Мотивация и ее теории (Понятие мотивации. Потребности и мотивы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов для успешного осуществления деятельности предприятия в условиях модели рыночной экономики является усиление мотивации персонала и стимулирование ведения эффективного, высокопроизводительного труда. От успешности выполнения этой задачи в огромной мере зависит формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех возможностей и резервов повышения его производительности.

Путь к эффективности профессиональной деятельности человека лежит через понимание его правильной мотивации. Зная о том, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, что побуждает его к деятельности, можно пробовать разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этих целей необходимо знание о том, откуда возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким образом эти мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и производственных целей. Теория мотивации оперирует рядом понятий и категорий, относящихся как к индивиду, так и к коллективу людей. – организации. К таким понятиям и категориям потребность, мотив, стимул, вознаграждение. Когда человек ощущает острую потребность в чем-либо, у него возникает стремление к достижению определенной цели, с помощью которой он сможет удовлетворить свою потребность. Когда человек достигает поставленной цели, его потребность может быть удовлетворена полностью или частично. Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижение цели, является мотив.

Мотив – это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. побуждение к целенаправленной деятельности. Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых потребностей. Стремление достижения цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивации – внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата. Оценка достижения результата человеком ощущается через вознаграждение.

Вознаграждение – это материальная или моральная оценка результата удовлетворения потребности – резюме всего процесса мотивации. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о мотивации и закономерностях поведения людей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться эффективнее и с большей производительностью. Знание теории мотивации позволяет путем грамотного стимулирования труда создать условия, при которых работник осознает, что он может трудиться более производительно. И у такого работника возникают желания, рождающеие, в свою очередь, мотив к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. В первой главе раскрываются теоретические аспекты мотивации, взаимосвязь потребностей и побуждений, во второй рассматриваются содержательные теории мотивации, в третьей главе – процессуальные теории мотивации.

1. Понятие мотивации. Потребности и мотивы

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.[2]

На текущий момент, в условиях современных рыночных отношений, основным мотивирующим фактором работников является стремление обладать гарантированной заработной платой. В то же время ни напряженность, ни качество труда не учитываются, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным окладом, чем интенсивную работу с высокой оплатой.

Однако, на рынке труда есть отдельная категория работников, обладающих достаточным профессионализмом и трудовым сознанием, люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. К сожалению, шансов на хорошее предложение работы у них немного из-за возрастного барьера (в среднем 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Разберем, что такое мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [3]

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам корпоративной этики;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивация персонала – это процесс воздействия на персонал с целью побуждения его к определенным действиям. Мотивационный механизм, таким образом, это механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности.[1]

Истинные побуждения, которые заставляют отдать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.[4]

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальные побуждаемы к действию более возвышеннымы потребностями: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, и т.д.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно показывают себя «на бумаге», то они также хорошо будут работать и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение задач, поставленных перед сотрудниками данной организации.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации – неверны, понять их все же важно. И, несмотря на тот факт, что руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в корпоративной культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывает влияние этих концепций.[7]

Более того, можно испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понимать самой природы мотивации.

Потребность является определяющей причиной поступка человека, первоисточником движущей силы и его деятельности. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражают сознание человека, осознаются им.[4]

Известный ученый Фредерик Герцберг, исследуя проблему мотивации труда инженеров и служащих одного из предприятий, пришел к выводу о том, что необходимо различать две основные категории, связанные с работой. Первое – это факторы, определяемые объективными условиями, в которых осуществляется работа (Ф. Герцберг назвал их «гигиеническими»). К ним относятся:

• политика администрации предприятия;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
• степень непосредственного контроля за работой.

Вторая категория – мотивация, самым непосредственным образом связанная с характером, сущностью выполняемой работы. Факторами мотивации являются успех, продвижение по службе, признание или одобрение результатов работы, связанной с высокой степенью ответственности, возможности творческого и делового роста.[8]

Принципиальное отличие первой категории заключается в том, что наличие или отсутствие гигиенических факторов не могут соответствующим образом мотивировать человека. В то же время, наличие факторов второй группы вызывает у людей удовлетворение от работы и повышает степень мотивации. Именно такие факторы должен в первую очередь обращать внимание менеджер при работе с персоналом.

Ф. Герцберг предложил метод «обогащения труда», который считал лучшим способом повышения производительности труда работников и одновременно степени их удовлетворенности своим трудом. Теория «обогащения труда» основана на предположении, что работники должны быть обязательно заинтересованы в качественном выполнении труда той или иной профессии. Для достижения этой цели всякая выполняемая работа должна обладать тремя отличительными чертами. Прежде всего, она должна быть рациональной, нужной, значимой. Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включает в себя свободу действия выполнения тех или иных операций при независимости от мелочной опеки и жесткого администрирования сверху.[9]

Другой ученый Дэвид Мак-Клелланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти, успеха, причастности.

Специфика деятельности менеджера позволяет в полной мере реализовать эту потребность как у себя лично, так и у своих сотрудников. Одним из направлений реализации у подчиненных потребности власти может быть делегирование отдельным из них части властных полномочий менеджера.

Наибольшую популярность получила теория потребности Абрахама Маслоу, который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей. Он дифференцировал их на пять основных категорий двух основных групп (порядков).

Первая и вторая категории – это первичные потребности (низшего порядка), остальные категории – вторичные потребности (высшего порядка).

В работе менеджера самая трудная часть – создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Однако, существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.[3]

Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обслуживанию актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участие в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранить в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных задач. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудников в определении целей предприятия и выработке необходимых решений. В этом случае персонал компании будет чувствовать свою причастность к общему делу. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по карьерной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.[6]

Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера – это удовлетворение потребности людей в самореализации (самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как неповторимой и одновременно сложной личности. Основными направлениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельных решений. В таком случае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражении и развитии личности.[8]

2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Генри Мурреем.

2.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

По теории А. Маслоу все потребности человека можно расположить в виде строгой иерархической структуры (см. рис. 1):

• физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и. т.д.);
• потребность безопасности, стабильности (гарантия найма, страхование, защита, финансовая независимость);
• социальные потребности (хорошие человеческие отношения, принадлежность какой-либо социальной группе);
• потребность в уважении (признание со стороны других людей);
• потребность в самовыражении (самоутверждение как личности, участие в принятии решения, стремление к творчеству, реализация потенциальных возможностей).

Рисунок 1 – Пирамида потребностей Маслоу

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные потребности) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологии Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестнице факторов, определяющих поведение человека".

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен.[6]

Человек, испытывающий голод, будет, сначала стремится, найти пищу, и только после еды, будет стремиться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к удовлетворению потребности в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться, к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто изменится. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими, сильными могут быть потребности самых низких ее уровней – показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. – чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей. Однако, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспеченны их потребности в безопасности и полностью удовлетворены их физиологические потребности.

2.2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он называл «гигиеническими факторами» и «мотивацией».(см. рис. 2)

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характерам и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.[3]

Таблица 1 – Двухфакторная модель Герцберга

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуютᡃ физиологическимᡃ потребностям, потребностямᡃ в безопасностиᡃ и уверенностиᡃ в будущем. Его мотивацииᡃ сравнимыᡃ с потребностямиᡃ высшихᡃ уровнейᡃ Маслоу. Но в одномᡃ пунктеᡃ эти две теорииᡃ резкоᡃ расходятся. Маслоуᡃ рассматривалᡃ гигиеническиеᡃ факторы, как нечто, что вызываетᡃ ту или иную линиюᡃ поведения. Если менеджерᡃ дает рабочемуᡃ возможностьᡃ удовлетворитьᡃ одну из такихᡃ потребностей, то рабочийᡃ в ответᡃ на это будетᡃ работатьᡃ лучше. Герцбергᡃ же, напротив, считает, что работникᡃ начинаетᡃ обращатьᡃ вниманиеᡃ на гигиеническиеᡃ факторыᡃ толькоᡃ тогда, когдаᡃ сочтетᡃ их реализациюᡃ не адекватнойᡃ или не справедливой.[2]

Согласноᡃ теорииᡃ Герцберга, наличиеᡃ гигиеническихᡃ факторовᡃ не будетᡃ мотивироватьᡃ работников. Оно толькоᡃ предотвратитᡃ возникновенияᡃ чувстваᡃ не удовлетворенностиᡃ работой. Для того чтобыᡃ добитьсяᡃ мотивации, руководительᡃ долженᡃ обеспечитьᡃ наличиеᡃ не толькоᡃ гигиенических, но и мотивирующихᡃ факторов. Многиеᡃ организацииᡃ попыталисьᡃ реализоватьᡃ эти теоретическиеᡃ выводыᡃ посредствомᡃ программᡃ «обогащения»ᡃ труда. В ходе выполненияᡃ программыᡃ «обогащения»ᡃ труда, работаᡃ перестраиваетсяᡃ и расширяетсяᡃ так, чтобыᡃ приноситьᡃ большеᡃ удовлетворенияᡃ и вознагражденийᡃ ее непосредственномуᡃ исполнителю. «Обогащение»ᡃ трудаᡃ направленноᡃ на структурированиеᡃ трудовойᡃ деятельностиᡃ такимᡃ образом, чтобыᡃ дать почувствоватьᡃ исполнителюᡃ сложностьᡃ и значимостьᡃ порученногоᡃ ему дела, независимостьᡃ в выбореᡃ решений, отсутствиеᡃ монотонностиᡃ и рутинныхᡃ операций, ответственностьᡃ за данноеᡃ задание, ощущениеᡃ того, что человекᡃ выполняетᡃ отдельнуюᡃ и полностьюᡃ самостоятельнуюᡃ работу.

Для того чтобыᡃ использоватьᡃ теориюᡃ Герцбергаᡃ эффективно, необходимоᡃ составитьᡃ переченьᡃ гигиеническихᡃ и, в особенности, мотивирующихᡃ факторовᡃ и дать сотрудникамᡃ возможностьᡃ самимᡃ определитьᡃ и указатьᡃ те из них, которыеᡃ они предпочитаютᡃ в большейᡃ степени.[3]

2.3. Теорияᡃ приобретенныхᡃ потребностейᡃ Дэвидаᡃ Мак-Клелландаᡃ

Обобщаяᡃ результатыᡃ исследованийᡃ процессовᡃ мышленияᡃ и реакцииᡃ людейᡃ в различныхᡃ ситуациях, Дэвидᡃ Мак-Клелландᡃ и его коллегиᡃ выделилиᡃ три категорииᡃ человеческихᡃ потребностей:

• Потребностиᡃ причастности.
• Потребностьᡃ во власти.
• Потребностьᡃ в успехе.

Потребностьᡃ причастностиᡃ – потребностьᡃ в установленииᡃ и поддержанииᡃ межличностныхᡃ отношений. Люди с высокойᡃ потребностьюᡃ причастностиᡃ стараютсяᡃ устанавливатьᡃ и поддерживатьᡃ хорошиеᡃ отношения, стремятсяᡃ получитьᡃ одобрениеᡃ и поддержкуᡃ со стороныᡃ окружающих, обеспокоеныᡃ тем, как о них думаютᡃ другие. Для них оченьᡃ важнымᡃ являетсяᡃ тот факт, что они нужныᡃ кому-то, что их друзьяᡃ и коллегиᡃ не безразличныᡃ к ним и их действиям.

Потребностьᡃ во властиᡃ – потребностьᡃ в навыкахᡃ влиянияᡃ и установленияᡃ контроляᡃ за поступкамиᡃ другихᡃ людей, в воздействииᡃ на ход событий. Основнойᡃ направленностьюᡃ даннойᡃ потребностиᡃ являетсяᡃ стремлениеᡃ контролироватьᡃ действияᡃ людей, оказыватьᡃ влияниеᡃ на их поведение, братьᡃ на себя ответственностьᡃ за действияᡃ другихᡃ людей.

Потребностьᡃ в успехеᡃ – потребностьᡃ приниматьᡃ на себя личнуюᡃ ответственностьᡃ и добиватьсяᡃ успешногоᡃ выполненияᡃ заданий. Люди с высокимᡃ уровнемᡃ потребностиᡃ в успехеᡃ предпочитаютᡃ самостоятельноᡃ ставитьᡃ свои цели. При этом они обычноᡃ выбираютᡃ умеренно-сложныеᡃ цели и задачи, исходяᡃ из того, что они могутᡃ достичьᡃ и что они могутᡃ сделать.

Потребностиᡃ в успехе, причастностиᡃ и властиᡃ в концепцииᡃ Мак-Клелландаᡃ не исключаютᡃ друг другаᡃ и не расположеныᡃ иерархически, однако, при сравненииᡃ этой моделиᡃ с модельюᡃ Маслоу, они сопоставимыᡃ с потребностямиᡃ высшегоᡃ уровняᡃ или с факторамиᡃ мотивацииᡃ моделиᡃ Герцберга.

Работаᡃ Мак-Клелландаᡃ показала, что потребностьᡃ в успехеᡃ можноᡃ развитьᡃ в человеке, и в результатеᡃ получитьᡃ болееᡃ эффективнуюᡃ работу. Руководителиᡃ должныᡃ ставитьᡃ для себя и для своихᡃ подчинённыхᡃ трудные, но достижимыеᡃ цели и задачи. Кромеᡃ этого, следуетᡃ помнить, что люди, ориентированныеᡃ на успех, чаще всегоᡃ этогоᡃ успехаᡃ и добиваются, однакоᡃ организацияᡃ можетᡃ извлечьᡃ выгодуᡃ из комбинацииᡃ всех трёх типовᡃ руководителей, описанныхᡃ Мак-Клелландом.[8]

3. Процессуальныеᡃ теорииᡃ мотивацииᡃ

Содержательныеᡃ теорииᡃ мотивацииᡃ базируютсяᡃ на потребностяхᡃ и связанныхᡃ с ними факторах, определяющихᡃ поведениеᡃ людей. Процессуальныеᡃ теорииᡃ рассматриваютᡃ мотивациюᡃ в ином плане. В них анализируетсяᡃ то, как человекᡃ распределяетᡃ усилияᡃ для достиженияᡃ различныхᡃ целейᡃ и как выбираетᡃ конкретныйᡃ вид поведения.

Процессуальныеᡃ теорииᡃ не оспариваютᡃ существованиеᡃ потребностей, но считают, что поведениеᡃ людейᡃ определяетсяᡃ не толькоᡃ ими. Согласноᡃ процессуальнымᡃ теориям, поведениеᡃ личностиᡃ являетсяᡃ такжеᡃ функциейᡃ его восприятияᡃ и ожидания, связанныхᡃ с даннойᡃ ситуацией, и возможныхᡃ последствийᡃ выборногоᡃ им типа поведения.[7]

Имеетсяᡃ три основныеᡃ процессуальныеᡃ теорииᡃ мотивации: теорияᡃ ожиданияᡃ Виктораᡃ Врума, теорияᡃ справедливостиᡃ Джонаᡃ Стейсиᡃ Адамсаᡃ и модельᡃ Портера-Лоулера.

3.1. Теорияᡃ ожиданийᡃ В. Врумаᡃ

Теорияᡃ ожиданий, частоᡃ ассоциирующаясяᡃ с работамиᡃ Виктораᡃ Врума, базируетсяᡃ на положенииᡃ о том, что наличиеᡃ активнойᡃ потребностиᡃ не являетсяᡃ единственнымᡃ необходимымᡃ условиемᡃ мотивацииᡃ человекаᡃ на достижениеᡃ определеннойᡃ цели. Человекᡃ долженᡃ такжеᡃ надеятьсяᡃ на то, что выбранныйᡃ им тип поведенияᡃ действительноᡃ приведетᡃ к удовлетворениюᡃ или приобретениюᡃ желаемого.

Ожиданиеᡃ можноᡃ рассматриватьᡃ как оценкуᡃ индивидуумомᡃ вероятностиᡃ определенногоᡃ события. Большинствоᡃ людейᡃ ожидают, например, что окончаниеᡃ колледжаᡃ позволитᡃ им получитьᡃ лучшуюᡃ работуᡃ и что, если работатьᡃ с полнойᡃ отдачей, можноᡃ продвинутьсяᡃ по службе.[8] При анализеᡃ мотивацииᡃ к трудуᡃ теорияᡃ ожиданияᡃ подчеркиваетᡃ важностьᡃ трех взаимосвязей:

• Ожиданияᡃ (затратыᡃ трудаᡃ – результаты);
• Инструментальностьᡃ (результатыᡃ – вознаграждение);
• Валентностьᡃ (удовлетворенностьᡃ вознаграждением).

Ожиданиеᡃ в отношенииᡃ затратᡃ трудаᡃ – результатовᡃ (З-Р)ᡃ – это соотношениеᡃ междуᡃ затраченнымиᡃ усилиямиᡃ и полученнымиᡃ результатами. Рабочийᡃ на заводеᡃ можетᡃ ожидать, что если он будетᡃ производитьᡃ продукциюᡃ высокогоᡃ качестваᡃ с минимальнымᡃ количествомᡃ отходовᡃ сырья, это позволитᡃ повыситьᡃ ему свой разряд.[5] Конечно, люди могутᡃ и не рассчитыватьᡃ на то, что их усилияᡃ приведутᡃ к желаемымᡃ результатам. Если люди чувствуют, что прямойᡃ связиᡃ междуᡃ затрачиваемымиᡃ усилиямиᡃ и достигаемымиᡃ результатамиᡃ нет, то согласноᡃ теорииᡃ ожидания, мотивацияᡃ будетᡃ ослабевать. Отсутствиеᡃ взаимосвязиᡃ можетᡃ произойтиᡃ из-заᡃ неправильнойᡃ самооценкиᡃ работника, из-заᡃ его плохойᡃ подготовкиᡃ или неправильногоᡃ обучения, или же из-заᡃ того, что работникуᡃ не дали достаточноᡃ прав для выполненияᡃ поставленнойᡃ задачи.

Ожиданиеᡃ в отношенииᡃ результатов-вознагражденийᡃ (Р-В)ᡃ есть ожиданиеᡃ определенногоᡃ вознагражденияᡃ или поощрениеᡃ на ответᡃ достигнутыйᡃ уровеньᡃ результатов. Менеджерᡃ можетᡃ ожидать, что в результатеᡃ принятымᡃ им усилий, он будетᡃ оцененᡃ руководствомᡃ как высококвалифицированныйᡃ специалистᡃ и получитᡃ подтверждениеᡃ по службеᡃ и связанныеᡃ с этим льготыᡃ и привилегия.

В этом случае, такжеᡃ как и в предыдущем, если человекᡃ не будетᡃ ощущатьᡃ четкойᡃ связиᡃ междуᡃ достигнутымиᡃ результатамиᡃ и желаемымᡃ поощрениемᡃ или вознаграждением, мотивацияᡃ трудовойᡃ деятельностиᡃ будетᡃ ослабевать.

Третийᡃ фактор, определяющийᡃ мотивациюᡃ в теорииᡃ ожиданияᡃ – это валентностьᡃ или ценностьᡃ поощренияᡃ или вознаграждения. Валентностьᡃ – это, предполагаемаяᡃ степеньᡃ относительногоᡃ удовлетворенияᡃ или не удовлетворения, возникшаяᡃ вследствиеᡃ полученияᡃ определенногоᡃ вознаграждения. Посколькуᡃ у различныхᡃ людейᡃ потребностиᡃ и пожеланияᡃ в отношенииᡃ вознагражденияᡃ различаются, то конкретноеᡃ вознаграждение, предлагаемоеᡃ в ответᡃ на достигнутыеᡃ результаты, можетᡃ и не иметьᡃ для них никакойᡃ ценности. Если валентностьᡃ низка, т. е. ценностьᡃ получаемогоᡃ вознагражденияᡃ для человекаᡃ не слишкомᡃ велика, то теорияᡃ ожиданияᡃ предсказывает, что мотивацияᡃ трудовойᡃ деятельностиᡃ и в этом случаеᡃ будетᡃ ослабевать.

Усилиеᡃ человека, прилагаемоеᡃ к выполнениюᡃ задания, можноᡃ определитьᡃ следующимᡃ образом:

Уровеньᡃ мотивацииᡃ = ожиданияᡃ • валентностьᡃ • инструментальность[1]

3.2. Теорияᡃ справедливостиᡃ Джонаᡃ Стейсиᡃ Адамсаᡃ

Теорияᡃ справедливостиᡃ считает, что поведениеᡃ человекаᡃ определяетсяᡃ стремлениемᡃ добитьсяᡃ честногоᡃ и справедливогоᡃ отношенияᡃ к окружающимᡃ нас людям. Ее формулаᡃ оченьᡃ простая. Она гласит: «Мои усилияᡃ и соответствующаяᡃ им оплатаᡃ должныᡃ соответствоватьᡃ тем же параметрамᡃ другихᡃ членовᡃ коллектива». Теорияᡃ справедливостиᡃ концентрируетсяᡃ на мотивации, возникающейᡃ в результатеᡃ определенияᡃ индивидомᡃ своейᡃ социальнойᡃ роли и сравненияᡃ индивидуальнойᡃ роли с социальнойᡃ рольюᡃ другихᡃ людей. Она считает, что многоеᡃ в поведенииᡃ человекаᡃ связаноᡃ с его стремлениемᡃ добитьсяᡃ честногоᡃ и справедливогоᡃ отношенияᡃ к окружающимᡃ нас людям. Говоряᡃ болееᡃ простымиᡃ словами, это означает, что каждыйᡃ сотрудникᡃ постоянноᡃ сравниваетᡃ себя со своимиᡃ коллегами. То есть он постоянноᡃ задаетᡃ себе вопрос: «Не работаюᡃ ли я больше, чем остальные?», «А не получаютᡃ ли они больше, чем я? Почему?..»[9]

Основнымиᡃ терминамиᡃ теорииᡃ справедливостиᡃ являются:

• Критерииᡃ вкладаᡃ (входы)ᡃ – это затрачиваемыеᡃ индивидомᡃ усилияᡃ и другиеᡃ факторыᡃ для достиженияᡃ результатов;
• Критерииᡃ результатаᡃ (выходы)ᡃ – то, что индивидᡃ получаетᡃ за вложенныеᡃ усилияᡃ и принесенныеᡃ жертвы;
• Референтныеᡃ (другие)ᡃ люди – люди, с которымиᡃ индивидᡃ сравниваетᡃ свое соотношениеᡃ результат/вознаграждение.

Важностьᡃ этой теорииᡃ в управлении, определяетсяᡃ тем, что руководительᡃ долженᡃ понимать: улучшаяᡃ условияᡃ одногоᡃ сотрудника, он можетᡃ понизитьᡃ уровеньᡃ мотивацииᡃ другогоᡃ сотрудника. А значитᡃ все решенияᡃ руководителяᡃ должныᡃ быть взвешеныᡃ и рассмотреныᡃ с точкиᡃ зренияᡃ справедливостиᡃ соотношенияᡃ результат/вознаграждение.

Передᡃ тем как рассмотретьᡃ болееᡃ подробноᡃ даннуюᡃ теорию, важноᡃ обратитьᡃ вниманиеᡃ на следующее: существуютᡃ разныеᡃ факторы, которыеᡃ обязательноᡃ нужноᡃ учесть, когдаᡃ возникаетᡃ желаниеᡃ на основанииᡃ разнообразныхᡃ теорийᡃ сделатьᡃ выводы, применимыеᡃ в повседневнойᡃ практике. Например, факторᡃ существованияᡃ разныхᡃ культур. В этом смыслеᡃ теорияᡃ справедливостиᡃ оченьᡃ актуальнаᡃ для России. Если взятьᡃ российскуюᡃ культуруᡃ и американскую, можноᡃ заметитьᡃ оченьᡃ большиеᡃ отличия. Что принятоᡃ в американскойᡃ культуре? Человекуᡃ с раннегоᡃ детстваᡃ говорят: «Ты долженᡃ быть лучшим! Ты долженᡃ стремитьсяᡃ вперед. У тебя есть возможности! Ты долженᡃ работать, пробиваться, статьᡃ номеромᡃ один!» И это глубокоᡃ укоренившаясяᡃ традиция, котораяᡃ воспринимаетсяᡃ как норма. А что происходилоᡃ у нас? Человекуᡃ с первыхᡃ его шаговᡃ по жизниᡃ говорили: «Не высовывайся! Выскочекᡃ не любят. Ты долженᡃ быть максимумᡃ не хуже, чем все!».[5]

Что получаетсяᡃ в результате? Допустим, если в американскойᡃ компанииᡃ можно, скажем, в отделеᡃ продажᡃ взятьᡃ и объявить, что в этом месяцеᡃ за лучшийᡃ индивидуальныйᡃ результатᡃ можноᡃ получитьᡃ такой-тоᡃ приз – все будутᡃ за него бороться. Кто-тоᡃ один в результатеᡃ получитᡃ этот приз, и все скажут: «Он молодец! Да. Он молодец! Но в следующемᡃ месяцеᡃ я буду боротьсяᡃ и стануᡃ лучшеᡃ него! Я сам получуᡃ этот приз!»

А что скажутᡃ у нас? Ничегоᡃ хорошегоᡃ о побидителе никтоᡃ не скажет. В глазахᡃ остальных, не получившихᡃ приз, он станетᡃ кем-тоᡃ чужим, не своим, изгоем. Поэтомуᡃ способыᡃ мотивации, которыеᡃ приносятᡃ хорошиеᡃ плодыᡃ в однойᡃ культуре, далекоᡃ не всегдаᡃ применимыᡃ в другихᡃ культурах. Что можетᡃ работатьᡃ у нас? Например, если взятьᡃ отделᡃ продажᡃ и разделитьᡃ на несколькоᡃ групп, скажем, по территориальномуᡃ принципу. Пустьᡃ это будутᡃ южное, северное, западное, восточноеᡃ направления. А потомᡃ объявитьᡃ соревнованиеᡃ междуᡃ ними. Что произойдет? Начнетсяᡃ нормальныйᡃ соревновательныйᡃ процесс. Люди объединятсяᡃ внутриᡃ группыᡃ и начнутᡃ боротьсяᡃ с другимиᡃ группами. И если теперьᡃ выиграетᡃ одна группа, все остальныеᡃ будутᡃ это восприниматьᡃ вполнеᡃ нормально. Конечно, при этом оченьᡃ важно, чтобыᡃ полученныйᡃ приз, выигрышᡃ группыᡃ был поделенᡃ поровнуᡃ междуᡃ всемиᡃ членамиᡃ группы. По той же самойᡃ причинеᡃ недопустимыᡃ выделенияᡃ отдельныхᡃ сотрудников. Нужноᡃ учесть, что у нас всегдаᡃ присутствуетᡃ желаниеᡃ поделитьᡃ выигрышᡃ междуᡃ собой. И совсемᡃ не толькоᡃ у тех, кто проиграл. Это не плохоᡃ и не хорошо. Простоᡃ факт. Мы такие. У нас такаяᡃ культурнаяᡃ традиция. Мы так работаем.[5]

Поэтомуᡃ в Россииᡃ особенноᡃ полезноᡃ помнитьᡃ о существованииᡃ теорииᡃ справедливости.

Однойᡃ из основныхᡃ проблемᡃ в российскихᡃ компанияхᡃ являетсяᡃ то, что оченьᡃ частоᡃ нет четкихᡃ критериев, нет представленияᡃ о том, кто, за что получаетᡃ деньги. До сих пор встречаютсяᡃ компании, где премииᡃ выдаютсяᡃ посредствомᡃ спонтанногоᡃ приказа, на основанииᡃ личногоᡃ решенияᡃ руководства. Это выглядитᡃ примерноᡃ так: руководительᡃ предприятияᡃ сам говоритᡃ каждому: «Тебеᡃ дам премию. А тебе дам половину». «Почему?» – спрашиваетᡃ сотрудник. «А вот так!» И все! Дальнейшихᡃ объясненийᡃ не следует. Вот такоеᡃ явлениеᡃ и становитсяᡃ причинойᡃ почтиᡃ постоянныхᡃ конфликтов.[9]

Теорияᡃ справедливостиᡃ полагает, что люди чувствуютᡃ себя несчастными, когда, сравниваяᡃ себя с другими, обнаруживают, что их вкладᡃ оцененᡃ неадекватно, т. е. несправедливо.

Типичныйᡃ примерᡃ такойᡃ несправедливостиᡃ – компания, применяющаяᡃ порядокᡃ расчетов, по которомуᡃ вновьᡃ поступающиеᡃ работникиᡃ получаютᡃ за один и тот же труд, то есть вклад, меньшуюᡃ плату, результат, чем «старички».[10]

Таблицаᡃ 2 – Типичныеᡃ входыᡃ и выходыᡃ в теорииᡃ справедливостиᡃ

На недостатокᡃ справедливостиᡃ люди могутᡃ реагироватьᡃ однимᡃ из следующихᡃ способов:

• Уменьшаютᡃ свой вкладᡃ (и усилия)ᡃ в дело до тех пор, пока не увидят, что вознаграждениеᡃ сталоᡃ справедливым. Такимᡃ образомᡃ несправедливостьᡃ снижаетᡃ мотивацию.

Делаютᡃ все возможное, чтобыᡃ увеличитьᡃ свое вознаграждениеᡃ или оплату. В этом случаеᡃ несправедливостьᡃ повышаетᡃ мотивацию.

3.3. Теорияᡃ Портераᡃ – Лоулераᡃ

Эта теорияᡃ построенаᡃ на сочетанииᡃ элементовᡃ теорииᡃ ожиданийᡃ и теорииᡃ справедливости. Суть ее в том, что введеныᡃ соотношенияᡃ междуᡃ вознаграждениемᡃ и достигнутымиᡃ результатами.

Л. Портерᡃ и Э. Лоулерᡃ ввелиᡃ три переменные, которыеᡃ влияютᡃ на размерᡃ вознаграждения:

• затраченныеᡃ усилия;
• личностныеᡃ качестваᡃ человека;
• способностиᡃ и осознаниеᡃ своейᡃ роли в процессеᡃ труда.

Элементыᡃ теорииᡃ ожиданияᡃ здесьᡃ проявляютсяᡃ в том, что работникᡃ оцениваетᡃ вознаграждениеᡃ в соответствииᡃ с затраченнымиᡃ усилиямиᡃ и веритᡃ в то, что это вознаграждениеᡃ будетᡃ адекватноᡃ затраченнымᡃ им усилиям. Элементыᡃ теорииᡃ справедливостиᡃ проявляютсяᡃ в том, что люди имеютᡃ собственноеᡃ суждениеᡃ по поводуᡃ правильностиᡃ или неправильностиᡃ вознагражденияᡃ по сравнениюᡃ с другимиᡃ сотрудникамиᡃ и соответственноᡃ и степеньᡃ удовлетворения. Отсюдаᡃ важныйᡃ выводᡃ о том, что именноᡃ результатыᡃ трудаᡃ являютсяᡃ причинойᡃ удовлетворенияᡃ сотрудника, а не наоборот. Согласноᡃ такойᡃ теорииᡃ результативностьᡃ должнаᡃ неукоснительноᡃ повышаться.[8]

Средиᡃ отечественныхᡃ ученыхᡃ наибольшихᡃ успеховᡃ в разработкеᡃ теорииᡃ мотивацииᡃ достиглиᡃ Л.С. Выгодскийᡃ и его ученикиᡃ А.Н. Леонтьевᡃ и Б.Ф. Ломов. Они исследовалиᡃ проблемыᡃ психологииᡃ на примереᡃ педагогическойᡃ деятельности, производственныеᡃ проблемыᡃ они не рассматривали. Именноᡃ по этой причинеᡃ их работыᡃ не получилиᡃ дальнейшегоᡃ развития. Считается, что все основныеᡃ положенияᡃ теорииᡃ Выгодскогоᡃ подходятᡃ и для производственнойᡃ деятельности.

Теорияᡃ Выгодскогоᡃ утверждает, что в психикеᡃ человекаᡃ имеютсяᡃ два параллельныхᡃ уровняᡃ развитияᡃ – высшийᡃ и низший, которыеᡃ и определяютᡃ высокиеᡃ и низкиеᡃ потребностиᡃ человекаᡃ и развиваютсяᡃ параллельно. Это означает, что удовлетворениеᡃ потребностейᡃ одногоᡃ уровняᡃ с помощьюᡃ средствᡃ другогоᡃ – невозможно.[9]

Например, если в определенныйᡃ моментᡃ времениᡃ человекуᡃ требуетсяᡃ удовлетворениеᡃ в первуюᡃ очередьᡃ низшихᡃ потребностей, срабатываетᡃ материальноеᡃ стимулирование. В такомᡃ случаеᡃ реализоватьᡃ высшиеᡃ потребностиᡃ человекаᡃ можноᡃ толькоᡃ нематериальнымᡃ путем. Л.С. Выгодскийᡃ сделалᡃ выводᡃ о том, что высшиеᡃ и низшиеᡃ потребности, развиваясьᡃ параллельноᡃ и самостоятельно, совокупноᡃ управляютᡃ поведениемᡃ человекаᡃ и его деятельностью.

Общепризнанно, что эта теорияᡃ болееᡃ прогрессивна, чем любаяᡃ другая. Однакоᡃ она не учитываетᡃ высшиеᡃ проблемныеᡃ потребностиᡃ человека.

По моделиᡃ мотивацииᡃ Портераᡃ – Лоулераᡃ можноᡃ сделатьᡃ несколькоᡃ значимыхᡃ выводов:

• если работникуᡃ не хватаетᡃ способностейᡃ или навыковᡃ для решенияᡃ задачи, даже при высокомᡃ уровнеᡃ мотивацииᡃ он не сможетᡃ достичьᡃ удовлетворенности;
• высокаяᡃ мотивацияᡃ не обеспечитᡃ повышениеᡃ производительности, если у работникаᡃ нет понимания, какимиᡃ инструментамиᡃ выполнятьᡃ стоящиеᡃ передᡃ ним задачи. На получениеᡃ удовлетворенностиᡃ от решенияᡃ задачиᡃ влияетᡃ и сам характерᡃ этой задачи;
• личнаяᡃ (субъективная)ᡃ оценкаᡃ качестваᡃ своейᡃ работы, даннаяᡃ работником, имеетᡃ большоеᡃ значение. Чем выше работникᡃ оцениваетᡃ результатᡃ своихᡃ трудов, тем большегоᡃ вознагражденияᡃ он ожидает;
• на рост или снижениеᡃ удовлетворенностиᡃ от работыᡃ можетᡃ повлиятьᡃ толькоᡃ фактическаяᡃ производительностьᡃ человека. Инымиᡃ словами, управлятьᡃ мотивациейᡃ можноᡃ путемᡃ постановкиᡃ правильныхᡃ задач, контроляᡃ их исполненияᡃ и вознагражденияᡃ за выполнениеᡃ работы;
• любоеᡃ повышениеᡃ интенсивностиᡃ работы, приложениеᡃ дополнительныхᡃ усилийᡃ должноᡃ прямоᡃ отражатьсяᡃ на объемеᡃ вознаграждениеᡃ за работу. В противномᡃ случаеᡃ персоналᡃ решит, что возможноеᡃ увеличениеᡃ доходаᡃ не покрываетᡃ затратыᡃ на увеличениеᡃ производительности, что будетᡃ демотивировать.

Важно, что модель Портера – Лоулера основывается на самооценке работником качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы предприятия. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.[8]

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕᡃ

В представленнойᡃ работеᡃ рассмотреныᡃ теоретическиеᡃ аспектыᡃ мотивацииᡃ и стимулированияᡃ работниковᡃ организации, сущностьᡃ мотивацииᡃ и стимулированияᡃ персонала, теорииᡃ мотивацииᡃ персонала, изученыᡃ этапыᡃ развитияᡃ мотивации.

Повышениеᡃ эффективностиᡃ деятельностиᡃ предприятия, от которойᡃ зависитᡃ рост производства, рост качестваᡃ жизниᡃ и рост ВВП (главныеᡃ задачиᡃ современности), да и в целомᡃ работаᡃ предприятия, невозможныᡃ без персонала.

Персоналᡃ – это главныйᡃ активᡃ предприятия. Без персоналаᡃ орудияᡃ трудаᡃ мертвы. Как бы не были совершенныᡃ технологииᡃ и оборудование, какойᡃ бы отлаженнойᡃ не была автоматизированнаяᡃ система, без людей, без их знанийᡃ и подготовки, без желанияᡃ и уменияᡃ трудиться, без должнойᡃ мотивацииᡃ и достаточногоᡃ стимулированияᡃ все это или не работает, или не дает ожидаемойᡃ отдачи. Поэтомуᡃ человекᡃ – это ключевоеᡃ звеноᡃ на любомᡃ предприятии. А мотивацияᡃ и стимулированиеᡃ человекаᡃ являютсяᡃ главнымиᡃ показателями, характеризующимиᡃ эффективностьᡃ работыᡃ этогоᡃ ключевогоᡃ звена.

Понятиеᡃ «мотивация»ᡃ используетсяᡃ в смыслеᡃ формированияᡃ индивидуальных, групповыхᡃ и коллективныхᡃ мотивов. Под мотивациейᡃ такжеᡃ понимаютᡃ процессᡃ влиянияᡃ стимуловᡃ на мотивыᡃ для полученияᡃ требуемогоᡃ уровняᡃ мотивации. В свою очередь, относительноᡃ отдельногоᡃ работника, группыᡃ или коллективаᡃ стимулыᡃ выступаютᡃ как внешниеᡃ побудителиᡃ в труде, деятельностиᡃ и работе, которыеᡃ ему адресуетᡃ предприятие. Исходяᡃ из такогоᡃ пониманияᡃ мотивовᡃ и стимулов, а такжеᡃ соответственныхᡃ системᡃ мотивацииᡃ и стимулированияᡃ имеютᡃ местоᡃ различныеᡃ их соотношения, определяющиеᡃ правилаᡃ управленияᡃ в текущейᡃ практикеᡃ предприятия.

СПИСОКᡃ ИСПОЛЬЗОВАННЫХᡃ ИСТОЧНИКОВᡃ

1. Менеджмент: учеб. пособиеᡃ / Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов. – М.: Московскаяᡃ финансово-промышленнаяᡃ академия – 2010, 294 с.

2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М. – 2008, 440 с.

3. Менеджмент: Учебникᡃ для вузов. Под ред. проф. М.М. Максимцева, проф. М.А. Комарова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство – 2003, 343 с.

4. Лысов О. Е. Основы менеджмента. Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб. – 2001, 135 с.

5. Ваникинᡃ А. В. Менеджментᡃ в России. – М.: Дело – 1997, 144 с.

6. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – Спб.: Питер – 2003, 416 с.

7. Месконᡃ М., Альбертᡃ М., Хедоуриᡃ Ф. Основыᡃ менеджмента. – М.: Дело – 1997, 704 с.

8. Уткин Э.А. У 84 Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС – 2000, 352 с.

9. Организационное поведение: Учеб. пособие. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. – Пенза: Изд-во ун-та – 2004, 142 с.

10. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов / Стивен Фланнес, Джинджер Левин. / Перевод с английского Клавдиевой М.М., под ред. Либерзона В.И. М. . – Технологии управления Спайдер – 2004, 380 с.