МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ: ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня.

На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.

Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому со- противлению со стороны работников.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

Цель рассмотреть роль мотивации в поведении организации.

Задачи

1. Изучить понятие мотивации
2. Проанализировать роль мотивации в поведении организации

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

1.1 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Люди работают ради чего-то.

Одни стремятся к деньгам, другие - к славе; третьи - к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией. ^[1]

Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Мотивы выполняют следующие функции:

1) ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме. ^[2]

Стимул - побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономическихсостоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. ^[3]

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше. Содержательные теории мотивации Маслоу известен в мире бизнеса как создатель иерархии человеческих потребностей. Согласно этой модели, основной являетсяпотребность в воде и пище; пока она не удовлетворена, нам практически больше ничего и не нужно (за исключением, возможно, мобильного телефона). ^[4]

Получив воду и пищу, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. Когда и это у нас уже есть, хотя бы частично, мы переключаемся на потребности социальные;

Маслоу называл это потребностью принадлежности к группе. Частично эту роль выполняет семья, но со временем появляется желание вступить в какой-нибудь клуб или ассоциацию. Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других, демонстрируя свои способности и соревнуясь с ними за власть, победу или признание. Эта экстравертная потребность постепенно сменяется менее агрессивной потребностью самоуважения. Здесь мы устанавливаем себе более высокие стандарты и ищем собственные критерии для оценки самих себя вместо тех, с позиций которых нас рассматривают окружающие.

Пирамида потребностей Маслоу По Маслоу, высшая стадия - самореализация - наступает тогда, когда удовлетворены обе потребности в уважении, и человеку больше не надо что-либо доказывать себе и другим. Маслоу называл такого человека самореализующимся, а не самореализованным, полагая, что этот процесс бесконечен. На стадии самореализации возникает потребность в цели и смысле жизни. Человек желает, чтобы его работа, деятельность и само существование представляли какую-то ценность для окружающих. ^[5]

Теория потребностей Мак - Клелланда Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида Мак - Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. ^[6]

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак - Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. ^[7]

Теория ERG К. Альдерфера К. Альдерфер в теории ERGвыделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и пр.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя. Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. ^[8]

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из- за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. ^[9]

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория справедливости Дж. Адамса Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов.

Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Теория постановки целей Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выгладит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. Наосновеэтого онопределяет для себя цели, кдостижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. ^[10]

То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. ^[11]

Схема модели процесса мотивации посредством эта зависимость не констатирует факта непосредственного влиянияхарактеристик цели на качество и количество труда чаще всего это влияние опосредуется определенной целями готовностью затрачивать определенные усилия.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность,

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Втеории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. ^[12]

При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью.

Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения.

В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а, следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме. ^[13]

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности. Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало.

Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия.

1.2 МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ: ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ

Законодательство в широком смысле, и особенно трудовое законодательство, регулирует основные стороны трудовой деятельности. Если рассматривать ее в соответствии с логикой построения Трудового кодекса, то можно выделить те этапы, в пределах которых заметны и психологические реакции работников.

Ведь в научной литературе уже была обоснована концепция подвижных поведенческих ролей в соответствии с конституционными и отраслевыми статусами граждан. И это облегчает нам дальнейший анализ проблемы на основе собственного опыта работы в компаниях. ^[14]

Обратимся к порядку приема граждан на работу, который охватывает, прежде всего, юридические аспекты. Но на данном этапе возникает и немало психологических вопросов, правильное решение которых позволяет верно оценить внутренний потенциал человека и мотивы его отношения к должности и к труду. Проведенные нами практические исследования в разных компаниях позволяют сделать некоторые выводы относительно мотивационных особенностей трудового поведения работников. ^[15]

Первый тип исследований касался взаимосвязи мотивационного потенциала работника и его реального трудового поведения, соответствующего требованиям должности и закрепленного в форме должностных инструкций или других нормативных документов.

Результаты исследований в двух типах компаний (производственных и инвестиционно-финансовых) позволили сделать вывод, что чем выше уровень мотивации к труду (т.е. мотивационный потенциал при поступлении на работу), чем более точно мотивационная структура работающих соответствует рекомендованной экспертами модели, тем надежнее, эффективнее и результативнее работают персонал и компания в целом. Таким образом, в ходе приема на работу целесообразно проводить не только профессиональный, но и мотивационный отбор.

Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами понимаются мотиваторы – потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки, интерес и другие психологические компоненты личности. Внешний фактор управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. ^[16]

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньше возможностей и способностей терпят неудачу. ^[17]

Методы оценки мотивации могут применяться как для потенциальных сотрудников и руководителей компании при поиске и подборе, так и для оценки работающего персонала (оценка руководителей, оценка резерва, оценка команд). В проведенных нами исследованиях были использованы методы: интервью по компетенциям; профессиональное интервью, психологическое мотивационное тестирование; AssessmentCenter.

В целях исследования мотивационного потенциала поступающих на работу сотрудников нами применялся метод интервью по ключевой компетенции – «мотивация к работе». Компетенции – это набор взаимосвязанных интегральных способностей и качеств, включающих в себя знания, навыки, умения и технологии, в том числе установки и поведение. Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевая компетенция».

Ключевые компетенции – это синтез знаний, умений, навыков и технологий, имеющихся в компании для ее конкурентного успеха. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях.

Актуально значимыми являются рекомендации Совета Европы по определению пяти групп ключевых компетенций, овладение которыми и выступает основным критерием качества профессионализма. Это социальные компетенции, коммуникативные компетенции, социально-информационные компетенции, когнитивные компетенции, мотивационные специальные компетенции.

Наши исследования касались последней из вышеназванных компетенций – мотивационной компетенции, которая показывает интерес и подготовленность к самостоятельному. Понятие «ключевые компетенции» введено в начале 1990-х гг. Международной Организацией Труда.выполнению профессиональных действий.

Для однозначной оценки данной компетенции при поступлении на работу проводилось интервью-гайд, включающее вопросы и мини-ситуации. По окончании подводился итог: соответствует ли кандидат по уровню выраженности мотивационного потенциала идеальной модели сотрудника, выработанной экспертами. Результаты исследования показали, что в современных, динамично развивающихся компаниях высокая мотивация к труду, являясь ключевой компетенцией, давала возможность не только устойчивого карьерного и профессионального роста сотрудников, но и экономического развития компании в целом. ^[18]

Отсюда вывод: мотивационная компетенция должна обязательно оцениваться при приеме на работу. Психологическое мотивационное тестирование – очень важная, но наименее распространенная в российских компаниях форма оценки профессиональной мотивации. Главными достоинствами «настоящих» тестов являются их стандартизация на большой выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов оцениваемого с аналогичной группой испытуемых.

Профессиональные мотивационные тесты разрабатываются совместно с представителями компании, нормируются и валидизируются на со- ответствующей выборке, затем проверяются в пилотной группе. Список психологических мотивационных тестов достаточно обширен.

Можно указать как наиболее распространенные следующие:

Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин); Опросник «Словарь» (автор – И.Г. Кокурина); Самоактуализационный тест (САТ) – опросник личностных ориентаций Э. Шострома; Методика мотивационной структуры личности (Motype) В.И. Герчикова; Опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в работу); Опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала» (WorkPreferenceInventory – WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).

В процессе исследования мы выяснили, что когда человек претендует на «вакантную должность», он более или менее терпимо относится к психо- логическому тестированию. Когда же сотрудник претендует только на то, чтобы остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не на оценку его личностных особенностей, поэтому проблемы определения реальной целесообразности и правомерности мотивационного тестирования и доведения результатов до оцениваемого наиболее значимы.

В отдельных случаях для более точного и надежного исследования мотивационного потенциала мы использовали метод «Ассессмент- центр», или «Центр оценки». Данная форма оценки максимально специализирована на оценке потенциальных возможностей сотрудника и менее касается оценки выполнения им его производственных задач. ^[19]

Она основана на неоднократной проверке компетенции несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками. Ассессмент-центр – процедура довольно быстрой и точной оценки. По сравнению с интервью и психологическими тестами ассессмент обладает наибольшей прогностической валидностью (достоверностью) (центры оценки (ассессмент-центры) – 65–75%; профессиональные (психологические) тесты – 54%; интервью по компетенциям – 42%; обычные интервью – 19%).

Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур – использование поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение – решение профессиональных задач, переговоры с клиентом и др. и демонстрируют свой мотивационный потенциал. Опыт исследований показал, что наиболее продуктивно для работающего персонала применять метод оценки по компетенциям. Данный вид оценки способствует профессиональному росту и развитию сотрудников и позволяет оценить потенциал каждого. ^[20]

Процедура оценки по компетенциям всегда должна закрепляться Положением об оценке или другими внутренними нормативно-правовыми актами компании. По итогам проведения любой оценки персона- ла сотрудники, наиболее соответствующие идеальному «профилю», рекомендуются на замещение вакансий или на повышение оклада в пределах диапазона, предусмотренного штатным расписанием.

Обобщенный профиль компетенций работников по всей компании позволяет выявить профиль компетенций – внутриорганизационный документ, фиксирующий идеальный уровень выраженности компетенций по каждой должностной группе (или должности) компании, работающей в реальных условиях правового пространства. «зоны ближайшего развития» персонала. Высокие или низкие результаты оценки сотрудников компании развивают соревновательную мотивацию и предполагают соответствующее позитивное или негативное подкрепление.

Для принятия правильных решений о видах подкрепления или стимулирования тех или иных сотрудников важно оценить индивидуальную мотивационную структуру работающих. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным трудовым усилиям и результатам. ^[21]

Мотивационная структура персонала выявляется с помощью разных тестовых методов. В нашем исследовании применялся вопросник для определения типа трудовой мотивации работника – тест «Motype», реализующий типологическую модель доктора социологических наук, профессора В.И. Герчикова и позволяющий определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации – «инструментальной», «профессиональной», «патриотической», «хозяйской» и «избегательной» («люмпенизированной») – в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников.

По результатам исследования фиксировалась мотивационная структура каждого сотрудника и персонала компании в целом. Выраженность каждого типа мотивации сравнивалась с нормативными индексами типов трудовой мотивации для каждой должностной группы. По отклонениям формировались рекомендации в виде предпочтительных для каждого и всего персонала форм стимулирования. ^[22]

Рекомендации по формам стимулирования сотрудников исследуемых компаний были представлены в виде Матрицы индивидуального стимулирования, которая включала конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. Мотивация людей к труду формируется под влиянием разных способов.

Это и уклад жизни, и ценности человека и общества, и воспитание, обучение, и законодательные и иные правовые средства, влияние на сознание и поведение людей. Важен и такой способ, как саморегулирование, когда люди коллективно на добровольной основе принимают правила поведения и деятельности и осознанно их соблюдают и выполняют.

В практике экономической деятельности появилось много правил саморегулирования и среди них – коллективные договоры, «Социальная хартия Российского бизнеса», кодексы предпринимательства, этические правила и т.п. Такой опыт полезен для выработки высоких мотивов трудовой деятельности.

Как известно, побуждение к труду должно сопровождаться оплатой его результатов. В трудовом законодательстве есть немало норм о размерах и порядке оплаты труда работников. С психологической точки зрения многие правовые решения и действия приобретают поведенческий характер – взгляды, позиции, самооценка действий и т.п. Замечено: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты.

Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. Поскольку конкуренция высококвалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее, чем деньги.

На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо. Мотивационные аспекты индивидуального социального поведения часто изучались в связи с процессами совместной деятельности рабочих групп и коллективов. ^[23]

Анализ трудовых взаимодействий вскрывает две базовые психологические переменные: переменную доминирования, статуса или власти в противовес подчиненному поведению и переменную положительного социального поведения (аттракция, привязанность, любовь, оказание помощи) в противовес негативному социальному поведению (агрессии).

Данные исследования позволяют лучше понять природу трудовой деятельности, служебного поведения. Особенно важен этот аспект в связи с правовыми задачами преодоления коррупции. Материальные составляющие повышения эффективности труда в компании также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и соответственно управление этим процессом – системой компенсации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании с учетом правовых аспектов и стратегических задач. Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер» благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. ^[24]

Наш опыт по разработке систем вознаграждения (оплаты и стимулирования труда) показал, что они должны обеспечивать решение двух базовых управленческих задач.

Во-первых, привлекать и удерживать наиболее квалифицированных в своей области сотрудников. Очевидно, что различные должности (функции) требуют разных по уровню компетенций и имеют разные результаты деятельности. ^[25]

Соответственно система оплаты труда должна обеспечивать адекватную компенсацию каждой должности (или групп должностей).

Во-вторых, мотивировать на результат и рост эффективности труда. Каждое подразделение и сотрудник должны ощущать свою причастность к целям компании, вносить свой вклад в их достижение.

Система оплаты труда должна стимулировать личную эффективность труда, учитывать вклад в общий бизнес-результат. В этой связи оценка стоимости должностей (функций) необходима как относительная стоимость компетенций и результатов, обеспечиваемых данной должностью (функцией), и как оценка вклада (усилий) по достижению целей, поставленных перед сотрудником компанией.

В первом случае оценивается функция как она есть – компетенции и основные результаты деятельности. Это – статичная оценка в сравнении с другими функциями. Во втором случае оценивается динамика – движение к цели, не просто результат, а результативность и эффективность деятельности. Дифференциация сотрудников возможна как по первому, так и по второму критерию.

В первом случае для оценки выполнения работником его функционала используется материальное вознаграждение в форме заработной платы. Размер данного вознаграждения традиционно определялся штатным расписанием, составленным на основе тарифно-квалификационной или повременной модели.

Современные системы организации постоянной части вознаграждения за труд базируются на грейдинговой модели, где определяется внутренняя ценность каждой должности с учетом ее рыночной стоимости.

Во втором случае для оценки эффективности и результативности деятельности подразделений, их вклада в бизнес-результат используются такие инструменты, как система управления по целям, или показателям KPI11 (ключевым показателям эффективности). В соответствии с данными методами сотрудникам формулируются задачи (показатели) на период на основе ключевых целей и стратегии компании. ^[26]

Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменной (премиальной) составляющей компенсационного пакета. Практика наших исследований показала, что наиболее полную оценку стоимости (ценности) должности (функции) и наиболее эффективную систему компенсаций способно обеспечить использование в комплексе сразу двух перечисленных современных инструментов. ^[27]

Отдельно взятая система грейдинга не отразит ценность должности (функции) с точки зрения достижения целей компании и результативности работника, так же как процедура оценки сотрудника по показателям эффективности не включает ранжирование его труда в рамках компании.

Ключевые показатели эффективности – количественные значения ключевых характеристик деятельности организации, отдельных подразделений и сотрудников, а также бизнес-процессов. Для успешного внедрения любой новой системы мотивации и оплаты труда необходимо утвердить Положение об оплате труда, а так- же регулярно проводить мониторинг удовлетворенности системой мотивации и оплаты труда.

Эффективная система мотивации может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать главным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников, и тогда никакие другие показатели не спасут положения дел. Гармонично построенные системы мотивации, стимулирования и компенсации создают хороший фон для развития организации.

Обобщая сказанное, отметим интегративную тенденцию усиления связи правовых и психологических аспектов трудовой деятельности. Их слабое отражение приводит на практике к снижению эффективности как правовых норм, так и фактической деятельности. Работник не воспринимает закон как ориентир его деятельности и действует по своему усмотрению. А оно нередко не обладает той мерой социальной полезности, которая необходима.

Поэтому осознанное участие работника в трудовой деятельности требует комплексного использования и правовых, и психологических средств. Мотивационная программа компании как основа повышения эффективности труда работников

Первые научные труды, посвященные теории и практике управления, а также поведению человека в коллективе и в организации связаны с именами древних философов Сократа, Платона, Цицерона, а в последующем с классиками политической экономии А. Смитом, Д. Риккардо и другими учеными. Однако в их работах рассматривались в основном вопросы управления государством, обществом, но не производством. ^[28]

Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца 18-19 веков, когда появились мануфактуры и машинное производство. В течение 19 века резко возросли масштабы производства и его концентрация, появились огромные предприятия, на которых трудились тысячи рабочих, устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложные технологические процессы.

Менялся и качественный состав работников: на производство пришли уже достаточно образованные и грамотные люди. В итоге само производство требовало новых организационных форм, новых систем управления людьми. Всего этого прежняя система управления обеспечить не могла, т.к. отсутствовали необходимые знания о закономерностях развития организационных процессов и поведения людей в организации.

Внедрение любых технических и технологических новшеств не приносило желаемого результата, а производственный потенциал предприятий оставался не реализованным. Первое значительное проявление интереса к менеджменту было отмечено в 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления».

Это событие принято считать началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Классики современного менеджмента выделяют и его основные функции в организации: планирование, организация, мотивация и контроль, а также сквозные функции – создание информационной основы деятельности, обучение и развитие персонала и принятие управленческих решений.

Публикация трудов А. Смита и практическое воплощение его идей становится одной из предпосылок промышленной революции и последовавшем вслед за ней формировании менеджмента, как самостоятельной отрасли знаний. Первую парадигму менеджмента можно условно назвать парадигмой администрирования. ^[29]

Именно в этот период появились все классические управленческие школы – научный менеджмент Тейлора, административный менеджмент Файоля, концепция бюрократической организации Вебера и другие.

Изменение парадигмы управления бизнесом Выделим также основные характеристики, непосредственно связанные с этим периодом и с самой парадигмой администрирования:

- разделение труда на различных этапах производственного процесса между группой работников (каждый выполняет свои специализированные функции);

- существенное снижение мотивации к эффективному труду, т.к. каждый конкретный работник не может полностью осознавать свой вклад в конечный результат производства и не сам получает результаты своего труда (естественной мотивации больше нет!) – люди не хотят изменений;

- количество выпускаемой продукции вырастает в десятки и сотни раз (в связи с разделением труда и специализацией), но из-за возникшего у людей феномена отчуждения (в результате исчезновения естественной мотивации) качество выпускаемой продукции не соответствует требуемому; - выпуск стандартной продукции с низкой себестоимостью для фактически неограниченного рынка. ^[30]

Именно феномен отчуждения стал важнейшей предпосылкой формирования новой парадигмы менеджмента – парадигмы социального управления, связанной с изучением различных аспектов поведения работников на производстве и понимании различий между людьми. Появилась потребность внедрять искусственные системы стимулирования и управления, а для этого – изучать человека. ^[31]

Теперь люди воспринимаются не просто как элементы «производственной машины» организации, а именно как люди, со своими чертами характера, ценностями, способностями и т.д. На этом периоде развития менеджмента появились школа «человеческих отношений», школа поведенческих наук, школа социальных систем. В компаниях внедряются первые концепции мотивации, системы управления карьерой и условиями труда и т.д.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

2.1 РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

На современном этапе уже окончательно сформировалась новая управленческая парадигма – парадигма лидерства, основными характеристика которой являются: - компания должна думать, а, значит, нужны системы, позволяющие максимально реализовать весь интеллектуальный и творческий потенциал всех работников;

- основной курс на решение стратегических задач – в условиях жесткой конкуренции обеспечить самую низкую себестоимость продукции при самом высоком качестве;

- быстрое устаревание основного капитала требует привлечение новых источников инвестиций, что формирует предпосылки для интернационализации предпринимательства. Парадигма лидерства формирует и свой инструментарий – управление знаниями, управление талантами, концепция «самообучающейся организации», сбалансированная система показателей, управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и многое другое. ^[32]

По сути, все это – попытки вернуть элементы ремесленного труда (а значит и естественную мотивацию на результат и инновации) на каждый отдельный участок производственного процесса и каждому отдельному работнику компании. Как видно из всего сказанного выше, проблема трудовой мотивации фактически стала стержнем, вокруг которого менялись в исторической практике представления о качестве управления в организациях и подходах к управленческой деятельности. Теперь разберемся в терминах и определениях, которые, безусловно, понятны нам, но все же требуют определенного прояснения.

Мотив – это материальный или идеальный предмет или состояние, достижение которого чрезвычайно желаемо и выступает смыслом деятельности человека. Мотивы – это внутренние (именно внутренние, т.к. они существуют лишь в психике человека) векторы, определяющие поведение человека в тот период, когда они становятся актуальны. Мотиваторы – те факторы, которые повышают эффективность работы человека или его удовлетворенность, т.к. соответствуют его внутренним мотивам, которые в настоящий момент актуальны.

По сути, управленческая задача (в разрезе мотивации) заключается в том, чтобы корректно подобрать верный мотиватор и с его помощью обеспечить желаемое производственное поведение работника. Примеры мотиваторов: деньги, похвала, карьера, полномочия, четкая цель, статус, азарт, самореализация, команда, победа и др. Мотивация – внутреннее побуждение человека, которое определяет направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу (или иную деятельность). ^[33]

Мотивация и компетенции – два важнейших фактора, формирующих производственное поведение работников, ориентированное на достижение целей организации. Но, если организация (с помощью эффективной системы обучения и развития персонала) может формировать в работниках необходимые компетенции, то мотивация – фактор трудноизменяемый, но его необходимо учитывать при приеме человека на работу и последующем выстраивании системы ситуационного руководства.

Для этого многие предприятия уже на этапе отбора персонала применяют специальные методики оценки, позволяющие оценить мотивационную структуру человека: проективные вопросы, ситуационные интервью, психолингвистический анализ и другие. ^[34]

В составе мотивационной структуры человека выделяют множество элементов, важнейшие из которых – потребности (внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, которое проявляется в зависимости от ситуационных факторов), ценности (устойчивые предпочтения) и смыслы (базовые представления). Именно эти факторы во многом формируют поведение (наблюдаемые действия) человека наряду с его прошлым опытом, стереотипами, эмоциональной вовлеченностью, имеющимися обязательствами, целями и задачами, а также уровнем самооценки.

Если с потребностями можно и нужно работать, а окружающая среда активно содействует формированию новых потребностей и исчезновению старых, то ценности и смыслы практически не поддаются изменению под целенаправленным воздействием. ^[35]

Стимулирование – это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов, воздействующих на его активность.

Стимул – сильный побудительный момент; фактор, вызывающий определенную реакцию, действие. Очень важно понимать отличие мотивации от стимулирования.

Мотивация – процесс, происходящий в психике человека, связанный с актуализацией тех или иных его мотивов (потребностей, ценностей, смыслов) и определяющий: интенсивность, направленность, длительность и равномерность усилий человека.

В свою очередь, стимулирование – внешнее побудительное воздействие, соответствующее активному мотиву или активизирующее какой- либо мотив в человеке. Основной инструмент стимулирования – эффективное применение мотивационных возможностей компании (весь набор возможных мотиваторов, имеющихся в компании). ^[36]

Таким образом, организация (или конкретный руководитель) не может мотивировать своего подчиненного, т.к. не может «залезть к нему в душу», но может, используя определенныемотиваторы, оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому в компаниях выстраиваются именно системы стимулирования (набор инструментов и правила их использования), но реализуются программы мотивации (конечная цель – изменение поведения человека).

Мотивы индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всего персонала организации, поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы и потребности будущего или реального работника. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Важно понимать, что в реальной жизни один и тот же мотиватор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен. При этом у любого человека в любой момент имеется множество внутренних мотивов, которые выстраиваются в определенную иерархию с учетом текущей ситуации.

Эта иерархия, как и сами мотивы, могут меняться с течением жизни и с развитием карьеры человека как под воздействием внешних, объективных факторов, так и в связи с изменением личности человека. А, значит, диагностику мотивационной структуры человека проводить необходимо периодически, а не только при трудоустройстве с целью определения оптимальной позиции в штате компании. ^[37]

Формирование мотивации имеет два механизма. Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные руководителем условия трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования. Это механизм формирования «снизу-вверх». ^[38]

Второй процесс (механизм «сверху-вниз») заключается в усвоении работником предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу руководителя должны у него сформироваться и которые сам работник должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие.

Полноценное формирование мотивационной системы личности должно включать в себя оба механизма. Эта задача требует наличия в компании полноценного мотивационного менеджмента – системы действий по активизации мотивов конкретных работников. Говоря о практике управления мотивацией, сделаем следующие выводы-рекомендации руководителям любых уровней:

1. Выполнение задач должно вносить вклад в достижение целей подразделения или организации и этот вклад должен быть понятен работнику.

2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

3. Работа должна допускать возможность изменения темпа и вариативность способов ее выполнения.

4. Должна быть обеспечена обратная связь с работником.

5. Работа должна допускать проявление самостоятельности.

6. Работник должен быть наделен достаточными полномочиями для принятия ответственности за результаты.

7. Необходимо обеспечивать дизайн работы, включающий обогащение труда – повышение сложности, разнообразия и уровня ответственности задач, выполняемых работником.

8. С помощью формулы мотивационного потенциала работы можно выявить проблемные области в организации труда и изменить дизайн работы. Что дает компании решение мотивационных задач? Безусловно, мотивация персонала – неотъемлемая функция менеджмента в любой организации. В значительной степени она является «двигателем» любого производственного процесса, обеспечивающим эффективности труда, а в конечном итоге и результаты. Навык стимулирования персонала – одно из самых ценных качеств любого руководителя. ^[39]

Вместе с тем, учитывая индивидуальность мотивационных структур людей, большое количество факторов, влияющих на мотивацию, и их динамику, приходим к выводу, что добиться высокого качества мотивации персонала в компании весьма трудно. Не стоит переоценивать роль мотивационного воздействия в результатах труда. Стимулирование – не панацея от всех бед организации.

Исследования показывают, что в среднем эффективное мотивационное воздействие увеличивает результативность труда на 20- 25 %. Исследование трудовой мотивации открывает путь новым, более сложным теориям, которые включают элементы более старых теорий, сглаживая острые различия между ними.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА В КАЧЕСТВЕ ОСНОВОПОЛАГАЮЩЕГО УСЛОВИЯ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Система мотивации персонала в организации должна задействовать как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они были сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными специалистами, труд и идеи которых востребованы.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента персонала. Мотивация работника или их группы к деятельности по достижению целей предприятия осуществляется через удовлетворение собственных потребностей. ^[40]

В основе мотивации лежат две категории - мотив и стимулы. Мотив - это внутренняя побудительная сила; желание, влечение, ориентация, внутренняя установка.

Стимул - материальное, моральное или иное поощрение (награда). Сущность мотивации (стимулирования) заключается в выборе для работника или их групп оптимальных на конкретном этапе стимулов, со- ответствующих мотивам поведения людей.

Таким образом, в основе мотивации лежит выявление мотивов работника. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических и социологических исследований и направлены на определение перечня и структуры людей для конкретного производства. Под потребностью в данном случае понимается осознание отсутствия чего-либо существенно важного для личности, побуждающего к действию.

Существует множество теорий и систем мотивации. Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание. Одна из таких систем – двухфакторная теория Герцберга.

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их «гигиенические факторы» и «мотивация». Согласно теории Герцберга, эти две группы факторов приводят к разным результатам. Если факторы мотивации приводят к удовлетворенности трудом, то факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Следуя теории Герцберга, руководитель должен вначале обеспечить наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации.

И тогда персонал ощутит полную удовлетворенность трудом. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы. По теории Герцберга, нормальный уровень этих факторов не усиливает положительной мотивации трудового поведения.

Недовольство каким-либо из указанных факторов ослабляет мотивацию. Из этой теории следует, что нужно стремиться в первую очередь устранить недовольство факторами второй группы, а затем использовать положительные мотивы в стимулировании за счет воздействия на факторы первой группы ^[41]

Это реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью достоверности выявить, насколько гармонично используются оба вида факторов и насколько сбалансирована система мотивации труда. Система мотивации сотрудников оценивается в несколько этапов, в ходе которых составляется существующая схема мотивации персонала. Результатом оценки является совершенствование системы мотивации персонала. ^[42]

У организации почти нет инструментов для привлечения и удержания персонала. Много специалистов новичков с достижительной мотивацией, которые рассматривают организацию как стартовую площадку для дальнейшего роста и легко ее покидают, получив предложение от другого работодателя. ^[43]

Гигиенические факторы не удовлетворены. Воздействие гигиенических и мотивационных факторов

* Избегательная мотивация это когда сотрудник своей главной задачей счита-ет не допускать ошибок, не более того.

**Достигательная мотивация говорит о том, что у сотрудников есть установка добиваться успехов. ^[44]

Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на вашем предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Каждый вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. ^[45]

Чтобы повысить искренность ответов, анкету можно сделать анонимной, но включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять мотивационные потребности разных категорий сотрудников. Пример анкеты приведен ниже. Пример теста для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.

На каждый вопрос опрашиваемому предоставляется 5 баллов, которые нужно распределить между двумя вариантами ответа (5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5).

1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но «серой» и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но «не денежным», даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор – остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения, или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя.^[46]

Резюмируя данные диаграммы, необходимо отметить, что у респондентов на первое место выходят финансовые мотивы и продвижение по карьерной лестнице, одинаковые значения получили содержание работы и достижения, следующую ступень занимает ответственность, затем признание и вознаграждение и последнее – отношение с руководителем. ^[47]

Таким образом, двухфакторная система мотивации Герцберга позволяет повысить уровень положительной мотивации трудового поведения, из этой теории следует, что нужно стремиться в первую очередь устранить недовольство факторами второй группы, а затем использовать положительные мотивы в стимулировании за счет воздействия на факторы первой группы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – процесс активизации внешних и внутренних побудительных сил, формирующих поведение, который отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренним психическим состоянием и поведением.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников.

Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников.

Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода).

Степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами.

Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

В этом и есть суть трудовой мотивации.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил.

Внутренние побудительные силы – это: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы.

В организациях с директивным управлением в большей степени используют средства внешней мотивации (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководства), тогда, как в компаниях с «консультативным управлением» – использует средства внутренней мотивации (желания, интересы, цели работника).

Трудовая мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям: мотивация работников через организацию работ; система материального стимулирования; моральное стимулирование; мотивация через постановку целей; изменение рабочего графика; информирование работников

ЛИТЕРАТУРА

1. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с.
2. Васильев Ю. П. Управление развитием производства. М.:Экономика, 2012. -345с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006.
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с.
5. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014.
6. Демидова Н. Е. Методические подходы к оценке качества, результативности и экономичности деятельности персонала (на примере угледобывающих организаций) // Российское предпринимательство. – 2011. – №11 (2). – С. 98-103.
7. Демидова Н.Е., Черкесова Э.Ю., Скобликов В.В. Методика материального стимулирования инновационной деятельности в угледобывающем производстве // Вестн. Юж.-Рос. гос. техн. унта (Новочерк. политехн. ин-та). Сер. Соц.-экон. науки. - 2014. - № 3. - С. 11-19.
8. Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Ворожейкин И.Е.и др. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.
9. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014. - 400 с.
10. Масленников В. И. Предпринимательские сети в бизнесе. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. -168 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997
12. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004.
13. Таранов П. С. Приемы влияния на людей. М.: Агентство «ФАИР», 2013. - 608 с.
14. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013. – 256 с.

1. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

2. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

3. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

5. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

7. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

8. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

9. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

10. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

11. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

12. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

13. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

14. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

16. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

17. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

18. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

20. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

21. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

22. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

23. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

24. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

25. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

26. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

27. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

28. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

29. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

31. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

32. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

34. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

35. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

37. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф./Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 ↑

39. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

40. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

41. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. ↑

42. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

43. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с. ↑

44. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014. - 400 с. ↑

45. Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Ворожейкин И.Е.и др. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с. ↑

46. Демидова Н.Е., Черкесова Э.Ю., Скобликов В.В. Методика материального стимулирования инновационной деятельности в угледобывающем производстве // Вестн. Юж.-Рос. гос. техн. унта (Новочерк. политехн. ин-та). Сер. Соц.-экон. науки. - 2014. - № 3. - С. 11-19. ↑

47. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013. – 256 с. ↑