Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Взаимосвязи, основополагающие категории)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Общеизвестно, что решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников. Персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть бизнес-идею предприятия — продукт, с которым предприятие выходит на рынок — является одним из ключевых факторов успеха предприятия в бизнесе.

В основе трудового поведения персонала лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Знание мотивации труда персонала - ключ к пониманию поведения сотрудника и возможностей воздействия на него, а также повышению производительности и т.п. В связи с чем среди многих исследователей различных теоретических дисциплин, таких как менеджмент, экономика, психология обозначился интерес к мотивации персонала. Этот интерес, очевидно, обусловлен процессом автоматизации производств, повышению технологичности и определенной сложности оценки результатов труда.

Объектом исследования в данной работе является компания ЗАО «Томсктелеком». Существующая на данный момент система не позволяет обеспечить достаточный уровень мотивации персонала.

Предметом исследования является система мотивации труда в ЗАО «Томсктелеком».

Цель исследования: анализ системы мотивации и стимулирования и разработка рекомендаций, отвечающих современным потребностям организации. Основными задачами, поставленными при выполнении данной работы, являются:

        1. исследование теории мотивации и стимулирования персонала;
        2. общая характеристика ЗАО «Томсктелеком»;
        3. анализ существующей системы мотивации в ЗАО «Томсктелеком»;
        4. разработка рекомендаций нацеленных на улучшение результатов деятельности персонала и организации в целом.

Курсовая работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения списка литературы и приложения. Работа сопровождается таблицами и рисунками для наглядности использования материала.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала

1.1 Взаимосвязи, основополагающие категории

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации[1].

Самым первым и наиболее распространенным был метод «кнута и пряника». Основа данного метода: мысль о том, чего можно достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Сильнее работал кнут. Этот метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, при невозможности поменять место работы, а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое направляет и поддерживает поведение человека[2].

Основой психологических методов является утверждение, что мотивирующими факторами являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Необходимо внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Ниже приведены три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных[3].

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина[4].

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор)[5].

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Что же касается «мотива». Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Мотив находится «внутри» индивида, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость[6]. В свою очередь, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется[7].

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Выделяют несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мы считаем, что потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные[8].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и сконцентрировано на достижении цели. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют «Законом результата».

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1.1 – Упрощенная модель мотивации через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Стимулирование выполняет следующие функции:

      1. экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;
      2. нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта;
      3. социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Различают две группы стимулов – материальные и нематериальные. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации)[9].

Материальное

Стимулирование

Нематериальное

Денежное

Неденежное

Рисунок 1.2 – Виды стимулирования

Социальное: мед.обслуживание;

страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов;

Функциональное: улучшение организации труда; улучшение условий труда.

Заработная плата; отчисления от

прибыли; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты

Социально-психологическое: Общественное признание; повышение престижа.

Творческое :

Повышение квалификации; стажировки; командировки.

Свободное время: Дополнительный отпуск; гибкий график работы.

Существуют определенные требования к организации системы мотивации и стимулирования труда – это комплексность и дифференцированность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Из выше сказанного можно дать более детализированное определение мотивации:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[10].

Для создания эффективной системы мотивации необходимо соблюдать общие принципы её формирования:

  1. обеспечение положения, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи;
  2. конкретная постановка и оценка целей повышает эффективность мотивации;
  3. участие персонала в планировании и развитии компании в целом расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию;
  4. признание и благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивируют людей. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость;
  5. награждение (денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся на результатах работы, выступает важным фактором мотивации;
  6. поощрение к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерному соблюдению его границ;
  7. продвижение по службе и профессиональный рост. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля;
  8. использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Необходимо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях, потому что каждый человек хочет, чтоб с ним обращались как с личностью;

Из всего выше сказанного можно вывести основные мотивирующие критерии:

  1. любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
  2. людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
  3. каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
  4. любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное;
  5. важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
  6. каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
  7. в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
  8. хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
  9. сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
  10. любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
  11. самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
  12. сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
  13. всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
  14. сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда; каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом[11].

1.2 Теории мотивации

Существует два основных подхода к изучению мотивации деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клеллада. Рассмотрим подробнее эти теории.

Сущность иерархии потребностей по Абрахаму Маслоу сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека. Согласно А. Маслоу, все человеческие потребности можно квалифицировать по иерархическим уровням. Он выделил следующие уровни потребностей широко известные сегодня как пирамида потребностей Маслоу:

  1. физиологическиепотребности;
  2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;
  3. социальные потребности;
  4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  5. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являютсявторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации.

Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

А. Маслоу полагал, что поведение людей мотивируется неудовлетворенными потребностями разных уровней, на него оказывают влияние условия профессиональной жизни, а также социальные, экономические и психологические проблемы.

Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров, что можно объяснить ее логичностью и легкостью ее интуитивного понимания.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей:

  1. потребности существования – физиологические и потребности в безопасности;
  2. потребности взаимосвязей – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремлениеполучить поддержку, признание, одобрение других людей;
  3. потребности роста – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и.т.п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу-вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией – крушение надежды на удовлетворение.

В 1960-е годы Дуглас Мак-Грегор разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненными, Мак-Грегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях с персоналом. На основе этого вывода он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляет никакой инициативы. Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись.

Теория Y считает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. У него сильно развита потребность в обучении и развитии, проявляется склонность к участию в принятии управленческих решений. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.

Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации.

Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета мотивации людей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак- Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решений, наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак-Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы.

Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Гигиеническая составляющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

  1. Потребности в безопасности;
  2. В хорошей заработной плате и надбавках;
  3. В хорошем начальнике и благоприятном климате;
  4. В хороших условиях труда;
  5. В хороших человеческих отношениях.

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию, как правило, не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании, рабочие условия, отношения с коллегами и гарантированная занятость, были охарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными, как, впрочем, и удовлетворнными тоже.

Для того чтобы сделать эффективным взаимодействие, побудить людей к старанию и качественному выполнению своей деятельности, нужно удовлетворять и мотивационные потребности, т. е. в признании, в возможности учиться и развиваться, в уважении, в карьере, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию. В рамках профессиональной деятельности такая удовлетворенность может быть обеспечена как предоставлением интересной и ответственной работы, возможностью личностного и профессионального роста, так и моральным стимулированием, новыми задачами, делегированием полномочий, расширением обязанностей, вовлечением в процесс принятия управленческих решений, эффективным взаимодействием.

Герцберг считал, что некоторые факторы работы по своей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. К внутренним условиям мотивации, связанным с самим содержанием трудового процесса, относятся:

  1. достижение;
  2. признание;
  3. ответственность;
  4. продвижение;
  5. сложность работы и ее творческий потенциал
  6. возможность роста

Д. Мак-Клелланд и Д. Аткинсон из разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует.

Согласно утверждению, Д. Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих вегоправильности.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Наиболее известные процессуальные теории – теория постановки целей Э.Локке, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория ожиданий В. Врума и другие.

Согласно теории постановки целей Э. Локке, мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

  1. сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;
  2. специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;
  3. выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;
  4. приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:

  1. внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;
  2. внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности.

​​​​​​​1.3 Мотивационный механизм, процесс, виды мотивации

Эффективный менеджмент – прежде всего способность руководителя как можно больше раскрыть интеллектуальный и энергетический потенциал персонала. Но это не достижимо без понимания факторов, которые определяют поведение, а, следовательно, и работу человека в компании. Один из важнейших навыков руководителя – умение мотивировать (побуждать к действию) своих подчиненных к свершениям на работе.

Труд – это деятельность индивида, в ходе которой он затрачивает физические и интеллектуальные возможности, чтобы удовлетворить свои потребности. Труд можно оценить таким показателем как результативность. Результативности труда – это мера эффективности трудовой деятельности, которая характеризует достижение цели или планируемых результатов. Но данный показатель не учитывает качество труда, рациональный расход ресурсов организации, сокращение затраченного времени на производство продукта или услуги. Более широким понятием является «эффективность труда», этот показатель характеризует уровень результативности труда при наименьших трудовых затратах, в расчете на одного работника.

Так как эффективность труда связана исключительно с трудовыми затратами, то можно сделать вывод, что эффективность труда напрямую зависит от результативной деятельности персонала, от их усилий, которые они вкладывают в свою работу, а в это время на результативность сотрудников организации влияют внешние и внутренние показатели: к внешним показателям относятся факторы, независящие от деятельности организации, но влияющие на ее деятельность. К внутренним показателям относят те факторы, которые характеризуют деятельность организации и работу коллектива в ней.

Внешние показатели:

  1. Экономические факторы (поиск материальных, трудовых, финансовых, технологических, информационных ресурсов, выработка от реализованной продукции)
  2. Социальные факторы (организационное окружение, социальные потребности, компетентность работников и т.д.)
  3. Хозяйственно-правовые факторы (государственное регулирование цен, налоги и т.д)
  4. Рыночно - конъюнктурные факторы (доход и прибыль предприятия, высокий

уровень конкурентоспособности в производстве продукта или услуги, активная рекламы новых разработок, продуктов, поиск новых рынков сбыта и т.д.)

Внутренние показатели:

  1. Материально-технические (сокращение длительности времени производственного цикла, совершенствование материально-технической базы)
  2. Организационно-управленческие (разработка стратегии и тактики предприятия, уровень квалификации, здоровья и благосостояния работников, отношение к труду и т.д)[12].

Однако, внутренние и внешние показатели зависимы между собой, к примеру, социальный фактор напрямую зависит от политики организации, на какое место руководство предприятия ставит интересы своих сотрудников, на первостепенное - обеспечивая социальный пакет сотрудникам, или же второстепенное - где не учитывается благосостояния работников. Также, эффективность труда можно измерить в количественном и качественном показателях. Количественные определяют объем производства, выпуск и реализацию продукции в абсолютных и относительных величинах, могут измеряться и в натуральных, и в стоимостных показателях. Так, для измерения основных количественных показателей используются следующие формулы:

  1. Норма выработки – это количество продукции, которое должно быть изготовлено в определённый отрезок времени одним или группой работников.
  2. Индекс производительности труда – показывает отношение количества произведенной продукции к трудозатратам.

Качественные показатели определяют соответствие, выпущенной продукции, стандартам, ГОСТам, техническим условиям, образцам и эталонам, а также, оценивают экономическую эффективность затраченных ресурсов.

К качественным показателям относятся:

  1. Качество труда - характеристика определенного труда, которая показывает его интенсивность, сложность, напряженность и значимость
  2. Интенсивность труда - уровень напряженности труда в процессе производства
  3. Напряженность труда - психологическая и физическая нагрузка, в процессе производства.

Все перечисленные факторы играют немаловажную роль в организации эффективности трудовой деятельности персонала. Но, помимо, данных показателей, существует еще значимый фактор для эффективного труда – мотивация[13].

Мотивация – это стимулирование группы людей или отдельного человека, побуждающее к деятельности, которая направлена на достижение организационных целей. Не существует самого лучшего способа мотивации, что может быть эффективно для одного, может быть совершенно не эффективно для другого работника.

Труд требует не малых физических, психологических и интеллектуальных затрат, но является природной необходимостью в жизни человека. Своим трудом человек изменяет внешние условия на благоприятные для себя условия жизни. Человеком движет интерес к выполнению определенной личной цели, что в свою очередь, дает возможность удовлетворить социальные, материальные и личностные потребности. А так как, свои биологические и психологические потребности сотрудник может удовлетворить исключительно через трудовую деятельность, точнее получить желаемое по результату выполненной работы, то здесь возникает экономическая мотивация. Экономическая мотивация - это экономическое поощрение за качественное и своевременное выполнение работы или же за перевыполнение. Из экономической мотивации уже вытекает и социальная мотивация.

Социальная мотивация – это мотивация, направленная на общественное признание профессиональных достижений и качеств сотрудника. Если организация получает прибыль, имеет высокую рентабельность, конкурентоспособно на рынке товаров и услуг и обеспечивает достойную заработную плату сотрудникам, то это уже является сильной мотивацией для персонала, а также по этим показателям можно охарактеризовать положения и состояния организации. Чем больше будет мотивационное воздействие на человека, тем лучше он будет выполнять свою работу, следовательно, возникает синергетический эффект, который уже работает на результат для организации. Из этого можно сделать вывод, что высокая заработная плата, премиальная система поощрения является и эффективной мотивацией для сотрудников, и результатом труда персонала.

Мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, что увеличивает прибыльность компании[14].

Впервые менеджеры узнали о том, что сотрудников могут мотивировать не только деньги в двадцатом году двадцатого века в ходе Хауторнского исследования, которое заключалось в определении оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако исследователь Элвис Майо вынужден был констатировать тот факт, что на производительность труда влияло в больше мере внимание исследователей к рабочим завода, а не степень освещенности. С этого момента начались исследования в сфере выявления факторов, мотивирующих персонал работать лучше.

Большинство работодателей рано или поздно сталкиваются с проблемой более эффективной работы персонала, и чтобы эта работа осуществлялась с энтузиазмом и интересом. Для этого нужно мотивировать своих сотрудников, что является очень важным аспектом. По оценкам экспертов, только 15% результата зависит от профессионализма работников, остальные 85% зависят от того, как эти работники относятся к своей работе[15].

Система мотивации персонала представляет собой комплекс специальных мероприятий, методов и способов, которые направлены на поддержание и увеличение рабочего духа, энтузиазма и результативной работы сотрудников.

Это очень сложный процесс, ведь руководителю приходится учитывать множество факторов, а именно цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, кадровую политику и т.д. Кроме того нужно учитывать постоянные их изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её. Поэтому не получится раз и навсегда создать определенную эффективную систему мотивации и долгое время её использовать. Необходимо её совершенствовать и улучшать, только тогда можно добиться желаемых результатов. Кстати, частой ошибкой руководителей является то, что они выбирают не тот метод мотивации, который направлен только лишь на удержание людей в организации, а не на стимулирование к их лучшей работе. Поэтому очень важно с умом подходить к мотивации персонала.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Материальные вознаграждения играют чуть ли не главную роль в системе мотивации сотрудников. Но это только лишь в том случае, если предприятие имеет развитую корпоративную культуру, хорошие условия труда, теплые отношения в коллективе. Логично, что если этого нет, то никакие премии и денежные надбавки не удержат работника и тем более не повысят его работоспособность. Денежная мотивация, кроме того, не имеет длительного эффекта. Удовольствие, которое получает работник от увеличения заработной платы, равно приблизительно одному месяцу. После этого ему кажется это малым и незначительным, его потребности плавно увеличиваются.

2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ЗАО «Томсктелеком»

2.1 Характеристика организации

ЗАО «Томсктелеком» - одна из компаний в Томском регионе, специализирующаяся на оказании услуг по приему платежей от населения.

Основные направления деятельности:

  1. прием платежей за услуги связи;
  2. прием платежей за коммунальные услуги;
  3. прием платежей за услуги ЖКХ и кабельного телевидения;
  4. прием платежей за охранную сигнализацию;
  5. прием платежей за услуги сотовой связи;
  6. прием платежей за Интернет;
  7. розничная торговля в неспециализированных магазинах
  8. продажа карт оплаты;
  9. продажа sim-карт;
  10. прием – передача факса;
  11. услуги ксерокопирования;
  12. распространение рекламной продукции населению

Вознаграждение за реализацию карт в среднем составляет около 15% (разбег составляет от 7 до 25%), в то время как вознаграждение за прием платежей составляет около 1.5%.

Карты передаются под реализацию, без предоплаты. Денежные средства за реализованные карты перечисляются в начале месяца, следующего за отчетным. Причем в большинстве договоров перечисление осуществляется за вычетом суммы вознаграждения. Это позволяет компании рационально управлять финансовыми потоками на предприятии, тем самым способствует снижению издержек хозяйственной деятельности, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Компании, выпускающие карты, охотно идут на сотрудничество, поскольку основные продажи карт проходят через дилеров. ЗАО «Томсктелеком», занимаясь приемом платежей за услуги связи, в том числе межгород и Интернет, является для производителей карт оплаты приоритетной компанией.

Появляется возможность разместить, свою рекламную продукцию на выгодных условиях: Томсктелеком, безусловно, нужна рекламная поддержка для увеличения объемов реализации, поэтому на пунктах приема платежей размещаются планшет с перечнем реализуемых карт, также имеются тарифы по каждому виду карт, которые выдаются покупателю при запросе. В свою очередь компания-партнер размещает информацию на своем сайте, либо в офисе о пунктах, где можно приобрести карты, в том числе информацию о наших пунктах приема платежей.

Организационно-правовая форма – акционерное общество закрытого типа.

Основным направлением деятельности общества является приём платежей от населения. На момент создания, по общероссийскому классификатору видов экономической деятельности была установлена следующая идентификация:

52.1 – розничная торговля в неспециализированных магазинах,

74.1 – деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием,

74.4 – рекламная деятельность,

74.50 – найм рабочей силы и подбор персонала,

74.84 –предоставление прочих услуг.

Организация создана 1 декабря 2006 года. Идея создания возникла в результате процессов оптимизации численности в Томском филиале ОАО «Сибирьтелеком», с целью выделения функции по приему платежей за услуги связи в отдельный непрофильный бизнес, так как прием платежей не является услугой связи. Так как услуги аутсорcинга увеличивают затраты ОАО «Сибирьтелеком», перед новым предприятием стояла задача увеличить ассортимент (виды) принимаемых платежей и обеспечить тем самым устойчивое существование.

Прежде всего следует отметить, что организационная структура управления ЗАО «Томсктелеком» является линейно-функциональной. Ключевыми понятиями данной структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной системы управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

За весь период деятельности было открыто 63 пункта приема платежей.

В связи с реструктуризацией бизнеса в ОАО «Сибирьтелеком» и выделением функций по сбору платежей в другое предприятие образовалось ЗАО «Томсктелеком».

​​​​​​​2.2 Анализ организации мотивации и стимулирования

Система оплаты труда предприятия ЗАО «Томсктелеком» разработана с учетом законодательных актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда в ЗАО «Томсктелеком» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени – форма Т-12, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 30 октября 1997г. №71а. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителем структурного подразделения и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Все материальные методы мотивации в ЗАО «Томсктелеком» указаны в разделах Положения по оплате труда сотрудников.

Оплата труда в ЗАО «Томсктелеком» предусматривает материальное обеспечение работников и состоит из:

  1. должностных окладов;
  2. доплат и надбавок;
  3. премий;
  4. и других выплат гарантированного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством.

В ЗАО «Томсктелеком» применяется повременно-премиальная оплата труда, основанная на должностных окладах (часовых тарифных ставках), и от фактически отработанного времени по табелю учета использования рабочего времени.

Должностные оклады (часовые тарифные ставки) устанавливаются в соответствии с должностью, квалификацией, личным трудовым вкладом работника и утверждаются директором.

Оплата труда работающих по договорам гражданско-правового характера осуществляется по актам выполненных работ и на условиях, предусмотренных для этой категории работников.

Временным работникам и совместителям оплата труда производится на общих основаниях.

Начисление заработной платы производятся в период с 01 до 10 числа месяца, следующего за отчетным, выплата производится два раза в месяц, согласно части шестой статьи 136 Трудового кодекса Российской Федерации, 25 числа текущего месяца (аванс) и 10 числа месяца следующего за отчетным (заработная плата). Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением переводом на другую работу, уходом на пенсию, увольнением в связи с реорганизацией ЗАО, а также внутренним совместителям выплата премии производится за фактически отработанное время. Работникам, уволившимся по собственному желанию, премия выплачивается по решению директора ЗАО «Томсктелеком» за фактически отработанное время.

Фонд оплаты труда ЗАО «Томсктелеком» состоит из:

  1. основной заработной платы. Основной заработной платой являются выплаты работникам за время исполнения ими трудовых обязанностей. Для всех выплат, относящихся к основной заработной плате, применимы следующие положения:
    • условия предоставления – всем работникам, заключившим с работодателем трудовой договор и имеющим в периоде, подлежащем оплате, определенную меру отработанного времени.
    • источником формирования являются средства, получаемые филиалом в процессе хозяйственной деятельности.
    • регулярность расчета – раз в месяц (выплаты осуществляются 2 раза в месяц в сроки, указанные в приказе, устанавливающем сроки выплаты заработной платы, утверждённым директором ЗАО «Томсктелеком»).
    • обоснование выплаты – соответствие механизма начисления Трудовому Кодексу Российской Федерации.
  2. дополнительных выплат (доплат) к основной заработной плате. Дополнительные выплаты – денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх основной заработной платы в качестве доплат и надбавок за выполнение работ в условиях труда, отличающихся от нормальных с целью:
    • компенсировать дополнительные трудозатраты работника, которые связаны с условиями труда, особенностями трудовой деятельности и характером отдельных видов труда;
    • стимулировать работников к выполнению дополнительных функций, обязанностей и объемов работ в пределах нормальной продолжительности рабочего времени.

Расчет доплат и надбавок производится ежемесячно одновременно с расчетом основной заработной платы. В состав Дополнительных выплат, учитывающих специфику труда, включены:

    • доплаты и надбавки, связанные с районным регулированием (районный коэффициент, северная надбавка)
    • доплаты и надбавки, связанные с особенностями деятельности, в том числе связанные с характеристиками рабочего места; с режимом рабочего времени (например, доплата за вечерние часы); со спецификой деятельности работника.

В состав дополнительных выплат, учитывающих специфику рабочего времени, включены:

    • доплата за работу в сверхурочное время, в выходные и нерабочие праздничные дни, так называемые компенсирующие доплаты.
    • доплата за совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника

Доплаты связанные со спецификой деятельности работника:

    • доплата старшему кассиру за руководство пунктом;
    • доплата начальнику участка за руководство определенным участком работ;
    • доплата за расширение объема работ.

Компенсирующие доплаты производятся в соответствии с приказом директора ЗАО «Томсктелеком» работникам, фактически работавшим в праздничные и выходные дни, в сверхурочное время, совмещающим профессии или исполняющим обязанности временно отсутствующего работника.

  1. премиальных выплат.

Премиальные выплаты вводятся в систему оплаты и стимулирования труда в целях усиления материальной заинтересованности работников в достижении лучших результатов деятельности и улучшения качества работы на индивидуальном уровне. Нормативное обеспечение системы премирования в компании реализовано посредством ежемесячного создания приказа о премировании сотрудников за отчетный месяц, который содержит информацию о премировании сотрудников в процентном выражении от оклада и варьируется в зависимости от подразделения:

    • Административно-управленческий персонала премиальный фонд – 30% от месячного оклада;
    • Персонал основного производства – 30% от месячного оклада.

Также приказ содержит информацию о сотрудниках допустивших производственные упущения в отчетном периоде и размере депремирования за эти упущения.

​​​​​​​2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования

Каждое подразделение в ЗАО «Томсктелеком» имеет свой перечень производственных упущений.

Перечень производственных упущений сотрудников представлен в таблице 1.1, с учётом дифференциации упущений по подразделениям ЗАО «Томсктелеком».

Таблица 1.1

Перечень производственных упущений персонала ЗАО «Томсктелеком»

Наименование показателя

Коэффициент снижения премии

1

2

I. Перечень упущений подразделения Бухгалтерия

Несвоевременное и некачественное составление налоговой, финансовой и статистической отчетности

до 1

Наличие нарушений, выявленных в ходе проверок финансово-

хозяйственной деятельности

до 1

Несвоевременное списание товарно-материальных ценностей и основных средств.

до 0,5

Неверное отражение хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете.

до 1

Ошибки, повлекшие финансовые санкции (пеня, штраф).

до 1

Не обеспечение своевременных расчетов по договорам

до 1

Не выполнение контрольных проверок, инвентаризаций в соответствии с законодательством РФ.

до 0,5

Несвоевременное и неверное начисление и перечисление налогов.

до 1

III. Перечень упущений подразделения Технический отдел

Нарушение контрольных сроков (за каждый случай).

до 0,5

Ошибки, повлекшие финансовые санкции (пеня, штраф).

до 1

Отсутствие связи в сети по необъективным причинам (т.е. по халатности, недобросовестной профилактике оборудования и т.п.)

до 1

Несвоевременная доставка электронных реестров поставщику услуг

до 0,5

Технические ошибки, повлекшие за собой «задвоение» или исчезновение платежа в системе

до 1

Простой компьютерной техники на срок более 1 часа.

до 1

III. Перечень упущений подразделения Производственный отдел

Несвоевременное оформление заявок на материалы.

до 0,5

Нарушение контрольных сроков (за каждый случай).

до 1

Несвоевременный и некачественный контроль кассовой документации.

до 1

Нарушение правил технической эксплуатации или установленного порядка работ.

до 1

IV. Перечень упущений подразделения Основное производство

Жалобы по вине работника (за каждый случай)

до 1

Несвоевременное оформление заявок на материалы.

до 0,5

Неверное оформление документации.

до 0,5

Ошибки при вводе платежа в систему (неверно внесённый код или

сумма платежа)

до 1

Наличие сверхлимита/недостачи по кассе.

Увольнение по п. 7

ч.1 ст. 77 ТК РФ

Неправильное ведение кассовой документации.

до 1

Несвоевременный и некачественный контроль кассовой

документации.

до 1

Нарушение контрольных сроков (за каждый случай).

до 1

Нарушение правил технической эксплуатации или установленного порядка работ.

до 1

V. Перечень упущений Общих для всех подразделений

Невыполнение в срок, а также несвоевременное или некачественное

выполнение приказов, указаний, распоряжений руководства.

до 0,5

Неисполнение служебных документов, требующих ответа в

установленные сроки.

до 0,5

Невыполнение обязанностей предусмотренных должностной

инструкцией.

до 0,75

Разглашение сведений, являющихся коммерческой тайной

до 1

Нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка:

-прогул и появление на работе в нетрезвом виде;

-опоздание, ведение посторонних разговоров по спецлиниям (за каждый случай);

-преждевременный уход с рабочего места (за каждый случай);

-грубость, нетактичность с клиентами.

до 1,0

до 0,2

до 0,5

до 1,0

Нарушение правил общественного порядка. Привлечение к административной ответственности за

-хулиганство и пьянство;

-прочие нарушения.

до 1,0

до 0,2

Нарушение требований охраны труда и техники безопасности.

до 1

Наличие дисциплинарного взыскания (единовременно за каждое

взыскание).

до 1

Премирование в ЗАО «Томсктелеком» ежемесячное, квартальное стимулирование отсутствует, а годовое вознаграждение выплачивается в зависимости от показателей хозяйственной деятельности и на усмотрение директора.

Нематериальные методы мотивации в ЗАО «Томсктелеком» документировано не утверждены.

Проанализировав систему материального стимулирования в ЗАО «Томсктелеком» выявляется тот факт, что премирование труда сотрудников предприятия зависит только от отсутствия производственных упущений каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение по оплате труда, какие либо другие нормативные документы регулирующие материальное и нематериальное стимулирование сотрудников отсутствуют.

Высокие показатели текучести кадров отражают достаточно низкий уровень удовлетворенности работой на предприятии в целом, при этом очень многие уволенные сменили место работы из-за низкого уровня заработной платы. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых являлись сотрудниками с передовыми значениями по производственным показателям.

Престиж работы на предприятии достаточно невысок, присутствует сильная организационная культура. Для сотрудников имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Вышеприведенные данные показывают, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым кодексом. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Необходима тщательная проработка вопросов нематериального и материального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Исходя из вышесказанного, можно обозначить наиболее значимые отрицательные стороны действующей системы оплаты труда:

  1. Преимущественно используется материальная мотивация;
  2. Мотивирование персонала недостаточно развито.
  3. При расчете премии не учитываются производственные показатели коллектива и индивидуального вклада сотрудника;
  4. Отсутствует нематериальное мотивирование;
  5. Низкий уровень переменной составляющей фонда оплаты труда, что с точки зрения теорий мотивации значительно сокращает эффективность воздействия на персонал.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ЗАО «Томсктелеком»

Оплата труда производственного персонала производится согласно окладам по штатному расписанию. Оклад в штатном расписании определен на среднюю норму рабочего времени производственного календаря. Оклады являются основой заработной платы сотрудника. Дополнительные премиальные выплаты стали важной составной частью заработной платы кассиров, в первую очередь. Премирование осуществляется на основе

«Положения о премировании», разработанного руководством предприятия и утвержденного директором ЗАО «Томсктелеком». Это положение действительно для всех подразделений и распространяется на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

  1. квалификационного уровня работника;
  2. коэффициента трудового участия;
  3. фактически отработанного времени.

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда.

Целесообразно используются только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы пунктов приема платежей.

Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе значения в его оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться.

Рекомендации по формам мотивации труда производственного персонала ЗАО «Томсктелеком» можно разделить на два вида: материальная и нематериальная мотивация.

Для начала рассмотрим рекомендации по нематериальной мотивации. Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект рекомендуется пользоваться не только материальными средствами поощрения, но и нематериальными.

Для чего ЗАО «Томсктелеком» рекомендовано разработать положение о нематериальном стимулировании и возложить обязанности по его исполнению на ответственных лиц. Часть средств нематериального стимулирования используется в ЗАО

«Томсктелеком», но они не приведены в одну систему и зачастую работники не относят данные действия к нематериальному поощрению. Хотя если описать их в конкретном положении и ознакомить сотрудников, понимание своей ценности для организации и психологической защищенности будет выше, следовательно, и стимулирование к долгосрочной и добросовестной работе возрастет.

Основные тезисы данного положения:

  1. по итогам деятельности за квартал руководители пунктов приема платежей составляют проект служебную о вынесении благодарности и присвоении звания «Лучший кассир». После подписания приказа его содержание доводится до всех сотрудников, а поощренным сотрудникам высылается сертификат-благодарность;
  2. на начальника производственного отдела дополнительно возлагается функция внутреннего PR. В рамках этой функции он организует:
    • поздравления всех сотрудников с днями рождения;
    • переписку с сотрудниками, высылку им благодарственных писем, личных поздравлений с праздниками и днями рождения. Благодарственные письма и поздравления подписываются Директором.

При проведении семинаров он организует:

    • видео и фотосъемку основных событий, копирование отснятого материала и отсылку копий каждому участнику;
    • отдых и культурные мероприятия таким образом, чтобы сотрудники получили яркие эмоциональные позитивные впечатления.
  1. для повышения мотивации сотрудников и углубления их специальных и общих знаний вводится система обучения. Для углубления специальных знаний Менеджер по коммерческой деятельности до 15 февраля и 15 июля подготавливает и представляет на утверждение Директору в электронном виде и на бумаге учебный план (по изменению тарифов, улучшению качества реализуемых ЗАО «Томсктелеком» товаров и услуг) на полгода, учебные материалы и систему контроля знаний. Менеджер по коммерческой деятельности ежемесячно проводит контроль полученных знаний согласно учебного плана. На Менеджера по коммерческой деятельности возлагается обязанность переводить и высылать по пунктам приема платежей все материалы необходимые для работы, приходящие от Агентов и администрации ЗАО «Томсктелеком», которые могут улучшить их специальные знания, расширить кругозор, углубить знания о Компании;
  2. предоставление учебных отпусков работникам, поступившим в высшие учебные заведения;
  3. всех сотрудников основного производства принимать на работу на условиях гибкого графика, что позволяет работнику спланировать личное и рабочее время в соответствии с его нуждами. Так же есть возможность подмен при чрезвычайных ситуациях;
  4. компенсация транспортных затрат за проезд в городском общественном транспорте при исполнении служебных обязанностей;
  5. обязательное медицинское страхование (ОМС), подлежат все сотрудники компании;
  6. оплата курсов повышения квалификации, аттестации и сертификации при заключении дополнительного соглашения к трудовому договору. В случае если по окончании обучения сотрудник проработает менее 3 лет в компании, он обязан компенсировать затраты ЗАО «Томсктелеком»;
  7. предоставлять сотрудникам оплачиваемый отгул. Оплачиваемый отгул может представляться сотрудникам ЗАО «Томсктелеком» за:
  • активное и плодотворное участие сотрудника в мероприятиях, направленных на продвижение компании;
  • эффективную работу в планировании развития компании;
  • работу в выходные и праздничные дни по просьбе руководства компании;
  • как поощрение за наставничество;
  • значительное перевыполнение плановых заданий;
  • другие конкретные достижения, потребовавшие от сотрудника умственного или физического напряжения.
  1. пользование служебными средствами сотовой связи;
  2. пункт приема платежей занимающий лидирующие позиции по показателям работы имеет первоочередное право на улучшение условий труда, таких как установка кондиционера, приобретение мебели, обустройство удобства рабочих мест и комнат отдыха и т.п.;
  3. сотрудникам основного производства ЗАО «Томсктелеком» предоставляется форменная одежда;

Также немаловажным средством нематериального поощрения коллектива является корпоративная культура. Ежеквартально проводятся собрания руководителей пунктов, где можно решить возникающие в процессе работы вопросы. Также на собрании проводится подведение итогов работы каждого пункта, предприятия в целом, подводятся итоги конкурса

«Лучший кассир». Принципы нематериальной системы мотивации производственного персонала распространяются и на административно-управленческий персонал.

Рекомендации по материальной мотивации труда производственного персонала направлены на следующие основные элементы:

  • оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы);
  • премирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника);
  • социальные выплаты и пособия.
  1. оплата труда.

Рекомендовано устанавливать доплаты и надбавки:

    • за совмещение профессий, увеличения объема работ, праздничные и др.;
  • старшим кассирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство;
  1. премирование труда.

В организации для поощрения работников применить систему премирования. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

  • премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

– единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

– единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

– вознаграждение по итогам квартала/года.

  1. социальные выплаты и пособия.

Работникам предоставляются льготы и компенсации, при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормы, например, работа в выходной и праздничный день (оплачивается в двойном размере).

Социальные льготы и гарантии для работников являются выплаты, связанные с похоронами родственников.

С целью повышения мотивации и учётом специфики предприятия сформулируем более подробные рекомендации по премированию персонала:

Премиальные выплаты носят стимулирующий характер, и необходимы для внесения в утвержденное «Положение о премировании», условия премиальных выплат должны быть доведены до сведения каждого сотрудника производственного отдела непосредственным руководителем. В расчёт премиальных выплат не включаются стимулирующие и компенсирующие доплаты. В организации с большим количеством разрозненных коллективов (пунктов приёма платежей) необходимо как поощрение за коллективный результат, так и за индивидуальные результаты.

Введение материального стимулирования в виде премиальных выплат позволит увеличить переменную часть заработной платы, что является необходимым мероприятием, т.к. величина получаемого работником вознаграждения должна изменяться в зависимости от результатов его работы. Поэтому таковая система будет стимулировать работника к более качественной, надежной работе, а также сокращению издержек, т.к. размер вознаграждения будет полностью зависеть от качества его работы.

Для повышения производительности, качества, сокращения издержек, а также стимулирования работников необходимо установить нормативные значения плана по собираемым пунктом приёма платежей средствам. Премиальные выплаты будут зависеть от таких показателей, как производительность, количество собранных средств, количество реализованных розничных товаров, отсутствие жалоб, соблюдение устранения производственных упущений, согласно утвержденного перечня.

Необходимо помнить, что система материального вознаграждения, должна удовлетворять следующим требованиям:

  • поощрять работников к более усердной работе;
  • увеличивать заработную плату, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать, когда результаты недостаточно высокие;
  • вознаграждение за результат, а не за деятельность. Использование данной системы на предприятии позволяет:
  1. контролировать выполнение производственных заданий каждого подразделения. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников данного подразделения и в конце месяца подводят итоги;
  2. вести строгий учет отработанного рабочим времени, т. к. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата рабочего. К тому же это способствует укреплению трудовой и производственной дисциплины;
  3. объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала предприятия;
  4. стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда;
  5. гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий;
  6. гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Цель исследования: анализ текущей ситуации и разработка рекомендаций, отвечающих современным потребностям организации.

Основными задачами, поставленными при выполнении данной работы, являются:

  1. исследование теории мотивации и стимулирования персонала;
  2. общая характеристика ЗАО «Томсктелеком»;
  3. анализ существующей системы мотивации в ЗАО «Томсктелеком»;
  4. разработка рекомендаций нацеленных на улучшение результатов деятельности персонала и организации в целом.

Поставленная цель была достигнута. Для этого было решено несколько значительных задач.

Главной теоретической задачей было раскрыть сущность понятия мотивации и

стимулирования эффективности труда. Проведя анализ изученных данных, можно сказать:

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.

Весомой практической задачей было провести анализ системы мотивации существующей на предприятии ЗАО «Томсктелеком». Проведя данный анализ можно точно сказать, что основа системы мотивации на данном предприятии является материальная мотивация. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату, а также уверенность в завтрашнем дне.

Анализ формирования внутрифирменной системы мотивации труда потребовал пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволил сформулировать ряд практических рекомендаций, которые заключались в следующем:

  • установить прогрессивную шкалу премирования за производственные результаты производственного персонала;
  • внедрить систему оценки результатов деятельности с учетом коллективного и личного вклада сотрудника;
  • ввести нематериальную систему мотивации на предприятии;
  • разработать систему премирования сотрудников на основании оценки результатов деятельности.

Основной вывод по работе следующий:

Для улучшения показателей предприятия необходимо постоянно совершенствовать систему мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 27.12.2018) "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) "Собрание законодательства РФ", 13.08.2001, N 33 (часть I)
  2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) "Об акционерных обществах".
  3. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.03.2019) "О защите прав потребителей"
  4. Федеральный закон от 07.07.2003 N 126-ФЗ (ред. от 06.06.2019) "О связи" "Собрание законодательства РФ", 14.07.2003, N 28.
  5. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 06.06.2019) "О банках и банковской деятельности" "Собрание законодательства РФ", 05.02.1996, N 6
  6. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 3-е изд./ Е.Н. Ветлужских, М:Альпина Бизнес Букс. 2018. 148 с
  7. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива – нет работы. / Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. , М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2015. 216 с.
  8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. Практическое руководство./ Лукаш Ю.А, М.: «Финпресс». 2017. 208 с.
  9. Лукичева, Любовь Ивановна. Управление персоналом : учебное пособие / Л. И. Лукичева. 5-е изд., М. : Омега-Л, 2016. 263 с.
  10. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. / А. Гербер, М.: Экономика, 2015. 186 с.
  11. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов./ Магура М., Курбатова М., М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2017. 656 с.
  12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для вузов / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова., М:Инфра-М, 2019. 524 с.
  13. Добрина, Наталия Александровна. Менеджмент: основы теории и деловой практикум : учебное пособие / Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова, М. : Альфа-М : Инфра-М, 2019. 288 с.
  14. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2018. - 240 с.
  15. Ищенко С. Труд для человека может быть как суровым наказанием, так и радостью // Управление персоналом, 2019. - № 1. – 34 c.
  16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. - 336 с.
  17. Семилетова Л. Существует ли оправдание дискриминации? // Управление персоналом, 2019. - № 6. – 48 с.
  18. Чиканова Н. Важно, чтобы сотруднику дома хотелось идти на работу, а после работы хотелось идти домой // Управление персоналом, 2018. - № 20. – 45 с.
  19. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – 2-е изд.-М.: ИТК «Дашков и К», 2016. – 136 с.
  20. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 240 с.
  21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 447 с.
  22. Менеджмент: учебное пособие/ коллектив автор в; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А.Калугина. – М.: КНОРУС, 2018. – 496 с.
  23. Горбунова М.В., Плехова Ю.О. Содержание и возможности нового управленческого курса// Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – №3 – 201 c.
  24. Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией. – 2017. – №6(127). – 156 с.
  25. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 232 с.
  26. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно- методическое пособие. 2-е изд. М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2016. 332 с.
  27. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент/пер.с англ. – М.: Вильямс, 2018. – 704с.
  28. Акопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг. – 2017. – №2 (123) – 63 с.
  29. Варданян И.С. Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №1. – 184 c.
  30. Амар П. Психология менеджера: как добиться успеха в работе. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 217с.
  31. Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг. – 2017. – №5(126). – 172 с.
  32. Муллахметов Х.Ш. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №6. – 153 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рекомендации

Материальное

Стимулирование

Нематериальное

Денежное

Неденежное

Заработная плата; отчисления от

прибыли; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты

Социальное: пользование служебными

средствами сотовой связи; оплата транспортных расходов;

Функциональное: обустройство удобства рабочих мест; улучшение условий труда; форменная одежда.

Социально-психологическое:

«Лучший кассир»;

поздравления с днем рождения.

Творческое : повышение квалификации; стажировки; командировки.

Свободное время:

Отдых и культурные мероприятия; гибкий график работы; оплачиваемые отгулы.

  1. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методи-ки. Практика. 3-е изд./ Е.Н. Ветлужских, М:Альпина Бизнес Букс. 2018. 148 с

  2. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация пер-сонала. Нет мотива – нет работы. / Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Ме-лихов Ю.Е. , М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2015. 216 с

  3. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. Практическое руководство./ Лукаш Ю.А, М.: «Финпресс». 2017. 208 с

  4. Лукичева, Любовь Ивановна. Управление персоналом : учебное по-собие / Л. И. Лукичева. 5-е изд., М. : Омега-Л, 2016. 263 с

  5. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. / А. Гербер, М.: Эко-номика, 2015. 186 с

  6. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов./ Магура М., Курбатова М., М.: ООО «Журнал «Управление пер-соналом». 2017. 656 с

  7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для вузов / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова., М:Инфра-М, 2019. 524 с

  8. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. / А. Гербер, М.: Экономика, 2015. 186 с

  9. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 3-е изд./ Е.Н. Ветлужских, М:Альпина Бизнес Букс. 2018. 148 с

  10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для вузов / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова., М:Инфра-М, 2019. 524 с

  11. Добрина, Наталия Александровна. Менеджмент: основы теории и деловой практикум : учебное пособие / Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова, М. : Альфа-М : Инфра-М, 2019. 288 с

  12. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – 2-е изд.-М.: ИТК «Дашков и К», 2016. – 136 с

  13. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 240 с

  14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 447 с

  15. Менеджмент: учебное пособие/ коллектив автор в; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А.Калугина. – М.: КНОРУС, 2018. – 496 с