Мотивация и ее теории (Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу)

Содержание:

Введение

Доброго Вам времени суток.

В нашем с Вами миром происходит большие перемены ,технологические процессы упрощаются и с каждым годом мотивировать рабочих становится все тяжелее. Все меньше людей перестают делать работу смыслом жизни и стал лишь средством для выживания. Поэтому трудно найти рабочего готового работать с полной самоотдачей ,а также квалифицированного и готового по своей инициативе развиваться ,поэтому очень важна трудовая мотивация .Законодательно никак не повлиять на данные процессы ,поэтому работодатели прибегают к трудовой мотивации. Именно с помощью мотивации возможно качественно влиять на персонал предприятия, ее главная функция в том ,что она оказывает влияние на коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду ,коллективных и индивидуальных поощерительных мер .Так образом активизируется работа ,повышается эффективность всего предприятия.

Мотивация-это процесс сознательного выбора человека данного поведения ,определенные воздействием внешних стимулов и внутренних мотивов. Также мотивацию можно пояснить так ,мотивация труда-это стремление работника удовлетворить свои потребности или получить собственные блага путем трудовой деятельности.

С ее помощью можно создать такие условия ,при которых работать и выгодно ,и удобно всему коллективу ,когда коллектив нацеливаться на достижение цели .Считаю мотивацию основополагающей при управлении персонала и достижении целей.

Мотивация-это психологическое состояние человека ,побуждающее его действовать определенным способом. Основополагающими понятия теории и практики мотивации ,такие как потребность и вознаграждение .Много разных ученый работало над теориями мотивации и ее совершенствовании ,трудно будет что-то добивать или убавить от их изложений ,так как их труды протяженностью во всю их жизнь .В своей курсовой работе я вам дам понятие и использую достоверные источники ,о представлении и понимании теории мотивации великих людей ,добавлять в них что либо не вижу смысла и не могу. Каждая из их теории прекрасна и по-своему правильна ,даже сейчас начинаю писать эту работу я понимаю ,что для каждого отдельного случая ,для каждого человека нужна своя подходящая теории ,только тогда мотива я может сработать по полной. А чтобы понимать какая из теории подойдет к данном случаю ,надо четко знать что движет человеком и какие он преследует цели и только тогда начинать мотивировать его согласно великим трудам ,великих людей .Каждый из нас сталкивается с проблемой мотивации каждое утро и теперь я хочу понять и хочу открыть для себя и для вас те самые теории ,теории мотивации ,приоткрыть занавес работ людей проживших жизнь работаю над своими теориями.

Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте-это мотивационная политика ,которая точно выстроена руководством организации ,на основании потребностей и интересов работников. А вот уже комплекс мер-это стимулирование труда ,дополняющая мотивационную политику и является средством удовлетворения индивидуальных потребностей работника, но большинство это материальные. Чтобы понять и понять между ними разницу я расскажу Вам о процессуальных теория и содержательных. О теориях которые выдвигали разные ученые ,в разные времена и тогда мы с вами поймем какая программа мотивации подойдет индивидуального для каждого отдельного случая.

Содержание

1.0 Содержательные теории

1.1 Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

1.2 Теория Дэвида Мак-Клелланда.

1.3 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

1.4 Теория СВР К. Алдерфер

2.0 Процессуальные теории

2.1 Теория ожидания Виктора Врума

2.2 Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса

2.3 Модель Портера–Лоулера

2.4 Комплексная теория мотивации, модель Портера-Лоулера

2.5 Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории а. Маслоу, к. Альдерфера, д. Макклелланда, ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению .

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. Макклелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1907 - 1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга "Мотивация и личность" впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры ("пирамиды"). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею (Маслоу, 2008).

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования^[1].

2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.)^[2].

3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном

коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей. Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих. Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников руководитель может применить следующие меры:

1) предлагать подчиненным более содержательную работу;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека. Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:

1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;

2) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности^[3].

Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. В ряду этих условий можно назвать: свободу слова, свободу выбора деятельности (то есть человек волен делать все, что захочет, лишь бы его действия не наносили вред другим людям), свободу самовыражения, право на исследовательскую активность и получение информации, право на самозащиту, а также социальный уклад, характеризующийся справедливостью, честностью и порядком. Несоблюдение перечисленных условий, нарушение прав и свобод воспринимается человеком как личная угроза. Эти условия нельзя отнести к разряду конечных целей, но люди часто ставят их в один ряд с базовыми потребностями, которые имеют исключительное право на это гордое звание. Люди ожесточенно борются за эти права и свободы именно потому, что, лишившись их, они рискуют лишиться и возможности удовлетворения своих базовых потребностей.

А вот и некоторые последствия различения высших и низших потребностей согласно Абрахаму Маслоу .Если мы согласимся с тем, что 1) высшие и низшие потребности имеют разные характеристики и 2) высшие потребности наряду с низшими представляют собой неотъемлемую часть человеческой природы (а вовсе не навязаны и не противоположны ей), – то наши взгляды на психологию и философию претерпят революционные изменения^[4].

Теперь мы можем попытаться расширить дарвиновскую теорию выживания понятием "ценности роста". Человек стремится не только к выживанию, но и к развитию, к личностному росту, к воплощению своих возможностей в действительность, к счастью, душевному покою, высшим переживаниям, к трансцендированию, выходу за пределы личности , к более глубокому и полному познанию реальности. Нищета, войны, насилие, деспотизм дурны не только потому, что ослабляют жизнестойкость человека, угрожают его выживанию, но и потому, что снижают качество самой жизни, ослабляют личность и сознание человека, делают его недочеловеченным.

Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий: "Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека"^[5]

Несмотря на то что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»^[6].

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает»^[7].

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно работам Герцберга, полученные результаты можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией.

Гигиенические связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности .Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой» ^[8].Теперь увидим с Вами применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории Герцберга , наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащение труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «Обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте»^[9].

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

И все же теория подверглась критике .Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:

«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности»^[10].

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки

Теория СВР К. Алдерфера

К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования - физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В.Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название “теория ожидания”.

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Л.Портер и Э.Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Биосоциальная природа личности состоит в двойственности человека, в восприятии индивидуума, с одной стороны, как существа биологического, а с другой — как существа общественного.

Личность — это понятие, которое рассматривает человека как субъекта сознательной деятельности и как носителя устойчивых социально значимых черт члена определенного общества. К таким чертам относятся активность, самосознание, саморегулирование, релятивность.

Важнейшими индивидуально-типологическими особенностями личности являются темперамент и характер.

Темперамент — сочетание устойчивых психических свойств, определяющих динамику деятельности человека. С древнейших времен выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, холерический, флегматический и меланхолический. В настоящее время в зависимости от метода мышления, отношения к информации и контактов с внешней средой принято выделять два типа темперамента — экстраверт и интроверт. Тот или иной темперамент сам по себе не является ни плохим, ни хорошим. Каждый тип темперамента имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые следует учитывать при поручении человеку определенной работы.

В процессе адаптации личности в коллективе наряду с темпераментом важную роль играет характер работника. Характер — это совокупность основных психических свойств человека, проявляющихся в его поведении. В психологии выделяют девять наиболее ярких типов характеров (гипертимный, аутистический, лабильный, демонстративный, психастенический, застревающий, конформный, неустойчивый, циклоидный).

Индивидуально-психологические особенности личности проявляются в ее способностях. Способности имеют общественно-историческую сущность, но несут в себе природные предпосылки развития в виде задатков, которыми люди наделены от рождения. То, насколько оформится задаток, зависит от условий индивидуального роста. Задатки обусловливают развитие способностей человека, но не предопределяют их.

Задатки многозначны и могут реализоваться в различных типах способностей. Всякая же способность является способностью к какой-нибудь деятельности. В процессе деятельности важное значение имеет взаимосвязь между способностями и знаниями, умениями, навыками. Степень предрасположенности человека к тому или иному виду деятельности характеризуется такими психологическими особенностями личности, как способности, одаренность, талантливость, гениальность.

Неотъемлемым компонентом способностей является повышенная мотивация. Мотивация — это одна из основных категорий психологии, которая обозначает побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

Для осуществления мотивации необходимо знание потребностей людей и ожидаемого ими вознаграждения.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория В. Врума, теория справедливости и теория Портера–Лоуллера.

Одной из современных теорий мотивации является теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, в соответствии с которой на поведение личности (или группы лиц) в процессе трудовой деятельности воздействует целый комплекс побудительных мотивов (мотивы приобретения, безопасности, удовлетворения, подчинения и энергосбережения). Сила действия этих мотивов не одинакова. Определив силу действия каждого мотива на поведение того или иного работника, можно подобрать адекватные стимулы и активизировать трудовую деятельность.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой. Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Модель мотивации, разработанную В.Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) x (Р - В) x валентность

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Применение теории ожидания Виктора Врума на практике управления. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».^[11]

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: "Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться". Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность. Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

Давай рассмотрим пример создания подходящего климата на примере фирмы «Райдер Систем», расположенной в Майями,она подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел». (Майкл Мескот, МО 1997)

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

А теперь давайте рассмотрим как применить теорию справедливости на практике управления .Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

А теперь мы увидим как применить эту модель на практике управления . Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора

Д. Макгрегор высказал гипотезу, что политику и практику менеджмента определяют два противоположных набора предположений. Один из них — традиционные взгляды на управление и контроль, или Теория X, базируется на неявных допущениях о том, что:

Теория X. Средний индивид испытывает врожденную неприязнь к труду и будет всячески избегать его. Поэтому большинство работников необходимо контролировать, направлять, угрожать наказанием. Только под давлением менеджмента сотрудники предпринимают необходимые для выполнения задач организации усилия

Средний индивид предпочитает быть направляемым, не желает принимать на себя ответственность, его амбиции весьма невелики, а основное стремление — почувствовать себя в безопасности

Д. Макгрегор критически отнесся к этим предположениям. Он полагал, что базирующиеся на них стратегии менеджмента игнорируют полноту человеческих потребностей. Предположения Теории X относятся исключительно к человеческим потребностям низших уровней (по иерархии А. Маслоу), и ориентирующиеся на них менеджеры используют лишь незначительную часть потенциальных возможностей среднего индивида.

Затем Д. Макгрегор отмечал, что аккумулирование знаний о поведении человека делает возможным появление «новой теории управления человеческими ресурсами», которую он назвал Теорией Y, интегрирующей цели организации и индивидуумов и основывающейся на следующих предположениях:

Теория Y. Физические и умственные усилия, необходимые при выполнении работы, так же естественны, как в игре или на отдыхе. Внешний контроль и угроза наказания — отнюдь не единственные средства направления усилий для выполнения задач организации. В выполнении разделяемых индивидом задач организации человек будет самостоятельно направлять и контролировать свои действия Участие индивида в выполнении задач организации - функция вознаграждения, связанного с их решением.

В соответствующих условиях средний индивид учится не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней.

Такие предположения часто являются внутренними и неосознанными, но, несмотря на это, формируют прогнозы менеджеров относительно того, что в случае, если они предпримут а, произойдет Ь. Теории могут быть полностью адекватными или во многом ошибочными, но они влияют на любые управленческие решения и действия. «Упор на "практичность" предложений» на самом деле означает «Давайте примем мои теоретические предположения без доводов или проверки».

Способностями использовать относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении проблем организации обладают широкие (никак не узкие) слои населения В условиях современной промышленной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь отчасти.

Отличия между двумя теориями очевидны. Сторонники Теории X полагают, что индивиды испытывают неприязнь к работе, ленивы, не имеют амбиций, предпочитают быть направляемыми и избегают ответственности. Ценность работы для них вторична, поэтому менеджеры должны побуждать их к труду с помощью денег или другого внешнего вознаграждения. Распространенная практика основанного на философии Теории X менеджмента предполагает широкое использование системы фиксации рабочего времени, пристальный контроль за действиями работника, проверку качества произведенной продукции специальными сотрудниками, узкоспециализированные рабочие места и точные должностные инструкции.

Основанный на Теории У менеджмент предполагает, что труд — естественная человеческая деятельность, которая в определенных условиях приносит громадное удовлетворение, и считает создание таких условий частью своей работы, что индивиды способны принимать на себя ответственность и использовать воображение, изобретательность, созидательные возможности для решения задач организации.

Многие теоретики и практики выражают сомнения в адекватности Теории У эффективному управлению, так как очевидно, что некоторые ее предположения ошибочны (так же как ряд допущений Теории X). Этот вопрос был поднят Дж. Лоршем и Дж. Морсом (Lorsh and Morse, 1970), которые провели сравнительное исследование практики менеджмента в четырех компаниях. Две из них занимались обычными операциями, одна удачно, другая — нет. Две другие компании специализировались на инновационной деятельности, и снова одна преуспевала, а другая — испытывала трудности. Исследователи сделали вывод, что менеджмент преуспевающей в обычном бизнесе компании соответствовал принципам Теории X, а успешной в инновациях компании — Теории Y.

Заключение

Прочитав и изучив данные теории ,трудно не согласиться с тем что все эти теории прекрасны и в каждой из них есть истина в подборе мотивации для персонала ,но как было сказано ранее для каждого человека должен быть индивидуальный подход ,на одной теории далеко не уйти. Все они справедливы и имеют место быть .Мотивация труда несмотря на такой большой выбор подходов ,остается одной из основопологающей методов управления управления .Я считаю что и использовать мотивацию для персонала то только комплексно-целевую. На огромном предприятие с большим количеством рабочих ,в разных цехах и разных направлениях по работе ,должны применяться разные теории и практики. Только благодаря индивидуальному подходу можно достичь результатов. Либо ,если компания захочет внедрить какую ту систему мотивации труда и достижения желаемых результатов ,она должна сопоставить возможные применяемые теории ,вывести общие направления по мотивации. Предприятие с недостатком финансирования ,должны вернуть советские ценности ,ввести моральные поощерения .

Считаю что одной из важных мотивации физиологических ,она основывается на психологии человека ,от этого работодатель может получить должный результат ,а это материальные блага ,социальные гарантии ,гарантии рабочего места ,гарантии постоянной работы. Если брать второстепенные ,то конечно лучших мотиватором станет это карьерный рост и повышения квалификации ,таким образом работодатель может создать на местах работы учебные центры по повышению квалификации ,обеспечить учеников высших заведений практикой с последующим трудоустройством. Знаю точно что в средних образовательных школах создаются классы по направлениям ,то есть ученик в раннем возрасте может выбрать свою профессию и жизненную цель. Считаю это правильным ,так как по итогу работодатель получает на выходе квалифицированного сотрудника с дальнейшей возможностью его развития. На базу моего предприятие существует оценка работы труда и сотрудника,которая позволяет повысить или понизить премию работнику,думаю это хорошая система для мотивации. Также существует конкурсы профессионального мастерства ,которые не только дают возможности повышение навыков и общения с коллегами , а также денежные премии. Все это направлено на мотивацию сотрудников.Для себя я бы вывел четко определил благодаря какой теории мотивация я работаю-это Модель Портера-Лоулера. Полностью согласен ,что к удовлетворению ведёт результативный труд. И этот вывод можно смело поставить в противовес тому мнению, которого придерживаются по данному вопросу многие управленцы, да и вообще люди в целом. Ведь в более ранних теориях человеческих отношений говорится о том, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, т.е. чем больше доволен человек, тем результативнее и эффективнее он работает. А Портер и Лоулер пришли к выводу, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность .Но как говорилось раннее для каждого категории людей должен быть индивидуальных подход. Для создания положительного социльно-психологического климата в любом коллективе ,можно пребегнуть к исследовании характерологических особенности работников. Любые методы и способны не могут эффективны на долгосрочной основе , поэтому есть формула ,определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии. В случае неэффективности применяемых методов то стоит их конечно заменить,изменить подход. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Библиография:

1.Основы менеджмента. Майкл Мескот ,Майкл Альберт ,

Франклин Хедоури МОСКВА • Издательство «ДЕЛО» • 1997

2.  Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 1999.

3. А.С. Шапиро ГроссМедиа ,2008.

1. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 1999. ↑

2. Маслоу А. Мотивация и личность. Стр.60-68. ↑

3. Маслоу А. Мотивация и личность. Стр.60-68. ↑

4. Маслоу А. Мотивация и личность. Стр.60-68. ↑

5. Там же... Стр.60-68. ↑

6. Основы менеджмента. Майкл Мескот ,Майкл Альберт ,

   Франклин Хедоури МОСКВА • Издательство «ДЕЛО» • 1997 ↑

7. Там же… ↑

8. Основы менеджмента. Стр.257-273 ↑

9. Основы менеджмента. Стр.257-273 ↑

10. Основы менеджмента. Стр.257-273 ↑

11. Основы менеджмента. Стр.257-273 ↑