Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования - ПАО «Запсибкомбанк».

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников кредитной организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций (на примере Публичного акционерного общества «Западно-сибирский коммерческий банк»).

Задачи исследования:

  • изучить понятие и методы мотивации;
  • исследовать зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала;
  • представит организационно-экономическую характеристику деятельности ПАО «Запсибкомбанк»;
  • провести анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса мотивации персонала в управлении

1.1 Понятие и методы мотивации

Создание механизма и системы мотивации труда требует изучения понятия и сущности мотивации и стимулирования труда. Связано это с тем, что эти экономические категории носят универсальный характер и ими занимаются представители разных отраслей науки - социологи, экономисты, управленцы, психологи, юристы, биологи, философы и другие.

Необходимо отметить, что с проблемой мотивации наиболее часто сталкиваются управленцы и экономисты, решая на практике вопросы повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. По этой причине наибольшее количество определений мотивации дано в экономической литературе.

С.В. Шекшня, как представитель менеджеров-управленцев, высказывает мнение, что мотивация есть желание (намерение), которое заставляет людей заниматься определенной деятельностью с целью удовлетворения некоторой потребности. В то же время он полагает, что мотивация представляет собой движущую внутреннюю силу, которая направляет на достижение определенной цели индивидуальные усилия[1].

М.Г. Лапуста считает, что мотивация является состоянием готовности (предрасположенности) человека, склонности поступать (действовать) определенным образом. По его мнению, в управленческой практике мотивация — это использование мотивов поведения человека для управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты[2].

В.М. Анисимов рассматривает мотивацию работников как совокупность мотивов поведения и деятельности, направленных на достижение общих целей организации[3]. Более подробно сущность мотивации трактует П.В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Система мотивации необходима для создания трудовых отношений, обеспечивающих соответствие между определенными интереса­ми работодателя и работника, при котором у последнего возникает потребность хорошо трудиться.

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить трактовку понятия «мотивация» как совокупности внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и границы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Л.И. Лукичева под мотивацией понимает психоэнергетический потенциал, ориентирующий человека на достижение определенной цели (деятельность), силу, побуждающую человека к действию[4]. В.В. Травин рассматривает мотивацию труда как стремление работника получить определенные блага (удовлетворить свои потребности) посредством определенной трудовой деятельности.

Иного мнения придерживаются в определении понятия «мотивация» В.Н. Федосеев[5], В.И. Герчиков[6], М.В. Герш[7], которые считают, что деятельность любого человека обусловлена некими движущими силами (мотивами). В.Н. Федосеев приводит следующее определение мотивации: «Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих мотивов (сил), побуждающих к деятельности для достижения поставленных действий». В.Н. Верхоглазенко определяет мотивацию как психологический внутренний механизм человека, который анализирует предмет на соответствие потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)[8]. Мотивация выступает компонентом самосознания работника, определяющим его поведение и отношение к труду, а также связь с конкретными условиями работы; трактуется как процесс психологического и физиологического управления поведением человека, определяющий его организованность, направленность, устойчивость и активность; как совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Схожего мнения в определении понятия экономической категории «мотивация» придерживается Дж. Болт, который утверждает, что мотивация — это способ добиться максимального эффекта от работы подчиненных через понимание их мотивов, причин их плохой или хорошей работы, и применение такой информации позволяет добиваться наивысшего уровня производительности[9]. М. Эггерт считает, что мотивация - процесс, который направляет поведение работника[10]. По мнению Г. Шредера, мотивация — это определенное стремление в конкретной ситуации совершить определенное действие[11]. Дж. Адаир утверждает, что мотивация — это совокупность всех мотивов человека, совершающего определенные действия[12].

Из приведенных определений понятия можно выделить наиболее удачные, но все они не в полной мере отражают сущность понятия мотивации, особенно это касается трудовых ресурсов предприятия. По нашему мнению, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А.Я. Кибанов. В его определении отмечено, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации[13]. При этом А.Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации как процесса сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В экономической литературе используется термин «мотивация труда», под которым понимается внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе труда либо целей организации, либо целей работника, либо совместное достижение целей работника и организации. При этом «труд» понимается ими как физические и умственные способности людей, которые могут быть использованы при производстве товаров и услуг, или как целенаправленная, легитимная, сознательная, востребованная деятельность человека.

Известно, что движущая сила работника — это мотив. Как отмечает И.С. Варданян, мотив представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия[14]. При этом известный экономист Б.З. Мильнер отмечает, что мотивы труда формируются при выполнении условий:

о в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; о для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива, отмечает И.И. Кабушкин, детерминирована степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник[15]. Так, возможна ситуация, утверждает Э. Дубрин, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы[16].

А. Кристиани предлагает классификацию мотивов труда: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ[17].

Дж. К. Лафта выделяет мотивы: содержательность труда; его общественная полезность; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы[18].

Общим для мотивов является удовлетворение потребностей и получение желаемых благ, обязательно связанных с трудовой деятельностью.

Системой мотивации в качестве стимулов могут предусматриваться любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека при условии, что их получение предполагает трудовую деятельность. Но благо становится стимулом труда только тогда, когда оно формирует мотив труда. Так, Ю.Д. Красовский считает, что чем большее число различных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность[19].Таким образом, если речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, то ему присущ мотив, если же речь идет об органе управления мотивацией, который обладает набором благ, необходимых работнику, и готов предоставить их ему при эффективном выполнении функциональных обязанностей, то речь идет о стимулировании труда работника .

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации на предприятии

Материальные

Организационные

Морально-психологические

Рисунок 1. Классификация методов мотивации

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности. Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)[20]. На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника. При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников[21].

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет бесконечным.

Помимо материальных методов стимуляции работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в:

  • приобщение сотрудника к делам организации;
  • приобретение новых знаний и навыков сотрудником;
  • обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа).

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в:

  • реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;
  • соревновательном эффекте;
  • почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;
  • постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;
  • создание доверительного и уважительного климата в организации.

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями[22]. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

Ниже представлена классическая схема методов мотивирования. В настоящее время применяются и другие сочетания методов.

Таблица 1[23]

Характеристика методов мотивации персонала

Название

Характеристика

Экономические

мотивы

Зарплата во всех ее формах: премии, страховки, льготы, кредиты. От понимания коллективом принципов системы, признания ее справедливым, осознавания возможного наказания зависит успешность их воздействия.

Название

Характеристика

Управление по целям

Данная система применяется в США. Для личности или группы устанавливается очередность задач, которые приведут к достижению общей цели. По мере реализации каждой задачи у работника повышается уровень заработной платы или другой формы поощрения.

Обогащение

труда

Данная система относится к нематериальным методам и заключается в предоставлении работнику более содержательной и интересной работы, самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. К этому добавляется рост оплаты труда и повышение социального статуса.

Система участия

Существует в многообразных формах: от принятия участия коллектива в решении важнейших вопросов и проблем производства(Япония) до соучастия в собственности приобретением акций компании на льготных условиях (США, Англия).

Таким образом, автором приведена методология мотивации персонала на предприятии, в рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.2. Зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала

Подходы к формированию систем мотивации стимулировании труда административно-управленческого персонала в российских и иностранных компаниях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с различием концептуальных основ управления трудом сотрудников. Сравнительный анализ особенностей в подходах к управлению персоналом на предприятиях в российской и мировой практиках представлен в таблице 2.

Таблица 2[24]

Различия в подходах к управлению персоналом в России и за рубежом

Российские компании

Иностранные компании

Проектный подход: «есть проблема - сделаем»

Системный подход и выстраивание функций с учетом стратегии

Менеджмент развивается параллельно с развитием политики и экономики страны

Развитый менеджмент - следствие развитого капитализма

Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности

Эффективность компаний достаточно высокая

Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие работников, а нанимать готовых специалистов с рынка труда, «перекупать» их

Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие сотрудников

Применяются краткосрочные системы мотивации

Применяются долгосрочные системы мотивации

Внутренним коммуникациям не придается большое значение, они не считаются важными

Выстраивание коммуникаций, обеспечению информированности, прозрачности придается большое значение

Компании важна быстрая отдача персонала

Компании важны бренд работодателя, ценности, отношение персонала к этике, его лояльность

Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам

Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно

Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения

Социальная ответственность, адресные льготы сотрудника

Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено

Отношения коллег - «не дружба, но уважение и сотрудничество»

В мировой практике выделяют три основные модели мотивации: японская, американская и западноевропейская. Наибольший успех в вопросах мотивации труда персонала достигнут в таких странах, как Япония и США, имеющих отчасти противоположные модели мотивации. Японский кадровый менеджмент основан на коллективисткой системе ценностей и провозглашает своей главенствующей целью коллективное достижение.

Оплата
труда

Зп менеджеров зависит от результатов работы всего предприятия


Зависимость от стажа

Дифференциация заработной платы по отраслям

Зависимость от реальных результатов работы

Зависимость от фактического трудового вклада

Рисунок 2 Особенности оплаты труда персонала в Японии

Три главных принципа, которые отличают японский менеджмент:

  • пожизненный найм персонала;
  • система старшинства при распределении заработной платы и повышения по карьерной лестнице;
  • внутрифирменные профсоюзы[25].

Для реализации системы мотивации японских работников, применяются как методы материального, так и нематериального стимулирования.

Основа материального стимулирования - денежное вознаграждение.

В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. По истечению каждого проработанного года происходит увеличение размера заработной платы, предоставляются различные льготы, предусмотренные в конкретной компании, увеличивается количество оплачиваемых выходных.

Зависимость размера заработной платы от трудового вклада и реальных результатов работы реализуется за счет градаций внутри одного разряда.

В японских компаниях для оплаты труда менеджеров используется система «плавающих окладов», при которой базовые ставки административно-управленческого персонала зависят от динамики себестоимости, объемов производства и других показателей, ответственность за которые несет конкретный руководитель, специалист. Данная система определяется не на законодательном уровне, а на уровне предприятия - положением об оплате труда. Японские предприятия способствуют получению кредитов, зачастую выступая в роли беспроцентного кредитора для своих сотрудников.

Многие компании берут на себя расходы по оплате обучения своих работников и их детей. Японские компании нередко финансируют семейные торжества, организуют спортивные мероприятия для своих сотрудников. Нередко предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам[26].

Глобальная корпорация Toyota Motor Corporation - один из ведущих японских автопроизводителей, занимающий 8 место в рейтинге 500 крупнейших мировых компаний и 1 место в списке крупнейших компаний Японии.

Подход к сотрудникам со стороны руководства корпорации характеризуется стремлением к уважению, постановке целей, стимулирующих профессиональный и личностный рост.

Корпорация позиционирует себя как социальный институт, признавая свою значимость в жизни своих сотрудников и развитии инфраструктуры в местах их проживания. Для решения данных вопросов на предприятии функционирует отдел связи с общественностью. Это подразделение, которое имеет руководителя, свой собственный штат и не связано с отделом кадров. Задача данного подразделения - помощь нуждающимся в этом сотрудникам компании, например, поиск жилья, предоставление беспроцентных займов, помощь в организации похорон и обеспечение других социальных выплат.

Стратегия развития персонала представлена на рисунке 3.

Рисунок 3.Стратегия развития персонала в корпорации Toyota

Motor Corporation

Материальное стимулирование сотрудников также распространяется на членов их семей, сюда входит:

  • детские учреждения на территории компании;
  • бесплатное посещение семейных фитнес-центров;
  • предоставление работы членам семей сотрудников компании в летний период или в свободное время.
  • Кроме того, к числу нематериального стимулирования относятся:
  • гибкий график работы;
  • сокращенный рабочий график для работников с маленькими детьми.

В категории руководителей высшего и среднего звена чрезвычайно низкая текучесть кадров, в особенности, это касается тех, кто как руководитель был сформирован уже внутри корпорации. Это связано с тем, что за время работы на предприятии при помощи материального и нематериального стимулирования формируется преданность и лояльность к компании.

Оплата
труда

Размеры заработной платы АУП не оглашаются

З/п зависит от квалификации и стоимости проживания

Сочетание сдельной и повременной СОТ рабочих

Ежегодное проведение аттестации

Увеличение заработной платы производится ежегодно

Рисунок 4.Принципы формирования американской системы

оплаты труда

В противоположность японскому менеджменту - американский менеджмент, в основе которого лежит обостренное чувство индивидуализма, а вся система построена на индивидуалистической системе ценностей.

Главная цель американских компаний и корпораций - максимизация прибыли. Величина дохода организации зависит от роста производительности труда персонала. В связи с чем, мотивационный механизм учитывает ценность каждого сотрудника за счет уровня его производительности. Управленческие отношения в большей степени ориентированы на формализацию, принятие решений руководство принимает строго индивидуально[27].

В американских компаниях, применяется гибкая система оплаты труда - фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. Принципы формирования американской системы оплаты труда представлены на рисунке 4.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Система мотивации и стимулирования в американских компаниях направлена на закрепление «управленческих верхов». Премии чаще всего выплачиваются только руководителям высшего звена. Руководителям среднего звена выплачиваются специализированные премии, вне зависимости от достигнутых ими результатов. Также предусмотрены премии, исходящие от прибыли.

К числу социальных выплат относят:

  • выплаты к очередным отпускам;
  • предоставление служебного транспорта;
  • оплата бензина;
  • компенсация стоимости жилья;
  • покрытие расходов на отдых с семьей и др.

Всемирно известная американская транснациональная корпорация «Google Inc.», вкладывающая свои инвестиции в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии, уделяет большое внимание мотивации и стимулированию персонала.

Большое внимание компания уделяет нематериальной мотивации персонала, а именно условиям труда на рабочем месте. Так офисы Google проектируются лучшими дизайнерами, каждый офис учитывает в том числе и национальные предпочтения, так в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги.

В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда.

Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты, участие в прибылях, Германия - стимулированием роста производительности, предоставление социальных гарантий, основной элемент поощрения топ - менеджеров - бонусы, которые зависят от результатов финансовой деятельности предприятия.

В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда, результативность труда оценивается в баллах.

Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 5.

Рисунок 5. Модели стимулирования труда западноевропейских стран

При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет заработная плата.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах, капитале.

При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в виде акций по их номинальной цене[28]. Следует отметить, что в настоящее время, российская модель мотивации строго формализована, любое отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего законодательства, законодательных нормативных актов и локальных нормативных документов, которые основываются на этих же законодательных актах.

Структура оплаты труда в российской практике значительно отличается от мировой, различия показаны на рисунках 6. Так в состав компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях применяется краткосрочное вознаграждение.

Рисунок 6. Структура оплаты труда топ-менеджера и менеджера среднего звена в отечественной практике, %

В большинстве отечественных компаний переменная часть вознаграждения административно-управленческого персонала составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы организации и вынужден нести большие риски.

Рисунок 7. Структура оплаты труда менеджера низшего звена и специалистов российских компаний, %

Отличается не только состав компенсационного пакета персонала отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике величина оклада колеблется от 65 до 73%.

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании)[29].

Так для мотивации административно -управленческого персонала российские компании используют так называемые опционы.

Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей компании.

На сегодняшний день структура моделей мотивации административно - управленческого персонала в отечественной практике разработана под воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов, программы индивидуального и группового стимулирования.

Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).

По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%) применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны (26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей, применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее распространенные элементы материального неденежного стимулирования показаны на рисунке 8.

Рисунок 8. Распространенные виды материального неденежного стимулирования в отечественных банках, %

Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке, в отношении управленческого персонала применяют нематериальную мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%), долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).

Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы «Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с банковской стратегией и в дальнейшем проецировать их на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Формы и метода мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 3[30]

Таблица 3.

Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк России»

Материальное стимулирование

Нематериальное

стимулирование

Денежное

Неденежное

1

2

3

1.Премии и бонусы

1.Оплата обучения

1.Гибкий график

1

2

3

2.Комиссионные

выплаты

2.Льготные банковские услуги

2.Совместный досуг

3.Индивидуальные денежные

вознаграждения

3.Оплата связи и транспорта

З. Признание со стороны руководства

4. Дополнительные пособия

4.Медицинское и социальное страхование

4. Возможность участия в принятии управленческих решений

5. Выплаты от прибыли банка

5.Предоставление личного служебного транспортного средства, парковочного места, секретаря

5.Перспектива карьерного роста и профессионального развития

б. Предоставление скидок, подарочных сертификатов

б. Возможность повышения квалификации

7.Предоставление туристических путевок

7.Зачисление в кадровый резерв

8. Ценные подарки работникам и членам семей

8. Признание коллектива

В компании принята долгосрочная система мотивации и стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Материальное стимулирование персонала компании основано на базовой оплате труда и переменной части вознаграждения. Структура модели материального стимулирования представлена на рисунке 9.

Величина базовой заработной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта.

Переменная часть зарплаты сотрудников состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Система премирования работников нацелена на достижение общекорпоративных целей и взаимосвязана с показателями KPI (ключевые показатели эффективности).

Краткосрочные премиальные выплаты выплачиваются при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год и с учетом результативности каждого сотрудника.

Рисунок 9.Структура модели материального стимулирования персонала ПАО «Лукойл»

Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда, а также представлены существующие ныне отечественные и зарубежные системы мотиваций персонала, в том числе, управленческого труда успешных компаний в Японии - Toyota Motor, США - Google Inc. и России - ПАО «Сбербанк России» и нефтяная компания ПАО «Лукойл». Были проанализированы составляющие этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых они основаны.

Глава 2. Практические аспекты мотивации в управлении в ПАО «Запсибкомбанк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Запсибкомбанк»

Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО «Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк.

Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.

Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.

В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие технологии обслуживания.

В Банке также создаются все условия для долгосрочного, успешного сотрудничества и качественного обслуживания своих клиентов.

Использование и процесс постоянного внедрения банком прогрессивных технологий в свою работу, высокая квалификация специалистов, работающих в банке – все это обеспечивает доступность банка для своих клиентов, удовлетворение их потребностей, а также эффективное привлечение и размещение банком средств в интересах как его клиентов, так и его акционеров.

Корпоративным клиентам банк, в свою очередь, предлагает расчетно-кассовое обслуживание, депозиты и кредитование, дистанционное банковское обслуживание, эквайринг, валютный контроль, брокерское и депозитарное обслуживание. Частным лицам банком предлагается широкий перечень вкладов, потребительское и ипотечное кредитование, рассчетно-кассовое обслуживание, Интернет-банк, банковские карты (Visa, MasterCard, Мир), денежные переводы по системам Western Union и Blizko, брокерское и депозитарное обслуживание, а также сейфинг и сберегательные сертификаты.

Среди основных крупных клиентов Банка следует отметить такие крупные компании как: ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ООО «Мегионжилстрой», ООО «Электрон», ЗАО «Экострой», ООО «РСУ-19», ООО «Автомобильный дом «Феникс», ООО «ТК «Итмара», ООО «Текстиль Холдинг». Также банк указывает в числе своих клиентов ОАО «Лыткаринский завод оптического стекла», государственную корпорацию по атомной энергии «Росатом», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Федеральная пассажирская компания», ОАО «Электромеханика».

2.2 Анализ действующей системы мотивации в управлении ПАО «Запсибкомбанк»

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в Банке, выявим её недостатки и предложим свои рекомендации.

На сегодняшний день исследуемый банк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников банка, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

  • прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;
  • внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы;
  • возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также банк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в банке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

ПАО «Запсибкомбанк» заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

  • корпоративная пенсионная программа;
  • программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
  • программа добровольного медицинского страхования.

Также для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

Каждый год в ПАО «Запсибкомбанк» проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста.

ПАО «Запсибкомбанк» предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников. Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета.

Для впервые прибывших сотрудников в ПАО «Запсибкомбанк» осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов:

  • знакомство с должностью;
  • обучение;
  • стажировка;
  • адаптация на рабочем месте;
  • подведение итогов адаптации.

Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2013 года в ПАО «Запсибкомбанк» реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка.

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами.

Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира.

Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку. Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0.

ПАО «Запсибкомбанк» старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта - приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В ПАО «Запсибкомбанк» проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами.

Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет банка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом.

Как указывалось выше в ПАО «Запсибкомбанк» используют оплату труда как важнейшее средство стимулирования работы сотрудников. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами показателей, выполнением поставленных задач и планов. Дополнительное премирование обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми. Система мотивации и стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников ПАО «Запсибкомбанк», Положения по премированию работников, Социальной политики ПАО «Запсибкомбанк» . Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат и премий. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты: - доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; - доплата за работу ночные часы. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки; - доплата за выходные и праздничные дни. Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.) Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования, выполнение установленных сотруднику показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе: своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения; отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника. При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику либо сокращается, либо не выплачивается.

ПАО «Запсибкомбанк» существует система штрафных баллов, получение которых влияет на выплату премии, которая составляет 20% от начисленной заработной платы за предыдущий месяц. При получении восьми штрафных баллов в течение месяца, срабатывает «стоп-фактор» в связи с чем, сотрудник лишается премии.

В перечень нарушений с соответствующими штрафными баллами входят: прогул; опоздание; ненормативная лексика на рабочем месте; подключение usb – устройств к системным блокам; посторонние предметы на рабочем месте; несоответствующий корпоративной этике внешний вид. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

За каждое нарушение трудовой дисциплины, несоответствие качества обслуживания, установленным банком к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В дополнение к оплате труда и премированию сотрудникам предоставляется льготное ипотечное и потребительское кредитование, полис добровольного медицинского страхования, компенсация за период нетрудоспособности, кратковременные отпуска в связи со смертью

родственника или вступлением в брак, дополнительные оплачиваемые отпуска. Помимо этого, ПАО «Запсибкомбанк» предоставляет сотрудникам следующие виды материальной помощи: - выплаты при рождении либо усыновлении ребенка; - ежеквартальные выплаты сотрудникам, имеющим на содержании ребенка - инвалида; - разовые выплаты и дополнительная организация добровольных сборов при тяжелой утрате в семье; - разовые выплаты и дополнительная организация добровольных сборов при тяжелом заболевании сотрудника или его близкого родственника. Помимо материального стимулирования сотрудников применяются и нематериальные способы мотивации труда. Условия труда: за каждым сотрудником закреплено индивидуальное рабочее место, оборудованное необходимыми для работы инструментами (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр.).

В помещении ПАО «Запсибкомбанк» имеются специальные комнаты для проведения видео – конференций, собеседований, залы для обучения персонала. Все коммуникации осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и АТС. Действует строгий график для перерывов и приема пищи для операторов и гибкий для остальных сотрудников банка, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, но отсутствует отдельная комната для отдыха операторов.

В рамках проекта кадрового резерва перспективных сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» продвигают по карьерной лестнице, что позволяет не только удовлетворить потребность банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста. Следует отметить, что продвижение по карьерной лестнице возможно не только внутри , но и осуществляются переводы в другие подразделения банка в целом.

За 2016-2017 гг. последние два года была осуществлена оптимизация в пунктах, которые требовали денежного финансирования. В ходе оптимизации произошли следующие изменения: - был ликвидирован медицинский кабинет, отвечающий за бесплатную вакцинацию и первичный осмотр сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» ;

- комната для отдыха операторов в связи с расширением штата операторов была переоборудована под вторую столовую;

- подарки на новый год для детей сотрудников теперь выдаются только тем, кто находится на рабочем месте, сотрудники, находящиеся в декретном отпуске по уходу за ребенком, подарки не получают.

За указанный период прекратился контроль над удовлетворенностью сотрудников своей работой и соответственно не проводится анализ текучести кадров. Наблюдается частичное информирование сотрудников о делах и принимаемых решениях в банке, о возможностях и правах сотрудников (информация предоставляется только руководящему составу, до операторов информацию не доносят). Изучение теоретических аспектов системы мотивации позволило сделать ввод, что в управлении персоналом мотивация понимается как активизация мотивов работников и создание стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации выступает сочетание условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным результатом.

Мотивация работников банка имеет свои особенности, обусловленные характером и содержанием их труда, а именно: коллективный характер; регулярные нововведения; высокая степень ответственности; специфические факторы в процессе труда; высокий уровень внутрибанковского разделения; высококвалифицированный интеллектуальный труд; наличие разных по функциям подразделений в рамках одного банковского учреждения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что разрабатывая систему стимулирования банковского персонала необходимо учитывать его особенности.

Наличие высшего образования при приеме на работу – является преимуществом. Наряду с этим была определена основная проблема в этой сфере, выявленная в ходе проведения кадрового анализа высокая текучесть персонала. Из-за проблемы текучести кадров появляются другие проблемы. Исходя из того, что отдел обучения и развития сотрудников контакт-центра постоянно занят введением в курс дела вновь прибывших, соответственно нет времени на повышение уровня знаний работников, которые уже числятся в штате. Нет возможности проведения систематической тренинговой работы по сплоченности коллектива и стрессоустойчивости, а также дополнительного обучения операторов.

Заключение

Рассматриваемый в работе ПАО «Запсибкомбанк» является динамично развивающейся организацией, основными целями которой является удовлетворение потребностей населения в банковских услугах и максимизация прибыли .

В данном разделе работы охарактеризована организационная структура Банка, проведен кадровый анализ, изучены основные принципы управления персоналом. Также внимание уделено оплате труда как фактору стимулирования и мотивации банковских служащих.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности ПАО «Запсибкомбанк». Можно сделать вывод, что в банке следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО «Запсибкомбанк» были выявлены следующие недостатки:

  • отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
  • отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

  • разработка бонусной системы мотивации для сотрудников банка;
  • разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников банка;

Список литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 05.12.2017)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
  3. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2015. - 256 с.
  4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
  5. Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 328 с.
  6. Антимонов А.Р., Черкашин М.Д. Управленческий труд: содержание и основные элементы // В сборнике: Социально-рекреационный потенциал региона: здоровьесберегающие, социальные и физкультурно-спортивные технологии Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции с международным участием. Под общей редакцией А.И. Левина. 2017. С. 32-38.
  7. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2018. - 271 с.
  8. Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-1 (41-1). С. 751-753.
  9. Ванеева М.С., Кононыхина А.Д. Качества, присущие идеальному менеджеру // В сборнике: Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ I-го Международного конкурса (Россия, г. Липецк, 06 октября 2014 г.). Часть III. Отв. редактор А.В. Горбенко. Липецк, 2014. С. 36-39.
  10. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2015.
  11. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
  12. Галяутдинова Э.Р. Управленческий труд в условиях современности // В сборнике: Интеграция образования, науки и производства в условиях многоуровневого профессионального образования материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 74-77.
  13. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 с.
  14. Горюнов О.А. Методические основы совершенствования управленческого труда при организации систем управления // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2015. № 10. С. 15-17.
  15. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
  16. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
  17. Евстратова Т.А. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 100-102.
  18. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
  19. Загудаева Н.В. Менеджер как личность, управленческие роли менеджера // Экономика и управление в XXI веке. 2014. № 5. С. 47-50.
  1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – с.87

  2. Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М, 2018. – с.61

  3. Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2018. – с.82

  4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2018. – с.76

  5. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2018. – с.122

  6. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. – с.76

  7. .Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. – № 9. – с. 48 - 52

  8. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко ... - 2012. - № 10. - С. 40.

  9. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2018. – с.87

  10. Эггерт М. Мотивация: карманный справочник. - М.: Hippo, 2013. – с.54

  11. Шредер Германн А. Руководить сообразно ситуации. М.:Интерэксперт, 2008. -с.98

  12. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. – с.98

  13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. – с.98

  14. Варданян И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. — 2015. — № 15. — С. 58–61

  15. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. – с.66.

  16. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. – с.54

  17. Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. – с.56

  18. Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018 – с.76

  19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – с.76

  20. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА-М, 2012. – с.211

  21. Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 10.с.6

  22. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.

  23. Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – с. 68

  24. Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. -с.88

  25. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. 2012. № 17.с.64

  26. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» : учебное пособие. М. : ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2012. С.43

  27. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2018.с.54

  28. Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. С.87

  29. Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85

  30. Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206