мотивация в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что вопросы мотивации в системе управления персоналом широко изучаются и активно применяются в практической деятельности предприятий в экономически развитых странах. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном в социологии, педагогике, психологии. Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Таким образом, вопросы мотивации работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Предметом исследования в работе является процесс мотивации персонала современного коммерческого предприятия.

Объектом исследования является система мотивации персонала в обществе с ограниченной ответственностью «Логика-Сервис» (ООО «Логика-Сервис»).

Цель работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис».

В процессе достижения заявленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

• оценить роль мотивации в управлении современной организацией, охарактеризовать ее формы, положения основных теорий и концепций мотивации;
• исследовать методы и приемы комплексной системы мотивации персонала современной организации;
• изучить особенности деятельности ООО «Логика-Сервис»;
• рассмотреть состав и структуру персонала предприятия;
• исследовать действующую систему мотивации персонала на предприятии;
• дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии;
• оценить эффективность реализации рекомендованных мероприятий.

В работе для достижения сущности рассматриваемой проблемы использовались различные методы научных исследований: абстрактно-логический, монографический, сравнительный, структурный анализ и другие.

В качестве источников информации при проведении исследования использовались законодательные акты теоретические разработки отечественных авторов, материалы периодической печати по теме.

Для характеристики деятельности ООО «Логика-Сервис» и анализа системы мотивации персонала использовались данные бухгалтерской отчетности предприятия, кадровая документация предприятия.

1. Сущность и роль мотивации персонала в управлении современной
организацией

1.1. Понятие мотивации персонала как функции управления, ее формы, теоретически концепции

Мотивация персонала – это процесс побуждения сотрудников к активному труду в целях удовлетворения своих потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации [10, с. 208].

Мотивацию в управлении следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, мотивация - это комплекс воздействий, которые работодатель пытается направить на своих работников с целью получения от них лучших результатов, лучшего качества работы, более высокой производительности труда. С другой - мотивация является неотъемлемой частью личности самого человека, и в этом смысле это комплекс его интересов, потребностей, которые он стремится удовлетворить в процессе своей трудовой деятельности. Очень важно, чтобы совпадали эти две мотивации, чтобы те воздействия, которые работодатель направляет в сторону работника, попадали в поле его интересов [7, с. 83].

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия и она должна осуществляться в соответствии со стратегическими целями организации, особенностями корпоративной культуры, долгосрочными планами развития предприятия.

Основные задачи мотивации заключаются в:

• формировании у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в трудовом процессе;
• обучении сотрудников основам психологии внутрифирменного общения;
• формировании управленческих сотрудников подходов к управлению персоналом, основанных на демократизации управления и использовании современных средств и методов мотивации [3, с. 113].

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивацию по результатам обычно применяют в тех случаях, когда существует возможность сравнительно точного определения и выделения результата деятельности сотрудника или их группы. При этом вознаграждение связано с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Основой мотивации по статусу (рангу) является интегральная оценка деятельности сотрудника, которая учитывает уровень его квалификации, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации в большей степени обусловливается не содержанием работы, а принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой [5, с. 426].

Процесс мотивации персонала является весьма сложным и неоднозначным. Это обусловило возникновение достаточно большого числа теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению и которые можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Основой содержательных теорий мотивации является существование внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Развитие теоретических представлений о мотивации повлекли за собой разработку различных концепций мотивации.

Основоположниками технологической концепции мотивации считают Тейлора и Форда. В этой концепции в качестве объекта управления выступает не сам человек, а только труд, который он выполняет. Основным, и по существу единственным, мотивом в данной концепции признается заработная плата. Дополнительными стимулами были различного рода наказания за невыполнение норм.

Положения ментальной концепции мотивации были сформированы в XIX веке. Наиболее развитая форма этой концепции наблюдается в Японии, Южной Кореи, Тайване и некоторых других странах Востока.

Основными признаками ментальной концепции мотивации являются:

• приоритетность национальной формы отношений в трудовой сфере, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (условия пожизненного найма в Японии);
• сохранение основных ролевых позиций, обусловленных устоями и обычаями, которые сложились в социальной жизни конкретных стран;
• наличие сложной системы оплаты труда, которая включает различного рода параметры, часто непосредственно не оказывающие влияние на его результативность (трудовой стаж);
• наличие значительной дифференциации в оплате труда различных групп персонала.

К этой концепции по своей сущности близка патриархальная концепция. Однако в этой концепции каждый мотив идентифицируется с определенным лицом или подразделением организации. Возрастает роль морально-психологических стимулов, которые непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных.

Корпоративная концепция мотивации в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий. В ее основе лежит корпоративная культура, выступающая в качестве эффективного инструмента управления мотивацией персонала.

Концепция мотивации человеческих ресурсов ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.

В рамках данной концепции мотивации нашли развитие и активное применение такие современные методы мотивации как:

• бонусирование – выплата дополнительного вознаграждения (бонусов) за достижение поставленных целей;
• грейдирование персонала – это присвоение сотрудникам определенной профессии конкретного ранга или степени в зависимости от его умений и квалификации;
• карьерный коучинг – это технология планирования дальнейшей карьеры и реализация карьерного потенциала человека;
• тимбилдин - формирование коллектива, командообразование объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать поставленные задачи в коллективе.

Большинство теорий и концепций мотивации вполне актуальны для современных экономических, политических и социальных условий России. Однако в российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета [6, с. 345].

Таким образом, мотивация персонала является важной частью управления современной организацией. В зависимости от предприятия, региона и страны мотивация может существенно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов.

1.2. Средства и методы мотивации персонала

Система мотивации персонала современной организации включает в себя материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация включает в себя финансовую составляющую. Это установление, повышение или понижение оклада; применение системы надбавок и доплат; установление и регулирование переменной части заработной платы (премии, комиссионные и пр.).

Основными задачами материальной мотивации работников являются:

- привлечение высококвалифицированного персонала;

- сохранение (закрепление) работников в организации;

- стимулирование желаемого производственного поведения;

- контроль издержек на рабочую силу и др.

Все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока:

А) Система поощрений – это оплата труда, всевозможные надбавки, премии, бонусы. При использовании системы поощрений каждый сотрудник знает, что чем больше и качественнее он работает, тем большее вознаграждение он получит, следовательно, работник старается выполнить своё задание качественно и в как можно большем объеме.

Б) Система штрафов – это метод мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае работники, которые выполняли свои обязанности не очень хорошо или допустили какое-либо серьёзное нарушение, наказываются штрафом, что стимулирует работать их лучше [1, с. 173].

Нематериальная мотивация представляет собой вознаграждение за заслуги, имеющее как денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, добровольное медицинское страхование, обучение работников за счет средств компании, программы дополнительного пенсионного обеспечения, организация питания за счет компании и др.), так и вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, вручение грамот, дипломов, поздравление с днем рождения и иные), вовлечение работников в принятие решений и пр.

Основная задача, решаемая с помощью нематериальной мотивации, должна заключаться в повышении лояльности и заинтересованности работников в компании [11, с. 542].

В условиях финансового кризиса, ограниченности финансовых ресурсов все большее значение получает нематериальная неденежная мотивация - все, от чего не зависит финансовая сторона, но служит мотивом для качественной и продуктивной работы.

При этом данный вид мотивации имеет широкий выбор методов, наиболее эффективными из которых являются следующие:

1. Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.

2. Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разрозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.

3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в нахождении работы, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).

4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.

5. Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.

6. Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся обучить своих сотрудников методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.

7.Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте.

Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала. С каждым годом их спектр расширяется и становится более разнообразным. Сейчас не редки случаи, когда компании предоставляют своим сотрудникам помощь в поиске жилья, оплату части арендной платы за жилье, абонементы в тренажерные залы, фитнес-клубы и бассейны.

Каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы мотивации персонала, подходящие к направленности его бизнеса, к контингенту его персонала и т.д. Правильно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании [2, с. 76].

Таким образом, для мотивации сотрудников возможно использование различных методов и способов мотивации. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации.

На предприятиях современной России происходит наработка опыта, разработка способов мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия.

2. Оценка действующей системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Логика-Сервис» (ООО «Логика-Сервис») учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ. Реквизиты Общества представлены в таблице 1.

1. Таблица 1

Реквизиты ООО «Логика-Сервис»

Наименование реквизита	Содержание реквизита
Полное название	Общество с ограниченной ответственностью «Логика-Сервис»
Краткое название	ООО «Логика-Сервис»
Юридический адрес	143909, обл. Московская, г. Балашиха, ул. Звездная, 7
ОГРН	1075050003940
ИНН	5050064545
КПП	505001001
ОКПО	81635281
ОКАТО	46204501000
ОКТМО	45378000000
ОКОГУ	4210014
Регистрационный номер в ПФР	087106040957
Регистрационный номер в ФСС	772104440677211
Дата регистрации	27 июня 2007 года
Регистратор	Межрайонная инспекция ФНС России №16 по Московской области
Основной вид деятельности	28.25.12. Производство оборудования для кондиционирования воздуха

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства в области регулирования договорных отношений, налогообложения и бухгалтерского учета, трудовых отношений. Основным внутренним документом, регулирующим деятельность предприятия, является его Устав.

Приоритетным направлением деятельности ООО «Логика-Сервис» является разработка, изготовление и реализация вентиляционного оборудования и климатической техники.

ООО «Логика-Сервис» разрабатывает и поставляет вентиляционное оборудование для гражданского строительства: поликлиник, больниц, школ, спортивных залов, бассейнов, офисных, жилых и торговых зданий.

Основу производственных мощностей составляют технологии, произведенные по лицензии ведущих фирм ФРГ. За последние пять лет было приобретено много современного импортного высокопроизводительного и высокоточного оборудования и станков. В результате производство ООО «Логика-Сервис» оснащено самой современной техникой: штамповочными линиями для производства теплообменного оборудования, линиями координатного раскроя и гибки металла, линиями порошковой окраски, станками лазерной резки, роботизированной сваркой, набором машин по заливке сэндвич панелей, специализированными участками сборки шкафов управления.

Есть своя сертифицированная Центральная измерительная лаборатория, предназначенная для проведения приёмных, периодических, и контрольных испытаний оборудования для вентиляции и кондиционирования.

Вся продукция фирмы конкурентоспособна, выполнена на уровне изобретений, запатентована и сертифицирована. Она надежна в эксплуатации, а по техническим параметрам, таким как эффективность нагрева, экономичность, превосходит отечественную и импортную.

На всю продукцию ООО «Логика-Сервис» имеются соответствующие сертификаты (соответствия, пожарной безопасности и гигиенические) и лицензии на производство. Получены лицензии на право конструирования и изготовления вентиляционного оборудования для атомных станций, проведены испытания оборудования на сейсмостойкость.

На оборудование ООО «Логика-Сервис» установлен гарантийный срок эксплуатации до 2-х лет. При необходимости выполняем шефмонтаж.

В 2014 году ООО «Логика-Сервис» успешно прошло сертификационный аудит системы менеджмента качества ISO 22000:2005. Эксперты подтвердили, что производственная система полностью соответствует международным стандартам.

ООО «Логика-Сервис» является многократным победителем всероссийских отраслевых конкурсов, обладателем национальных премий. В активе предприятия награды Всероссийского Конкурса Программы «100 лучших товаров России», Российских выставок «Все для дачи», «Лучший банный товар».

Таким образом, основными конкурентными преимуществами ООО «Логика-Сервис» на региональном рынке сбыта являются следующие факторы:

• наличие собственного производства, оснащенного современным высокотехнологичным оборудованием;
• широкий ассортимент изготавливаемой продукции, возможность комплектации и оснащения объектов любой сложности «под ключ»;
• минимальные сроки изготовления и поставки оборудования;
• многоэтапный контроль качества продукции;
• предоставление двухлетней гарантии на произведенное оборудование;
• конкурентные цены на климатическое, вентиляционное оборудование;
• возможность рассмотрения льготных условий платежа;
• доставка оборудования собственным транспортом по Москоской области, либо до терминала транспортной компании.

В настоящее время ООО «Логика-Сервис» обладает достаточными мощностями для того, чтобы обеспечить своего потребителя качественной продукцией. Современные методы управления и правильно выбранная стратегия развития позволили компании стать одним из популярнейших производителей вентиляционного и климатического оборудования в регионе.

Построение организационной структуры управления ООО «Логика-Сервис», схема которой представлена на рис. 1, совмещает в себе линейные принципы распределения полномочий с функциональными областями деятельности.

Менеджер по кадрам

Главный экономист

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Главный технолог

Цех №1

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Служба снабжения и сбыта

Служба монтажа и ремонта

Конструкторский отдел

Цех №3

Цех №2

Производственная лаборатория

Генеральный директор

Рис. 1. Схема структуры управления ООО «Логика-Сервис»

Степень централизации управления ООО «Логика-Сервис» высокая. Для повышения ответственности каждого работающего и четкого распределения функций для каждой должности разработаны должностные инструкции.

Наличие организационной структуры управления, соответствующей профилю деятельности ООО «Логика-Сервис» и обеспечивающей распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями предприятия, позволяет обеспечивать своевременное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, эффективно использовать имеющиеся производственные ресурсы.

Данные для оценки абсолютных и относительных показателей деятельности ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2, информационной базой для составления которой послужили данные кадрового, оперативного бухгалтерского учета и бухгалтерская отчетность предприятия (Приложения 1,2).

Таблица 2

Экономические показатели деятельности ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от продажи, тыс.руб.	126489	150499	173783	+24010	+23284	18,98	15,47
Себестоимость продаж, тыс.руб.	133185	153231	160159	+20046	+6928	15,05	4,52
Величина затрат на 1 рубль продукции, руб.	1,05	1,02	0,92	-0,03	-0,1	-2,9	-9,8
Прибыль от продаж, тыс.руб.	-6696	-2732	13624	+3964	+16356	59,20	598,7
Уровень рентабельности продаж, %	-5,29	-1,82	7,84	+3,47	+9,66	-	-
Уровень рентабельности затрат, %	-5,03	-1,78	8,51	+3,25	+10,29	-	-
Стоимость основных фондов, тыс.руб	20570	19850	40150	-720	+20300	-3,5	102,3
Фондоотдача, руб.	6,15	7,58	4,33	+1,43	-3,25	23,3	42,9
Фондоемкость, руб.	0,16	0,13	0,23	-0,03	+0,10	-18,7	76,9
Численность персонала, чел	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4
Производительность труда, тыс.руб./чел	973,0	1213,7	1436,2	+240,7	+222,5	24,7	18,3
Фондовооруженость труда, тыс. руб.	158,2	160,1	331,8	+1,9	+171,7	1,2	107,2

Данные таблицы 2 демонстрируют положительную динамику выручки от реализации продукции, рост которой за трехлетний период составил 37,4% или 47,29 млн. руб., что связано как с увеличением объема производства продукции в натуральном выражении, так и с инфляционным ростом цен на производимую продукцию.

Ростом объемов производства обусловлено также увеличение за анализируемый период на 20,3% или 26,97 млн. руб. величины производственных затрат. При этом темп роста выручки от продаж превышает темпы роста себестоимости, что привело к увеличению суммы полученной предприятием прибыли.

На протяжении 2014-2015 гг. производственная деятельность предприятия была убыточна, что было обусловлено снижением потребительского спроса в связи с общеэкономическим кризисом в отечественной экономике, снижением объемов гражданского строительства. Это вынудило руководство предприятия пересмотреть ценовую политику, изыскивать резервы снижения производственных затрат. В результате в 2016 году предприятием была получена прибыль в сумме 13,62 млн. руб., а значение показателя рентабельности продаж возросло на 13,13 процентных пункта.

Обновление производственного оборудования на предприятии привело почти к двукратному росту стоимости основных средств предприятия за анализируемый период. Однако в связи с тем, что новое оборудование работает еще не на полную мощность, эффективность использования основных средств на предприятии несколько снизилась, что подтверждается снижением значения показателя фондоотдачи на 1,82 руб. или 29,6%.

На протяжении анализируемого периода с предприятия по различным причинам уволилось 9 человек, что привело к сокращению численности персонала на 6,9%. В качестве положительной тенденции в деятельности предприятия следует отметить рост эффективности использования трудовых ресурсов, что подтверждается увеличением производительности труда сотрудников ООО «Логика-Сервис» на 47,6% или 463,2 тыс. руб.

Рост среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 95,2% и снижение численности персонала на 6,9% значительно увеличили фондовооруженность труда: рост составил 109,7% или 173,6 тыс. руб.

Таким образом, анализ экономических показателей производства вентиляционного оборудования и климатической техники свидетельствует о целесообразности расширения данного вида деятельности в ООО «Логика-Сервис», так как производимая продукция пользуется спросом на региональном рынке сбыта. ООО «Логика-Сервис» является динамично развивающимся предприятием, наращивающим выпуск продукции и в целом увеличивающим эффективность своей производственной деятельности.

По итогам работы за 2016 год ООО «Логика-Сервис» внесено в Негосударственный реестр предприятий РФ, который включает организации с устойчивым финансовым и экономическим положением, что делает их надежными партнерами по ведению предпринимательской деятельности.

Немаловажную роль в достижении положительных результатов деятельности в ООО «Логика-Сервис» играет человеческий фактор - слаженный, высококвалифицированный, ответственный, сплоченный и творческий коллектив во главе с прогрессивным руководством, объединенный одной целью - создание конкурентоспособной, качественной продукции, отвечающей всем требованиям российского потребителя. Поэтому далее проведем анализ состава и структуры кадров предприятия.

2.2. Состав и структура кадров на предприятии

В условиях дефицита финансовых ресурсов и усиления конкуренции на современных рынках важное значение для достижения положительных результатов деятельности коммерческого предприятия является наличие и эффективное использование трудовых ресурсов.

Информационную базу исследования составили данные приказов о приеме и увольнении, личных карточек сотрудников ООО «Логика-Сервис», так как сводные кадровые отчеты на предприятии не составляются.

В настоящее время в ООО «Логика-Сервис» сформирован творческий сплоченный трудовой коллектив. Данные о составе персонала предприятия по категориям представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика персонала по категориям ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Рабочие - всего	90	91	87	+1	-4	+1,1	-4,4
в том числе: Основные рабочие	75	75	75	0	0	0	0
Вспомогательные рабочие	15	16	12	+1	-4	+6,7	-25,0
Управленческий персонал, всего	40	33	34	-6	+1	-17,5	+3,0
в том числе: Руководители	6	6	5	0	-1	0	-16,7
Специалисты	20	18	22	-2	+4	-10,0	+22,2
Служащие	14	9	7	-5	-2	-35,7	-22,2
Численность всего	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. численность персонала уменьшилась на 6 человек или 4,6%, а 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность персонала сократилась еще на 3 человека или 2,4%.

Сокращение численности персонала произошло из-за уменьшения численности вспомогательных рабочих - на 4 человек в 2016 году по сравнению с 2015 годом, что обусловлено снижением потребности в рабочих обслуживающих оборудование в связи с его обновлением.

Кроме того, на предприятии отмечается снижение численности служащих в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 5 человек или 35,7% и в 2016 году в сравнении с 2015 годом - на 2 человека или 22,2%. Данное сокращение обусловлено оптимизацией численности персонала в ООО «Логика-Сервис» в соответствии с его программой развития.

Таким образом, трудовой коллектив ООО «Логика-Сервис» за анализируемый период сократился на 9 человек.

Данные для анализа возрастного состава работников ООО «Логика-Сервис» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика возрастного состава работников ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Возраст сотрудников	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
18-20 лет	10	8	7	-2	-1	-20,0	-12,5
21-25 лет	24	26	27	+2	+1	+8,3	+3,8
26-30 лет	31	23	22	-7	-1	-25,8	-4,3
31-35 лет	18	20	24	+2	+4	+11,1	+20,0
36-40 лет	11	9	6	-2	-3	-18,2	-8,0
41-45 лет	21	25	23	+4	-2	+19,0	-8,0
Свыше 45 лет	15	13	12	-2	-1	-13,3	-7,7
Итого	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4

Как следует из данных таблицы 4, сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет составляют более 70% общей численности персонала на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, персонал предприятия молодой, а для молодых сотрудников большое значение имеет возможность карьерного роста. Поэтому руководство ООО «Логика-Сервис» значительное внимание уделяется повышению квалификации своих сотрудников.

Сведения о квалификационном составе рабочих в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 5.

Таблица 5

Динамика квалификации рабочих в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Тарифный разряд	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
1 тарифный разряд	10	10	6	0	-4	0	-40,0
2 тарифный разряд	18	19	15	+1	-4	+5,6	-21,1
3 тарифный разряд	29	29	29	0	0	0	0
4 тарифный разряд	22	22	24	0	+2	0	+9,1
5 тарифный разряд	11	11	13	0	+2	0	+18,2
Всего	90	91	87	+1	-5	+1,1	-4,4

Как следует из данных таблицы 5, квалификация рабочих в ООО «Логика-Сервис» за анализируемый период повысилась. В настоящее время в ООО «Логика-Сервис» преобладают рабочие с высокой квалификацией: доля рабочих с высокими тарифными разрядами на конец 2016 года составляет 75,86% от общей численности промышленно-производственного персонала.

Таким образом, персонал ООО «Логика-Сервис» высококвалифицированный, способный обслуживать современное оборудование. Как положительный факт следует отметить рост квалификации рабочих предприятия за анализируемый период.

Далее проведем оценку уровня образования административно-управленческого персонала. Данные для анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6

Динамика структуры административно-управленческого персонала по уровню образования в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Уровень образования	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Высшее	10	10	11	0	+1	0	+10,0
Неоконченное высшее	9	9	7	0	-2	0	-22,2
Среднетехническое	12	7	10	-5	+3	-41,7	+42,9
Среднеспециальное	9	7	6	-2	-1	-22,2	-14,3
Всего	40	33	34	-7	+1	-17,5	+3,0

Как следует из данных таблицы 6, уровень квалификации административно-управленческого персонала предприятия в исследуемом периоде 2014-2016 гг. также имеет тенденцию к росту, о чем свидетельствует рост численности сотрудников с высшим образованием.

Таким образом, предприятие обладает достаточным трудовым потенциалом для укрепления своих конкурентных позиций на региональном рынке. Персонал предприятия обладает высокой квалификацией и образованием, способный обслуживать современное оборудование и осуществлять грамотное руководство. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 25-40 лет. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны, нацелены на карьерный рост. Однако работа с данной категорией персонала сопровождается определенными особенностями и трудностями, обусловленными тем, что взгляды молодых сотрудников могут меняться, что может послужить толчком к смене образа жизни и места работы. Для удержания таких работников на предприятии необходима действенная система их мотивации.

2.3. Средства и методы системы мотивации персонала на предприятии, оценка ее эффективности

Основным фактором мотивации работников предприятия является заработная плата.

В соответствии с Положение об оплате труда (Приложение 3) в ООО «Логика-Сервис» применяют тарифную систему оплаты труда, ее повременно-премиальную форму.

Сотрудникам основного производства ООО «Логика-Сервис» заработная плата исчисляется исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанного времени.

Так, оператору штамповочной машины раскроечного цеха Захаровой А.И. установлена часовая тарифная ставка в размере 232 руб. В августе 2017 года сотрудником было отработано на производстве 184 часа. В результате за август 2017 года данному сотруднику была начислена заработная плата в размере 42688 руб.:

232 * 184 = 42688 руб.

Вспомогательным рабочим размер заработной платы исчисляется исходя из дневной тарифной ставки и количества отработанных рабочих дней за период. Так, электрику службы ремонта Макарову А.Ю. установлена дневная тарифная ставка в размере 964 руб. Работнику в августе 2017 года на 5 дней был предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, в результате из 23 рабочих дней было отработано 18. Размер заработной платы, начисленной электрику за август 2017 года с учетом отработанного времени составил 17352 руб.:

964 * 18 = 17352 руб.

Специалистам и служащим ООО «Логика-Сервис» заработная плата исчисляется исходя из установленного оклада в месяц и количества отработанных рабочих дней за период. Так, менеджеру по кадрам Дроздовой Е.Г. установлен месячный оклад в размере 35000 руб., в августе 2017 года данному сотруднику был предоставлен отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью 10 дней. Таким образом, менеджером по кадрам Дроздовой Е.Г. в августе 2017 года было отработано 13 рабочих дней из 23 возможных. В результате за данный период этому сотруднику была начислена заработная плата в размере 19782,61 руб.:

35000 / 23 * 13 = 19782,61 руб.

Порядок премирования сотрудников ООО «Логика-Сервис» установлен в Положении об оплате труда. Отдельного положения о премировании на предприятии нет. Фонд премирования работников подразделения рассчитывается как разница между утвержденным месячным фондом заработной платы, скорректированным в зависимости от темпов роста (снижения) фактической производительности труда против базового уровня, и суммой выплат, начисленных в соответствии с Положением об оплате труда ООО «Логика-Сервис».

Так за увеличение объемов выручки в августе 2017 года менеджер по сбыту Борисов В.В. была премирована в размере 5% от месячного оклада, размер которого составляет 41000 руб. В результате размер заработной платы менеджера по сбыту Борисовой В.В. за август 2017 года составил 43050 руб.:

41000 + 41000 * 0,05 = 41000 + 2050 = 43050 руб.

Таким образом, расчет трудовых выплат осуществляется в соответствии с установленными законодательством методиками.

Кроме заработной платы в ООО «Логика-Сервис» используют следующие средства мотивации сотрудников:

• оказание материальной помощи;
• оплата питания;
• выплата премий за выслугу лет.

Данные о динамике совокупной величины затрат на оплату труда и мотивацию персонала в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика величины затрат на оплату труда в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
1	2	3	4	5	6	7	8
Затраты на оплату труда, всего, тыс. руб.	62730	74470	81201	+11740	+6731	18,7	9,0
Себестоимость продукции, тыс. руб.	133185	153231	160159	+20046	+6928	15,1	4,5
Доля затрат на оплату труда в себестоимости, %	47,1	48,6	50,7	+1,5	+2,1	-	-
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	126489	150499	173783	+24010	+23284	19,0	15,5
Доля затрат на оплату труда в выручке, %	49,6	49,5	46,7	-0,1	-2,8	-	-
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	50309	60246	65935	+9937	+5689	19,8	9,4
Доля ФОТ в общей величине затрат на оплату труда, %	80,2	80,9	81,2	+0,7	+0,3	-	-
Социальные выплаты, тыс. руб.	12421	14224	15266	+1803	+1042	14,5	7,3
Доля социальных выплат в общей величине затрат на оплату труда, %	19,8	19,1	18,8	-0,7	-0,3	-	-
Численность персонала, чел.	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая величина оплаты труда и социальных выплат, тыс. руб.	482,5	600,6	671,1	+118,1	+70,5	24,5	11,7
В т.ч. среднегодовой размер оплаты труда, тыс. руб.	387,0	485,9	544,9	+98,9	+59,0	25,6	12,1
среднегодовой размер социальных выплат, тыс. руб.	95,5	114,7	126,2	+19,2	+11,5	20,1	10,0

Как следует из данных таблицы, величина совокупных затрат на оплату труда на предприятии за анализируемый период возросла на 29,4% или 18 млн. 471 тыс. руб.

При этом доля затрат на оплату труда на предприятии в общей величине затрат на производство возросла в 2016 году в сравнении с 2014 годом на 3,6 процентных пункта, а доля затрат на оплату труда в выручке от реализации продукции, напротив, снизилась - на 2,9 процентных пункта.

Данная динамика обусловлена превышением темпов роста величины затрат на оплату труда в сравнении с темпами роста себестоимости - 29,4% против 20,3%. И противоположной тенденцией в отношении выручки: превышение темпов ее роста против темпов роста величины затрат на оплату труда - 37,4% против 29,4%.

Анализ затрат на оплату труда показал рост на 31,1% или на 15 млн. 626 тыс. руб. величины затрат на оплату труда по тарифам (фонда оплаты труда) и величины социальных выплат на - 22,9% или на 2 млн. 845 тыс. руб.

В соответствии с данной динамикой отмечается и изменения в структуре затрат на оплату труда, а именно рост на 1 процентный пункт доли фонда оплаты труда и соответствующее снижение доли социальных выплат.

Средняя величина выплат, связанных с трудовой деятельностью работников на предприятии за анализируемый период возросла на 188,6 тыс. руб. или 38,3%, в том числе оплаты труда на 157,9 тыс. руб. или 40,8% и социальных выплат - на 30,7 тыс. руб. или 32,1%.

Данная динамика обусловлена снижением численности персонала, ростом выработки одного работающего, а также законодательным увеличением размера минимальной оплаты труда в стране.

Оценить эффективность действующей системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис» можно с помощью анализа динамики показателей текучести кадров и производительности труда.

Показатели динамики персонала предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Динамика показателей движения персонала в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Численность персонала, на начало года, чел	134	130	124	-4	-6	-3,0	-4,6
Численность персонала на конец года, чел	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4
Среднесписочная численность персонала, чел.	132	127	123	-5	-4	-3,8	-3,1
Принято работников в текущем году, чел	10	9	5	-1	-4	-10,0	-44,4
Коэффициент приема кадров, %	7,58	7,09	4,07	-0,49	-3,02	-6,5	-42,6
Выбыло работников в текущем году, чел	14	15	8	+1	-7	+7,1	-46,7
В том числе по собственному желанию	10	12	6	+2	-6	+20,0	-50,0
Коэффициент выбытия кадров, %	10,61	11,81	6,58	+1,2	-5,23	+11,3	-44,3
Коэффициент стабильности кадров, %	90,14	88,97	93,75	-1,17	+4,78	-1,3	+5,4
Коэффициент текучести кадров, %	7,58	9,45	4,88	+1,87	-4,57	+24,7	-48,4

Как следует из данных таблицы 8, снижение количества принимаемых работников в 2015 году в сравнении с 2016 годом на 1 человека или 10% и в 2016 году в сравнении с 2015 годом - 4 человека или 44,4%, а также сокращение значения коэффициента приема кадров в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 0,49 процентных пункта и или 6,5% в 2016 году в сравнении с 2015 годом - на 3,02 процентных пункта или 42,6% свидетельствует о том, что на предприятии сформирован трудовой коллектив и ООО «Логика-Сервис» в настоящее время не нуждается в дополнительных трудовых ресурсах. Выбытие и прием новых сотрудников обусловлены естественным движением кадров.

Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение количества выбывших работников по всем основаниям в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 4 человек или 46,7%, в том числе по собственному желанию - на 6 человек или 50% и значения коэффициента выбытия кадров в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 5,23 процентных пункта или 45%, что свидетельствует о повышении заинтересованности сотрудников предприятия в сохранении своих рабочих мест.

Положительно характеризуется и снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 4,57 процентных пункта или 44,3%, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия. Это подтверждается также ростом значения стабильности кадров в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 4,78 процентных пункта или 5,4%.

Таким образом, динамика показателей движения персонала на предприятии позволяет сделать вывод о повышении эффективности кадровой политики предприятия. Однако, анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию, на предприятии не осуществляется.

Уровень производительности труда в ООО «Логика-Сервис» рассмотрим на основании данных таблицы 9.

Как следует из данных таблицы, сокращение численности работников и рост выручки за счет внедрения новых прогрессивных технологий обусловили увеличение выработки на 1 работника на 463,2 тыс. руб. или 47,6% и 592,1 тыс. руб. или 42,1% на одного рабочего.

Таблица 9

Динамика производительности труда в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от продажи, тыс.руб.	126489	150499	173783	+24010	+23284	18,98	15,47
Численность персонала на конец года, чел.	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4
в том числе рабочих, чел.	90	91	87	+1	-4	+1,1	-4,4
Производительность труда, тыс.руб./чел	973,0	1213,7	1436,2	+240,7	+222,5	24,7	18,3
в том числе рабочих, тыс. руб./чел.	1405,4	1653,8	1997,5	+248,4	+343,7	17,7	20,8
Отработано рабочими занятыми в основном производстве, чел -час	175241	176193	170253	-952	-5940	0,5	-3,4
Выработка на 1 чел-час, тыс.руб.	0,722	0,854	1,021	+0,132	+0,167	18,3	19,6

Снижение количество отработанных часов рабочими 4988 чел.час или 2,8% обусловлено сокращением численности рабочих в связи с автоматизацией производственных процессов на предприятии, а также возникновением непроизводительных потерь рабочего времени вследствие нарушения трудовой дисциплины, заболеваемости сотрудников.

Однако как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить рост часовой выработки рабочих на 299 руб. или 41,4%, что обусловлено использованием в производственном процессе современного, более производительного оборудования и средств автоматизации.

Таким образом, динамика показателей производительности труда позволяет сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Логика-Сервис» за анализируемый период.

Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Данное соотношение можно оценить, сравнив значения индексов заработной платы и производительности труда (таблица 10).

Таблица 10

Сравнение индексов заработной платы и производительности труда в ООО «Логика-Сервис» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Производительность труда работника, тыс. руб.	973,0	1213,7	1436,2
Индекс роста производительности труда	-	1,24	1,18
Среднегодовая величина оплаты труда и социальных выплат, тыс. руб.	482,5	600,6	674,1
Индекс роста средней заработной платы	-	1,24	1,12

Как следует из данных таблицы темп роста производительности труда на предприятии в 2015 году в сравнении с 2014 годом был равен темпам роста заработной платы. Однако в 2016 году в сравнении с 2015 годом данное соотношение было соблюдено - темп роста производительности труда составил 18% против 12% темпа роста заработной платы. Превышение индекса роста производительности труда над индексом роста средней заработной платы составило 6 процентных пункта. Это позволяет сделать вывод о повышении эффективности организации труда и его оплаты на предприятии.

Таким образом, проведенных расчеты позволяют сделать вывод об эффективности действующей системы мотивации персонала с точки зрения работодателя, о чем свидетельствует рост производительности труда и снижение текучести кадров. Однако, следует отметить, что средства мотивации, используемые в организации, носят в основном экономический характер и направлены на удовлетворение материальных потребностей сотрудников. Средства мотивирования, направленные на удовлетворение потребностей более высшего уровня - потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям - используются неудовлетворительно. В связи с этим система мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис» требует совершенствования.

3. Основные направления совершенствования системы мотивации
персонала в ООО «Логика-Сервис»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

В условиях ограниченности финансовых ресурсов для мотивации персонала к производительному труду необходимо активно использовать нематериальные средства мотивирования, что требует разработки системы поощрения сотрудников предприятия.

В ООО «Логика-Сервис» целесообразно использовать следующие виды поощрения:

• объявление благодарности;
• награждение почетной грамотой;
• повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Процедуры поощрения должны быть прописаны в локальном нормативном акте - Положении о материальном и моральном поощрении сотрудников.

Как показало проведенное исследование персонал ООО «Логика-Сервис» молодой, с высокой квалификацией и уровнем образования. Для таких работников весьма важным фактором мотивирования трудовой деятельности является карьерный рост. Однако на предприятии вопросам аттестации и продвижения по службе уделяется незначительное внимание. Поэтому в ООО «Логика-Сервис» необходимо систематически проводить оценку персонала с использованием современных методов.

Для регламентации процедур оценки персонала в ООО «Логика-Сервис» необходимо разработать Положение об оценке персонала, в котором необходимо сформулировать цели и задачи оценки, определить методы ее проведения.

Для оценки персонала ООО «Логика-Сервис» можно не приглашать внешних специалистов, а воспользоваться разработанными, опробованными на практике и опубликованными в специальной литературы тестами с ключами к анализу их результатов. Это не увеличит стоимость оценочных работ и позволит повысить эффективность системы оценки персонала.

Для проведения оценки персонала в ООО «Логика-Сервис» следует использовать современные методы, в числе которых социометрический метод «360 градусов», позволяющий оценить действия и деловые качества сотрудника в реальных рабочих ситуациях, что позволяет использовать метод «360 градусов» как достаточно объективный и надежный инструмент оценки деловых качеств сотрудника. Данный метод оценки позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация.

Использование современных процедур и методов оценки персонала в ООО «Логика-Сервис» позволит определить качество и уровень компетенции работников, выявить, в одних случаях, критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других - скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал.

Осознание компаниями важности обучения персонала составляет основу для последующего формирования внутренней системы обучения, создание которой обеспечивает экономию временных и финансовых ресурсов компании на адаптацию и обучение сотрудников. Использование внутрикорпоративных форм обучения позволяет повысить эффективность менеджмента человеческих ресурсов.

Для осуществления правовой регламентации обучения персонала в ООО «Логика-Сервис» необходимо издать локальный нормативный акт - Положение об обучении персонала.

Для обучения персонала в ООО «Логика-Сервис» необходимо использовать современные методы, такие как shadowing и buddying.

Обучение по методу shadowing. Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». При принятии решения о повышении в должности или переводе на другой участок работы, сотруднику представляется возможности в течении не менее двух дней побыть «тенью» работника, выполняющего трудовые обязанности на том участке или в этой должности. При этом обучающийся сотрудник сможет значительно быстрее и легче адаптироваться на новом рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее достигнуть высоких результатов труда. Такой метод обучения не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника. При этом работники получают возможность личного развития, приобретают разносторонний опыт, который поможет им при решении новых задач, возможность работы в слаженном коллективе. Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Обучение по методу buddying. Buddy переводится как партнер, функции которого выполняет более опытный сотрудник. Данный вид обучения схож по своим функциям с методом с наставничеством, однако Buddy не получает материального вознаграждения, в качестве вознаграждения в этом случае можно рассматривать признание его знаний, умений и авторитета в трудовом коллективе. При применении данного метода обучения процесс адаптации и интеграции нового сотрудника в компанию пройдет значительно быстрее.

Обучение сотрудников ООО «Логика-Сервис» внутри производства с использованием современных методов обучения будет способствовать поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, корпоративной культуры, командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Таким образом, для совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис» было рекомендовано:

• разработать систему морального поощрения сотрудников;
• создать современную систему оценки персонала;
• активно использовать внутрикорпоративные методы обучения.

Далее проведем оценку эффективности рекомендованных мероприятий.

3.2. Оценка экономической эффективности рекомендованных
мероприятий

Использование мер нематериального стимулирования, по опыту передовых предприятий отрасли, приводит к росту производительности труда на 5-7%. В ООО «Логика-Сервис» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на совершенствование системы поощрения сотрудников запланирован в размере 5%.

Затраты на осуществление дополнительных мер поощрения сотрудников ООО «Логика-Сервис» на 2018 год запланированы в размере 423,5 тыс. руб.

Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитывается по формуле:

Опр = (Пт1 - Пт0) * Чп, (1)

где Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

Пт0 и Пт1 - производительность труда соответственно до и после проведения мероприятий, тыс. руб.;

Чпп - численность персонала, чел.

Рассчитаем дополнительный выпуск продукции в результате применения средств поощрения сотрудников в ООО «Логика-Сервис»:

Опр = (1436,2 * 1,05 – 1436,2) * 121 = 8689,01 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного выпуска продукции рассчитывается по формуле:

Спр = Опр * З, (2)

где Спр - себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.;

Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

З - величина затрат на 1 руб. реализованной продукции, руб.

Себестоимость дополнительного выпуска продукции в ООО «Логика-Сервис» составит:

Спр = 8689,01 * 0,92 = 7993,89 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного выпуска продукции рассчитывается по формуле:

Ппр = Опр - Спр, (3)

где Ппр - прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

Спр - себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного выпуска продукции в ООО «Логика-Сервис» составит:

Ппр = 8689,01 - 7993,89 = 695,12 тыс. руб.

Эффективность проектного мероприятия по управлению персоналом рассчитывается по формуле:

Э = П - З, (4)

где Э - эффективность проектного мероприятия, тыс. руб.

П - прибыль в результате осуществления мероприятия, тыс. руб.

З - затраты на осуществление мероприятия, тыс. руб.

Для ООО «Логика-Сервис» эффективность мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования работников составит:

Э = 695,12 - 423,5 = 271,62 тыс. руб.

Для оценки эффективности разработанной системы оценки персонала в августе 2017 года была проведена оценка методом «360 градусов» трудового потенциала работников отдела сбыта ООО «Логика-Сервис» (25 человек). Затраты на проверку составили 12,5 тыс. руб.

По результатам оценки были перераспределены функциональные обязанности его сотрудников в соответствии с выявленными способностями: работники, у которых наиболее развиты аналитические способностями были ориентированы на проведение анализа и планирование сбытовой деятельности, а сотрудники с хорошо развитыми коммуникативными способностями сосредоточили свою деятельность на поиске новых покупателей, заключении договоров.

В результате за сентябрь-октябрь 2017 года были заключены договора с 10 новыми покупателями на общую сумму 412 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного объема необходимой к производству продукции рассчитаем по формуле (2):

Спр = 412 * 0,92 = 379,04 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 412 - 379,04 = 32,96 тыс. руб.

Эффект от мероприятия рассчитаем по формуле (4):

Э = 32,96 - 12,5 = 20,46 тыс. руб.

Использование методов и средств корпоративного обучения позволяет повысить квалификацию персонала предприятия и производительность труда, уровень которой по опыту передовых предприятий отрасли возрастает на 3-5%. В ООО «Логика-Сервис» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на повышение квалификации персонала запланирован в размере 3%.

Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитаем по формуле (1):

Опр = (1436,2 * 1,03 – 1436,2) * 121 = 5213,41 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (2):

Спр = 5213,41 * 0,92 = 4796,34 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 5213,41 – 4796,34 = 417,07 тыс. руб.

На 2018 год затраты на внутрикорпоративное обучение персонала в ООО «Логика-Сервис» запланированы в размере 226,5 тыс. руб. Отсюда эффект от мероприятия, рассчитанный по формуле (4) составит:

Э = 417,07 - 226,5 = 190,57 тыс. руб.

Проведение намеченных организационных мероприятий в ООО «Логика-Сервис» позволит снизить текучесть кадров. Снижение текучести кадров в свою очередь позволит сократить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников и обеспечить за счет этого дополнительный выпуск продукции.

Так, в 2016 году с предприятия уволилось 8 сотрудников и было принято 5 человек. Так как первый и последний рабочий день сотрудники чаще всего используют для оформления документов, прохождения необходимого инструктажа, знакомства с Правилами внутреннего трудового распорядка, рабочим местом, должностными обязанностями и т.д., в результате данного движения рабочей силы было потеряно 104 человеко-часа (5 + 8) * 8).

Учитывая выработку на 1 человеко-час в ООО «Логика-Сервис» в 2016 году в размере 1,021 тыс.руб. за счет ликвидации текучести кадров на предприятии можно увеличить объем выпускаемой продукции на 10,18 тыс. руб.:

Опр = 104 * 1,021 = 106,18 тыс. руб.

Рассчитаем, как это отразится на прибыли предприятия.

Себестоимость дополнительного объема произведенной продукции вычислим по формуле (2):

Спр = 106,18 * 0,92 = 97,69 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 106,18 – 97,69 = 8,49 тыс. руб.

Снижение текучести кадров является следствием совокупности все проектных мероприятий, отдельные затраты не планируются. Отсюда, экономический эффект от снижения текучести кадров в ООО «Логика-Сервис» в результате осуществления всех проектных мероприятий, рассчитанный по формуле (4) составит:

Э = 8,49 - 0 = 8,49 тыс. руб.

Совокупный эффект от проведения комплекса проектных мероприятий, направленные по повышение эффективности системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис» представлен в таблице 11.

Таблица 11

Оценка экономической эффективности комплекса проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис»

Показатели	Факт	Проект	Динамика
Выручка от реализации, тыс.руб.	173783	188204	+14421
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	160159	173426	+13267
Прибыль, тыс.руб.	13624	14778	+1154
Затраты на проведение проектных мероприятий,	-	662,5	-
Эффект от осуществления мероприятий, тыс. руб.	-	491,5	-

Как следует из данных таблицы 11, в результате осуществления мероприятий направленных на совершенствование системы мотивации персонала, выручка возрастет на 14421 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 13267 тыс. руб. В результате предприятие получит дополнительно 1154 тыс. руб. прибыли.

Совокупные затраты на осуществление мероприятий составят 662,5 тыс. руб., а эффект от их осуществления – 491,5 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях инновационного развития экономики механизм мотивации трудовой деятельности персонала является основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке.

Практика показывает, что благодаря своевременной разработке и внедрению в компании комплексной системы мотивации персонала организация может достичь следующих целей:

1. Снижение текучести кадров.

2. Сокращение числа прогулов и пропусков работы.

3. Повышение производительности труда.

4. Формирование чувства сопричастности к компании, усиление приверженности работников к организации.

5. Повышение качества труда и обслуживания клиентов.

6. Повышение уровня привлекательности компании на рынке труда.

Мотивационный механизм каждого отдельного предприятия отличается, как и отличается специфика их деятельности. Не существует универсальных подходов, решений, в каждой ситуации должен рассматриваться свой вариант. Несмотря на теоретическую разработанность проблемы мотивации персонала в коммерческих компаниях, на большинстве российских предприятий данные теории и инструменты либо используются неактивно, либо требуют адаптации с учетом специфики деятельности.

ООО «Логика-Сервис», на материалах которого проводилось данное исследование, является самостоятельным, динамично развивающимся хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, осуществляющим свою деятельность в соответствии с требованиями и ограничениями действующего российского законодательства в области производства вентиляционного оборудования и климатической техники.

Конкурентные преимущества предприятия на региональном рынке сбыта обусловлены наличием современного производственного оборудования и технологии на собственных площадях, а также отлаженной, многоступенчатой системой контроля качества потребляемого сырья и произведенной продукции.

Существуют определенные риски, которые могут привести к снижению емкости рынка сбыта продукции, а также доли рынка ООО «Логика-Сервис» на региональном рынке. Поэтому руководству ООО «Логика-Сервис» необходимо обращать внимание на политику в области мотивации персонала, что будет способствовать заинтересованности работников в сохранении своих рабочих мест, росту производительности труда, а следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия в целом и укреплению его конкурентных позиций на рынке сбыта.

Предприятие на начало 2017 года полностью укомплектовано рабочими и служащими. В структуре трудового коллектива как положительный факт следует отметить рост доли основных производственных рабочих и снижение удельного веса управленческих работников, что будет способствовать в дальнейшем росту производства продукции и сокращению затрат на содержание аппарата управления.

Основной целью мотивационной системы в ООО «Логика-Сервис» заключается в том, чтобы способствовать достижению поставленных целей фирмы через мотивацию персонала, укреплять корпоративный дух сотрудников фирмы, а также оптимизировать расходы на персонал.

По результатам проведенного анализа системы мотивирования персонал ООО «Логика-Сервис» был сделан вывод о ее эффективности, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива и рост производительности труда сотрудников.

В тоже время было отмечено, что средства мотивации, используемые в организации, носят в основном экономический характер и направлены на удовлетворение материальных потребностей сотрудников. Средства мотивирования, направленные на удовлетворение социальных потребностей используются неудовлетворительно.

В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис». Учитывая ограниченность свободных финансовых ресурсов в условиях кризиса было рекомендовано осуществление мероприятий, наиболее полно реализующих внутренние возможности мотивационной системы, способствующих повышению заинтересованности сотрудников в сохранении своих рабочих мест и росте производительности труда, в числе которых:

• разработка системы морального поощрения сотрудников, что позволит повысить мотивацию персонала к производительному труду, заинтересованность в сохранении своих рабочих мест;
• разработка новой оценочной системы персонала на предприятии с целью обеспечения эффективного формирования внутреннего кадрового резерва, карьерного роста сотрудников;
• разработка системы внутрикорпоративного обучения персонала с целью повышения уровня квалификации работников предприятия.

Совокупные затраты на осуществление мероприятий составят 662,5 тыс. руб., а эффект от их осуществления – 491,5 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис».

Осуществление данных организационных мероприятий позволит повысить эффективность системы мотивации персонала в ООО «Логика-Сервис», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, снизить текучесть кадров, повысить объемы производства продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (в ред. от 29.08.2017 г.) // Справочно-правовая система «Гарант».- Режим доступа: http://base.garant.ru/.
2. Аланин А.Д. Управление персоналом. - М.: Дело, 2016. - 241 с.
3. Бабинцева Е.И. Инновации в сфере управления персоналом // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 10. - С. 42-47.
4. Бочкарева И.А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. - № 4. - С. 37-42.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высшая школа, 2013. - 421 с.
6. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С. 74-79.
7. Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 11. - С. 27-32.
8. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 432 с.
9. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. - М.: «Экзамен», 2013. - 274 с.
10. Кляйнманн М.М. Современные технологии управления персоналом. - М.: Гуманитарный центр, 2013. - 197 с.
11. Кочеткова А.И. Основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2015. - 311 с.
12. Куприянова Н.А. Эффективность системы управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации // Молодой ученый. - 2016. - №26. - С. 334-337.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2014 - 354 с.
14. Копылов Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 426-428.
15. Клевцова К.С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 344-347.
16. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом - изд. Финпресс, 2013. - 208 с.
17. Литвиненко Д.К., Струнина В.В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 353-355.
18. Лыморева О.А. Развитие управления человеческими ресурсами в организациях в России: проблемы, тенденции, перспективы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. - С. 44-48.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 285 с.
20. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 7. - С. 41-45.
21. Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б. М. Генкина. -М.: Высшая школа, 2015. - 385 с.
22. Пурыжова Л.В. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. - 2016. - №24. - С. 228-231.
23. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - 432 с.
24. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2016. - №1. - С.5-11.
25. Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе // Молодой ученый. - 2016. - №28. - С. 554-557.
26. Свиридова Т.А., Вобликова А.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический журнал «Концепт». - 2016. - № 2. - С. 541-545.
27. Травин В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Изд-во «Дело», 2014. - 267 с.
28. Таланова А.В. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 12. - С. 51-55.
29. Таланова А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 2. - С. 34-39.
30. Филиппова Т.А. Совершенствование кадровой политики предприятия // ЭНЖ 3В «Рынок труда и управление человеческими ресурсами» Выпуск 1(5) Январь-Апрель 2014. - С. 41-47.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3