Содержание:

Введение

В практике деятельности современных предприятий приобрели распространение разнообразные стимулы, то есть рычаги или инструменты влияния на людей, которые побуждают их к активизации трудовой деятельности.

В современных условиях непременной составляющей успеха предприятий, функционирующих в конкурентной среде и ориентированых на сохранение и укрепление своего лидерства в будущем, является внедрение инноваций. Довольно часто предприятие, которое вырывается вперед благодаря внедрению инноваций, остается в лидерах, поскольку выполнение подобных действий может оказаться нереальным для его конкурентов.

Генератором инновационных идей на предприятии является персонал, единственный из всех факторов производства, имеющий творческую составляющую. В связи с этим важным является умение руководства предприятия способствовать раскрытию творческих способностей работников, в частности путем эффективной мотивации их деятельности. С другой стороны, мотивация работников также имеет способствовать быстрому внедрению на предприятии предоставленных инновационных предложений.

То есть мотивация должна предусматривать использование руководством определенных стимулов, которые с одной стороны, побудили работников до подачи инновационных предложений, а с другой – к их быстрому внедрению. Указанное свидетельствует о необходимости исследования основных стимулов, с помощью которых руководство может мотивировать работников к повышения их инновационной активности, что и определяет актуальность выбранной проблемы.

Цель работы заключается в разработке мотивационной системы организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи.

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала.

2. Выполнить анализ состава и динамики персонала предприятия.

3. Разработать рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Объектом работы является система мотивации персонала предприятия.

Предметом работы является совершенствование системы мотивации на предприятии.

Информационная база: отчетность ПАО «Русские самоцветы», работы отечественных и зарубежных авторов по анализу управлению персоналом; статьи специалистов по теме работы; ресурсы интернет.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность и понятие мотивации и стимулирования работников

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработки специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под влиянием социо-культурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов влияют заложенные природой особенности индивида, этнические или национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к выбранному роду деятельности [11, с.156].

Анализируя труды ученых, можно определить, что в общем виде мотивы и стимулы является понятием более узким, чем мотивация и стимулирование работы. Причем надо отметить, что направленность мотивации и стимулирования одинакова – на улучшение результатов труда, а отличием является форм их применения в зависимости от выбранных классификационных признаков (табл. 1.1).

Надо отметить, что термин «стимулирование труда» находится в пределах «мотивации труда», но эти термины не тождественны, несмотря на их одновекторную направленность в сторону развития предприятия. При разработке мероприятий совершенствования организации труда наиболее уместным является подход, когда руководством одновременно разрабатывается и взаимоувязывается система мотивации персонала – как стратегия организации труда и система стимулирование персонала – как тактика организации труда.

Таблица 1.1

Характеристика отличительных черт мотивации и стимулирования работников [7, с.216]

Классификационные признаки	Характерные черты
	мотивации	стимулирования
Пределы применения	Организация труда на предприятии	В рамках мотивации труда работников предприятия
Время мероприятий	долгосрочные стадии	краткосрочные текущие действия
Направления мероприятий	Влияние на внутреннее сознание человека	Корректировка извне обращения человека
Отношение к труду	Влияние руководства на подчиненных, осознанный и согласованный обеими сторонами	Создание условий и ограничений для поведения подчиненных, не всегда осознанных и не всегда согласованных с ними
Форма организации на предприятии	Изменение существующего состояния, создание условий труда	Закрепление фактических достижений в работы
Общие цели	побуждения работников к добросовестному труду	Побуждение работников работать лучше, чем это обусловлено существующими трудовыми отношениями

Теоретические разработки и практические реалии выделяют различные подходы к совершенствованию систем мотивации и стимулирования работников. Практическое воплощение системы мотивации и стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов: экономических, административных, организационно-производственных, морально-психологических, социальных.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

− работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

- работники, ориентированные в основном на оплату труда и другие материальные ценности;

− работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации как стимулирующие средства применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы – групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирования рабочего времени. Стимулирование сотрудников осуществляется обычно руководством организации с помощью определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства.

Итак, стимулирование персонала - это применяемые меры, которые обеспечивают сотрудникам достойные условия труда и удовлетворения их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации [15,с.78].

Современным предприятиям для совершенствования своей системы мотивации труда, для успешной и слаженной работы персонала следует использовать комплекс методов как материального, так и нематериального стимулирования.

1.2 Виды стимулирования

Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, которое может иметь как денежную (материальную), так и не денежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежному вознаграждению, основными видами которого являются: заработная плата, премии, различного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах.

Оплата труда большинства работников, вовлеченных в инновационную деятельность (исследователей, конструкторов, инженеров, технологов, маркетологов, экономистов, финансистов и др.), осуществляется по почасовой форме, то есть они получают фиксированную заработную плату за количество часов, которые они должны отработать в течение определенного периода. С целью стимулирования руководство организации может осуществлять периодическое увеличение размера заработной платы. Однако повышение заработной платы с целью улучшения эффективности деятельности становится для персонала недейственным уже за два месяца, поскольку работает эффект привыкания к доходу [10, с.87]. При этом происходит снижение мотивации работников.

В целом фиксированный размер заработной платы обеспечивает наименьшее стимулирование к повышению эффективности работы, поскольку работники знают, что им будут регулярно платить независимо от уровня их усилий. Хотя могут быть некоторые вычеты за прогулы, плохие результаты выполнения работы, размер заработной платы при почасовой форме преимущественно гарантирует более-менее приемлемый уровень выполнения конкретной работы.

Альтернативой традиционной системе оплаты труда является оплата труда в соответствии с квалификацией, при которой уровень заработной платы зависит от количества освоенных специальностей, то есть от количества видов работ, которые может выполнять данный работник [6,с.263]. То есть работники организации имеют возможность повысить свою годовую зарплату, освоив несколько специальностей. При этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.

Оплата труда в соответствии с квалификацией побуждает работников к освоению большего количества специальностей, что дает им возможность расширить трудовые навыки и получить новые знания. При такой форме оплаты труда руководство может определенным образом удовлетворить потребности работников в профессиональном и служебном росте при отсутствии в организации широких возможностей для предоставления «высших» должностей в служебной иерархии.

Кроме этого, облегчается общение сотрудников в масштабе всей организации, поскольку люди лучше понимают то, чем занимаются их коллеги из других подразделений.

Основными недостатками оплаты труда в соответствии с квалификацией можно назвать следующие.

Во-первых, на овладение дополнительными специальностями требуется время.

Во-вторых, люди, которые овладевают больше специальностей с целью получения высшей заработной платы, испытывают высокое напряжение.

В-третьих, иногда возникают проблемы с определением денежной ценности каждого трудового навыка работников.

В целом порядок оплаты труда в соответствии с квалификацией должен быть четким и понятным работникам, а руководство предприятия должно предоставлять им достаточные возможности для освоения новых специальностей.

Практическому использованию и эффективности оплаты труда в соответствии с квалификацией посвящен ряд исследований, результаты которых дают основания для того, что форма оплаты труда приобретает все более широкое применение на практике и, как правило, повышает производительность труда и удовлетворенность работой. Например, примерно 60% компаний, входящих в перечень Fortune 1000, используют те или иные формы оплаты в соответствии с квалификацией. Исследования 27 компаний которые вознаграждают своих работников по освоению дополнительных специальностей, показало, что в 70-80% случаев отмечается повышение удовлетворенности работой, качества продукции или производительности работы. В 70-75% случаев наблюдалось сокращение операционных расходов или текучести кадров [14,с.96].

Традиционной формой специального денежного вознаграждения работников предприятия является премирования, однако не все виды премии оказывают одинаковое стимулирующее влияние. Да, довольно часто на предприятии имеет место ситуация, когда работники получают гарантированные, то есть плановые премии, выплата которых осуществляется регулярно (например, ежеквартально) и размер которых обычно фиксирован (т. е. не связывается с индивидуальными показателями деятельности работников). Такой вид премии не стимулирует работников к достижению лучших результатов, поскольку воспринимается ими не как бонус за эффективную работу, а как неотъемлемая часть, например, ежеквартального дохода.

Также на многих предприятиях осуществляется выплата так называемых «премий-призов», отличительной чертой которых является неожиданный характер. Считается, что использование такого вознаграждения должно не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышение эффективности работы, как правило, не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не приводит к ожидаемому руководством повышению мотивации [12,с.95].

Следовательно, более стимулирующее влияние на работников оказывает предоставление премии, выплата и размер которой четко зависит от достигнутых индивидуальных показателей их деятельности, то есть премирования работников следует осуществлять исключительно по результатам их деятельности. В частности, стимулирующее влияние на работников, как правило, производит выплата премий, поданных на рис. 1.1.

Виды премий, которые оказывают стимулирующее влияние на работников

Премии за

повышение

индивидуальной

производительности

труда, за

инициативность

работников

Премии за участие

в разработке,

внедрении и

освоении новой

техники, за

применение

передовых

методов труда

Премии за удачно

реализованные креативные идеи. Такое денежное вознаграждение чаще всего повышает производительность большинства творческих работников и, соответственно, растет количество творческих идей

Премии авторам

рационализаторских

предложений или

изобретений

Рис. 1.1. Примеры премий, стимулирующих работников [1, с.185]

С целью ускорения работы над инновационными проектами администрация многих предприятий считает целесообразным не ограничиваться стимулированием только научных работников и конструкторов, а распространять стимулирующие меры на всех сотрудников.

Администрация считает, что чем больше предложений, тем больше вероятность получить по-настоящему эффективную идею.

Например, японские компании взяли за правило собирать предложения своих сотрудников относительно возможностей усовершенствования их деятельности, вознаграждая тех, кто такие предложения вносит. На заводе компании Nissan Motor поощряют всех, кто предлагает какую-нибудь идею, без исключения, но, правда, размер вознаграждения зависит от ценности идеи. В среднем японские работники оказывают своим компаниям по 24 предложения на год – в десять раз больше, чем работники в Соединенных Штатах [13, с.124].

В последние годы все больше компаний осуществляют премирование своих работников в зависимости от полученной прибыли как конечного результата деятельности предприятия в целом. Это так называемая система участия в прибылях, предусматривающая распределение между работниками (менеджерами и другими работниками) определенной части полученной компанией прибыли, направляемой на выплату персонала за достигнутые результаты работы предприятия в целом. То есть участие в прибылях предусматривает предоставление работникам денежного вознаграждения, основанного на результатах деятельности всего предприятия, и не учитывает их индивидуальную производительность. Согласно этому работники получают годовые бонусы, размер которых определяется по определенной «формуле», в которой главной переменной является объем прибыли предприятия, направляемой на выплату персонала.

Поскольку от результатов деятельности предприятия в целом (объема прибыли) зависит размер денежного вознаграждения работников, этот вид вознаграждения объединяет рядовых работников и руководство вокруг общей цели - достичь большего объема прибыли предприятия, что, в частности, возможно благодаря внедрению инноваций.

То есть система участия в прибылях определенным образом побуждает работников к активизации собственной, в том числе инновационной, деятельности.

Вместе с тем, поскольку объем прибыли предприятия зависит не только от внутренних, но и внешних факторов его деятельности, размер вознаграждения каждого работника при такой системе из года в год может существенно различаться.

Инструментом побуждения к эффективной деятельности рабочей группы в целом (например, творческого коллектива) является система участия в доходах, согласно которой осуществляется выплата (в случае достижения группой установленных целей) определенного денежного вознаграждения, которое потом будет распределено между членами этой рабочей группы [4, с.166]. То есть при такой системе размер вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы всей рабочей группы, членами которой они являются, а значит, от вклада каждого из них, что, в свою очередь, поощряет вовлечение сотрудников в процесс совместной работы, стимулирует координацию их деятельности и работу в командах, побуждает членов рабочей группы не жалеть усилий на оказания помощи своим коллегам, способствует установлению эффективных коммуникаций.

В практике деятельности зарубежных компаний определенное распространение получило использование такого вида вознаграждения работников, достигших значительных успехов во время осуществления инновационной деятельности, как премирование акциями. Такое вознаграждение может выступать действенным инструментом побуждения большинства работников компании, поскольку, во-первых, им как владельцам корпоративных прав часть распределенной прибыли выплачивается в виде дивидендов по акциям. Во-вторых, таким образом, работники привлекаются к совладению и участию в управлении компанией. То есть через участие работников в собственности обеспечивается большая заинтересованность их в улучшении конечных финансовых результатов деятельности компании в целом, в частности путем активизации инновационной деятельности. При этом работникам необходимо предоставлять право продажи или переуступки полученных акций.

В практике деятельности отечественных предприятий денежное вознаграждение остается значительным стимулом для большинства работников. Однако его применение руководством предприятия может быть затруднено тем, что при переходе к высшему уровню дохода срабатывает эффект замещения: работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы; готовность работать больше при повышении оплаты труда у него снижается (рис. 1.2). Точка перелома – это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек больше не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Рис 1.2. Схематическое изображение эффекта замещения [15, с.77]

Однако все равно материальный фактор играет основную роль при стимулировании большинства работников. Это объясняется тем, что денежное вознаграждение не рассматривается только с точки зрения ее способности удовлетворять человеческие потребности низшего уровня. Деньги существенно влияют на возможность некоторого удовлетворения потребностей высшего уровня, то есть кроме средства удовлетворения потребностей низшего уровня они играют еще и роль определенного символа, поскольку могут обеспечивать человеку власть, статус и быть мерилом успеха. В частности, сотрудники, стремящиеся достичь определенных целей, мысленно заполняют символическую «турнирную» таблицу, которая позволяет отслеживать размеры собственной оплаты и сравнивать их с «показателями» других людей. В этом случае деньги выступают как мера успеха индивидов. Деньги могут использоваться в качестве взноса при поступлении их владельца в престижный клуб (принадлежность к определенной группе), позволяют влиять на других людей (власть), например, через пожертвовании в фонды политических партий [16, с.204]. Поэтому работники могут стремиться к увеличению денежного вознаграждения из-за его социального значения.

В то же время люди (особенно творческой деятельности) работают не только ради получения денежного вознаграждения. Существенное значение для большинства из них имеет не денежное (нематериальное) вознаграждение.

С целью побуждения работников к активизации своего участия в инновационной деятельности на многих предприятиях осуществляют периодическое определение лучших работников различных специальностей за их вклад в осуществление инновационной деятельности в организации. Таким работникам присуждается соответствующее звание лучшего работника, публично вручаются различные поощрительные награды, в частности грамоты, значки, подарки, льготные путевки на отдых, право пользоваться в течение определенного служебным автомобилем и тому подобное. Хотя нередко указанные не денежные виды поощрительных наград лучших работников дополняются и денежным вознаграждением.

Например, в штаб-квартире корпорации «3M» с 1977 года организуют «премиальные обеды» для новаторов. Высшее руководство на них вручает специальные награды – «Карлтон-награду» за значительный вклад в развитие технического потенциала фирмы или «награды создания» – дополнительные гранты из специальных фондов [10, с.304].

Кроме индивидуальных, также широко распространены коллективные награды, в частности награды лучших структурных подразделений организации за их вклад в осуществление инновационной деятельности. Так, компания «Мацусита» организует разнообразные конкурсы, например, на лучшее предложение месяца. Как правило, на предприятии каждого месяца подводят итоги конкурса. Подразделение, которое подало наибольшее количество предложений или лучшее предложение, получает приз. Ход конкурса отражается на электронном табло, расположенном на видном месте.

Для стимулирования работников творческой деятельности существенное значение могут иметь такие виды не денежного вознаграждения:

публичное присуждение специальных почетных титулов и званий с публичным вручением удостоверений, сертификатов, дипломов, грамот, медалей и других отличий, подарков и других наград;

присвоение более яркого названия их должности;

принятие в члены изобретательских клубов, оплата компанией их членства в научных обществах;

публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), размещение фотографий на доске почета, фотографирование с президентом компании, в антураже президентского кабинета;

публикации об авторах и созданные ими изобретения в центральных, отраслевых или внутрифирменных средствах информации, а также оплата компанией научных публикаций авторов во внешних печатных изданиях;

направления за счет компании в творческие командировки, на обучение, на краткосрочные курсы (тренинги), на стажировку, на выставки и прочее, в том числе за границу;

оплата участия и проезда на научные конференции, в том числе за границу [2, с.127].

Заграничные командировки являются существенным мотивационным фактором большинства работников организаций. Например, руководство российской фирмы ФПО «Новые транспортные технологии» направляет перспективных исследователей на стажировку и краткосрочные курсы в европейские страны (Германии, Голландии, Швейцарии). В последние годы стало регулярным участие представителей этого объединения в международной Ганноверской конференции по высоковольтной технике [8,с.362].

Рассмотренные виды денежного и не денежного вознаграждения являются составляющими внешнего вознаграждения работников предприятия, которое должно дополняться внутренним вознаграждением (рис. 1.3), на рисунке приведены некоторые примеры внутреннего денежного и не денежного вознаграждения работников. В свою очередь, внешнее и внутреннее вознаграждение является составляющими комплексной системы вознаграждения на предприятии.

Рисунок 1.3. Виды вознаграждения работников на предприятии [9, с.484]

Внутреннее вознаграждение работнику дает сама работа, которую он выполняет, то есть она связана с характером и содержанием самой работы, например, самостоятельность в работе (автономия), достижения в работе, личный и профессиональный рост, большая ответственность, содержательность и значимость работы.

Внутреннее вознаграждение для работника является ценным само по себе. Например, для людей творческой деятельности значительную мотивационную силу имеет предоставление самостоятельности в работе (автономии), то есть права самостоятельно решать определенные вопросы, начинать и завершать работу, выбирать способ ее выполнения. Также сильным мотивирующим фактором является удовлетворение человека от выполненной на высоком уровне работы, поскольку удовлетворяется его потребность в достижениях, повышается самооценка.

Создание возможностей для личного и профессионального роста также является примером действенного для многих людей вида внутреннего вознаграждения. То, что работа людей творческой деятельности уже по сути является творческой (креативной), тоже является видом внутреннего вознаграждения. Способствует повышению удовлетворенности и ощущения работником личной ответственности за персональный вклад в работу всего предприятия, а, следовательно, ощущение значимости своей работы.

1.3 Применения видов стимулирования труда на предприятиях

Одной из главных задач развития рыночной экономики является формирования присущей рыночным отношениям системы стимулирования труда.

Финансовое состояние и конкурентоспособность предприятия непосредственно зависит от эффективности труда рабочих, а она, прежде всего, от организации и механизмов формирования заработной платы.

Внедрение системы материального стимулирования труда может быть одним из главных условий повышения производительности работников и как следствие - конкурентоспособности производства.

Стимулирование обычно рассматривают как процесс внешнего воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям и осознанного пробуждения в нем определенных мотивов [3, с. 177].

На современных предприятиях основными проблемами системы стимулирование работников является неспособность механизма формирования оплаты труда реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника; отсутствие комплексного подхода к оценке индивидуальных показателей деятельности работников; наличие необоснованных соотношений в оплате труда руководителей, специалистов и служащих и др. [11, с. 369].

Указанные проблемы, с которыми имеют дело большинство современных предприятий, могут быть решены при условии использования национального и иностранного опыта. Так, недостаточная гибкость механизма оплаты труда преодолевается введением современных форм вознаграждения, зависящих от трудовой деятельности работника. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработной платы используется переменная часть в виде вознаграждения за заслуги, участия в прибыли, коллективных премий и т. д. Вопрос отсутствия комплексной оценки результатов деятельности работников связан опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, что имеет место на большинстве современных предприятий. В данном случае не учитываются индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценивания результатов деятельности персонала должна учитывать деловые, личностные и профессиональные способности работников и быть связанной с внедренной на предприятии системой стимулирования.

Формирование эффективной системы стимулирования работников за трудовую деятельность предусматривает применение как материальных, так и нематериальных форм вознаграждения персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников свободным графиком работы, социальные льготы.

В создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что в регулировании оплаты труда участвуют также и государственные органы. Государственное вмешательство в организацию стимулирования работников предприятия необходимо для установления, толкования и обеспечения выполнения условий и принципов распределения доходов. Регулирующие влияние государства должно быть направлено на обеспечение социальных гарантий и условий для зарабатывания необходимых средств с целью повышения эффективности использования труда, согласования и равноправной реализации интересов всех участников трудовых отношений.

Следует учитывать, что система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигнутыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и открытыми. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата за труд должна отвечать труду.

Вывод. Следовательно, эффективность использования персонала предприятия зависит в определенной степени от существующей системы стимулирования труда. Стимулирование работников предприятия должно быть направлено на усиление их материальной заинтересованности в повышении эффективности производства, росте объема реализации и улучшении качества продукции, увеличении прибыли, повышении производительности труда и рентабельности предприятия.

2. Анализ кадрового состава предприятия

2.1 Общая характеристика организации

Публичное акционерное общество «Русские самоцветы» учреждено Комитетом по управлению городским имуществом мэрии Санкт-Петербурга - территориальным агентством Госкомимущества Российской Федерации решением от 16 ноября 1992 года путем реорганизации государственного предприятия «Санкт-Петербургское Производственное Объединение «Русские самоцветы».

Таблица 2.1 [17]

Общая характеристика ПАО «Русские самоцветы»

Полное наименование предприятия	Публичное акционерное общество "Русские самоцветы"
Форма собственности	Частная
Год основания	1992
Юридический адрес	195112, Россия, Санкт-Петербург, пл.Карла Фаберже, 8
Основные направления деятельности	Производство и продажа ювелирных изделий
Контактные данные	8/812 528-01-03
Уставный капитал	953339 млн.
Генеральный директор	Докучаев Сергей Александрович
ИНН	7806007100
КПП	780601001
ОГРН	1027804177686
Код ОКПО	00227146
Код ОКАТО	40278
Форма собственности (ОКФС)	16 - Частная собственность
Организационно-правовая форма (ОКОПФ)	12247 - Публичные акционерные общества
Коды ОКВЭД	46.48.2 - Торговля оптовая ювелирными изделиями

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основные виды деятельности Общества: Торговля оптовая ювелирными изделиями.

Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Организационная структура ПАО «Русские самоцветы»

Таблица 2.2 [18]

Основные финансовые результаты деятельности ПАО «Русские самоцветы»

Наименование показателя	2016	2017	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Выручка, тыс. руб.	1006504	991988	-14516	-1%
Себестоимость, тыс. руб.	415984	468089	52105	13%
Чистая прибыль, тыс. руб.	10819	3457	-7362	-68%
Денежные средства, тыс. руб.	6213	3480	-2733	-44%
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	592827	265284	-327543	-55%
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	2223779	2332088	108309	5%
Среднесписочная численность работников, чел.	625	612	-13	-2%
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	32	34	2	6%
Производительность труда, тыс.руб./чел	1610	1621	10	1%

Выручка от реализации снизилась в 2017г. По сравнению с 2016г. на 1% или на 14516 тыс.руб. При этом себестоимость выросла на 13% или на 52105 тыс.руб. Таким образом, темп прироста себестоимости значительно превышает темп прироста выручки.

Чистая прибыль предприятия в 2017г. снизилась на 68% или на 7362 тыс.руб.

Из проведенного анализа видно, что предприятие является прибыльным, однако показатели деятельности ухудшаются в исследуемом периоде.

2.2 Анализ состава и динамики персонала

Численность персонала ПАО «Русские самоцветы» в 2017г. составила 612 человек. Структура персонала ПАО «Русские самоцветы» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура персонала ПАО «Русские самоцветы»

Показатель	Количество	Удельный вес
	сотрудников, чел.	категории, %
Производственный персонал	385	62,91%
Непроизводственный персонал	208	33,99%
Административный персонал	19	3,10%
Должностной состав:
Генеральный директор	1	0,16%
Зам. ген. директора	6	0,98%
Главный бухгалтер	1	0,16%
Начальник производства	1	0,16%
Управляющий розничной сетью	1	0,16%
Начальник отдела кадров	1	0,16%
Начальники отделов	8	1,31%

Производственный персонал составляет 62,91% от общей численности работников ПАО «Русские самоцветы». Непроизводственный персонал 33,99% от общей численности. Административный персонал составляет 3,10% от общей численности работников.

Проведем качественный анализ персонала ПАО «Русские самоцветы». Результаты анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Качественный анализ персонала ПАО «Русские самоцветы»

Показатель	2016		2017		Абсол. измен., чел.	Темп роста, %
	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Всего	625	100%	612	100%	-13	-2%
Пол
Мужской	289	46%	248	41%	-41	-14%
Женский	336	54%	364	59%	28	8%
Возраст
18-25	74	12%	79	13%	5	7%
26-35	136	22%	131	21%	-5	-4%
36-45	215	34%	205	33%	-10	-5%
46-55	165	26%	164	27%	-1	-1%
56 и старше	35	6%	33	5%	-2	-6%
Образование
Неполное среднее	12	2%	11	2%	-1	-8%
Среднее общее	124	20%	126	21%	2	2%
Среднее специальное	389	62%	391	64%	2	1%
Неоконченное высшее	32	5%	30	5%	-2	-6%
Высшее	68	11%	54	9%	-14	-21%
Рабочий стаж
до 1 года	20	3%	18	3%	-2	-10%
от 1 до 5	92	15%	105	17%	13	14%
от 5 до 10	186	30%	175	29%	-11	-6%
от 10 до 15	195	31%	183	30%	-12	-6%
от 15 до 20	85	14%	88	14%	3	4%
свыше 20	47	8%	43	7%	-4	-9%

Анализ работников предприятия исходя из гендерного признака показал что в 2017г. численность мужчин на предприятии составляла 41%, женщин 59%.

Возрастная характеристика персонала показала, что работники в возрасте от 18-25 лет составляют 13% от общего числа работников предприятия, с 26 до 35 лет - 21%, в возрасте 36-45 лет - 33%, в возрасте 46-55 лет - 27%, старше 56 лет - 5% работников. Таким образом, можно сделать вывод, о том, что основная масса работников находится в возрасте от 26 до 55 лет.

Анализ образованности персонала показал, что в 2017г. Неполное среднее образование имеют 2% работников. Общее среднее образование у 21% сотрудников. Среднее специальное образование имеют 64% работников. Неоконченное высшее образование у 5% и высшее образование имеют 9% работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть работников предприятия имеет средне специальное образование.

Движение рабочей силы в ПАО «Русские самоцветы» представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Движение рабочей силы в ПАО «Русские самоцветы»

Показатель	2016	2017	Абсолют. изменен.	Относит, изменен., %
Показатели движения кадров
Среднесписочная численность персонала, чел.	625	612	-13	-2%
Перемещено по должности, чел.	25	27	2	8%
Принято за год, чел.	48	56	8	17%
Выбыло за год: всего:	61	75	14	23%
- уход на пенсию, чел.	2	1	-1	-50%
- по сокращению численности	0	0	0	0%
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	1	1	0	0%
- по собственному желанию, по инициативе работника	58	73	15	26%

Продолжение таблицы 2.5

Показатель	2016	2017	Абсолют. изменен.	Относит, изменен., %
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, %	8%	9%	х	1%
Коэффициент оборота кадров по выбытию, %	10%	12%	х	2%
Коэффициент общего оборота кадров, %	17%	21%	х	4%
Коэффициент объективного оборота кадров, %	0%	0%	х	0%
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, %	10%	12%	х	2%
Коэффициент восполнения кадров, %	79%	75%	х	-4%
Коэффициент стабильности кадров, %	91%	89%	х	-2%
Коэффициент постоянства кадров, %	98%	97%	х	-1%
Производительность труда	1610	1621	10	1%

Из проведенного анализа видно, что текучесть кадров на предприятии составляла 10% в 2016г. и 12% в 2017г. Таким образом видно, что текучесть кадров растет.

Эффективность использования персонала за год представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Эффективность использования персонала за год

Показатель	2016	2017	Абсол. измен.	Темп роста, %
Среднегодовая численность персонала, чел	625	612	-13	-2%
В том числе рабочих	485	472	-13	-3%
Удельный вес рабочих в общей численности работников	78%	77%	х	-1%
Отработано дней одним рабочим за год, дней	247	245	-2	-1%
Отработано часов рабочими за год, часов	1976	1960	-16	-1%
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	8	8	0	0%
Объём продукции в текущих ценах, тыс. руб.	1006504	991988	-14516	-1%
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1610	1621	10,49	1%
Выработка рабочего:	1610,41	1620,90	10,49	1%
среднегодовая, тыс.руб.
среднедневная, тыс.руб.	6,52	6,62	0,10	1%
среднечасовая, тыс.руб.	0,81	0,83	0,01	1%

Численность работников в 2017г. снизилась на 2% или на 13 человек.

Удельный вес рабочих в общей численности работников составляет 78% в 2016г. и 77% в 2017г.

3. Разработка рекомендация по совершенствованию системы стимулирования труда

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

На предприятии существует устойчивая система премирования работников. Система мотивации работников ПАО «Русские самоцветы» представлена в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Система мотивации персонала ПАО «Русские самоцветы»

Из таблицы 3.11 видно, что система мотивации персонала ПАО «Русские самоцветы» состоит из основного и дополнительного материального стимулирования. Работники получают премии, которые практически не зависят от результатов их работы.

В таблице 3.12 представлен анализ фонда заработной платы.

Таблица 3.12

Анализ расхода средств на заработную плату, тыс. руб.

Наименование показателя	2016	2017	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Среднесписочная численность работников, чел.	625	612	-13	-2%
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	32	34	2	6%
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	240000	249696	9696	4%

В 2017 году средняя заработная плата увеличилась на 6% или на 2 тыс.руб. Фонд оплаты труда увеличился на 4% или на 9696 тыс.руб.

Можно рассмотреть следующие рекомендации для мотивационной программы, а именно:

1. Мотивационную программу на предприятии целесообразно сформировать таким образом, чтобы каждый работник был заинтересован в делегировании ему большей доли полномочий и направлять работу каждого на положительный результат.

Таким образом, каждый рабочий будет работать над достижением поставленных предприятием целей и лично будет заинтересован в их достижении через систему мотивации. Особое внимание стоит уделить разработке мотивационной программы для производственного персонала, что дало бы возможность уменьшить текучесть кадров и сплотить производственный персонал на предприятии, сформировав устойчивые группы (смены).

2. Разработать систему повышения квалификации для менеджеров среднего звена: провести ряд тренингов для работников, обязать отдел кадров находить профильные семинары, тренинги для менеджмента предприятия и проводить такое обучение постоянно.

Для совершенствования системы мотивации персонала предлагается внедрение компенсационного пакета. Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает несколько этапов:

– определение организационной структуры компании;

– анализ рабочих мест;

– разработка квалификационных групп по оплате работы;

– определение межквалификационных соотношений;

– установление базовых окладов, установление надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

– определения механизмов переменной части денежного вознаграждения;

– разработка социального пакета.

Для того чтобы в льготах были заинтересованы наемные работники, необходимо проанализировать их потребности (например, провести анкетирование).

И уже исходя из полученных результатов и финансовой состоятельности предприятия, необходимо определить набор и величину предложенных льгот (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Предложенные социальные льготы для работников предприятия в соответствии с иерархической структурой

Категория персонала	Льготы
Руководители высшего звена	Медицинское страхование Предоставление автомобиля в пользование Страхование личного автомобиля Оплата мобильной связи Дополнительный оплачиваемый отпуск Оплата обучения и повышения квалификации Оплата путевки 1 раз в год
Руководители Среднего звена	Оплата питания (установка лимита на день) Оплата проезда (проездной билет на общественный транспорт) Оплата оздоровительных мероприятий (посещение бассейна и т. п) Медицинское страхование Оплата обучения и повышения квалификации Частичная оплата путевки 1 раз в год
Руководители низшего звена профессионалы и специалисты	Оплата питания (установка лимита на день) Оплата проезда (проездной билет на общественный транспорт) Частичная оплата оздоровительных мероприятий (посещение бассейна и т. п) Частичная оплата обучения и повышения квалификации Частичная оплата путевки 1 раз в год

На основе табл. 3.13 можно разработать необходимый для предприятия компенсационный пакет.

Для формирования системы социальных льгот предлагается создание компенсационного пакета по принципу «кафетерия» [16, с. 80]. Данный подход позволяет разным сотрудникам самим выбирать себе вид компенсации, по которой он будет мотивирован, а не наоборот, поскольку все мы люди разные, и даже работая на одной и той же должности, в одной и той же компании, потребности у нас могут быть разными, поэтому этот подход является таким себе компромиссом для всех работников (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Мотивационные пакеты для работников предприятия

Мотивационный пакет № 1	Мотивационный пакет № 2	Мотивационный пакет № 3
Оплата питания	Оплата бензина на определенную сумму	Медицинское страхование
Оплата проезда	Оплата мобильной связи	Оплата обучение и повышение квалификации
Оплата летней путевки для ребенка	Оплата собственной путевки (в размере оклада)	Оплата санаторной путевки
Медицинское страхование	Медицинское страхование	Оплата оздоровительных мероприятий (посещение бассейна и т. д)

Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании» или коллективный договор), в котором определены условия и механизмы вознаграждения работников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно – система социальных льгот. Экономическая суть этих документов заключается в управлении ростом производительности труда структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание документа, который будет регулировать компенсационный пакет, должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия документа и условия его модификации. При создании составляющей, определяющей премиальную систему, необходимо описать следующие элементы: показатели, шкалу, условия, источники премирования, круг премированных, механизм и условия депремирования.

С целью совершенствования системы бонусов на предприятии нужно установить расчетную сумму бонуса, а также построить шкалу с учетом трех основных факторов. К факторам, которые влияют на сумму бонуса, относятся:

– профессия;

– уровень квалификации (за каждый следующий разряд + 3%);

– стаж работы (1 год = +1% к зарплате).

Для повышения эффективности деятельности менеджеров необходимо ввести новую систему нематериального стимулирования, в частности, предлагается введение конкурсов:

– лучший менеджер (месяца, квартала, года);

– лучшая команда менеджеров (месяца, квартала, года);

– система наставничества, кураторства.

Для обеспечения экономической устойчивости предприятия необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности различных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий, вследствие этого будет улучшаться материальное положение работников.

Также будет эффективным применение таких принципов при организации мотивационных программ на отечественных предприятиях:

– системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными в отношении других компаний, с которыми данная организация ведет борьбу за ценные кадры;

– механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

– часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования на результаты деловой активности в управлении, то есть премии и дополнительные выплаты должны возрастать по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии;

– предоставить возможность работнику реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании;

– необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В таблице 3.15 отображены на внедрение рекомендаций.

Таблица 3.15

Затраты предприятия на внедрение рекомендаций

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб.	Количество, шт.	Общая сумма, тыс. руб.
Мероприятие 1
Мотивационный пакет № 1	80	50	4000
Мотивационный пакет № 2	110	50	5500
Мотивационный пакет № 3	130	50	6500
Итого			16000
Мероприятие 2
Система повышения квалификации	35	140	4900
Мероприятие 3
Система бонусов	25	250	6250
ИТОГО			24150

По опыту аналогичных компаний можно предположить, что в итоге реализации мероприятий дополнительный доход предприятия будет составлять 45800 тыс. руб.

В таблице 3.16 представлен предполагаемый доход от реализации мероприятий.

Таблица 3.16

Основные финансовые результаты деятельности ПАО «Русские самоцветы» после проведения мероприятий

Наименование показателя	До	После	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Выручка, тыс. руб.	991988	1037788	45800	5%
Себестоимость, тыс. руб.	468089	492239	24150	5%
Валовая прибыль, тыс.руб.	523899	533549	9650	2%
Среднесписочная численность	612	612	0	0%
Фонд заработной платы, тыс.руб.	20808	27058	6250	30%
Среднемесячная заработная плата одного	34	44	10	30%
Производительность труда, тыс.руб./чел	1621	1676	55	3%

Предполагается что выручка от реализации увеличится на 5% или на 45800 тыс.руб. При этом себестоимость выросла на 5% или на 24150 тыс.руб.

Валовая прибыль предприятия вырастет на 2% или на 9650 тыс.руб.

Из проведенного анализа видно, что мероприятия являются экономически обоснованными.

Можно сделать вывод. Суть системы мотивации трудового поведения работников на предприятии заключается в разработке такой системы мотивации и стимулирования труда, которая бы наилучшим образом удовлетворяла все потребности рабочего и заинтересовывала его достигать лучших результатов своей деятельности. Эта система включает в себя оплату труда, создание нормальных условий для воспроизводства трудовой энергии, рабочей силы, то есть обеспечение работника услугами охраны здоровья, образования и др.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с усовершенствованием других методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы мотивации и стимулирования труда и управления предприятием в целом.

Заключение

Таким образом, вознаграждение является одним из важнейших стимулов, с помощью которого руководство организации может побудить работников к повышению их инновационной активности. Учитывая то, что в осуществление инновационного процесса на предприятии привлечены работники различных категорий, которые имеют собственные потребности и труд которых имеет свои особенности, комплексная повысить активность работников.

С целью повышения мотивации работников (особенно творческой деятельности) руководство организации должно предлагать им не только внешнее вознаграждение, но и создавать условия для получения ими внутреннего вознаграждения. Именно использование различных видов внешнего и внутреннего вознаграждения в комплексе позволит руководству предприятия повысить трудовую активность работников.

В работе проведен анализ системы мотивации работников ПАО «Русские самоцветы».

Были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников.

После проведения мероприятий предполагается что выручка от реализации увеличится на 5% или на 45800 тыс.руб. При этом себестоимость выросла на 5% или на 24150 тыс.руб.

Валовая прибыль предприятия вырастет на 2% или на 9650 тыс.руб.

Из проведенного анализа видно, что мероприятия являются экономически обоснованными.

Список использованных источников

1. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2008. - 432 c.
2. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. - М.: АСТ, 2009. - 192 c.
3. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 592 c.
4. Володина Н.А. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Наталья Володина. - М.: Эксмо, 2009. - 240 c.
5. Жадан Сергей. Мотивация и трудовая активность персонала / Сергей Жадан. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 196 c.
6. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.
7. Зайцева Т. В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
8. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 c.
9. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2005. - 640 c.
10. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. - 398 c.
11. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. - 482 c.
12. Курс для высшего управленческого персонала, перевод Н.Артемов - М.: Экономика, 1970. - 807 c.
13. Смирнов В. Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях / В.Н. Смирнов. - М.: Academia, 2007. - 256 c.
14. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - М.: СПб: Питер, 2002. - 192 c.
15. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 206 c.
16. Шустикова Т.Б. 1C: Зарплата и Управление персоналом / Т.Б. Шустикова. - М.: НТ Пресс, 2007. - 255 c.
17. Каталог организаций России. Организация ПАО «Русские самоцветы». www.list-org.com/company/2307
18. Сервис проверки контрагентов. ПАО «Русские самоцветы». www.rusprofile.ru/id/1643515