Мотивация, как неотъемлимая часть организации

Содержание:

Введение.

Целью курсовой работы является изучение понятия мотивация, а также её роли в предпринимательской организации.

Актуальность данной темы обоснованна тем, что в современной экономике страны наблюдается обострение конкурентной борьбы среди компаний, всвязи с ростом их численности. На 01.12.2010 года численность юридических лиц составляла 54 627 818, а на 01.02.2018 составляла 107 103 154. Практически в 2 раза за 8 лет^[1]. Также не малое значение оказывают санкционное давление и отечественные показатели доходности(норма чистой приболи за 2017 год(по сравнению с 2012) выросла в 2,22 раза^[2].  В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности. Поэтому, в современном бизнесе, важно понимать, что стимулирование персонала является важнейшим элементом, раскрывающим весь его потенциал в процессе трудовой деятельности. Я считаю, что необходимо создавать условия поддерживающие у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Исходя из этого, в бизнесе на сегодняшний день крайне важно понять, что эффективная система стимулирования труда должна предусматривать наличие такой функции, как мотивация, при которой активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства. Необходимо, чтобы эти условия полностью воспринимались персоналом, пробуждали у них интерес к делопроизводству, способствовали развитию эффективных схем мотивации, что обосновывают актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

На сегодняшний день в нашей стране мотивационные аспекты только набирают обороты. Высший менеджмент только начинает задумываться о том, на сколько важную роль в жизни бизнеса он играет. Основная цель мотивации – это получение максимальной отдачи от сотрудников компании, что способствует повышению общей результативности, а значит и прибыльности фирмы.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Самым значимым мотивом в современной России являются материальные блага, к сожалению. Уровень доходности наших компании оставляет желать лучшего, вследствие чего мы и видим нынешний уровень заработных плат сотрудников.

Средняя заработная плата в Российской Федерации на 2017 год составляет 35369 рублей^[3]

Средняя заработная плата в Соединённый Штатах Америки на 2017 год составляет $51,272 в год, что составляет 250178 рублей, при курсе доллара на декабрь того года^[4]

Считаю, что бессмысленно сравнивать уровень материальных благ сотрудников компаний этих стран.

Глава 1.Мотивация, как неотъемлимая часть организации.

1.1 Сущность функции мотивации

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала постоянно растущим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инновационной деятельности организаций. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и конечные результаты деятельности предприятий, что не менее важно. [1].

Труд работника будет эффективен только тогда, когда его личные и профессиональные интересы не будут противоречить целям и миссии организации, в которой он выполняю свои функции. Именно, повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала.

Руководители должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать рабочего, без уточнения вопроса, к чему эта мотивация. Бесспорно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают всем требованиям организации, либо, даже, превышают их.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать его, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать, и работать всё более эффективно.

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [2].

С позиции высшего менеджмента, мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей компании [3].

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека и, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления компанией.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и, вытекающих отсюда, эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления внутри организации [4].

Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: 1)определение задач и возможного вознаграждения

2)сравнение их с потребностями и мотивами

3)выработка определенного поведения

4)осуществление действий

5)получение результата.

На подходе к этому, завершающему этапу, в организации появляется необходимость решения новых задач, а мотивационный процесс начинается сначала.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на сотрудника вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как их вызывать. Если у противоположных сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена, когда покупатель не может найти контакта с продавцом товара.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные мотивы действий субъекта мотивирования, и наоборот, ослабить те, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан, с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 1[5].

Рис.1 Стадии мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2. Теории мотивации: содержательные и процессуальные, их классификация

Теории мотивации делятся на две группы:

1)теории удовлетворения потребностей (содержательные теории)

2)процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Метод «Кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл в том, что за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии). Этот метод малоэффективен в современных условия, так как не предполагает саморазвития работника, повышение квалификации; моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. В настоящее время его можно проследить в схеме оплаты труда по принципу процент от продаж.

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотиватором является не материальный фактор, а психологический.

 К числу основополагающих содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу (рис. 2).

Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды, Маслоу пришел к следующему выводу: потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня [7].

К концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу (рис.3).

Рис. 3. Потребности по Альдерферу

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что по Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей [7].

Концепция Дэвида Макклеланда(рис.4) делает основной акцент на потребности высших уровней: власть, успех и причастность, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. В отличие от концепции Маслоу и Албдерфера потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Рис.4 Концепия МакКлелланда

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации:

1) Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют «факторами здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, правила, режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

2) Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

В отличие от Маслоу, Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором [6].

Теория Герцберга(Рис.5) не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Рис.5 Теория Герцберга

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации:

1) теория ожидания, теория постановки целей

2) теория равенства (справедливости)

3) модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Она изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами. Она рассматривает:

-ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

-ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

-валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

Содержание теории постановки целей Э. Лока сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение. На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность цели [8]. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (оценка окружающими результатов труда или исполнения). Теория постановки целей не дает однозначного ответа на то, кто должен ставить цели (руководитель или группа) и как производить стимулирование (по конечным результатам или за проделанную работу).

Основателем теории справедливости является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Её содержание сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение не в его пользу, то чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение [7].

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в неё пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними и внешние. Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, считавшие, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [9].

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Не нужно забывать, что необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

1.3 Стимулирование как инструмент мотивации

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [10].

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий (табл. 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида

Фактор	Мотивы	Стимулы
1. Природа возникновения	Внутренние	Внешние
2. Порядок становления	Первичный	Производный
3. Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
4. Структура построения	Субъективные	Объективные
5. Методы применения	Частные	Общие
6. Форма действия	Опосредованные	Непосредственные
7. Сущность действия	побуждение	Принуждение

В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров , высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, организационная неразбериха, низкий моральный дух в коллективе [11].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления (стимулирования) делятся на [8]:

-экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [12].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать все три группы методов [13].

Существуют следующие принципы стимулирования персонала:

1. Принцип  доступности: стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.
2. Принцип  реальности стимула: стимул должен быть реальным и действующим.
3. Принцип постепенности: с одной стороны нужно стремиться к жесткой связи "выполнил условия - получил".
4. Минимизация разрыва. Результат  труда  - немедленное поощрение.
5. Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
6. Сочетание стимулов и антистимулов.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость и т.д. Различают общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; возможность внесения идей и предложений; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; чувство уверенности в работе; доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Итак, мотивацию и стимулирование часто путают или заменяют одно понятие другим, так как они тесно связаны между собой, но всё же, имеют достаточно отличий, всвязи с чем, и являются разными терминами. Следует помнить, что мотивация - это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение, а стимул – это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование. И то и другое крайне важно для повышения эффективности процесса управления.

Глава 2. Мотивация, как фактор организационного воздействия в отечественной компании

2.1 Методы мотивирования сотрудников в компании ООО «Ресурс Плюс»

Компания ООО «Ресурс Плюс» (ОГРН1101001004386 ИНН 1001233310 КПП 100101007)была образована 17 июля 2010 года и зарегистрирована в Инспекции Федеральной налоговой службы по г. Петрозаводску. Общество действует в соответствии с Уставом, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 №14-ФЗ«Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами Российской Федерации. В структуре юридического лица обособленные  подразделения отсутствуют. Адрес местонахождения:185031, г. Петрозаводск, ул. Ровио, д. 24 кв. 24. Уставный капитал Общества составляет 25000 руб., число учредителей – 2 (физические лица). В соответствии с Уставом предприятия основным видом деятельности является техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники (ОКВЭД 72.50), дополнительно ООО «Ресурс Плюс» осуществляет следующие виды деятельности в различных областях: аренда офисных машин, оборудования, включая вычислительную технику; разработка программного обеспечения и консультирование в этой области; рекламная деятельность; прочая розничная торговля в специализированных магазинах; деятельность в области фотографии и проч. Однако специализацией предприятия является оказание услуг по заправке картриджей для офисной и домашней техники, а также их продажа и сервисное обслуживание. За всё время работы контрагентами ООО «Ресурс Плюс» стали более 2500 организаций на всей территории Петрозаводска и Карелии. Среди них есть крупные торговые сети, государственные учреждения, школы, детские сады и множество частных предпринимателей.

Управление предприятием осуществляется на базе линейной организационной структуры, во главе которой стоит единоличный исполнительный орган – генеральный директор. Высшим органом управления согласно Устава является общее собрание учредителей, ответственное за разработку общей стратегии развития предприятия. Руководство текущей деятельностью ООО «Ресурс Плюс» осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором, который имеет право действовать от имени общества без доверенности. Основной задачей генерального директора является комплексное руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, представление интересов Общества. Кроме того, директор выполняет ряд функциональных обязанностей, связанных с основной деятельностью ООО «Ресурс Плюс» (напр., расширение клиентской базы, ведение переговоров, заключение новых договоров). В непосредственном подчинении у генерального директора находятся следующие сотрудники: заместитель генерального директора, главный бухгалтер, менеджер и специалист. Заместитель генерального директора осуществляет следующие функции: рекламная деятельность, заключение договоров, ремонт и обслуживание оргтехники. В функциональные обязанности специалиста входит: работа с клиентами, обслуживание компьютеров и оргтехники, работа непосредственно у клиента. Менеджер: прием заказов, консультации пользователей относительно ПО и оргтехники, услуг компании (по телефону); подготовка и ведение хозяйственных договоров; выставление счетов. Главный бухгалтер: бухгалтерский учет финансово-хозяйственной деятельности компании, своевременное оформление и проведение финансовых и расчетных документов,  отвечает за своевременную уплату налогов и сборов в бюджетную систему и внебюджетные фонды,  предоставление в срок  в налоговые  и иные государственные органы бухгалтерской отчетности предприятия.

Организационная структура ООО «Ресурс Плюс», с одной стороны, отличается простотой управления (один канал управления), оперативностью в принятии решений, согласованностью действий исполнителей; с другой – на директора накладывается дополнительная нагрузка по эффективному руководству всеми направлениями деятельности предприятия.

За период с 2012 по 2014 гг. предприятие получает прибыль от своей деятельности, при этом темпы роста показателей выручки от продаж, прибыли от продаж и чистой прибыли характеризуют положительную динамику расширения деятельности предприятия. Так, выручка от продаж выросла в 2014 года по сравнению с 2013 годом на 3496 тыс. руб. или 57,3%, составив 9599 тыс. руб.; прибыль от продаж выросла за тот же период на 1844 тыс. руб. или 175,4%, составив 2895 тыс. руб.; чистая же прибыль увеличилась на 1101 тыс. руб. или 147,4% и составила 1847 тыс. руб. Себестоимость реализуемых товаров и услуг за период 2012-2014 гг. также увеличивалась: в 2013 году темп роста составил 357,9%; в 2014 году – 113,1%. В результате более высоких темпов роста себестоимости по сравнению с темпом роста выручки в 2013 году по сравнению с 2012 годом основные финансовые результаты деятельности (показатели прибыли) выросли в меньшей степени. Это подтверждается и ростом затрат на 1 рубль продукции: если в 2012 году он составлял 35 коп., то в 2013 – уже 63 коп. В 2014 году затраты на 1 рубль продукции снизились на 18 коп. и составили 46 коп. Относительные показатели эффективности деятельности ООО «ТХТ» показали смешанную динамику. Так, производительность труда работников предприятия в 2012-2014 гг. повышалась (в 2013 году – на 205 тыс. руб. или 20,2%; в 2014 году – на 699 тыс. руб. или 57,3%). Рентабельность продукции (услуг) в 2013 году по сравнению с прошлым годом снизилась на 1,8 п.п. и составила 17,2%; а в 2014 году данный показатель увеличился существенно – на 12,9 п.п. и составил 30,2%. Таким образом, анализ основных производственно-экономических показателей деятельности ООО «Ресурс Плюс» за период 2012-2014 гг. показал, что предприятие функционирует относительно эффективно: финансовые результаты деятельности и показатели эффективности увеличиваются.

2.2 Анализ кадрового потенциала и процессов мотивации на предприятии

Для оценки актуальности процессов мотивации персонала в ООО «Ресурс Плюс» необходимо оценить кадровый потенциал предприятия, представляющий собой «совокупную оценку личностных и потенциальных возможностей кадрового состава организации».[14]

Анализ кадрового потенциала любой организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.[15]

Личностными и потенциальными характеристиками кадрового потенциала работника являются его возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки, стаж работы, семейное положение и др. характеристики, влияющие на мотивы трудового поведения сотрудников. Общая численность сотрудников предприятия по состоянию на 01 января 2015 г. составляла 5 человек. За период с начала 2012 года численность сотрудников увеличилась на 2 человека или 66,7%. Основным фактором увеличения количества сотрудников в 2013 году стало расширение деятельности предприятия – клиентской базы и перечня оказываемых услуг. Динамика средней численности персонала ООО «Ресурс Плюс» Структура персонала ООО «Ресурс Плюс» по категории сотрудников по состоянию на 01.01.2015 г. представлена на рис. 4. На долю руководителей приходится 25% от общей численности персонала предприятия, 75% составляют специалисты (исполнители). Структура персонала ООО «Ресурс Плюс» по категориям сотрудников Чрезвычайно важной характеристикой работника для процессов управления персоналом является его стаж работы, который отражает приверженность сотрудника компании.

Основная доля сотрудников работает в компании практически с ее создания, т.е. более 3 лет – на долю таких сотрудников приходится 60,0%. На сотрудников, отработавших менее 1 года и от 1 года до 3 лет, приходится по 20,0%. Такое распределение кадров характерно для малых предприятий: при учреждении общества практически все функциональные обязанности выполняются директором в единственном лице, а по мере расширения деятельности набирается штат сотрудников. Основную долю сотрудников предприятия составляют работники в возрасте от 20 до 29 лет – их доля составляет 80,0%; удельный вес сотрудников в возрасте 30-39 лет равен 20,0%.

Система мотивации персонала в ООО «Ресурс Плюс» включает в себя моральное и материальное поощрение сотрудников за результаты трудовой деятельности. 1. Моральная мотивация кадров подразумевает выражение сотруднику признательности за хорошо выполненную работу со стороны руководства предприятия (генерального директора), что является достаточно действенным средством поощрения. Выражение признания осуществляется в устной форме и поднимает моральный дух сотрудников и их настрой на высокую отдачу в работе.

2. Материальная мотивация сотрудников выражается в выплате заработной платы и премий за результаты деятельности компании. Система оплаты труда, действующая в ООО «Ресурс Плюс», предусматривает установление должностных окладов с учетом должности сотрудника, при этом оклад устанавливается согласно разработанному на предприятии штатному расписанию.

Кроме должностных окладов заработная плата сотрудников предприятия включает различные надбавки: повышающий коэффициент по занимаемой должности; надбавка за дополнительную работу. Данные виды надбавок устанавливаются на предстоящий год и могут быть изменены в течение календарного года по решению руководителя, при этом учитываются финансовые возможности предприятия и профессиональные качества сотрудника. Так, размер повышающего коэффициента к окладу по занимаемой должности устанавливается с учетом сложности и важности выполняемой работы, степени самостоятельности сотрудника и его ответственности при выполнении поставленных задач, опыта, стажа работы и других факторов. Надбавка за дополнительную работу устанавливается сотруднику в случае совмещения им функциональных обязанностей других сотрудников ООО «Ресурс Плюс» (например, генеральный директор выполняет работу по обслуживанию клиентов и настройке офисной техники наравне со специалистом).

Общий размер заработной платы сотрудника рассчитывается с учетом районных коэффициентов и северной надбавки, а также необходимых налоговых отчислений и вычетов в соответствии с законодательством РФ. Кроме заработной платы, в ООО «Ресурс Плюс» выплачиваются также единовременные премии по решению руководителя в случае достижения предприятием определенных значений по выручке и прибыли.

Динамика показателей оплаты труда сотрудников ООО «Ресурс Плюс» видно, что фонд оплаты труда ООО «Ресурс Плюс» за 2014 год составил 2340 тыс. руб., что больше значений 2012 года на 1217 тыс. руб. или более чем в два раза. Такое резкое увеличение данного показателя связано с увеличением штатной численности сотрудников предприятия на 66,7%. Средняя годовая заработная плата, приходящаяся на одного сотрудника ООО «Ресурс Плюс», за период 2012-2014 гг. увеличилась на 93,7 тыс. руб. или 25,0% и составила по итогам прошлого года 468,0 тыс. руб. (или 39 тыс. руб. в месяц). Рост оплаты труда сотрудников положительно сказывается на их мотивации к трудовой деятельности.

2.3 Направления совершенствования мотивации персонала в ООО «Ресурс Плюс»

Система мотивации персонала в ООО «Ресурс Плюс» имеет определенные недостатки, между тем существует  три  закона,  в  соответствии  с  которыми  следует  строить любую систему мотивации персонала:

1.  «За что платишь, то и получаешь»,  но  если сотрудники пришли к выводу, что  получают  деньги  за  исполнение  распоряжений  руководителя,  то инициативы от них добиться будет невозможно.

2.  «Оплата  должна  быть  конкурентоспособной  и  справедливой»,  поэтому следует  установить зарплату не ниже среднерыночной либо отраслевой, а метод расчета должен быть прозрачным.

3.  «Деньги  не  мотивируют»,  потому  что  премии  стали  обязательным дополнением  к  зарплате.  Премия станет мотивирующей  силой  только  при определенных  условиях,  если  результат  будет  зависеть  от  того,  насколько профессионально или старательно работник трудится, при этом он должен быть уверен, что его усердие обязательно будет отмечено. [16]

Анализ кадрового состава работников и системы мотивации персонала в ООО «Ресурс Плюс» дал следующие результаты: подавляющую долю сотрудников предприятия составляют работники молодого возраста (до 30 лет), работающие более 3 лет на данном предприятии; текучесть кадров на предприятии минимальна; в системе материальной мотивации персонала отсутствует косвенное материальное стимулирование; существующая система оплаты труда (в первую очередь, премирования сотрудников) неэффективна; слабое развитие нематериального стимулирования. С учетом выявленных недостатков были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников ООО «Ресурс Плюс», которые включают в себя: создание системы социального обеспечения работников. Система социального обеспечения сотрудников может включать предоставление последним различных льгот, компенсаций, гарантий, создания комфортных и безопасных условий труда и проч.

Эффективным стимулом к работе будет служить создание системы выдачи  ссуд  и  материальной  помощи. Например, положением об оплате труда может быть предусмотрено предоставление материальной помощи сотрудникам предприятия на день рождения, день свадьбы, рождение ребенка, смерть родственника и проч. Получение корпоративных ссуд сотрудниками предприятия будет мотивировать их к продолжению работы на данном предприятии. При этом компания может быть уверена в полном возврате кредита, платежи по которому будут вычитаться из заработной платы сотрудника; это дополнительно снизит кредитные риски и, соответственно, стоимость заемных средств по сравнению с банковскими ссудами. изменение подхода к оплате труда сотрудников. Действующая система оплаты труда в ООО «Ресурс Плюс» характеризуется отсутствием премий за результаты выполненной работы. Использование единовременных премий, которые выплачиваются по решению руководителя предприятия и являются неожиданными для сотрудников, не дает должного эффекта. Основными целями таких выплат ставятся повышение лояльности сотрудников и мотивирование их на активную работу на последующий период. Однако в реальности этого не происходит, так как сотрудник не понимает, за что он получил премию и какие действия он должен совершить в будущем, чтобы получить подобное вознаграждение.

В ООО «Ресурс Плюс» не учитывается личный вклад каждого сотрудника в формирование общего финансового результата деятельности предприятия (прибыли), а дополнительные денежные средства распределяются по решению руководителя в зависимости от его субъективного мнения о каждом сотруднике и его работе. Другими словами, нет четких критериев для выплаты премии тому или иному сотруднику. В связи с этим предлагается изменить действующую систему премирования сотрудников ООО «Ресурс Плюс», которая должна строиться на основе критериального подхода к оценке работы сотрудников. Каждому из сотрудников в соответствии с должностью и ролью в компании необходимо установить набор ключевых показателей эффективности (KPI) —KPI (KeyPerfomanceIndicator) – это показатель выполнения поставленной цели., а также их целевые и допустимые значения. Соответственно, премия выплачивается только при условии достижения значений KPI не ниже допустимых, а в идеале и целевых. Система повышающих коэффициентов к окладам по занимаемой должности, применяемая на исследуемом предприятии, неэффективна. Практика  показывает,  что  должность  сотрудника  не  является определяющим  фактором,  его  личные  установки  обладают  большей  силой воздействия. Иными словами, люди, работающие на разных должностях, могут быть в одинаковой степени полезны для компании.[17]

Полезным  сотрудником  является  лояльный  и  дисциплинированный профессионал,  который  всегда  нацелен  на  поиск  нового  решения  и результативно  выполняет  поставленные  задачи. Поэтому так важно в систему ключевых показателей эффективности включать не только количественные показатели, но и качественные. В качестве критериев трудовой деятельности сотрудников ООО «Ресурс Плюс» могут выступать следующие количественные и качественные параметры: лояльность; вовлеченность в дела компании; профессионализм; дисциплинированность; качество взаимодействия с клиентами; предприимчивость; число новых заключенных договоров, заказов, объемы продаж, отсутствие претензий налоговых и иных органов, ошибок и проч. Для оценки качественных показателей по каждому выбранному критерию должна быть разработана балльная система, например, от 1 до 9 (шкала может быть выбрана любая),  но  при  этом  1  балл  означает  «пользы  нет»,  а  9  –  «польза максимальная». Выставление оценок проводится как в отчетный период  –  за  месяц, так и возможна  её  корректировка  немедленная  в  случае  допущения  нарушения,  но оценки  надо  сообщать  (и  объяснять,  почему  выставлены  именно  такие) в личной беседе. Кроме того, в  системе  мотивации  обязательно  нужно  предусмотреть  несколько премиальных категорий. Категории сотрудников ООО «Ресурс Плюс» для расчета премии Категория Средний балл Размер премирования «E» 1-3 балла Предполагает штраф «D» (3-4 балла) Выплачивается только оклад «C» (5 баллов) Выдается премия (5-10% оклада) «B» (6-7 баллов) Добавляется еще 5-10% оклада (с учетом предыдущей премии –  уже 10-20%) «А» (8-9 баллов) Выдается  дополнительно  5-10%  оклада  (с  учетом  предыдущих премий  –  15-30%) Категория,  в  которую  попадает  сотрудник, выбирается на основе средневзвешенного балла, который рассчитывается с учетом веса каждого критерия эффективности (KPI). Таким образом, итоговый оценочный балл офис-менеджера ООО «Ресурс Плюс» за оцениваемый период равен 6,05. Это значит, что сотрудник попадает в категорию «С» и ему будет выплачена премия в размере 5-10% от оклада. Правила  оценки  полезности  должны  быть  описаны  в  документе, доступном  всем  работникам, например, в «Положении об оплате труда» или «Положении о премировании сотрудников».

 Прозрачность  системы  вознаграждения  означает, что  каждый  сотрудник  знает,  как  он  лично  будет  поощрен  при  получении определенных оценок полезности. Мало того, ему должно быть известно, каким будет вознаграждение его коллег, чтобы он смог сравнить свои и их показатели и убедиться в справедливости оценивания. Если  сотрудник считает награду справедливой, можно рассчитывать на его эффективную работу. развитие форм нематериального стимулирования сотрудников.

Эффективной формой нематериального мотивирования для молодых сотрудников могут стать командообразующие мероприятия (тимбилдинг), которые удовлетворяют потребности работников в сплоченном коллективе, положительной психологической обстановке на работе. Тимбилдинг означает «построение эмоционально сплоченной команды путем выполнения совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку».[18]

Можно выделить около 5 основных направлений, в которые тимбилдинг привносит существенный вклад: Улучшение коммуникаций команды (появление знаний о командообразовании; развитие неформальных связей, как внутри команды, так и с клиентами, партнерами). Ролевое распределение (осмысление участниками своих полномочий и обязанностей; развитие навыков принятия ответственности; развитие лидерских качеств). Самооценка (рост уверенности в себе благодаря успехам; принятие информации о своих особенностях взаимодействия и о себе самом; получение информации о своих положительных и отрицательных особенностях взаимодействия в команде). Внутренние резервы (в силу необыкновенных условий возможно возникновение скрытых возможностей, изменение мнения о коллегах; развитие навыков нестандартного принятия решений;  развитие навыков принятия правильных решений в стрессовых и тяжелых ситуациях; развитие умения идти на оправданный риск). Повышение эффективности (улучшение производительности труда; развитие осознания каждого сотрудника членом одной единой команды). [19]

При планировании командообразующих мероприятий в ООО «Ресурс Плюс» необходимо учитывать половозрастную структуру кадрового состава. Например, рок фестиваль может быть интересен молодым открытым творческим сотрудникам. Город мастеров, в котором участники смогут самостоятельно выковать из металла или слепить из глины произведение искусства, могут быть интересны коллективам старшего возраста. Активные тимбилдинги, такие как регата или джип - сафари, могут быть интересны только коллективам, где средний возраст сотрудников не превышает 30 лет. Таким образом, система мотивации персонала ООО «Ресурс Плюс» включает моральное (выражение благодарности) и материальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников (оплата труда), при этом размер заработной платы является для работника постоянной величиной и не зависит от личных результатов деятельности.

Премии на предприятии выплачиваются по решению руководителя, что является неожиданным для работников и воспринимается как лотерея. С учетом существующих недостатков были предложены направления совершенствования процессов мотивации на исследуемом предприятии, которые включают мероприятия по созданию системы социального обеспечения работников (корпоративные кредиты, материальная помощь, льготы, гарантии, компенсации и проч.); изменению системы премирования, учитывающей вклад каждого сотрудника в общий финансовый результат деятельности компании и результаты выполнения плановых количественных заданий; развитии нематериальных форм стимулирования (тимбилдинг).

Глава 3. Мотивация, как фактор организационного воздействия в зарубежной компании

3.1 Мотивация от Apple

Я выбрал тему связанную с проблемой мотивации, так как считаю ее очень важной. Каждая компания стремится к увеличению прибыли и добиться этого можно посредством усердной работы всего коллектива. Не является секретом, что не все хотят выкладываться на полную, когда все без исключения способны на это. Поэтому менеджеры прибегают к мотивации работников. Именно мотивируя персонал, возможно достигнуть определенных высот, и я считаю, что в этом, залог успеха каждой компании.

Процесс мотивации не является крайне трудоемким, но не все способны на это. В истории было много разных великих людей, которые не могли мотивировать, а лишь силой заставляли людей работать.

Задача решения функции мотивации в том, чтобы выбрать наиболее верный способ мотивации. Методов превеликое множество и у каждого менеджера свой подход от прибавки к зарплате до повышения по должности.

В качестве примера я взял компанию Apple начиная с 1997 года. Именно тогда в компанию после отставки вернулся Стив Джобс. Тогда компания терпела убытки. Но после возвращения Джобса Apple начинает новую жизнь. И уже к 2012 году Apple стала самой дорогой компанией в истории. Я предлагаю рассмотреть лидера компании и доказать, что именно его мотивация помогла добиться такого результата. Я исследую аспекты функции мотивации Стива Джобса. Исследование очень актуально, так как мотивация является одной из главных функций управленца, поэтому для начинающего менеджера важно знать как именно мотивировать работников. Пример Джобса, поучителен.

Целью исследования является анализ методов и результатов мотивации Джобса.

Задачи исследования:

-       оценить объект мотивации, определить его настрой, способности, отношение к руководителю, инновациям;

-       разобрать лидера и его методы лидерства;

-       определить метод мотивации Стива Джобса, рассмотреть другие варианты и пояснить почему этот наиболее предпочтительный для персонала;

-       понять как Стив Джобс осуществляет данный метод мотивации и мог бы он принимать другие меры для достижения хороших результатов.

Объектом  моего исследования является мотивация Стива Джобса. Я предлагаю сначала рассмотреть лидерство. 

Глава 3.2 Стив Джобс как лидер

Занимайся любимым делом и изменяй мир к лучшему.

Стив Джобс

Компания  Apple и Стив Джобс это синонимы. Именно он двигал компанию вперед, так как обладал качествами лидера. Но какой же стиль управления был присущ Стиву Джобсу? Существуют такие основные стили управления: авторитарный ( подчинение основано на принуждении), демократический ( подчинение основано на доверии) и харизматический ( подчинение основано на обоянии лидера, его мотивации). Каждый из них по своему хорош. И каждый стиль требует опытного управленца с задатками лидера. Но здесь вопрос очень спорный, так как под качествами обычного лидера понимается умение управлять персоналом, но Стив был харизматичным лидером и ему присущи другие навыки такие как: умения брать инициативу в свои руки, мотивировать персонал. Это те качества которыми в совершенстве владел Джобс. Его презентации являются примерами его влияния и дара убеждения. То же самое наблюдалось в компании, когда Джобс говорил об инновациях. Всеми словами он утверждал что надо сделать именно так и никак иначе, а иногда без слов было видно что идея заслуживает право на существование.

Казалось, что в компании  Apple действует только один человек. Люди нужны были Стиву Джобсу лишь для осуществления производства. Все решения Стив принимал сам, он делал то что считал нужным, он делал продукты компании. Правда у него был круг друзей, работников компании, с которыми он обсуждал главные аспекты деятельности компании.

Джобс являлся генератором идей и это были на самом деле гениальные идеи. Никто не мог сказать что эта идея плохая или недоработанная, так как такого человека тут-же выгоняли из компании. Это определило судьбу компании. Джобс не советовался почти ни с кем если был уверен в своем решении.

Также можно выделить такой фактор в управлении Джобса и всех харизматичных лидеров как отсутствие иерархии работников. Идея принадлежала Джобсу, а осуществляли это уже исполнители и это в основном была их задача. Джобс лишь иногда вникал в суть процесса. Он порой не задумывался о том, как осуществить проект, он просто знал что проект должен быть осуществлен, а разработка уже дело работников. Джобс просто говорил мне нужно вот это и все! Работники ломали голову как же угодить Стиву.

Стив также имеет уникальное чутье! Он знает что нужно потребителю, что ему понравится и понимает что может не понравится. Идеальный пример этому факту это показ компьютера Apple 1. История такова: Стив Возняк, друг Джобса, собрал уникальную машину, которая произвела впечатление на Джобса. Возняк не собирался представлять свое детище поэтому оно просто пылилось у него на полке. Стив Джобс увидев ее тут же собрался показать ее народу. Они отправились в клуб самодельных компьютеров где их заметил владелец компьютерного магазина, с которым в последствии была заключена самая важная сделка в жизни, по словам Джобса. В итоге если бы не чутье Стива, что компьютер произведет фурор, не было бы сейчас ничего что мы понимаем под маркой Apple. [20]

В жизни Стива Джобса существовали некоторые правила успеха. Эти правила показывают всю суть его натуры и по ним можно с легкостью сказать, что Джобс был творческим человеком способным творить необычайные вещи.

Вот эти правила:

1.  Занимайся любимым делом. Правило гласит, что чтобы сделать работу хорошо нужно любить ее. Нужно найти увлечение по душе и просто заниматься этим.

2. Будь не таким как все. Нужно мыслить нестандартно и тогда тебя ждет успех.

3. Старайся добиваться успех во всех начинаниях. Чтобы ты не делал, делай это хорошо и старайся добиться совершенства.

4. Делай SWOT анализ^[5]. Анализируй свои слабые стороны и слабые стороны компании где ты работаешь.

5. Будь предприимчив. Делай что-то и делай это быстро. Самое главное это первый шаг.

6. Начинай с малого, но мечтай о великом. Иди от большого к малому, и не бери того чего не сможешь унести.

7. Стремись быть лидером на рынке.

8. Все что ты делаешь должно иметь результат. Концентрируйся на цели.

9. Слушай своих покупателей. Они знают что им нужно, поэтому прислушайся к ним.

10. Будь инноватором. Вводи все больше и больше инноваций и отсекай не нужные.

11. Учись на своих ошибках. Нет того успешного человека, который не совершал бы ошибок.

12. Познавай мир вокруг. Учить постоянно и старайся узнавать как можно больше всего. 

Анализируя эти правила можно понять, что они прошли испытания жизнью, так как возникли они естественно неспроста. Каждый пункт основан на личном опыте Стива Джобса, и я считаю, что данным правилам необходимо следовать для достижения успехов в своей работе.

Все же в анализе лидерства Стива Джобса нельзя обойтись без функции мотивации. И здесь можно рассматривать косвенную мотивацию. Под косвенной мотивацией я понимаю харизму Джобса, его величие, влияющие на окружающих. Поэтому хочется быть похожим на него.  Я предлагаю в целом проанализировать мотивационный процесс Стива Джобса. 

Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Лидер дает им понять, что то что они делают важен, в общем сделать так, чтобы они лучше выполняли свою работу. Другими словами мотивация нацелена на достижение каких-либо высоких результатов.

Анализируя мотивационные факторы людей можно понять, что народ беспокоят различные проблемы, но все равно в них есть что-то общее.

Например, на сайте motivateme.ru было проведено исследование, которое выявило главные мотивационные факторы с 2007 года.

Наиболее значительными являются личное развитие и отношение с коллегами. Конечно, это не маловажные факторы, так как из-за плохого отношения может пострадать работа.

Что касается видов мотивации, так их несколько:

-материальная мотивация

- социальная мотивация

-психологическая мотивация

Материальная мотивация – мотивирование работников, посредством повышения зарплаты или выдачи премии. Также, пример мотивации можно найти заглянув в детство любого ребенка. Надо было хорошо учиться, чтобы получить велосипед или футбольный мячи так далее. Можно сказать, что мотивация действует на всех независимо от возраста, но зависит от вознаграждения. Например, если работнику вместо премии пообещают велосипед он ,конечно, не будет тратить свои силы.

Социальная мотивация – мотивация, связанная с улучшением своего положения по отношению к другим как в работе, так и в других ситуациях. Здесь на кон поставлено повышение социального статуса. Работник работает намного лучше, если будет уверен что его повысят после проведения тщательной работы. Такой двигатель очень ясно показывает натуру человека. Скажем работнику А сказали, что он будет повышен в должности, если сделает работу лучше работника Б. А будет всячески мешать и портить работу Б, ведь он так хочет этого повышения. Также, примером может послужить пример ссора с родственником, и тебе говорят что нужно сделать, чтобы тебя простили.

Психологическая мотивация – основана на мотиве. Человек хочет чего то и он знает свою цель, знает свои возможности и просто старается достичь цели. Данный вид мотивации присущ каждому без исключения. К примеру, мечта стать музыкантом. Я слушаю музыку и хочу быть похожим на своего кумира, и это значит что у меня стремление быть на него похожим. Есть цель, а значит я строю планы по ее достижению. Конечно, у каждого свои цели и мотивы.

Процесс мотивации осуществляется до начала работы, чтобы подготовить работников, а уже после награда. Но это не всегда эффективно так как работник может погрязнуть в процессе, забыть об обещанной награде и в конце концов бросить начатое. Тут начинает действовать следующая точка зрения (применима только для материальной мотивации): «Мотивировать персонал надо постоянно, на протяжении всего процесса работы, тогда и будет результат. Успех следует за успехом».  Вполне понятная точка зрения. Работник будет постоянно получать «благодарность» за свои достижения и будет еще больше стремится сделать еще лучше. Но не стоит забывать о том, что работник может привыкнуть к постоянным надбавкам и избалуется.

Более того если твоя работа выполнена хорошо и твоя компания существенно улучшила свои позиции, тебя могут послать за границу на важные переговоры как представителя компании. Я считаю, такой мотив способен сильно мотивировать работника, особенно молодого.

Говоря о мотивации Стива Джобса, можно говорить о психологической мотивации. Проанализировав лидера мы поняли, что Стив Джобс харизматичный лидер. Иными словами, Джобс вдохновлял работников своим мировоззрением, политикой и харизмой. Он тот на кого хочется равняться и персонал старался достигнуть такого же уровня, какого достигнул Джобс. Соответственно стремление быть похожим на лидера улучшает трудовую деятельность. 

3.3 Стив Джобс, мотивация или принуждение?

Мотивация Джобса это опора на то, что работа должна быть одна и ты должен ее любить. Работа будет занимать очень большую часть твоей жизни, и единственный способ получать настоящее удовлетворение от работы – это делать ее превосходно, осознавая это. А единственный способ делать свою работу превосходно – это любить ее. ( Стив Джобс)

Если ты любишь то чем ты занимаешься, то ты добьешься успеха в своем деле. Мотивируя искать свое лбимое дело воодушевляет, глядя на то чего добился Джобс любя компьютеры.

Я полностью разделяю точку зрения Стива Джобса. На сегодняшний день существует много людей, которые ненавидят свою работу. Да это так и это неправильно. Например, работник А в понедельник утром встает на работу. Он хочет спать и подняться ему очень тяжело. Можно сказать, что человека ничего не тянет встать с кровати, так как он хочет остаться в ней и желание настолько непреодолимо, что он решает дальше лечь спать и в итоге проспать. Я это могу объяснить тем, что работник А просто не любит свою работу. Он не желает идти туда! Каждое утро он не хочет идти в это ужасное место, и дело не в том что ему лень. К примеру, А друзья позвали гулять рано утром. А может пойти гулять так как дел никаких нет и он очень любит проводить время с друзьями. И тут такая супер-возможность! Работы нет, он свободен и конечно же надо веселиться. Он без проблем встает рано утром и отправляется к друзьям. Получается, что А все время ждет когда закончится работа, чтобы можно было пойти отдохнуть. Он лежит рано утром в кровати не из –за того , что хочет спать, а потому что он не любит свою работу.

Это не принцип  Apple. В этой компании все не так, ибо она трансформирует личность человека предлагая свои правила. И это не навязывание, а подарок. Это свое мировоззрение и уйти оттуда самому мало кому захочется. Мотивация Джобса это тонкая грань между убеждением и навязыванием.

Ниже представлена записка, которую получает каждый новый работник Apple:

There’s work and there’s your life’s work.

The kind of work that has your fingerprints all over it. The kind of work that you’d never compromise on. That sacrifice a weekend for. You can do that kind of work at Apple. People don’t come here to play it safe. They come here to swin in the deep end.

They want their work to add up to something.

Something big. Something that couldn’t happen anywhere else. Welcome to Apple.

Эти слова без сомнения произвоят впечатление. Проникая в саму суть, можно понять, что Стив Джобс искренне любит свое дело. В письме он пишет, что это работа на всю жизнь, и он не потерпит пренебрежительного отношения. Он требует полной отдачи и вовлечения в процесс.

Действительно, ведь то что мы любим мы делаем с удовольствием, и я мы проникаем в суть процесса, пытаясь понять ее. Если ты понимаешь, то добьешься успеха в своем деле. Все гениальное просто. Здесь можно также упоминуть слова Стива Джобса: «Мы не знали что это невозможно, поэтому делали». Исходя из этих словах понятно, что отчаянные шаги к совершенству помогли достичь успеха.

В письме сказаны основные положения личности и одновременно правила, которым надо следовать. Например, предложение где говорится о боязни сделать какойто шаг. Здесь Стив как бы говорит, чтобы работник избавился от боязни совершить ошибку и просто следовать интуиции. Также, можно понять так, что те кто будет медлить и всего опасаться налолго в компании не задержатся. Таковы правила  Apple, таковы правила Стива Джобса.

Стив Джобс говорил: «Клиент никогда не знает чего именно он хочет, и особенно этого не знает производитель. Так вот задача состоит в том, чтобы предугадать что захочет и что понравится потребителю».

Мне кажется это один из самых важных факторов мотивации Джобса. Он как бы говорит смотрите шире и предугадывайте шаги покупателя, ибо они предсказуемы. Поэтому, Apple всегда на шаг впереди своих конкурентов.

Также чтобы оценить функцию мотивации можно привести в пример такие слова Джобса: «Инновация отличает лидера от догоняющего». Всегда нужно придумывать что-то новое и необычное, всегда нужно совершенствовать старое. Таким образом, мотивировав персонал делать новое, такое которого не было нигде, настолько смелое насколько хватит воли и безумия.

Стив Джобс: “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными.” Эти слова работники воспринимают как главный двигатель их труда. Они постоянно в поиске совершенства, они ищут выход из сложившийся ситуации и в итоге находят. На меня тоже произвели впечатление эти слова и я могу смело заявить что это работает. Если постоянно что то искать и пытаться сделать, оно само к тебе придет.

Еще одним важным дополнением к процессу мотивации Стива Джобса можно отнести его стремление к простоте во всем. “ Не заморачивайтесь, выкиньте ненужные детали, продукт должен быть грациозен и прост в использовании, чтобы им пользовались и дети и взрослые”. Таким образом, Джобс, можно сказать, упростил задачу, но не тут то было. Создать простое и необычное устройство намного сложнее. Персонал становится заточенным на удобство пользования и просто творит. Именно творчеством можно обозвать то, что делает компания.

О Стиве Джобсе также можно сказать, что он обладал сильным характером, и вот его слова на этот счет: “I’m the only one person I know that’s lost a quarter of a billion dollars in one year…It’s very character-building” Знаете, эти слова помогают понять, что Стив был очень рискованным, и он не боялся оступиться. Проанализировав эти слова ясно видно, что такой Джобс не терпел слабохарактерных работников. Он мотивирует людей так, чтобы они стали сильнее и не боялись препятствий. Девиз Apple – «Всегда вперед, несмотря на трудности».

Одним из главных принципов Джобса было трудолюбие. Он всегда говорил делать что-то, придумывать что-то новое. Он говорил: «Делайте то, что вам нравится. Будьте честны со мной и мы зименим мир к лучшему». Иными словами, Джобс указывал на отношения между лидером и персоналом, построенные на полном доверии и честности. Ваши мысли должны идти одним потоком чтобы лидер и подчиненные понимали друг друга. Достигнув этого понимания, можно вершить великие дела, как мы видим на примере Apple.

Сюда же можно отнести величие Джобса, как мотивационный фактор. Его цели и философия сподвигли многих творить невозможное, говоря себе я смогу и я знаю что так надо сделать. Боязнь следовать его целям, вызывала некую опаску со стороны его подопечных, но все же оставались люди способные его понять и не боявшиеся оступиться. Они были настолько вовлечены в процесс, что прониклись философией Джобса и следовали за ним. [21]

Заключение

Мы изучили такое понятие, как мотивация. Доказали, опираясь на научную литературу, что мотивация как никогда нужна в нынешнее время в России. Мотивация является важнейшим элементом воздействия на рабочих, а также является инструментом, благодаря которому можно увеличить в разы прибыль компании.

Мы рассмотрели пример отечественной мотивации на примере компании ООО «Ресурс Плюс», а также поняли их преимущества и недостатки.

Также мы обратили своё внимание на зарубежное предприятие, такое как Apple по руководством Стива Джобса, которого мало кто не знает. Опираясь на качественную статью А.А.Буркова мы узнали все тонкости этой, невероятно успешной компании.

Я считаю, что внедрять подобные системы мотивации сотрудников должны каждые компании, так как сейчас, в России, катастрофически не хватает квалифицированных специалистов. За них идёт настоящая война среди предприятий, нацеленных на умножение своей прибыли. Сегодня необходимо предоставить сотруднику всё, что только ему нужно для максимальной отдачи компании, и только тогда он выполнит все, поставленные ему, задачи с отличием.

Библиография

1. Егоршин А. П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607с.

2. Семенова И.И. История менеджмента / И.И. Семенова – Москва: Юнити, 1999. – 87 с.

3. Л. Зайверт «Ваше время - в Ваших руках» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.klex.ru/

4. Н. Иосефович «Ты - Босс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.klex.ru/

5. Мэскон М., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента / М. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хэдоури – Москва: Дело, 1992. – 76 с.

6. Глоссарий [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.glossary.ru

7. Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://managment-study.ru

8. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В. Лукашавич – Москва: Экономика, 1996. – 41 с.

9. Образовательный сайт Викторовой Т.С. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.viktorova-ts.ru

10. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии, 2002, № 10. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.klex.ru/

11. Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 5. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.cfin.ru

12. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В. Лукашавич –Москва: Экономика, 1996. – 57 с.

13. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager, 2002, № 22. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.finansy.ru

14. Кибанов, А.Я. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2014 – С.28.

15. Методы анализа и эффективность кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа:www.managfine.ru (дата обращения: 15.12.2018)

16. Толстоброва, Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника / Н.А. Толстоброва, Т.А. Симагутин // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1 (61). - С. 8-10.

17. Кудрявцева, О.В. Комплексная оценка персонала с использованием интегрального показателя эффективности / О.В. Кудрявцева, Д.А. Грушко // Экономические исследования. - 2014. - № 2. - С. 4-10.

18. Картушина, Е.Н. Командообразование какпотребность в современном процессе управления персоналом / Е.Н.Картушина // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 5 (051). - С. 99-102.  

19. Хачатурян, Н.Г. Проблемы командообразования в российских компаниях / Н.Г. Хачатурян // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 2 (29). - С. 39-42.

20. Айзексон У. Стив Джобс. – Litres, 2013.

21. Бурков А.А. Анализ функции мотивации, на примере лидерства Стива Джобса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3963 (дата обращения: 23.09.2018).

1. https://www.nalog.ru/rn77/related_activities/statistics_and_analytics/regstats/ ↑

2. https://www.testfirm.ru/otrasli/00/ ↑

3. https://reconomica.ru/%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BD%D1%8F%D1%8F-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%B2-%D1%80%D1%84-2017/ ↑

4. https://www.usa-info.com.ua/live-usa/srednyaya-zarplata-v-ssha-v-2017-godu ↑

5. SWOT анализ – внутренний анализ, выявляющий сильные стороны, слабые стороны, угрозы, возможности. ↑