Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда(ООО «РЗТО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Грамотная мотивация и побуждение к труду всегда были самым результативным аспектом в эффективности функционирования предприятий. Руководитель, думающий о своих сотрудниках и умеющий правильно стимулировать их деятельность, всегда получит огромный эффект. Обычная заработная плата никогда не побуждала сотрудников к полной отдаче на работе. Только эффективная мотивация побуждает сотрудника раскрываться и совершенствоваться в своей деятельности. Именно поэтому важно разработать такую систему мотивации и стимулирования труда, которая бы удовлетворяла потребностям и сотрудника, и работодателя. Следует учесть деление потребностей на материальные, духовные, социальные, при этом эта система должна затрагивать все жизненно важные аспекты человека, такие как общение, религия, безопасное существование, культура, наука.

Последнее время обширно исследуется и обсуждается проблема мотивации, существует множество теорий, на которых основаны практические семинары. Если сотрудник не имеет личной заинтересованности, то добиться эффективной работы от него невозможно. Принцип принуждения на человека уже не действует, на помощь приходит мотивация (внутреннее состояние сотрудника, которое подталкивает его к совершению конкретных действий) и стимулирование (внешнее давление на активность работника).

Следовательно, вызвать желание работать можно двумя способами - мотивацией и стимулированием. Эти два разных понятия приводят к одному результату. Важно понять разницу между ними и единство их целей, и тогда в руках руководителя будет отличный инструмент повышения эффективности трудовой деятельности сотрудников, а значит и финансовых результатов организации в целом.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что грамотно построенная система стимулирования труда и применение мотивации позволяет организации ориентировать сотрудников на достижение целей организации, что, по сути, является главной задачей управления персоналом.

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала и системы стимулирования труда.

Для достижения цели в работе поставлены задачи:

- рассмотреть понятие стимулирования и мотивации;

- привести этапы мотивации;

- дать краткий обзор теорий мотивации;

- изучить основы построения системы стимулирования персонала;

- дать характеристику предприятия;

- провести анализ системы мотивации и стимулирования в ООО «РЗТО»;

- разработать предложения по коррекции системы стимулирования в ООО «РЗТО»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект работы – межрегиональная компания ООО “РЗТО”, занимающаяся производством и продажей оборудования для торговых комплексов и развлекательных центров.

Предмет работы – мотивация персонала и система стимулирования труда.

В работе использовались общенаучные методы исследования, такие как метод анализа теоретических источников, анализ документов организации, метод сравнения показателей, обобщения, системный анализ и др.

Теоретической и методологической основой данного курсового исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом и мотивации. Были использованы работы таких ученых как Е. Ветлужских, А. П. Волгина, О. А. Горленко, О. А. Гуляевой, Л.В. Карташовой, Е. М. Листика, Т. Н. Лобановой, И. А. Максимцева и других.

Информационой базой работы послужили ООО «РЗТО», такие как устав, отчёты, статистические сведения, организационная структура, и другая документация.

Структура курсовой работы состоит из введения, заключения, трех глав, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала и проектирования системы стимулирования труда

1.1. Понятие стимулирования и мотивации. Этапы мотивации.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [16].

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами (мотивами поведения работника). 

Процесс применения разных стимулов с целью мотивирования сотрудников называется стимулированием [9]. Стимулирование выражается в разных формах. Самая распространенная форма материальное стимулирование. Роль этой формы высока, если материальное поощрение соответствует желанию работника. Желательно развивать способности работника, так как он обладает весьма непростой системой потребностей, заинтересованности, ценностей и целей.

Стимулирование и мотивирование имеют значительные отличия.

Мотивация - это внутреннее состояние сотрудника, которое подталкивает его к совершению конкретных действий, решению поставленных перед ним задач. Основанием служит какая-либо потребность, при достижении которой стремление к действию снижается.

Стимулирование - внешнее давление на активность сотрудника. Другими словами, склонение сотрудника к совершению действия. Давление может быть поощрительным, например бонусы или премия, либо негативным, штрафы, санкции и проч., прописанные в должностных инструкциях [3].

По своей сути указанное различие заключается в том, что стимулирование это лишь одно из средств осуществления мотивирования. Если в организации высокий уровень развития отношений, то стимулирование применяется реже. Часто сами работники проявляют активное участие в делах организации и не ждут стимулирующего воздействия.

Отметим, что важнейшее условие успешной работы любой организации - это не стимулирование, а именно высокая мотивация персонала [1]. Если работники компании работают незаинтересованно, у них нет позитивного настроя на работу, они не стремятся к чему то новому, прогрессивному, то в целом компания не добьется высоких результатов в достижении поставленных целей. Именно поэтому настоящий руководитель досконально изучает причины, которые бы заставили людей работать с абсолютной эффективностью для реализации целей, поставленных организацией [7].

В целях исследования мотивации дадим следующее определение.

Мотивация - динамический процесс внутреннего, психологического управления поведением, включающий его инициацию, направление, организацию, поддержку, т.е. совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [7]. Она объясняет целенаправленность действия организованность.

Ниже приведем трактовку понятия “мотивация (персонала)” с позиции различных ученых.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [13].

2. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [12].

3. «Мотивация персонала – это функция управления, процесс пробуждения индивидуумов к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей»[8].

Если рассматривать экономический смысл, то мотивация представляет деятельность, имеющую целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач.

В приведенной трактовке мотивации лежат внешние или внутренние побуждения экономического субъекта для активизации эффективного выполнения в организации поставленных задач. Таким образом, здесь основой мотивации экономического субъекта является выполнение задач организации.

Таким образом, с позиции управления персоналом мотивация – это функция, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации, создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу [6]. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал - сотрудники, а субъектом - менеджер, руководитель.

Термином “мотивация” в теории управления обозначается одна из функций менеджмента - действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании [8]. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.

Наиболее часто в модель мотивации включают три элемента.

Первый элемент - потребности, представляющие собой желания, стремления к определенным результатам. Общество ощущает необходимость в определенных вещах (одежда, жилье, автомобиль), а так же в неосязаемых предметах (ощущение уважения, самоутверждение, повышение уровня знаний).

Следующим элементом выступает целенаправленное поведение, как стремление удовлетворить свои потребности. Общество предпочитает собственную линию поведения с конкретной целью. Работа в организации считается одним из способов целенаправленного поведения. Желание работника быть признанным в коллективе, его стремление к карьерному росту - это еще один тип целенаправленного поведения.

Третий элемент предусматривает удовлетворение потребностей это отражение положительного чувства облегчения и хорошего состояния работника при осуществлении своих желаний.

Большое значение имеет учет уровней мотивации. Он включает в себя два уровня поведения (удовлетворительный и отличный) [4].

Удовлетворительный уровень поведения - это когда руководство приемлет минимум работы сотрудника.

Отличный уровень поведения это когда работник выполняет свою работу с большим желанием, проявляет творчество, радуется результатам, с удовольствием принимает роль наставника, а в результате своей работы получает награды и моральное удовлетворение. Любой человек старается работать в полную силу, когда видит, что его работу увидели, оценили по заслугам и наградили [14].

Этапы процесса мотивации:

Первый этап - возникновение потребностей. У человека всегда есть определенные потребности. Часть их осуществляется. Если человек чувствует, что ему чего то не хватает, то он предпринимает какие то действия.

Второй этап - поиск путей, то есть, какими средствами и как можно осуществить потребность.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Человек формирует, что должен совершить, при помощи каких средств, чего достичь, что приобрести и как получить удовлетворение от реализации потребности.

Четвертый этап - действия, которые позволяют реализовать потребность. В процессе претворения действий могут произойти изменения, поэтому допустима корректировка целей.

Пятый этап - вознаграждение за осуществленные действия. Человек, проделав работу, имеет возможность получить то, что отвечает его потребностям, или он может произвести обмен на желаемое. Должен появиться ожидаемый результат. В связи с этим происходит снижение или сохранение, а возможно усиление мотивации к работе.

Шестой этап - устранение потребности. Индивид может искать возможности или может прекратить всякую деятельность, пока не возникла новая потребность.

1.2. Краткий обзор теорий мотивации

Различные теории мотивации разделились на две категории: содержательные и процессуальные.

Теории А.Х. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга являются наиболее известными и содержательными теориями мотивации.

В 40-е годы, А.Х. Маслоу выяснил, что люди имеют большое количество разных потребностей. Выявленные потребности он разделил на пять основных категорий [12].

К первой категории он отнес физиологические потребности. Они считаются самыми нужными для того, чтобы человек выжил. К ним относятся потребность в питании, воде, доме, отдыхе. Естественно, чтобы все это иметь, нужны определенные приемлемые условия труда и минимальный уровень заработанной платы.

Вторая категория включает в себя потребность в безопасности и уверенности в будущем. Имеется в виду потребность в защите от опасностей как физических, так и психологических со стороны окружающего мира; уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем. Это закрепляется получением страхового полиса, трудоустройством на работу с достойной заработанной платой и хорошими прогнозами на будущую пенсию.

Без удовлетворения первичных потребностей (физиологических потребностей и потребности в безопасности) невозможна нормальная жизнь любого человека.

Следующая категория, выделяемая Маслоу - социальные потребности. Это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, взаимоотношения с окружающими, их поддержка и помощь.

Потребность в уважении содержит в себе потребность достижения личных результатов в работе, желания уважительного отношения окружающих людей, компетентность.

И к пятой категории относится потребность самовыражения. Это потребность в осуществлении своих планов и личностном росте. Чтобы удовлетворить такую потребность, человек ставит перед собой задачи, выбирает соответствующие средства и методы для их выполнения и желает иметь максимальную свободу в творчестве.

Многие руководители знают данную теорию и используют ее при мотивировании своих сотрудников, но нет доказательств того, что эта теория эффективна.

Положение теории А.Х. Маслоу не полностью поддерживается сторонниками содержательного подхода. Среди них Д. МакКлелланд, который выдвинул свою теорию приобретенных потребностей, но без иерархичности. В его теории прослеживается три вида потребностей:

- в успехе;

- во власти;

- в причастности.

Именно потребность во власти, МакКлелланд считает главной в работе менеджера. Как он подметил: “Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает”[11].

Считается новой концепцией в содержательном подходе к мотивации трехфакторная теория К. Альдерфера. В ней существует три группы потребностей:

Первая группа - это потребность существования. Она аналогична физиологическим потребностям Маслоу.

Далее выделяется потребность связи, которые отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

К третьей группе относится потребность роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Как и Маслоу, Альдерфер считает, что потребности находятся в рамках иерархии, однако отличительной чертой выступают различные направления перехода от одного их уровня к другому. При отсутствии возможности удовлетворить потребности высшего уровня, человеку приходится снова возвращаться к низшему уровню.

В 1960-е годы в США появилась новая позиция для неформального демократического управления, а ее создателем стал профессор Д. МакГрегор. Она получила название теория Х и Y. [15]

Теория X. Теория, утверждающая, что человек не любит работать, не в состоянии выполнять работу, требующую ответственности и творчества, а единственной причиной, заставляющей его работать, является заработная плата, позволяющая удовлетворять потребности, возникающие вне работы. Такого работника нужно постоянно контролировать, наказывать за промахи и поощрять за успехи. Руководству постоянно нужно его опекать.

Теория Y. Теория, утверждающая, что исполнители находят удовлетворение не только в социальном вознаграждении, но и в самом труде, что труд также естественен и желанен как вознаграждение и отдых. Во-вторых, предполагается, что творчество и воображение широко распространены, но работа на производстве не позволяет им полностью раскрыться. И, наконец, исполнители могут не только нести ответственность за выполнение обычных задач, но и участвовать в управлении. Эта теория предполагает, что человек за свою жизнь активно реализует свой потенциал, может взять на себя личную ответственность, а материальное вознаграждение для него не главное. Такой работник не нуждается в постоянном контроле руководителя, так как он сам способен себя контролировать.

Сам Д. МакГрегор считал более достоверной теорию Y, поэтому он приветствовал участие простых рабочих в принятии каких-либо решений вместе с руководством, а также выступал за поручение им сложных работ, за хорошие отношения в коллективе. Теории Х и Y были разработаны для отдельно взятого человека [11].

Выяснилось, что наука не располагает очевидными свидетельствами достоверности предположений Д.МакГрегора.

Теория Y не способствует повышению мотивации работников. Наблюдения показали, что в различных ситуациях может быть применена как теория X, так и теория Y.

Также заслуживает внимания двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он доказывает, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность потребностей. Нарастание одной и убывание другой потребности - это самостоятельные процессы, не влияющие друг на друга.

Герцберг предложил две шкалы изменения состояния потребностей:

- от удовлетворенности до неудовлетворенности;

- от неудовлетворенности до полной удовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разделил на две группы:

Первая группа - мотивационные потребности. Они проявляются в признании, в успехе, в профессиональном и карьерном росте.

Вторая группа - гигиенические потребности. Они зависят от условий труда (к этому можно отнести заработанную плату, различные виды вознаграждения и т.п.).

Герцберг показал, что если есть мотивационные факторы, то они оказывают стимулирующее воздействие на результат труда, а при их удовлетворении они исчезают. Гигиенические потребности доказывают, что их отсутствие ведет к неудовлетворенности своей работой, снижается работоспособность человека; а их присутствие ведет к удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее [5].

Герцберг сделал вывод, что заработная плата - немотивирующий фактор. Для стимулирования работника недостаточно только гигиенических факторов, так как они не мотивируют работника, а только убирают чувство неудовлетворенности своей работой. Чтобы человек был удовлетворен, ему нужны как гигиенические факторы, так и мотивационные. Чтобы руководитель добился удовлетворенности своих работников, он обязан сначала выявить неудовлетворенность и ее причины, а потом снять ее.

Существует три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости С.Адамса;

- модель Л. Портера - Э.Лоулера.

Теория ожиданий предполагает, что активная потребность не является только одним нужным условием мотивации человека на достижение поставленной им цели. Желательно, чтобы человек надеялся на то, что тип поведения, который он выбрал, в итоге привел его к желаемому результату.

Большая часть людей надеется, что получив соответствующее образование, можно будет получить достойную работу, творчески работать и продвигаться в карьерном росте. Теория ожиданий, анализируя мотивацию к труду, выявила три взаимосвязанных фактора.

Первый фактор - ожидания желаемого результата от затраченных усилий.

Второй фактор - ожидание вознаграждения за полученный результат.

К третьему фактор относится валентность или ожидаемая ценность вознаграждения.

В случае, если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов станет недостаточно, то будет слабой мотивация и невысокие результаты труда.

Люди ставят перед собой определенные цели, на выполнение которых направляют свои усилия. Как это происходит, объясняет теория справедливости С.Адамса. Эта теория показывает, что люди сравнивают свои вознаграждения за затраченные усилия с вознаграждением коллег, которые выполняют схожую работу. При выявлении несправедливости в распределении вознаграждений у человека возникает неудовлетворение и психологическое напряжение. Задачей руководства будет стремление мотивировать этого сотрудника, снять с него психологическое напряжение, исправить создавшееся положение.

Справедливость будет считаться восстановленной, если произойдет изменение в объеме затрачиваемых усилий или в изменении степени вознаграждения. Таким образом, работники, которые не удовлетворены вознаграждением, могут начать работать хуже, без интереса, но стремление к повышению вознаграждения не исчезнет. Те же сотрудники, которым переплачивают (по их мнению), будут продолжать эффективно трудиться или даже увеличивать продуктивность труда.

Л.Портер и Э.Лоулер доказали, что большое удовлетворение у работника появляется в том случае, когда он чувствует, что выполнил работу в полном объеме.

Согласно модели Портера-Лоулера, каждый работник имеет в работе тот или иной результат, и все будет зависеть от трех переменных: затраченные усилия, способности и особенности человека, осознание человеком своей роли в труде.

Процессуальные теории мотивации направлены на обеспечение эффективности трудовой деятельности сотрудника. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, однако, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

1.3 Основы построения системы стимулирования труда

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться. [16]

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации системы стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы система стимулирования труда была эффективной должны соблюдаться следующие основные принципы. К ним относятся [16]:

1.  Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2.  Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый работнику бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, человек просто не ощутит, а возможно будет воспринимать его как издевательство над собой.

3.  Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если работнику была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4.  Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5.  Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6.  Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений) [10]. Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Выводы по главе 1.

Стимулирование - склонение сотрудника к совершению необходимых трудовых действий, путем использования внешнего давления.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов.

Различные теории мотивации разделены на две категории:

- теории А.Х. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга являются наиболее известными и содержательными теориями мотивации.

- к основным процессуальным теориям мотивации относятся теория ожиданий В. Врума; теория справедливости С.Адамса; модель Л. Портера-Э.Лоулера.

Основа мотивации - это стимулирование сотрудников к работе; направление их деятельности на достижение задач, стоящих перед ними; соединение материальных интересов со стратегическими целями и задачами организации.

В традиционной трактовке методы мотивации делятся на материальное поощрение, организационные методы и морально-психологические. Однако в современной классификации методы мотивации персонала современной организации представлены двумя видами: материальная мотивация, включающая в себя технологии денежной и неденежной мотивации, а также нематериальная мотивация.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в  деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность  труда. Система стимулирования – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный.

Глава 2. Система стимулирования и мотивации ООО «РЗТО»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «РЗТО»

Объектом исследования выступает ООО «Российский завод торгового оборудования» (РЗТО) - динамично развивающаяся межрегиональная компания, на 1 января 2018 года успешно работают 12 филиалов в Москве, Санкт-Петербурге, Московской области.

Предприятие занимается производством и продажей оборудования для торговли и развлекательных центров.

Многолетний опыт на рынке позволяет предоставлять покупателям данной организации большой выбор продукции собственного производства. Основные характеристики деятельности ООО «РЗТО» в производстве высококачественного оборудования для торговли:

• Большое количество довольных клиентов.
• Гибкая ценовая политика.
• Индивидуальный подход к каждому клиенту.
• Специалисты компании постоянно работают над выпуском новых видов продукции, в соответствии к требованиям покупателей.
• Вся продукция проходит четкий контроль качества и безопасности, поэтому она абсолютно безопасна для наших потребителей и т.п.
• Компания по производству торгового оборудования изготавливает и продает качественное и современное оборудование для различных торговых площадок, независимо от их размеров.

Завод по производству торгового оборудования в своей деятельности использует только самое современное технологическое оснащение. Кроме того в ООО «РЗТО» работают профессионалы своего дела. 

При производстве используется:

- Современное оборудование.

- Шлифованное стекло 6-8 мм.

- ЛДСП, МДФ.

- Алюминиевый профиль.

- Зеркала.

- Светодиодные ленты.

- Большой выбор фурнитуры.

- Другие материалы.

ООО «РЗТО» сотрудничает с большими и маленькими предприятиями, которые занимаются торговлей, а именно:

- магазины одежды, бутики;

- обувные магазины;

- ювелирные магазины;

- гипермаркеты, которые занимаются оптовой и розничной торговлей;

- магазины бытовой химии, хозяйственных товаров;

- магазины, которые реализуют косметику, парфюмерию;

- аптеки и др.

Изготавливая торговое оборудование, компания использует разные по цене материалы, в зависимости от финансовых возможностей заказчика. Если заказывает оборудование владелец эксклюзивного бутика, тогда он отдает предпочтение оборудованию из дорогих материалов. А если бюджет компании-заказчика ограничен, тогда специалисты помогут подобрать материалы по меньшей стоимости.

Компания оказывает данные услуги давно (с 1999 года) и имеет большой опыт. Поэтому ООО «РЗТО» доверяют многие клиенты. Предлагаются выгодные условия для сотрудничества, постоянно проводятся акции и бонусные программы для постоянных заказчиков. Компания стремится к тому, чтобы клиенты получили высококачественное торговое оборудование по доступной цене. Всю работу по изготовлению, доставке, сбору любого торгового оборудования специалисты рассматриваемой компании берут на себя. Клиенту только нужно будет сделать правильный выбор с количеством оборудования и его дополнительных функциональных возможностей. В ООО «РЗТО» также работают дизайнеры, которые отлично подберут мебель к общему дизайну интерьера в конкретном магазине.

Головной офис находится в Москве, есть заводы в Москве и Московской области. Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава.

В ООО «РЗТО» применяется линейно - функциональная организационная структура. Каждый отдел имеет специалиста-руководителя.

Упрощенно организационная структура ООО «РЗТО» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «РЗТО»

Данный тип организационной структуры для ООО «РЗТО» является оптимальным.

Кадровую политику исследуемого предприятия можно охарактеризовать как открытую (если работник обладает соответствующей квалификацией, то у него есть большие шансы занять должность даже без опыта работы в этой или похожих организациях) и реактивную (руководство контролирует негативные моменты в отношении персонала, принимает меры по локализации кризиса, но как таковое долгосрочное прогнозирование отсутствует).

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «РЗТО» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «РЗТО» за 2016 – 2017 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	718000	756400	38400	105,35
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	418651	420216	1565	100,37
3.	Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	124562	125620	1058	100,85
4.	Численность всех работающих	Чел.	820	850	30	103,66
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	442800	489600	46800	110,57
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	299349	336184	36834	112,30
7.	Рентабельность производства	%	71,50%	80,00%	8,50%	-
8.	Рентабельность продаж	%	41,69%	44,45%	2,75%	-
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	875,61	889,88	14,27	101,63
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	5,76	6,02	0,26	104,46

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «РЗТО» позволяет сделать вывод, что выручка от продажи увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 38400 тыс. руб. или на 5,35%. Выросла себестоимость на 1565,4 тыс. руб.

Численность персонала выросла на 30 человек, что повлияло на рост производительности труда на 14,27 тыс. руб. / чел. Прибыль предприятия увеличилась на 36834,6 тыс. руб.

Рост рентабельности производства составил 8,50%, рентабельности продаж – 2,75%. Фонд оплаты труда увеличился на 46800 тыс. руб., что вызвано не ростом самой заработанной платой, а ростом количества человек.

На основании роста выручки, прибыли, рентабельности (производства и продаж) можно сделать вывод о положительной динамике финансовых результатов и об эффективности деятельности рассматриваемого предприятия в целом.

2.2. Анализ персонала организации

Проведем количественный анализ - проанализируем численность персонала ООО «РЗТО» по категориям занятых в таблице 2.

Таблица 2

Структура рабочей силы ООО «РЗТО»

Категории занятых	2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%
Производственный персонал	501	61,10%	516	60,71%
Непроизводственный персонал	250	30,49%	262	30,82%
Административный персонал	69	8,41%	72	8,47%
Итого	820	100,00%	850	100,00%

В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:

- производственный персонал;

- непроизводственный персонал;

- административный персонал.

К производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно заняты на производстве продукции ООО «РЗТО». Данная категория занимает наибольший процент в структуре персонала – 60,71% или 516 чел. в 2017 году.

Производственный персонал является ценным ресурсом, которым располагает предприятие, в виду этого, созданию комфортных условий, хорошего психологического климата в коллективе является первостепенной задачей руководства компании.

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве, сотрудники транспортного и складского хозяйства. Данная категория занимает 30,82% в структуре персонала или 262 человека.

К административному персоналу относятся – руководители, специалисты, технические сотрудники. Данная категория занимает 8,47% в структуре персонала или 72 человека.

Наблюдаем рост производственного персонала в 2017 году на 15 человек, что было вызвано производственной необходимостью на предприятии – был расширен цех по производству стеллажей.

Кроме того увеличился непроизводственный персонала на 12 человек и административный на 3 человека.

Перейдем к качественному анализу - проведем анализ структуры персонала ООО «РЗТО» по возрасту, трудовому стажу, уровню образования и по полу (таблица 3).

Таблица 3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «РЗТО»

Показатель	2016 год		2017 год		Отклонение 2017/2016, чел.
Группы работников:
По возрасту, лет
до 20	1	0,12%	2	0,24%	1
от 20 до 30	245	29,88%	242	28,47%	-3
от 30 до 40	320	39,02%	330	38,82%	10
от 40 до 50	250	30,49%	270	31,76%	20
от 50 до 60	3	0,37%	4	0,47%	1
старше 60	1	0,12%	2	0,24%	1
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30
По образованию:					0
среднее	230	28,05%	245	28,82%	15
среднее специальное	438	53,41%	410	48,24%	-28
высшее	152	18,54%	195	22,94%	43
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30
По трудовому стажу, лет:
до 5	18	2,20%	17	2,00%	-1
от 5 до 10	250	30,49%	260	30,59%	10
от 10 до 15	198	24,15%	210	24,71%	12
от 15 до 20	234	28,54%	238	28,00%	4
свыше 20	120	14,63%	125	14,71%	5
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по этим признакам.

Наибольший удельный вес в структуре работающих по возрасту занимают лица от 30 до 40 лет, их численность составляет 320 человек в 2016 году и 330 в 2017 году.

Наибольший удельный вес в структуре по образованию занимают лица со средним специальным образованием, их количество составляет 438 человек в 2016 году и 410 в 2017 году.

По трудовому стажу в 2016 году наибольший удельный вес занимает стаж от 5-10 лет 250 человек, в 2017 – 260 человек.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Для оценки кадрового менеджмента проведем анализ движения персонала (табл.4).

Таблица 4

Движение персонала предприятия

Показатели	2016	2017
Численность персонала на начало года	815	820
Численность персонала на конец года	820	850
Среднесписочная численность персонала	68	71
Принято на работу	10	50
Выбыло, в том числе:	10	20
- по собственному желанию	4	14
- уволено за нарушения	4	6
- по объективным причинам	2	0
Коэффициент оборота по приему работников, %	14,7	70,4
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	5,8	8,4
Коэффициент текучести кадров, %	14,7	28,1

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров – 28,1% в 2016 году, так как было уволено 20 человек, из них по собственному желанию 14 человек.

Основной причиной увольнения сотрудников являлась неудовлетворенность заработанной платой и социальными программами на предприятии, что отрицательно характеризует кадровый менеджмент организации.

2.3. Исследование стимулирования и мотивации персонала ООО «РЗТО»

Руководством исследуемого предприятия разработаны и реализуются ряд мер, направленных на моральное и материальное поощрение работников за производительный и добросовестный труд.

К мерам материального поощрения относятся заработная плата, доплаты, надбавки, премирование.

К мерам морального поощрения относятся благодарности, памятные подарки, занесение на доску почета (оформляются соответствующими приказами).

Рассмотрим систему стимулирования и мотивации ООО «РЗТО».

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором, а также на основании коллективного договора.

Премирование персонала за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия выплачивается по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Наиболее важным руководство считает денежную мотивацию труда персонала.

Оплата труда персонала включает в себя:

- должностной оклад;

- доплаты за сложность и квалификацию, совмещение профессий;

- доплаты за многосменный режим работы (20% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену; 40% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену – для рабочего персонала),

- выплаты и надбавки за интенсивность труда.

Таким образом, основой материального стимулирования является оклад – 50% в структуре, 30% - премия, которая выплачивается ежемесячно, доплаты за многосменный режим работы – 7%, доплаты за интенсивность труда 6%, доплаты за сложность – 7%.

При этом работодатель, ООО «РЗТО», может лишать или сокращать размер премий за следующие нарушения:

- каждый случай опоздания на работу и преждевременный уход с работы до 50%;

- прогул без уважительной причины до 100%;

- не выполнение приказов по предприятию до 100%;

- однократное неисполнение должностных обязанностей до 100%;

- объявленное замечание в приказе до25%;

- выговор в приказе до 100%;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения до 100%;

- нарушение и несоблюдение правил техники безопасности и санитарии до 100%;

- совершение хищения по месту работы до 100%;

- при нанесении материального ущерба до 100%.

За отличное выполнение обязанностей, улучшение качества продукции, длительную и безупречную работу и другие рабочие достижения в ООО «РЗТО» в данный момент никак не поощряет своих сотрудников. Это вторая проблема стимулирования персонала – моральная мотивация, методы социально-психологического стимулирования.

В ООО «РЗТО» применяются следующие методы моральной мотивации персонала:

- объявление благодарности;

- награждение ценным (памятным, как правило с символикой предприятия) подарком;

- занесение на доску почета.

Поощрения оформляются приказом, доводятся до сведения всего трудового коллектива организации и вносятся в трудовую книжку работника.

За 2017 год было объявлено благодарностей 270 сотрудникам, награждены ценным подарком 56 сотрудников, занесены на доску почета 8 сотрудников.

Таким образом, анализ стимулирования и мотивации рабочего персонала показал, что в ООО «РЗТО» персоналу предоставляются денежные доплаты, оклад, частичная оплата путевок в санатории, а также оплата завтраков.

В ООО «РЗТО» существует ряд правил за нарушение трудового договора, в результате чего сотрудник может быть лишен премиальных выплат, стимулирующих выплат и т.д.

Кроме того, оплата труда не слишком высокая, при существующем режиме работы.

Выводы по главе 2.

ООО «РЗТО» - производственная компания, которая изготавливает и продает качественное и современное оборудование для различных торговых площадок, независимо от их размеров. Предприятие сотрудничает с большими и маленькими предприятиями, которые занимаются торговлей.

В ООО «РЗТО» применяется линейно-функциональная организационная структура.

На основании роста выручки, прибыли, рентабельности (производства и продаж) сделан вывод о положительной динамике финансовых результатов и об эффективности деятельности рассматриваемого предприятия в целом.

К производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно заняты на производстве продукции ООО «РЗТО». Количественный анализ показал, что данная категория занимает наибольший процент в структуре персонала – 60,71% или 516 чел. в 2017 году.

Качественный анализ показал, что в 2017 году наибольший удельный вес занимают работники от 30 до 40 лет, при этом около 50% всего персонала имеет среднее специальное образование. По стажу персонал распределен примерно одинаково (около 30%) на группы 5-10 лет 10-15 лет, 15-20 лет.

На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров – 28,1% в 2017 году, так как было уволено 20 человек, из них по собственному желанию 14 человек. Основной причиной увольнения сотрудников это неудовлетворенность заработанной платой и социальными программами на предприятии.

К мерам материального поощрения относятся заработная плата, доплаты, надбавки, премирование. К мерам морального поощрения относятся благодарности, памятные подарки, занесение на доску почета (оформляются соответствующими приказами).

Таким образом, в данной главе показано, что политика мотивации персонала на предприятии окончательно не разработана. В итоге при достаточно высоком уровне организации деятельности стимулирование рабочего персонала не достаточно развито.

Изменения в систему мотивации вносились давно, отсутствует связь между реальной мотивацией работников и существующей системой, отсутствует заинтересованность руководителей в изучении мотивации и стимулирования персонала.

Глава 3. Разработка предложений по коррекции системы стимулирования в ООО «РЗТО»

3.1. Направления совершенствования мотивации и стимулирования

Система мотивации и стимулирования персонала ООО «РЗТО» должна строиться с учетом особенностей его персонала, включающих в себя интересы, потребности, установки и ценностные ориентации сотрудников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне [2].

На рисунке 2 представлена технология коррекции мотивационного механизма в ООО «РЗТО».

Рисунок 2. Коррекция системы стимулирования в ООО «РЗТО»

Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ООО «РЗТО» условно разделим на блоки (направления), представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ООО «РЗТО»

Первый блок. Материальная мотивация.

Существующая в ООО «РЗТО» система стимулирования персонала (особенно рабочего, который занимает большую долю в структуре) не ставит в зависимость от прямой результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы структурных подразделений. Она лишь предотвращает нарушение трудовой дисциплины.

Для более эффективного влияния материальных стимулов на сотрудников мы предлагаем ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников.

В таблице 5 отражены рекомендуемые к применению в ООО «РЗТО» стимулы и ожидаемый результат.

Таблица 5

Материальная мотивация (первый блок)

Ожидаемый результат	Стимулы
Привлечение новых потребителей	Премия за объемы производства
	Платежная матрица бонусов, в основу которой положено количество привлеченных за определенный объем продаж. За разные уровни достижения критерия выплачивается разная премия.
	Процент от продаж.
Привлечение новых целевых потребителей	Установление минимального объема производства.
	Определение критериев для целевых клиентов. За привлечение клиентов, которые не соответствуют этим критериям, премия не выплачивается.
Удержание целевых потребителей	Выплата премий на основании расчета дельты
	Премирование за рост производительности труда
Увеличение объема производства	Рекомендуется сочетать с утверждением плана-минимума производства
	Матрица бонусов (премий) за перевыполнение плана. Размер бонуса определяется в зависимости от величины перевыполнения плана производства
	Процент от перевыполнения плана производства
Продвижение продукции	Процент от предложения рационализаторских предложений
	Процент от превышения плана производства
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при исчислении оклада.
	Премия за профессионализм, которая назначается после аттестации.
Выполнение стандартов качества производства	Депремирование за нарушение стандартов качества
Эффективное руководство сменой	Премия за выполнение сменой планов
	Премия за соблюдение квоты.
Мотивирование персонала	Управление по целям.
	Распределение между работниками премии, которая выделяется на смену.
Снижение текучести кадров, поощрение сотрудников со стажем	Премия за выслугу лет.

Рекомендуется на основе уже существующих базовых форм заработной платы (повременно-премиальной) построить конструктивную комбинацию этих форм, которая включала бы в себя перечисленные принципы: более понятная форма расчета и справедливость премии; индивидуальная оплата по результатам анализа выработки за месяц; общефирменное стимулирование; оплата по заслугам; участие в прибылях и доходах организации.

Существующая в ООО «РЗТО» система оплаты труда совмещает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, но использовались они лишь для отдельных групп персонала (сдельно-премиальная, повременно-премиальная, контрактная система оплаты труда и должностные оклады).

Предлагается дополнить эти формы системой участия сотрудников ООО «РЗТО» в прибыли предприятия и построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Таким образом, усовершенствованная система стимулирования и мотивации будет включать следующие методы:

1. Заработная плата (основная и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации - вознаграждения и премии).

3. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

4. Выплата материальной помощи (в связи с рождением ребенка, вступлением в брак, смертью членов семьи).

При этом предполагается, что затраты на персонал не будут носить характер резко растущих.

Внедрение необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой. Усовершенствования в систему оплаты труда мы предлагаем разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии.

Второй блок. Социальная мотивация (табл.6).

Таблица 6

Социальная мотивация (второй блок)

Ожидаемый результат	Стимулы
Организация внутреннего и внешнего обучения за счет предприятия	Оплата в размере 100% малоэффективна, так как работник недостаточно ценит такую возможность и в результате халатно относиться к учебе. Оптимальное соотношение: 70% оплачивает организация, 30% — сотрудник.
Утвержденные критерии и этапы карьерного роста	Карьерный рост в рамках одной должности. Назначение более опытного работника как наставника новичку также рассматривается как вариант карьерного роста.
«Льготный» рабочий день	Предоставление таким категориям работников как студенты, пенсионеры, молодые матери права на «льготный» рабочий день в виде укороченного рабочего дня, неполной рабочей недели, скользящего или гибкого графика.
Улучшение технических условий на рабочем месте	Сюда относят модернизацию основных средств (компьютеры, автомобили и др.), улучшение условий труда (отопление, кондиционирование, шумоизоляция, освещение, эргономика рабочего места), улучшение дизайна помещений (оформление рабочего места, мебель).
Организация медицинского обслуживания	Медицинская страховка
Предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования, на улучшение жилищных условий	Возможность взять в долг у организации с меньшей бюрократией и на выгодных условиях для сотрудника, а также участие предприятия в жизни сотрудника.
Безвозмездная материальная помощь	Свадьба, рождение ребенка, болезнь родственников или их смерть.
Абонементы в фитнес - центры	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый безадресно.
Оплата отдыха или проезда к месту отдыха	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Оплата путевок сотрудникам и членам их семей на отдых, лечение, путешествия, экскурсии.	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Помощь в устройстве детей работников в учебные заведения	Детские сады, школы
Предоставление служебного авто, обеспечение сотрудников проездными билетами	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Оплата мобильной связи, Интернета, если работник использует это в служебных целях	Материальное стимулирование дает возможность более широкого спектра «обратной связи», реакции и отношений сотрудников к работе.

С целью совершенствования материального недежного стимулирования персонала предлагаем в первую очередь следующую структуру социального пакета:

- добровольное страхование работника. Кроме страхования жизни добровольное страхование работника означает дополнительную пенсию сотруднику после достижения определенного возраста.

- предприятие берет на себя расходы по содержанию детей сотрудников в детском дошкольном учреждении. Договор заключается с детским садом. При этом никаких денег сотруднику не выплачивается, а проводится напрямую детсаду;

- оплата услуг сотовой связи. Руководителям - 400 руб. в мес., специалистам - 200 руб. в мес., основным рабочим - 100 руб. в мес.

- подарки на дни рождения и корпоративные праздники сотрудников, что не дорого, а эффект от мотивации значителен.

Кроме названых мер, также предлагается:

1. Поощрение организацией программы личностного развития, обучения и профессионального роста персонала:

- командировки в другие регионы для передачи опыта,

- повышение квалификации на семинарах, тренингах.

2. Предоставление сотрудникам льгот:

- автостоянка для личного авто;

- питание персонала в течение рабочего дня;

- детские летние оздоровительные лагеря, санатории и т.д.

Профессиональная подготовка персонала - важный элемент системы управления современным предприятием и позволит минимизировать социальные конфликты, формировать положительный психологический климат в коллективе. Проведение профессиональной подготовки персонала позволит повысить уровень и качество профессиональных знаний, что в большой степени повлияет на эффективность и качество труда.

Отразим в табл. 7 данные по затратам направляемым на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала.

Таблица 7

Планируемые затраты на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала на 2017 гг., тыс. руб.

Наименование	Ед. изм.	2017
Обучение	тыс. руб.	2 400
Психологические тренинги	тыс. руб.	50
Всего	тыс. руб.	2 450

Обучение и проведение психологических тренингов персонала в 2017 году обойдется в 2 450 тыс. руб. Данные средства планируются выделять из чистой прибыли предприятия.

В целом на материальное неденежное стимулирование в 2017 году планируется выделить 3 165 тыс. руб.

Кроме того, для повышения эффективности деятельности организации рекомендуем привлекать персонал к формированию решений. Так как сотрудники знают все нюансы работы, их советы могут оказаться довольно полезными. Да и решения, которые разработаны с участием подчиненного, выполняются им с большим интересом, что улучшит отношение с персоналом и увеличит эффективность управления.

Предлагаемая система стимулирования и мотивации, принципом которой является взаимодействие, направлена на позитивное решение производственных и личностных проблем.

Предложенные направления совершенствования мотивации и стимулирования на уровне организации должны гарантировать:

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста,

- занятость всех сотрудников,

- согласованность уровня оплаты с результатами труда,

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

Предлагаемая система стимулирования и мотивации персонала позволит предприятию снизить текучесть кадров, а также увеличит заинтересованность персонала в результатах деятельности и достижении целей ООО «РЗТО».

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Основная цель оценки эффективности предложенных мероприятий – это расчет их экономической целесообразности для ООО «РЗТО». Для этого составим прогноз выручки от реализации в 2018 году:

В таблице 8 проведен расчет изменения некоторых показателей деятельности ООО «РЗТО».

Таблица 8

Оценка изменения показателей экономической эффективности после внедрения предложенных мероприятий

Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2017 (план)	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	756 400	794 220	37 820	105%
Себестоимость	Тыс. руб.	420 216	44 122,68	21 010,8	105%
Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	125 620	125 620	0	100%
Численность работающих	Чел.	850	850	0	100%
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	489 600	514 080	24 480	105%
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	336 184	352 993	16 809,2	105%
Рентабельность производства	%	80,00%	80,00%	0	Х
Рентабельность продаж	%	44,45%	45,00%	0,55%	Х
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	889,88	934,37	44,49	105%
Фондоотдача	Руб./руб.	6,02	6,32	0,30	105%
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	576	604,8	28,8	105%

После внедрения предложенных мероприятий будет наблюдаться рост выручки предприятия на 37 820 тыс. руб., рост прибыли на 16 809,2 тыс. руб., рост фонда оплаты труда на 24 480 тыс. руб., рост средней оплаты труда на 28,8 тыс. руб., рост производительности труда на 44,49 тыс.руб. / чел.

Выводы по главе 3.

В целях совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «РЗТО» предложены мероприятия. Они условно разделены на два блока:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация.

Предлагаемые направления позволят предприятию снизить текучесть кадров, а также увеличат заинтересованность персонала в результатах деятельности и достижении целей ООО «РЗТО».

После внедрения предложенных мероприятий будет наблюдаться рост выручки предприятия на 37 820 тыс. руб., рост прибыли на 16 809,2 тыс. руб., рост фонда оплаты труда на 24 480 тыс. руб., рост средней оплаты труда на 28,8 тыс. руб., рост производительности труда на 44,49 тыс.руб. / чел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала и стимулирование труда – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования и мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Чтобы понимать мотивацию сотрудников, руководитель должен понимать человеческую природу. Именно в этом и состоит проблема. Человеческий характер может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности этого – предпосылка к эффективной мотивации и стимулированию человека на рабочем месте, а значит, и эффективное управление.

Система стимулирования труда является действенным инструментом управ­ления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Успешность компании зависит от эффективной работы всей команды. Вкладывая в своих сотрудников, руководитель, несомненно, получит эффективную отдачу в качестве эффективности своего бизнеса.

Исследуемое предприятие – ООО «РЗТО» осуществляет эффективную деятельность, о чем свидетельствуют показатели выручки и прибыли. На предприятии основной персонал составляют производственные рабочие. Данная категория занимает наибольший процент в структуре персонала – 60,71% или 516 чел. в 2017 году. На предприятии мы наблюдаем высокую текучесть кадров – 28,1% в 2017 году, так как было уволено 20 человек, из них по собственному желанию 14 человек. Основной причиной увольнения сотрудников это неудовлетворенность заработанной платой и социальными программами на предприятии.

Анализ мотивации рабочего персонала показал, что на данном предприятии руководство предоставляет рабочему персоналу денежные доплаты, оклад, премии, социальный пакет. Однако и вводит ряд правил за нарушение трудового договора, в результате чего сотрудник может быть лишен премиальных выплат, стимулирующих выплат и т.д.

В работе даны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации:

* С целью повышения эффективности системы стимулирования и ее коррекции были предложены мероприятия, разделенные на два направления: материальная и социальная мотивация. Они включали в себя: применение новых форм оплаты труда; социальный пакет; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; условия труда; оценка и поощрение результатов; привлечение персонала к формированию целей и разработке решений.

* Сначала предлагалось изменение структуры выплаты заработной платы. Далее рассматривался социальный пакет. После этого предлагалось поощрение работников в зависимости от их результатов деятельности.

* Оценка экономической эффективности показала, что предлагаемая система повлияет на результаты финансово-хозяйственной деятельности - рост выручки предприятия составит 37 820 тыс. руб., рост прибыли 16 809,2 тыс. руб., рост фонда оплаты труда 24 480 тыс. руб., рост средней оплаты труда на 28,8 тыс. руб., рост производительности труда на 44,49 тыс.руб. / чел.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2017. - № 10 // СПС Консультант.
2. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. – М.: ДиС, 2016. – 224 с.
3. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. 4 изд. Переизд. и дополн. / А. П. Волгин. - М.: Юнити, 2016. – 197 с.
4. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2016. - № 1-2 // СПС Консультант.
5. Горленко О. А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. - 249 с.
6. Дэн Кеннеди Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат. 3 издание - М.: Альпина Паблишер, 2015 г. URL: https://www.libfox.ru/631619-den-kennedi-zhestkiy-menedzhment-zastavte-lyudey-rabotat-na-rezultat.html (дата обращения 05.10.2018).
7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами /Л.В. Карташова. – М.: Инфра-М, 2017. – 235 с.
8. Мардас, А. Н. Теория менеджмента : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 288 с. 
9. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. - 215 с.
10. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. - 2018. - № 3 // // СПС Консультант.
11. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. - 482 с.
12. Маслоу А.Х. Мотивация и личность / А.Х. Маслоу – Спб.: Питер, 2017. – 400 с.
13. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. 6 изд. перераб. и дополн. / Б.А. Райзберг – М.: Инфра-М,2014. – 200 c.
14. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности – М.: Альпина Паблишер,2018. – 398 с.
15. Управление человеческими ресурсами : учебник для академического бакалавриата / И. А. Максимцев [и др.] ; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 526 с. 
16. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012. – 222 с. URL: http://proftests.ru/lib/b2/2_2.htm (дата обращения 02.10.2018).