Мотивация как основной фактор повышения эффективности системы управления персоналом

Содержание:

Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью настоящего исследования является политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Поставленная цель обусловливает необходимость последовательного решения следующих задач:

- изучение роли мотивация как важнейшего фактора повышения эффективности системы управления персоналом организации;

- характеристика мотивации в современной практике управления персоналом

- анализ деятельности клининговой компании ООО "Соклининг".;

- исследование мотивации в системе управления кадрами персонала клининговой компании ООО "Соклининг".

- разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала в клининговой компании.

Объект исследования – персонал клининговой компании ООО "Соклининг".

В качестве предмета исследования выступает система мотивации ООО "Соклининг".

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных авторов, в т.ч. И.Ф. Беляевой, А.П. Волгина, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, С. Ивановой, Т.С. Кабаченко, Н.В. Самоукиной, Т.О. Соломанидиной, Э.А. Уткина, В.М. Цветаева, а также зарубежных ученых: Дж. Адамса, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Б. Кларка, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, Ф. Тейлора, а также публикации в периодической печати. Кроме того, в работе использованы нормативно-правовые материалы и документы, действующие на территории РФ, в частности, а именно: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

При написании данной работы использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, аналитико-прогностический, системного, комплексного и ситуационного подходов, экспертных оценок.

Глава 1. Характеристика мотивации персонала в современной системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1 Мотивация как основной фактор повышения эффективности системы управления персоналом

К сожалению, приходится констатировать, что на сегодняшний момент немногие организации в нашей стране могут похвастаться эффективной системой мотивации труда персонала. Нестабильное положение российской экономики, жесткая конкурентная борьба приводят к тому, что традиционные способы мотивирования сотрудников не соответствуют реалиям современности. Для большинства жителей России труд перестал быть источником положительных эмоций. В сложившейся ситуации трудно вести речь о высокопроизводительном и результативном труде, о развитии инициативы и творческих способностей работников - иными словами, о высоком уровне внутренней мотивации и положительном отношении к труду.

Мотивация - это род управленческого воздействия на работников в целях побуждения их к деятельности для достижения целей организации [1, с. 757]. Иными словами, мотивация - совокупность стимулирующих факторов, способствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности.

По мнению Уткина Э.А. система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников [26, с. 54]. При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности труда, так как сформированная внутренняя мотивация положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций и как следствие возрастает прибыльность предприятия [14, с. 55].

Основная функция мотивации состоит в том, что она оказывает прямое влияние на поведение сотрудников организации и формирует у них побудительные мотивы к эффективному и высокопроизводительному труду. Продуманная мотивация активизирует трудовую деятельность работников, повышает эффективность всей системы управления персоналом.

Особая роль мотивации в системе управления персоналом обусловлена тем, что использование самых современных разработок, привлечение новейших технологий принесут нулевой результат, если сотрудники организации не будут стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу относятся к основным факторам успеха функционирования организации [24, с. 65].

Система мотивации создается для того, чтобы у работника появились стремление результативно работать. Если управленческому персоналу удается сформировать у сотрудников высокий уровень внутренней мотивации к труду, это приводит к тому, что человек удовлетворен своим трудом, получает от него радость, труд становится для него способом самореализации и средством самовыражения. Как правило, уровень рабочей дисциплины в такой организации характеризуется малым количеством прогулов, больничных листов и низкой текучестью кадров.

Общепризнанной является точка зрения, согласно которой мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе её лежит взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Необходимость мотивировать работников с целью получения максимального уровня продуктивности труда была осознана человеческим обществом очень давно. На протяжении длительного времени считалось, что доминирующим стимулом высокопроизводительного труда является материальное вознаграждение. Ф. Тейлор, создавая свою знаменитую на весь мир систему организации труда, основывался на идее прямой причинной связи между уровнем производительности труда и размером его денежной оплаты. Однако в дальнейшем система Ф. Тейлора не оправдала возлагавшихся на неё надежд и потеряла свою популярность.

Уже с середины 20-х годов XX века ученые многих стран заговорили о необходимости учитывать человеческий фактор: мотивацию труда конкретного человека, его удовлетворенность результатами труда, а также влияние социальных условий: благоприятность отношений между членами трудового коллектива, доброжелательность руководства предприятия по отношению к подчиненным сотрудникам. Большим успехом стала пользоваться идея трудового содружества предпринимателя и наемных работников [5, С. 105]. Огромное значение придавали совершенствованию трудовой мотивации для повышения производительности труда и получения удовлетворения от профессии. Ещё в 1919 году Георг Шлезингер, видный представитель психотехники в Германии, писал: «Удовольствие и радость - это крылья для больших дел». Наемный работник больше не рассматривался как живая машина, которая мотивируется исключительно экономически. Его стали воспринимать как члена сложной социальной и организационной системы. В США Э. Мэйо в ходе своих знаменитых экспериментов в Хоторне (1927-1932) выявил высокую степень влияния на эффективность труда работника именно нематериальных, психологических факторов и создал доктрину «человеческих отношений» в качестве эффективной модели мотивации персонала.

В науке менеджмента существует множество теорий мотивации поведения человека, так как данная проблема до сих пор является предметом оживленной полемики ученых. Широкой известностью пользуются теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная модель Ф. Герцберга и т. д. Однако, как показывает практика, ни одна из существующих на сегодняшний момент теорий не может обеспечить стопроцентную успешность при её применении. [16, С. 45]

Мотивировать трудовую деятельность человека возможно с помощью комплексного применения и гибкого варьирования различных мотивационных компонентов. Рассмотрим некоторые из них.

Одним из значимых мотивационных факторов является размер материального вознаграждения (заработной платы), получаемого человеком за свой труд. К сожалению, в сегодняшней России мы можем констатировать как достаточно низкий уровень заработной платы наемных работников, так и достаточно глубокий разрыв между размерами заработной платы рядовых сотрудников и руководителей высшего звена. Очевидно, что такая ситуация совсем не благоприятствует эффективному мотивированию сотрудников.

Не стоит забывать о таком серьезном факторе мотивирования персонала, как продолжительность рабочего времени. Именно область режима рабочего времени предоставляет руководителю широкие возможности для эффективной мотивации труда своих сотрудников. Однако на сегодняшний момент мы можем отметить не положительное влияние данного фактора на мотивацию персонала, а отрицательное - все чаще в отечественных организациях практикуется увеличение длительности рабочего дня, сокращение числа выходных и праздничных дней.

Следующим важным компонентом системы мотивации является возможность для работника удовлетворить свою потребность в признании и уважении окружающих. Человек занимается трудовой деятельностью не только из-за материальной необходимости, но для реализации его потребностей, которые детерминированы иерархией его жизненных ценностей.

К сожалению, сложившаяся в России модель системы управления персоналом характеризуется в известной степени жестким и негуманным отношением к работникам, минимальным уровнем демократизации управления и превалированием авторитарного стиля руководства.

Результаты опроса, проведенного в 2017 году среди 3351 посетителя сайта hh.ru, свидетельствуют о том, что более половины (59 %) его участников заявили о постоянном психологическом давлении со стороны руководства. В связи с этим 43 % опрошенных думает об увольнении с данного места работы. Только 20 % респондентов отметили, что воспринимают критику в свой адрес как стимул к более эффективной работе [14, С.84 ].

Общеизвестно, что основными недостатками авторитарного стиля руководства являются ограничение инициативы и развития творческих способностей подчиненных, снижение внутренней мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Постоянно завышенные требования руководителя, которые предъявляются к подчиненным, открытая критика действий сотрудников, превалирование принуждения и тактики «кнута», невнимательность к потребностям и интересам работников формируют неблагополучный социально-психологический климат в коллективе, который прямо приводит к разрушению внутренней мотивации персонала вследствие хронической фрустрации потребности работника в признании окружающих. Отсутствие уважительного отношения к сотрудникам со стороны управленческого звена является стойким демотивирующим фактором. Оно также приводит к увеличению числа как горизонтальных (между сотрудниками одного ранга), так и вертикальных конфликтов (между руководителями и подчиненными). Закономерно, что такая обстановка способствует росту текучести кадров и снижению уровня производительности труда.

Различают положительную и отрицательную мотивацию деятельности человека. Положительная мотивация основана на системе вознаграждений, которые сотрудник получает за свой труд, причем эти блага могут быть и материальными (увеличение заработной платы, премия, отдельный служебный кабинет и пр.), и нематериальными (одобрение действий работника, и положительная обратная связь со стороны руководства, похвала, признание и т. д.). Отрицательная мотивация имеет место в том случае, когда сотрудник боится наказания (лишение премии, надбавки к зарплате, психологическое давление и пр.). Ведущим мотивом трудовой деятельности при этом становится стремление работника избежать неудачи, что в итоге неизбежно ведет к росту тревожности личности, эмоциональному выгоранию, и формирует не желание добросовестно трудиться, а желание найти себе новое место работы с более благоприятным социально-психологическим климатом и адекватным руководителем.

Таким образом, можно констатировать, что главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование системы мотивации работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации.

1.2 Мотивация как элемент эффективного управления персоналом

Стратегический подход к управлению персоналом должен предусматривать не только стратегии деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его разработке и реализации в целом.

Руководители должны стараться привлечь персонал к разработке бизнес- процессов, не боясь делегировать полномочия ,чтобы работники ощущали свою значимость и причастность к целям организации.

Мотивация - это динамическая система, взаимодействующих между собой внут­ренних факторов, вызывающих и направляющих ориентирование на достижение цели по­ведение человека .[6, С. 841]

Под внутренними факторами будем понимать потребности, желание, стремление, восприятия, ожидания, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, куль­турных благах, социальных и духовных ценностях [19, С. 210].

В современной литературе, потребность, в основном, рассматривается в двух аспектах:

1. Объект внешней среды, на который направленно внимание субъекта.
2. Объект внутренней среды, т.е. особое состояние его психики, проявляющейся как оправленное отношение личности к некому объекту (субъекту), связь между ними. Необходимость удовлетворения различных потребностей побуждает сотрудника к актив­ным действиям. В то же время потребность как таковая далеко не всегда становится внут­ренней побудительной причиной, т.е. мотивом. Таким образом, при определённых усло­виях потребность становиться мотивом, но при этом они не тождественны.

Мотивация персонала является важнейшим фактором результативности работы, основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы определить побуждения и потребности персонала и направить их поведение, тем самым мотивируя их к выполнению поставленных целей и задач.

Ее невозможно осуществить без комплексного подхода к управлению персоналом, создания системы непрерывного обучения, в том числе и через внутрифирменное обуче­ние, начало которым положено еще в образовательных учреждениях, стратегических ори­ентиров, направленных на повышение эффективности кадровой политики. [9, С. 56]

Так, например, особое значение в борьбе за повышение конкурентоспособности ор­ганизации на рынке имеет система координирования персонала, реализующаяся в кадро­вых технологиях, т. к. в условиях рыночной экономики быстро трансформируются потре­бительские предпочтения, уравнивается стоимость, ассортимент товаров и их качество.

Основная цель процесса к мотивации - получение максимальной отдачи от исполь­зования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности предприятия, выражающуюся, прежде всего, в качестве произведенных то­варов и услуг, то есть в создании конкурентоспособной продукции. Поэтому «подготовка квалифицированного работника соответствующего уровня и профиля, конкурентоспособ­ного на рынке труда. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать, направлять и развивать специ­фические личностные качества, реализовать потенциальные возможности и способности человека...» [3, С. 24].

Трудовая деятельность персонала организации предполагает его поощрение со сто­роны организации. Если работник, в результате своей деятельности, получает адекватное вознаграждение, то его потребности удовлетворяются. При удовлетворении потребности низшего порядка сотрудник переходит к потребностям более высокого уровня и со време­нем цикл возобновляется.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового харак­тера (признание, похвалы. Достижения, ответственность и личный рост) и, во многих слу­чаях, процессы управления показателями работы. [21, С. 23]

Успех мотивирования - это правильно выстроенная политика предприятия. Честное и чёткое следование принятым принципам предприятия, а также искренние уважение и забота о людях.

Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения . Это самый сильный стимул из известных в природе, и он наиболее ярко проявляется у наиболее полно представленных личностей. Так называемая внутреняя мотивация активизирует именно этим стимулом.

Таким образом, и внешняя мотивация , вызываемая таким основными формами стимулов как принуждение, материальное поощрение , моральное поощрение, и внутренняя мотивация , вызываемая самоутверждением, является основными видами мотивации к труду, поведению,общению. Основным аспектом вовлеченности персонала в идею совершенствования является внутренняя мотивация, определяющая высокой само­оценкой и выраженным уровнем целей.

Для повышения вовлеченности и мотивации нужна особая корпоративная среда, в которой вовлечение персонала должно быть обусловлено готовностью договариваться, устранять противоречия и сближать интересы сторон. Важно при этом понимать, что только знание современных технологий и четкая организация труда позволит поднять на качественно новый уровень систему управления, что не представляется без непрерывного обучения [5, С. 145].

Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение но­вых работников [8, С.211].

Существуют различные способы мотивации, среди которых:

1. Нормативная мотивация: побуждения сотрудника к определённому поведению посредников идеально-психологического воздействия;
2. Принудительная мотивация: основывается на использовании власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей сотрудника в случае невыполнения соответ­ствующих задач;
3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства.

Известно, что стимулы могут носить как экономический характер, так и неэконо­мический, причем экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, кото­рые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Рекоменду­емая система стимулирования персонала на рис. 1.

Рисунок 1 - Рекомендуемая система стимулирования персонала

Представленная на рис. 1 система стимулирования предполагает развитие меха­низма установления стимулирующих выплат, отличительной особенностью предлагаемо­го механизма стимулирующих выплат является формирование стимулирующих фондов по каждой должностной группе и установление размера выплат с учетом профессионально­квалификационного уровня. Внедрение предложенного механизма формирования стиму­лирующих выплат обеспечит сохранение тенденции роста конкурентоспособности персо­нала. [10, С. 85] К неэкономическим методам стимулирования относятся организационные и морально-психологические.

Сущность морально- психологических методов сводится к тому, что с помощью воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов за­действовать действенный механизм работы. В организации руководители должны посто­янно обдумать возможные способы улучшения работы и мотивации сотрудников.

Таким образом, важно суметь удержать сотрудника путем эффективной системы мотивации. На сегодняшний день недостаточно предложить только конкурентную зара­ботную плату, нужно иметь дополнительные программы переменного вознаграждения, а также социальные льготы. Последствия недооценки «мотивационной» проблемы - повы­шенная текучесть кадров, что может негативно сказаться на репутации компании, сниже­ние качества работы, ухудшении психологического климата в коллективе. [15, С. 82]

Вышесказанное свидетельствует о том, что мотивационный процесс нельзя рас­сматривать отдельно, не прибегая к системному подходу управления, иначе, при расту­щих потребностях, мотивация неизбежно будет отставать от потребностей сотрудников. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя частью компании, знали, что руководство стремиться сделать максимально возможные действия, направленные на повышение их трудового потенциала, что в конечном итоге не только будет способствовать повышению конечных результатов деятельности компании, но и создаст комфортные условия для тру­да и отдыха в коллективе.

1.3 Характеристика мотивация в практике управления персоналом

В настоящее время наблюдается смена парадигмы экономического развития, а, следовательно, происходит изменение целей, задач и методов управления. Одной из ключевых подсистем управления является подсистема управления трудовыми ресурсами предприятия.

Управление трудовыми ресурсами является главной проблемой управления общественным воспроизводством, так как оказывает влияние на его наполняемость специфическим ресурсом.

В современных условиях практически всеми специалистами по человеческим ресурсам признается важность поиска эффективных форм и методов управления трудовыми ресурсами для обеспечения устойчивого экономического роста.

Одним из главных ресурсов экономики, согласно современной теории управления, является менеджмент. Процесс формирования и развитие систем управления организацией в нашей стране - актуальная цель и одновременно сложная задача. Активный процесс рыночных преобразований, наблюдающихся в настоящее время, стимулирует рост возникновения новых хозяйственных организаций. Некоторые из них быстро прекращают деятельность либо проходят реорганизацию. Преодолевая объективные и субъективные трудности, накапливая ошибки и опыт, как в предпринимательстве и бизнесе, так и в государственном секторе появляются новые организации различных форм собственности.

Те организации, в которых старые системы управления трудовыми ресурсами уже малоэффективны, учатся менеджменту на ходу и в связи с этим остро нуждаются в специалистах и руководителях, способных решать новые сложные задачи развития организаций, которые предъявляет современная рыночная экономика. [14, С. 95]

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными целями экономики предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности процессов производства, максимизация прибыли, выход на новые рынки товаров и услуг, удовлетворение потребностей трудового коллектива.

Таким образом, практически все компании и фирмы на определенном этапе сталкиваются с проблемой необходимости получения эффективного управления, что делает проблему менеджмента в нашей стране особенно актуальной.

Осуществляемые программы экономического развития не могут быть эффективно внедрены и реализованы без создания эффективно действующих стимулов к труду и деловой активности в комплексе с высокой слаженностью персонала и трудовой дисциплиной. Одним из важнейших процессов в современной экономической системе государства является формирование результативной трудовой мотивации, позволяющей рационально организовать труд работников предприятия с целью повышения эффективности конечных результатов их деятельности.

Одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики является управленческая деятельность. Эта деятельность должна непрерывно совершенствоваться в соответствии с объективными требованиями производства и задачами по реализации товаров и услуг, изменением хозяйственных связей организации, повышением роли потребителя. На развитие и совершенствование организации, распределение функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия влияет то, насколько адекватно применена существующая система управления и мотивации работников организации.

Одним из приоритетных направлений администрирования предприятий в современных условиях, является выработка главных теоретических и методологических позиций по применению существующих теорий менеджмента на практике. Применение таких теорий является не перенесением, к примеру, западных моделей управления организацией, а творческий поиск руководителем новых решений. Таким образом, руководителю организации необходимо активно проводить работу по нахождению конкретных и реальных путей, форм и методов, их сочетания в единой, целостной системе управления. [23, С. 125]

Поэтому определение основных направлений администрирования предприятием является очень важной и актуальной задачей руководства.

В любом обществе и экономической системе фактором, в значительной степени предопределяющим экономику в обществе и уровень его благосостояния, является мотивация труда персонала. Это и другие факторы обуславливают актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.

С переходом на рыночный путь развития, наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализа состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Внедрение методик по повышению мотивации труда и их анализ дают возможность повысить комплексность оценки работы персонала, повысить согласованность и удовлетворенность трудом в коллективе, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью стимулирования, как его управляющих, так и коллектива в целом.

Эффективное управление организацией невозможно без понимания того, что движет сотрудником и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Значительная часть представителей бизнеса признает, что его эффективность организации сегодня, в первую очередь, обусловливается факторами, один из которых - умение управлять непредсказуемой человеческой натурой, что становится главным конкурентным преимуществом предприятия на рынке.

Если система мотивации работников предприятия разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия.

Для повышения эффективности управления в социально­экономической системе, руководителю необходимо учитывать факторы, влияющие на формирование поведения сотрудника в организации, его потребности, интересы, ценности, установки и личные качества. Человек всегда сохраняет свободу выбора решения и собственного поведения. Подбор, внедрение и воздействие на человека мотивами и стимулами, способствующих эффективной работе организации, является важной задачей руководителя.

В основе поиска решения проблем по управлению трудовыми ресурсами лежат задачи оценки трудовой деятельности работника, которые опираются на принципы мотивации. Для создания моделей мотивации работника, выполняющего возложенные на него функции и задачи на конкретном рабочем месте, необходимо исследование поведения человека в процессе трудовой деятельности.

Понятие потребностей человека берется за основу при выборе исходной позиции изучения состава мотивации, когда внимание людей в основном сосредоточено на оценке внешних условий. При актуализации потребностей, важная роль отводится внешним факторам - стимулам, то есть наборам внутренних и внешних причин, вызывающих нужную реакцию субъекта управления при выполнении им задач, поставленных руководителем.

Мотивацией труда работника - это процесс, который направлен на формирование мотивов поведения, побуждающих человека к деятельности для достижения либо личных целей, либо целей предприятия [17, С. 105].

Задачи повышения производительности труда персонала предприятия необходимо решать, применяя современные теории управления и созданные модели мотивации труда работников.

Важнейшим стимулом, побуждающим работника к повышению трудовой активности в рамках предприятия, является оценка его трудовой деятельности со стороны трудового коллектива и оценка интеллектуальных и физических возможностей со стороны руководителя. Создание в организации единой системы оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных обязанностей, позволит получить объективное понимание об исполнении работником возложенных на него функций.

Критерии оценки в данной системе должны быть объективны, понятны и открыты сотрудникам организации.

В отличие от отечественных, предприятия западных стран имеют более обширный, накопленный десятилетиями опыт в организации мер, направленных на создание и внедрение систем мотивирования и поощрения сотрудников организаций, включающих оценку целеустремленности и согласованности персонала, а так же оценку использования функциональных и квалификационных возможностей персонала.

Важным фактором в системе мотивации персонала является материальное стимулирование работников, гарантирование тесной связи оплаты труда с его конечным результатом. В свою очередь, это требует применение прогрессивных форм оплаты, которые бы позволили учесть индивидуальные особенности каждого из членов коллектива в его трудовой деятельности. [27, С. 393]

Применение в организациях моделей и методик по повышению мотивации труда персонала и их анализ, дает возможность комплексной оценки трудовой активности персонала, позволит увеличить согласованность в трудовом коллективе и повысить удовлетворенность трудом. Суть данных внедрений заключается в возможности получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования, как его руководителей, так и коллектива в целом.

Глава 2. Исследование роли мотивации персонала в системе управления кадрами на примере компании ООО "Соклининг"

2.1 Общая характеристика компании "Соклининг"

Общество с ограниченной ответственностью "Соклининг", действует на основании Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" и учредительного договора участников, создано в 2009 году.

Целью деятельности Общества является оказание клиринговых услуг.

Преимуществом компании является удобный график работы, позволяющий сотрудникам совмещать работу с другими неотложными делами. Так, рабочий день менеджеров - с 9.00 до 19.00 ежедневно. При этом менеджеры работают по скользящему графику с двумя выходными. Управленческий персонал работает с 9 часов до 18 часов. Обслуживающий персонал работает в соответствии с графиком, удобным для клиентов.

Организационная структура фирмы ООО "Соклининг" является линейно-функциональной. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ООО "Соклининг";
• уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, например, конфликтов с потребителями;
• исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Организационная структура управления на предприятии построена таким образом, что каждый исполнитель отвечает за какой-то момент в организации деятельности предприятия, что очень целесообразно в итоге сказывается на результатах работы.

В ООО "Соклининг" вопросами управления кадрами занимается инспектор по кадрам, имеющий средне-специальное образование.

Инспектор отдела кадров ООО "Соклининг" осуществляет ограниченный круг функций, а именно:

- прием сотрудников;

- перевод сотрудников;

- увольнение.

Основные направления деятельности инспектора по кадрам:

- стратегическая роль. Инспектор участвует в разработке средних долгосрочных планов компании, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку планируемым действиям руководства компании с точки зрения управления персоналом.

- корпоративная культура. Разработка корпоративных правил компании.

- подбор персонала. Комплексная система планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала.

- система компенсаций /премирование. Разработка эффективной системы стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала, реализация социальных программ (медицинская страховка, питание, другие дополнительные льготы).

- кадровое делопроизводство. Оформление контрактов, трудовых книжек, больничных листов, отпусков, приказов и т. д. Решение дисциплинарных вопросов.

- взаимодействие с государственными структурами и профсоюзами.

- конфликтные ситуации. Диагностика, разрешение и профилактика конфликтов.

Инспектор по кадрам планирует потребность в работниках путем исследования валовой потребности – т.е. определении того количества работников (как штатных, так и нештатных), которые требуются для обеспечения работы организации в течение определенного периода при определенной загрузке. Например, для того, чтобы достичь определенной прибыли, необходимо рассчитать количество работников, количество вспомогательного персонала, с тем, чтобы не было простаивающих работников, и не было нехватки в персонале.

Численность руководящего состава ООО "Соклининг" на протяжении в 2016-2018гг. осталась неизменной (таблица 1).

Таблица 1

Численность персонала ООО "Соклининг" в 2016-2018 гг., чел.

Категории персонала	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016-2018 г.
				абс.	отн.
Управление	16	16	16	0	1,00
Рабочие	52	60	64	12	1,23
АХЧ	16	20	18	1	1,13
Всего	84	92	98	14	1,17

Численность Рабочих организация увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 23% (12 чел.), численность АХЧ – на 13% (2 чел.).

В анализируемом периоде основную долю (65,3%) в структуре персонала организации составляют Рабочие (таб.2).

Таблица 2

Структура персонала ООО "Соклининг" в 2016-2018 гг., %

Категории персонала	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016-2018
Управление	19,0	16,7	16,3	-2,7
Рабочие	61,9	62,5	65,3	3,4
АХЧ	19,0	20,8	18,4	-0,7
Всего	100,0	100,0	100,0	0,0

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит рост количества работников с высшим (на 26 чел.) образованием. Следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.

2.2 Исследование роли мотивации персонала в управлении персоналом ООО "Соклининг"

В "ООО "Соклининг" был проведен опрос рабочих организации (30 чел.) на определение склонности к типу организационной культуры. Перечень вопросов, разработанных для анкетирования сотрудников, предусматривал ответы респондентов не только с учетом существующего состояния дел, но и перспектив развития.

В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике типология К. Ханди. Коротко охарактеризуем четыре предложенных типа организационной культуры.

1. Ролевая - культура, в условиях которой каждый член организации выполняет определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями и только ему присущую роль.

2. Организационная культура "ордена" - культура бесспорного лидера - руководителя организации, авторитет которого является движущей силой, а идеи - решающим фактором всех достижений и побед.

3. "Командная" организационная культура - культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей перед организацией.

4. Организационная культура индивидуальности - культура предпочтения независимости и автономности в работе учителя, где главным критерием являются личные достижения.

В таблице 8 представлены результаты опроса.

Таблица 3

Результаты опроса сотрудников ООО "Соклининг" на определение склонности к типу организационной культуры

Тип организационной культуры	Настоящее				Будущее
	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет
Ролевая культура
1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?	49	38	11	2	47	42	2	9
2.В вашей организации существует единый порядок планирования?	24	22	29	25	53	44	0	3
3.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?	29	31	16	24	60	36	4	0
4.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?	36	42	16	6	60	38	2	0
Культура "Ордена"
5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?	18	18	22	42	2	7	49	42
6. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?	13	24	16	47	49	51	0	0
7.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?	11	13	42	34	22	7	33	38
8. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?	9	11	42	34	22	7	33	38
Командная структура
9. Есть ли в вашей организации творческие группы?	27	11	15	47	67	33	0	0
10.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?	20	18	44	18	71	29	0	0
11.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?	20	36	27	17	51	49	0	0
12.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?	60	31	9	0	82	16	2	0
Культура индивидуальности
13.Имеете ли вы возможность работать автономно?	47	22	15	16	42	29	22	7
14. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?	58	31	7	4	69	29	2	0
15.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?	13	31	40	16	67	33	0	0
16. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?	20	20	27	33	22	24	38	16

Для построения графических профилей воспользуемся данными таблицы 3, в которой каждому типу организационной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса.

Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы "Да" с данными графы "Скорее да". Причем данные графы "Скорее да" возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе.

На рисунке 2 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом:

49+0,5•38=68.

Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н (рис. 2).

Рис. 2.- Графический профиль Н (Настоящего)

По тому же принципу построим и графический профиль Б (Будущее) (рис. 3).

Рис. 3.- Графический профиль Б (Будущее)

При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня.

Рис.4- Графический "профиль несоответствия

"Профиль несоответствия" говорит о явном стремлении коллектива ООО "Соклининг" к "командному" типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только "руководящий и контролирующий орган". Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура "индивидуальности").

По мнению коллектива, администрация ООО "Соклининг"" недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения Рабочих, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы "орденской" организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.

Подробное изучение "профиля несоответствия" позволяет сделать вывод о тяготении коллектива ООО "Соклининг" сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.

Директор, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организацие более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный "профиль несоответствия" - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.

Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не "идет на поводу" у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.

Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально – психологический климат коллектива. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.

Цель проведения анкетирования - исследование социально – психологического климата состава ООО "Соклининг".

Всего в опросе приняли участие 33 сотрудника, что составляет 82% от всего коллектива.

Обработка анкеты:

Вопрос 1. Какова основная цель работы в ООО "Соклининг":

А) реализация профессиональных знаний – 75%

Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния – 1%

В) профессиональный рост / самореализация – 15%

Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,– 5%

Д) престижная организация – 4%

Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель – реализация профессиональных знаний.

Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:

А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%

Б) Не совсем удовлетворен - 6%

В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%

По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.

Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:

А) Сплоченная команда единомышленников 35%

Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%

В) Ряд небольших групп с разными целями 36%.

Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.

Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:

А) нет 10%

Б) да, очень часто 38%

В) да 40%

Г) очень редко 12%.

Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.

5. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам:

А) Руководитель требовательный к выполнению поставленных задач 37%

Б) Руководитель старается объяснить коллективу, что он от них хочет 19%

В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел "Демократичный стиль" 42%.

В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.

6. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и трудовым коллективом:

А) Да 18%

Б) Крайне редко 25%

В) редко 26%

Г) нет 31%

Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И зачастую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).

7. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности

А) Существенно отрицательное влияние 28%

Б) Существенного влияния не оказывают 35%

В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%

Г) Затруднились ответить 19%

Основная часть персонала организация считает, что конфликты, возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают.

8. Как вы считаете, чем старается заинтересовать (мотивировать) Вас руководство организации для повышения эффективности вашей деятельности

А) Высокая заработная плата 25%

Б) Возможность карьерного роста 28%

В) Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)19%

Г) Возможность развития профессионального мастерства17%

Д) Создание благоприятного психологического климата в коллективе11%

Результат ответов показал, что в организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Организации необходимо провести исследование интересов коллектива, для выявления основных приоритетов в стимулирующей политике организации. Таким образом поднять заинтересованность коллектива в результатах своей деятельности.

10. Какое чувство Вы испытываете находясь в коллективе во внеурочное время:

А) общие интересы – 52%

Б) спокойствие – 15%

В) уверенность – 34%

Г) заинтересованность – 21%

Д) безразличие – 13%

Е) раздражение – 3%

Ж) страх – 1,8%

З) отвращение – 0,3%

Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. В целом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.

2.3 Рекомендации по улучшению мотивации для эффективного управления персона в ООО "Соклининг"

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО "Соклининг" необходимо разработать стратегию улучшения.

Как известно, стратегия – это генеральная программа действий, определяющая совокупность проблем и формирующая методы и процедуры управленческой деятельности для достижения основной цели. Дж.Глинн подчеркивал, что "Стратегию можно рассматривать как связывающее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

Динамизм изменений в структуре и содержании социально-трудовых отношений персонала предприятий обусловил необходимость разработки стратегии, определяющей поведенческую компоненту социально-трудовых отношений на длительную перспективу, а также методы и процедуры управленческого воздействия на процесс их рационализации.

В Связи с выявленными проблемами предлагается провести ряд мероприятий для увеличения мотивации персонала:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.

2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.

3. Проводить обучение кадров, чтобы они были более квалифицированные, чтобы могли приносить больше отдачи в общее дело. Следовательно, люди, работающие в ООО Соклининг" (и не только здесь), должны профессионально расти. Современные клиенты отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков, и не будут мириться с некомпетентными сотрудниками. Клиенты ожидают от них глубокого знания своей работы, предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежности.

Это требования рынка должны заставить компанию заняться обучением и тренингами персонала.

Кроме того, необходимо внедрить систему адаптации.

Для улучшения системы адаптации персонала на предприятии ООО "Соклининг" следует отметить общие рекомендации, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации.

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Описать результаты, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработать программу первого дня сотрудника.
7. Спланировать экскурсии по организации, их содержание, время. Назначить ответственного за их проведение.
8. Определить, каким образом представить нового сотрудника остальным членам коллектива.
9. Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

• миссия компании, история компании;
• корпоративная культура;
• Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
• технологии работы, техника безопасности;
• список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.
  1. Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

11. Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения. Приложение 4.

12. Определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

13. Разработать программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат. Приложение 6.

Эти действия помогут в повышении эффективности работы персонала компании.

Кроме того, целесообразно проводить тренинг персонала. Периодичность тренинга – каждый раз, когда в компанию принимаются новые работники.

Цели "Welcome! Тренинга":

• формирование и повышение лояльности сотрудников организации;
• передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах.

Важно понимать, что "Welcome! Тренинг" не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

В конце "Welcome! Тренинга" HR-менеджер должен отвечать на вопросы новичков.

HR-менеджеру целесообразно разработать "Книгу сотрудника". Корпоративная брошюра "Книга сотрудника" может издаваться как в печатном, так и в электронном виде.

Помимо информационных блоков "Welcome! Тренинга" "Книга сотрудника" также может включать в себя следующие разделы:

• приветствие руководителя;
• карта-схема предприятия;
• описание организационной структуры (с указаниями имен и фотографиями);
• описание функций и сферы ответственности подразделений;
• основные положения кадровой политики;
• сведения о корпоративной символике;
• словарь основных терминов;
• телефонный справочник;
• дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.

Пример вступительного HR-менеджера. Приложение 6

Очень важно проводить первый день нового сотрудника. Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Ожидая появления нового сотрудника в офисе, необходимо проверить, что подготовлено:

1. Рабочее место. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Необходимо создать личный электронный ящик будущего сотрудника и положить на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

2. Комплект новичка, адаптационный лист, бейджик.

3. Знаки приветствия от коллег. Это может быть открытка с поздравлением с новой работой или шоколадка.

Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Комплект новичка может включать в себя:

• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, адаптационный лист, брошюру "Книга сотрудника", корпоративные памятки, положения, последний выпуск корпоративного издания, маркетинговые материалы, корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.), телефонный справочник.

Часть документов может быть записана на компакт-диске вместе с фильмом о компании.

Важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы: Интернет-страница "Наши новички", электронная рассылка, информационный стенд, корпоративный бюллетень или газета, личное представление.

Информация может включать: образование и опыт работы, успехи и достижения в предыдущих проектах, информация неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.), взгляды на организацию рабочего процесса.

Параллельно с ростом должностного оклада в период адаптации новых сотрудников может быть предусмотрено включение его в программы социального пакета нескольких уровней, например пяти:

I. Программа: частичная компенсация питания (обедов), оплата проездных.

II. Программа: I. + базовые услуги дополнительного медицинского страхования (лечение у стоматолога, хирурга, терапевта и др.).

III. Программа: II. + специальные программы медицинского обслуживания (протезирование зубов, дорогостоящие операции в пределах установленной суммы по категориям персонала).

IV. Программа: III + Льготы по кредиту на строительство жилья или кредит на обучение.

V. Программа: III + Дополнительное пенсионное страхование.

Использование универсальной системы показателей деятельности позволяет не только сократить издержки и сроки по адаптации новых сотрудников, но и позволяет обеспечить процесс непрерывного совершенствования и развития личностного потенциала сотрудников, что, в конечном счете, повышает уровень конкурентоспособности организации и прибыль ее собственника.

Внедрение подобных мероприятий позволит улучшить систему адаптации персонала на предприятии ООО "Соклининг".

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Таким образом, можно констатировать, что главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование системы мотивации работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации.

Мотивационный процесс нельзя рас­сматривать отдельно, не прибегая к системному подходу управления, иначе, при расту­щих потребностях, мотивация неизбежно будет отставать от потребностей сотрудников. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя частью компании, знали, что руководство стремиться сделать максимально возможные действия, направленные на повышение их трудового потенциала, что в конечном итоге не только будет способствовать повышению конечных результатов деятельности компании, но и создаст комфортные условия для тру­да и отдыха в коллективе.

Применение в организациях моделей и методик по повышению мотивации труда персонала и их анализ, дает возможность комплексной оценки трудовой активности персонала, позволит увеличить согласованность в трудовом коллективе и повысить удовлетворенность трудом. Суть данных внедрений заключается в возможности получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования, как его руководителей, так и коллектива в целом.

Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. В целом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО "Соклининг" необходимо разработать стратегию улучшения.

В Связи с выявленными проблемами предлагается провести ряд мероприятий для увеличения мотивации персонала:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.

2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.

3. Проводить обучение кадров, чтобы они были более квалифицированные, чтобы могли приносить больше отдачи в общее дело. Следовательно, люди, работающие в ООО Соклининг" (и не только здесь), должны профессионально расти.

Список использованных источников

1. Беков А.А. Важность мотивации персонала в современной экономике//В сборнике: научное обеспечение агропромышленного комплекса. Сборник статей по материалам 73-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2017 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. 2018. С. 757-760.

Беляева И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. - 2014. - №3. – С. 58-63.

1. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2014. №4. – С. 23-24.

Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2014. – 370 с.

Зинин В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2016. – 216с.

1. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
2. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2016. - №3. – С. 154.
3. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -М.: Дело, 2015. – 323 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2015. – 254 с.
5. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2013. – 482 с.

Кокин Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. -М.: НИИ труда, 2016. – 416 с.

1. Костенко Т.Ю. Эффективные способы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 45-49.
2. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом.- М.: ТЕИС, 2015. – 187с.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. -М.: Юриспруденция, 2013. – 201с.

1. Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.

Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2013. - 386с.

Мухамбетов Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. -Алма-Ата: Гылым, 2014. – 284 с.

Пугачев В.П., Руководство персоналом организации: учебник. -М.: Аспект-пресс, 2016. – 354 с.

1. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
2. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. -СПб.: Питер, 2016. – 274 с.
3. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:Вершина, 2015. – 220с.

Самыгин С.И., Управление персоналом. Учебное пособие. -Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 315 с.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. - М.: Рос. экон. акад., 2015. – 365 с.

1. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
2. Управление персоналом: Учебное пособие / Дятлов В.А. и др. М.: Приор, 2014. – 348 с.
3. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: Дело, 2016. – 246 с.
4. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
5. Филипов А.В. Работа с кадрами. -М.: Экономика, 2016. – 336 с.
6. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 232-235.
7. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Главный редактор О.Н. Широков. 2017. С. 204-207.
8. Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия//Молодий вчений. 2016. № 6 (33). С. 141-145.
9. Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.