Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (психология в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно - технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Таким образом, путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации и стимула. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Цель работы – анализ мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ООО «Еврострой».

В процессе работы проводились изучение и систематизация информации по предмету и объекту исследования. Источники информации представлены в списке использованных источников.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- Рассмотреть системы мотивации и стимулирования труда в России и за рубежом.

- Проанализировать существующую систему мотивации предприятия ООО «Еврострой».

Объектом исследования, проведенного в работе, является ООО «Еврострой».

Предметом исследования является система мотивации персонала на данном предприятии.

Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности, которые нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Их библиографическое описание представлено в списке литературы.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, анкетирования, тестовые методики диагностики мотивационной среды предприятия.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Методы мотивации и стимулирования труда

Понятие мотивации и стимулирования труда, основные

подходы к изучению

Если рассматривать понятие мотивации с точки зрения управления человеческими ресурсами, то выделяют процесс активизации мотивов работников или внутреннюю мотивацию и создания стимулов, другими словами внешнюю мотивацию, для их побуждения к эффективному труду. Исходя из определения, можно сказать, что целью мотивации является создание системы таких условий, которые бы побуждали работника к осуществлению действий, направленных на наиболее эффективное достижение целей. Когда говорят о мотивации и стимулировании труда, также подразумевают такие понятия как потребность, мотивы, стимул и цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в каком-либо объекте, который необходим для его жизнедеятельности1. Можно сказать, что потребности определяют активность человека, являются причиной его целенаправленных действий.[5, С. 87]

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на какие-либо результаты или цели. Стимул, напротив, является внешним побуждением человека к действию посредством действия на интересы.

В свою очередь, цели - это желаемый объект или его состояние, к которым стремится человек. Иными словами, цель, как правило, является осознанной потребностью, которая приобрела какою-либо форму. Когда мы говорим о потребностях, то имеем в виду первичные - физиологические потребности человека, заложенные на генетическом уровне, такие как пища, сон, дыхание; и вторичные - потребности человека, выработанные в процессе жизнедеятельности человека, такие как уважение, богатство, признание, власть. Потребности невозможно наблюдать непосредственно, они становятся явными посредством поведения человека, т. е., потребности служат для человека мотивом к действию. В свою очередь, потребность выражается в чем-то строго направленном - в целеустремленности. Потребности могут быть удовлетворены полностью, частично или вовсе не удовлетворены. [26, С. 392]

На рисунке 1 схематично представлено поведение человека при возникновении потребностей.

Рисунок 1 - Упрощенная схема поведения человека при осознании потребностей

Таким образом, мы видим, что данные понятия взаимосвязаны. К примеру, стимулирование (внешнее побуждение), воздействуя на мотивацию (внутреннее побуждение), влияет на трудовое поведение персонала, а именно вырабатываются такие качества как результативность, усердие, качество работы, добросовестность и т. п.

Несмотря на то, что стимул и мотив различны в своих источниках возникновения, стимул может становиться мотивом, например, в тех случаях, когда он является объективно значимым и зависит от потребностей сотрудника. [18, С. 153]

Природа стимула такова, что он может быть, как компенсацией за определенные действия человека, так и служить целью, но в конечном итоге, работник, так или иначе, получает или вознаграждение, или наказание за результаты труда. Сам факт поощрения и является стимулом. Учитывая специфику психики человека, работники чаще всего реагируют на стимулы неосознанно или бесконтрольно. Кроме того, реакция различных людей на стимулы неодинакова. Здесь вновь проявляется взаимосвязь вышеназванных понятий: реакция персонала на стимулы обусловлена различными целями и потребностями, а также мотивами.

В свою очередь, мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Существует также разница между понятиями "мотивация" и мотивирование". Мотивация - это, как правило, внутреннее побуждение на человека к действию, а мотивирование - это внешнее побуждение, например, организации на человека, направленное на достижение целей именно организации. [15, С. 27]

Исходя из определения, можно сделать вывод, что человек для достижения определенных целей затрачивает различные усилия, тогда задачей мотивирования становится побудить человека таким образом, чтобы он прилагал столько усилий, сколько необходимо для достижения положительного и качественного результата максимально эффективными способами в короткие сроки.

Различают следующие виды мотивации:

1.внешняя (обусловленная внешними обстоятельствами) и внутренняя (связанная с содержание деятельности);

2.положительная (вознаграждение за желаемый результат) и отрицательная (наказание за нежелательный результат);

3.устойчивая (постоянная и не требует дополнительного подкрепления) и неустойчивая (нуждается в стимулировании). [3, С. 759]

Если говорить о современном состоянии теории мотивации и стимулирования труда, то их можно классифицировать следующим образом:

1. традиционные (редко выделяется в отдельную категорию);

2.содержательные;

3.процессуальные.

Традиционные теории мотивации основаны на использовании политики материального поощрения или наказания. Основоположником данной теории выступил Ф. Тейлор и Г. Форд. Сущность теории заключается в том, что необходимо придерживаться следующих правил при мотивировании труда3:

- строго нормированный и организованный труд;

- сдельная оплата труда;

- единые условия материального стимулирования для всех работников;

- на конвейерной работе - повышенная заработная плата. [22, С. 187]

К недостаткам этой теории можно отнести тот факт, что вовсе не учитывается внутренняя мотивация человека, приветствуется только материальное стимулирование. Кроме того, с точки зрения этого подхода все сотрудники равны в по отношению к мотивированию.

К содержательным теориям относят следующие работы:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу - сущность теории сводится к изучению потребностей человека, причем самыми приоритетными потребностями являются первичные (первые две ступени в пирамиде потребностей, рисунок 2).

1.jpg

Рисунок 2 Пирамида Маслоу

По мере удовлетворения физиологически обусловленных потребностей человек стремится удовлетворить вторичные (занимающие более высокие ступени). Задача руководителя состоит в том, чтобы следить за сотрудниками своего коллектива, а именно выявлять уровни потребности сотрудника и умело мотивировать.

2. Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда - существует три фактора, к которым стремится любой человек: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Задача руководителя опять же вовремя определять потребности и способствовать их удовлетворения, как правило, путем повышения в должности.

3. Теория мотивации труда К. Альдерфера - существует три выраженных потребности человека - существование, отношение с другими людьми, рост. Отличие данной теории от других в том, что у человека нет иерархической зависимости между этими потребностями, и он нуждается в удовлетворении их всех. Причем проявляется это следующим образом. К примеру, если человека не устраивает удовлетворение потребностей существования (еда. сон, безопасность), но устраивают хорошие отношения в коллективе и имеется признание, то он готов пожертвовать этой потребностью либо полностью переключиться на ее удовлетворение.

Процессуальные теории в отличие от содержательных изучают сам процесс мотивации, поскольку даже если хорошо известно, какие имеются потребности у человека, это не дает гарантии, что мотивация будет осознанная и контролируемая и направлена на достижение желаемых для организации целей. [5, С. 35]

На данном этапе развития управленческих наук существует следующий ряд теорий5:

1.Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер) - на основе ранее полученного опыта у человека складывается представление, насколько реальной может быть достижение цели и какое вознаграждение его ждет. В зависимости от этого, складывается и мотивационное поведение. Если ожидания высоки и человек в силу предыдущего опыта верит в достижимость цели, то человек будет действовать соответствующе - он мотивирован на достижение цели. Если же напротив, он не верит в успех и считает, что усилия будут неоправданно затрачены, то любые препятствия будут отражаться на его поведении.

2. Теория справедливости (равенства) - согласно этой теории, сотрудник оценивает стимулирующие действия со стороны организации вместе с действиями, предпринимаемые к другим сотрудникам. Кроме того оценке подвергаются и условия труда. В результате работник определяет эффективность своего труда.

3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера - сущность теории в том, что у человека существует соотношение между вознаграждением/наказанием за результативность и приложенными усилиями. Отличие от теории ожидания в том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории эффективность труда должна постоянно повышаться. [12, С. 314]

4. Теория мотивации Дугласа Мак Грегора (теория постановки целей) - сформулированы две теории: теория "X" и "Y", каждая из которых рассматривает мотивацию с двух противоположных сторон. Первая теория утверждает, что работники не заинтересованы в ответственности, и их действиями руководит чувство страха и деньги. Согласно второй теории работники не ленивы и не безответственны, то есть они могут быть инициативными и творческими в труде, если подобрана правильная мотивация. Данные теории не являются взаимоисключающими, автор считает, что руководитель для грамотного управления должен пользоваться двумя теориями вместе и помогать своим сотрудникам перейти из одного уровня в другой.

Таким образом, в основе любой человеческой деятельности лежат стимулы и мотивы, которые определяют поведение человека. Действия человека по отношению к потребности могут полностью или частично удовлетворять их, либо не удовлетворять вовсе. В последнем случае человек может выбрать другое поведение для того чтобы достичь цели. Иногда уже осуществляемые действия меняют мотивы и стимулы. Иными словами, мотивация определяет целенаправленность действия, а деятельность обуславливает мотивацию.

Современные методы мотивации и стимулирования труда

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и неденежные. К денежным стимулам относят:

1. Заработная плата - компенсация трудовой деятельности сотрудника. Она является основой стимулирования эффективности труда работника, одной из сильнейших инструментов, так как может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, как следствие, является одним из самых привлекательных инструментов для сотрудников6 7. Высокий уровень заработной платы способствует закреплению положительного имиджа компании и привлечению компетентных специалистов.

Среди недостатков этого метода можно назвать, например, сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Обычно трудности возникают тогда, где результаты труда работника нужно посчитать. К примеру, на производстве не возникает проблем при установлении сдельной оплаты труда - сколько сделал годных деталей, такая и заработная плата. Но как посчитать интеллектуальный труд, в том числе коллективный? Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью. Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка различных систем показателей. За рубежом уже давно широко известны KPI в разнообразных сферах деятельности.

Еще одним недостатком является тот факт, когда работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем какая бы то ни было высокая заработная плата. К таким явлениям можно отнести сильные физические перегрузки, постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся, низкие условия труда, постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

2. Премии, надбавки, доплаты - материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность, рационализаторские предложения. Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник непосредственно отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением . Система с применение данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков и применения их в своей деятельности для достижения наибольших результатов.

К недостаткам можно отнести, как уже было сказано выше, сложность оценки, прежде всего, индивидуального вклада в общий результат и возникновения конфликтов в коллективе на этой почве. Кроме того, если основной доход сотрудника целиком будет зависеть от премий, иными словами не будет какого-то стабильного минимального гарантированного заработка, который покрывал хотя бы общие потребности, скорее всего такой сотрудник рано или поздно уйдет другую организацию, причем независимо от того, насколько высокими могут быть премии.

Стоит отметить, что правильно разработанная материальная часть системы мотивации является основой всей программы. Именно эта часть привлекает основное большинство работников, то есть при выборе организации человек, прежде всего, ориентируется на уровень заработной платы, который предлагает та или иная компания. Только у материально обеспеченных работников эффективность труда зависит от неденежных и нематериальных методов стимулирования трудовой деятельности.

Если рассматривать неденежные формы мотивации и стимулирования труда, то к ним обычно относят социальные - медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов и мобильной связи, абонементы в спортзал, место на парковке, дополнительный отпуск, предоставление служебного транспорта и т.п., и функциональные - улучшение организации и условий труда.

Обычно неденежные формы мотивации используются специалистами по управлению человеческими ресурсами при разработке системы стимулирования трудовой деятельности в зависимости от целей и задач компании, ее стратегии. К примеру, существуют такие организации, где в кадровой политике заложены постоянные спортивные конкурсы между филиалами компаний. Как следствие, HR-менеджеры филиалов отдавали предпочтения соискателям, имеющим те или иные достижения в спорте, причем в ущерб основным профессиональным компетенциям. Разумеется, производительность труда отделов падала, поскольку решение основных задач было на ответственности более квалифицированных сотрудников. Зато прибегая к таким ухищрениям отделы добивались высоких результатов в спортивных состязаниях, за что получали вознаграждение, иными словами поощрение и дальше так делать.

Как уже было сказано выше, неденежные формы мотивации обычно являются приятным бонусом. Действительно, учеными давно замечено, что когда сотрудник достигает определенного уровня заработной платы, ее изменение практически не влияет на производительность, даже если сначала результаты были абсолютно противоположными. Однако деятельность таких сотрудников все еще можно стимулировать. Например, сейчас стала обычной компенсация затрат на мобильную связь и транспортные расходы для менеджеров по продажам, ведь результаты их труда непосредственно зависят от непрерывного поиска и общения с клиентами. В целом, большинство руководителей постоянно используют сотовую связь для решения деловых задач. Для воспитания корпоративного духа вполне возможно предоставление служебного транспорта.

Все большую популярность приобретает предоставление питания своим работникам. Во многих организациях принято не только компенсировать обеды, но и завтраки. Кроме того руководители таких компаний стараются постоянно поддерживать наличие в офисе свежих овощей и фруктов для поддержания своих сотрудников в здоровой форме.

Среди наиболее популярных методов нематериального стимулирования трудовой деятельности являются :

1. Социально-психологические - обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении, с их стремлением занять определенное общественное положение. Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

2. Моральные - связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам можно отнести похвалу и критику. К примеру, помимо личной благодарности руководитель может отметить особо отличившихся сотрудников на докладах высшему руководству. Похвалу можно выразить публично, иными словами информация о благодарности лучшим сотрудникам должна быть распространена посредством специальных стендов, знаков, грамот. Еще к моральным формам мотивации относят критику. Однако с негативными методами воздействия необходимо обращаться очень аккуратно. Нередки случаи, когда эффективность положительных методов мотивации гораздо выше, чем от отрицательных.

Еще к нематериальным методам мотивации и стимулирования труда можно отнести повышение квалификации и стажировки за счет организации. Очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников является выработка стремления у персонала к постоянному повышению уровня своей квалификации. То есть, если нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой деятельности, но и возможность.

Кроме того, интересным методом мотивации является предоставление гибкого или свободного графика работы своим работникам. Как правило, данный инструмент применяется в тех компаниях, которые тесно связаны с информационными технологиями и где задействован высокоинтеллектуальный труд. Кроме того, к этому инструменту прибегают менеджеры, когда хотят привлечь перспективных студентов последних курсов, чтобы однозначно обеспечить своей компании квалифицированного специалиста в будущем.

Как уже было отмечено выше, разработка методики мотивации и стимулирования труда имеет особую актуальность на данный момент, поэтому очень много популярных периодических изданий пестрит советами по тем или иным инструментам стимулирования. Исследуя различные сайты о поиске работы, можно найти интересные рекомендации, как повысить мотивацию сотрудников, не прибегая к увеличению заработной платы. Самым интересным способом является открытость высшего руководства к общению со своими подчиненными. Например, сотрудники могут писать на e-mail руководителю свои предложения по улучшению трудовой деятельности. С одной стороны, это возможность сотрудников быть услышанными. С другой стороны, такой открытый диалог позволяет не упустить действительно ценных предложений.

Среди особенно неожиданных рекомендаций является предоставление работникам бессрочного отпуска. Такой метод действительно эффективен, правда, пока только в США. Там сотрудники не спешат пользоваться продолжительными отпусками. Однако в России существует опасность злоупотребления этим методом. Управляющий менеджер рекрутинговой компании Richarts Meyer Ольга Демидова считает, что в нашей стране работники пока не дошли до этого уровня.

Можно также попробовать отменить дресс-код или, наоборот, внедрить его. К примеру, в тех компаниях, где форма одежды и так свободная, для разнообразия имеет смысл попробовать приходить в офис в установленной одежде хотя бы один день, например, понедельник. Это будет способствовать росту дисциплины, и настраивать на рабочее настроение. На тех предприятиях, где установлена строгая форма одежды, стоит попробовать внести разнообразие, это стимулирует рост творческого потенциала.

Еще одним интересным инструментом является внутренняя социальная сеть. Она позволяет быстро обмениваться новостями, видеть результаты труда других команд, их идеи и инициативы и даже поучаствовать в них. Кроме того, внутренняя социальная сеть является инструментом обмена корпоративной культуры. Заметим, если говорить о корпоративной культуре, то она также является одним из эффективных методов стимулирования. Действительно, должностные инструкции не всегда могут четко описать все обязанности, которые должен выполнять сотрудник. Корпоративные ценности же способствуют появлению большей мотивации для выполнения определенных правил. Примером такого поведения в повседневной жизни может служить превосходство традиций над формальностью в некоторых. То есть, корпоративная культура как бы заполняет те пробелы, которые не в силах предсказать и описать должностная инструкция.

Таким образом, добиться высокой эффективности труда поможет только умелое сочетание различных методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности в кадровой и управленческой политике предприятия. Кроме того, нужно сказать, что работа в крупных межнациональных компаниях всегда связана с жесткими требованиями и регламентами, это, безусловно, может демотивировать. Как следствие, нужны дополнительные стимулирующие факторы. Нужно также понимать, что мотивация - это сугубо субъективная вещь. Для одних стабильная заработная плата и личная благодарность является отличным стимулом к эффективной деятельности, для других необходимо только возможность карьерного роста.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Еврострой»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Еврострой»

Общество с ограниченной ответственностью "Еврострой" зарегистрировано в г. Томске в феврале 2013 года, создано в соответствии с законодательством Российской Федерации. Сферой деятельности компании является проектирование и строительство малоэтажных зданий, монтажные работы, внутренняя отделка, линии связи и электроснабжение, торговля строительными материалами.

Данное предприятие является коммерческим, что означает, что в качестве основной цели предпринимательской деятельности компании является извлечение прибыли.

Компания занимается поставкой строительных материалов на север Томской области (Александровский район, Васюганский район и т.д.) таких как ПГС(песчано- гравийная смесь), щебень, гравий, песок. А так же проводит строительно-монтажные работы на промышленных предприятиях нефтегазовой отрасли (Томскнефть, Газпром­нефть, Империал Энерджи). В перечень работ входит: обустройство нефтегазовых месторождений, коммуникации (трубопроводы, опорные вышки, строительство дорог), строительство модульных жилых блоков, ремонт существующих зданий и сооружений.

Так же в городах Стрежевой, Кедровый, Томск, Александровское компания занимается строительством домов, коттеджей, бань и других сооружений, производит отделочные работы в построенных объектах.

На данный момент штат сотрудников компании составляет 46 человек. В него входят директор, главный инженер, бухгалтер, менеджеры по продажам, секретарь, специалист по сметам, специалист по тендерным закупкам, инженер качества контроля, инженер по технике безопасности, бригадиры, рабочие бригады (монтажники от 4 разряда и выше, электрогазосварщики, маляры, каменщики).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Еврострой»

На предприятии действует линейная система управления. Непосредственно директору подчиняются:

1.Бухгалтерия, куда входит главный бухгалтер, в зоне его ответственности лежит вся финансовая деятельность предприятия.

2.Личный секретарь директора, в обязанности которого входит выполнение личных распоряжений директора.

3.Специалист по тендерным закупкам. В его обязанности входит поиск тендерных конкурсов, выбор наиболее подходящих конкурсов для участия, согласование с директором и главным инженером предлагаемых условий, разработка всей необходимой документации для участия в утвержденных конкурсах.

4.Отдел продаж, куда входят три менеджера по продажам. Они занимаются продажей строительных материалов и поиском клиентов.

5.Главный инженер, который является ответственным за всю производственную деятельность предприятия.

Главному инженеру подчиняются:

- Инженер качества контроля, он осуществляет свою деятельность непосредственно на объектах, является ответственным лицом за проведение работ на объекте и его сдачу.

- Инженер по технике безопасности следит за исполнением безопасности условий труда и проведением работ.

-Специалист по сметам просчитывает материально-хозяйственные затраты напроведение работ на объекте и конечную стоимость работ.

- Бригадир ответственен за выполнение сроков работ, распределение работ между рабочими, введение учетных журналов и ведомостей производимых работ на объекте.

В свою очередь бригадиру подчиняются рабочие, такие как: каменщики, маляры, электро-газосварщики, монтажники. У каждого бригадира в подчинении находятся по 6 человек.

Вся документация и составление рабочих договоров происходит в г. Томске в головных офисах компаний партнеров.

Партнерами компании являются: ТПСК, Сибметахим, Сибур, Томскнефть,

Империал энерджи, Газпром-нефть, Политэкс.

На данный момент компанией активно продвигается тендерное направление.

Особое внимание компания уделяет развитию крупных проектов и реализации выигранных тендеров, а так же поставке строительных материалов и грузов.

На промышленных предприятиях оказываются следующие виды работ:

-антикоррозионная защита емкостей;

-покраска трубопроводов;

-прокладка полиэтиленового трубопровода наклонно- направленным,траншейным и методом прокола;

-монтаж PVC-труб разного диаметра, а так же запорной арматуры;

-очистка и подготовка фильтров и других промышленных агрегатов;

-сервисное обслуживание оборудования и агрегатов высокого давления.

Для разработки системы мотивации и стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава ООО «Еврострой».

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Проанализируем персонал по категориям (Таблица 1).

Таблица 1

Анализ персонала по категориям

Категории персонала

Численность,

чел.

Структура,%

Изменения

2016

2017

Изменения

2015

2016

Административно - управленческий персонал (руководитель)

1

1

0

2,2

2,2

0

Бригады

(специалисты)

34

36

2

73,9

78,2

4,3

Хозяйственно­обслуживающий персонал (рабочие)

11

9

-2

23,9

19,6

-4,3

Итого:

46

46

0

100

100

0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов. Как видно из таблицы 2, преобладает категория специалистов 73,9 % в 2015 году и 78,2 % в 2016.

Таблица 2

Анализ состава персонала по образованию

Образование

Численность, чел.

Структура,%

Изменения

2016

2017

Изменения

2016

2017

Высшее

22

23

1

47,8

50

2,2

Среднее-специальное

14

16

2

30,5

34,8

4,3

Начальное-

профессиональное

8

6

-2

17,3

13

-4,3

Среднее

2

1

-1

4,4

2,2

- 2,2

Итого:

46

46

0

100

100

0

Исходя из анализа состава персонала по образованию, видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, двое со средним-специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным-профессиональным и средним образованием на три человека.

Проведем анализ персонала по возрасту (Таблица 3).

Таблица 3

Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет

Численность, чел.

Структура,%

Изменения

2016

2017

Изменения

2016

2017

До 20

1

1

0

2,2

2,2

0

21-30

21

23

2

45,6

50

4,4

31-40

15

17

2

32,5

36,9

4,4

41-50

4

2

-2

8,8

4,4

-4,4

50 и выше

5

3

-2

10,9

6,5

-4,4

Итого:

46

46

0

100

100

0

По данным таблицы 4 самая многочисленная возрастная группа - от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа - до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2015 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет.

Проведем анализ персонала по полу (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ состава персонала по полу

Пол

Численность, чел.

Структура,%

Изменения

2016

2017

Изменения

2016

2017

Мужчины

36

38

2

78,2

82,6

4,4

Женщины

10

8

-2

21,8

17,4

-4,4

Итого:

46

46

0

100

100

0

Исходя из таблицы 4 на предприятии преобладает мужской персонал, изменения за два года произошли незначительные. Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников - это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы мотивации на предприятии ООО «Еврострой»

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «Еврострой» следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании. Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «Еврострой», были использованы следующие методы: интервью с директором предприятия для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

Анализ материального стимулирования

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в зависимости от договоренности с работниками и заказчиками. Аванс 5 и 20 числа каждого месяца, заработная плата по завершению и сдаче объекта.

Должностные оклады сотрудникам устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно­премиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется на постоянной основе и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за досрочно сданные объекты;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

-в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

-за вредные условия труда;

-за вечерние и ночные часы;

-за выходные и праздничные дни;

-за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом является организация труда.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- гибкий рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- хорошая атмосфера в коллективе;

- стабильность предприятия;

- уважение со стороны руководства;

Таблица 5

Результаты проведенного опроса

Наименование

мотива

Количество чел.

%

1

Материальная мотивация

сотрудников

40

88

2

Условия труда

37

82

3

Возможность карьерного роста

17

38

4

Хорошая атмосфера в коллективе

15

33

5

Стабильность предприятия

13

29

6

Уважение со стороны руководства

9

20

7

Гибкий рабочий график

4

9

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся рабочие. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Еврострой» был проведён опрос. В нём участвовали 45 сотрудников.

Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 6

Степень удовлетворенности персонала системой материального

стимулирования

Содержание вопроса

Кол-во

уд.

ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс

удовлетв.

Степень

удовлетв.

1

Факторы ожидания

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

32

72%

0,71

Высокая

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

26

58%

0,57

Средняя

Представляет ли ценность для вас получаемое вознаграждение

36

80%

0,8

Высокая

2

Факторы

справедливости

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

18

40%

0,4

Средняя

Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом

11

24%

0,24

Низкая

Продолжение таблица 6

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

13

29%

0,29

Низкая

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

20

44%

0,44

Средняя

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

22

49%

0,49

Средняя

4

Считаете ли вы себя способным работником

41

91%

0,91

Высокая

5

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

38

85%

0,85

Высокая

6

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

9

20%

0,20

Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Еврострой» оценивается как удовлетворительная.

Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования. Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 - 1,0 Средняя 0,4 - 0,7 Низкая 0,0 - 0,4 [25]

Таблица7

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Содержание вопроса

Кол-во

уд.

ответов

Доля уд. Ответов от общего числа работников

Индекс

удовлетв

Степень

удовлетв.

1

Факторы ожидания

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста

31

69%

0,69

Средняя

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат

32

71%

0,71

Высокая

Какую ценность представляет для вас организация отдыха

32

71%

0,71

Высокая

2

Факторы справедливости

Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

19

43%

0,43

Средняя

Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении

9

20%

0,2

Низкая

Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу

16

35%

0,35

Низкая

Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения

18

40%

0,4

Средняя

Продолжение таблицы 7

3

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

21

47%

0,47

Средняя

4

Считаете ли вы себя способным работником

41

91%

0,91

Высокая

5

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

38

85%

0,85

Высокая

6

Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда

18

40%

0,40

Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Еврострой» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования.

Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.3 Выявление основных мотивационных факторов сотрудников

Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации.

В опросе приняли участие 45 человек. Выбрать можно было только один ответ.

Таблица 8

Основные мотивационные факторы сотрудников компании ООО «Еврострой»

Вопрос

Варианты

ответа

Количество

чел.

%

1

Удовлетворены ли вы существующей

А) Да

4

9%

системой мотивации

Б) Нет

41

91%

2

Нужна ли вам вообще система мотивации

А) Да

42

93%

персонала

Б) Нет

3

7%

3

Интересно ли было бы вам получать бонусы

А) Да

17

38%

не деньгами, а в какой-либо другой форме

Б) Нет

28

62%

4

Заинтересованы ли вы в профессиональном

А) Да

43

96%

развитии

Б) Нет

2

4%

5

Хотели бы вы, чтобы была возможность

А) Да

44

98%

получить бонусы для своей семьи за качественную работу

Б) Нет

1

2%

6

Если бы у вас была возможность выбрать

А) Себе

19

42%

бонус для себя, своей жены (своему мужу),

Б) Жене

11

25%

своего ребенка одинаковой стоимости, то что бы вы предпочли

В) Ребенку

15

33%

7

Ограничиваете ли вы себя в покупках ради того, чтобы купить какие-то вещи кому-то из членов вашей семьи

А) Да Б) Нет

38

7

84%

16%

8

Какую сумму в месяц вы тратите за

развлечения (походы в кино, кафе, бильярд,

сауну и т.д.)

А) 0

6

13%

Б) 0-2000

23

51%

В) 2000-4000 Г) Более 4000

14

2

31%

5%

Продолжение таблица 8

9

Главным для вас мотивационным фактором

А) Моя

17

38%

выступит ваша потребность, потребность

Б) Жены

11

24%

вашей второй половины, потребность вашего ребенка

В)Ребенка

17

38%

10

Если бы компания предложила вам на

А) Бар

15

33%

выбор поход в бар (сауну), сертификат на

Б) Спа

9

20%

Спа-процедуры или сертификат в детский магазин. Что бы вы выбрали?

В) Магазин

21

47%

11

Вам было бы интересно поучаствовать в

А) Да

39

87%

новой системе мотивации персонала с учетом того, что к ней придется подстроиться, но в тоже время она принесет определенные бонусы

Б) Нет

6

13%

12

Готовы ли вы получать премии не деньгами,

А) Да

32

71%

а значимыми вещами, которые бы удовлетворили ваши потребности

Б) Нет

13

29%

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на предприятии ООО «Еврострой» она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников компании, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методике мотивации и стимулирования персонала.

Степеньзаинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и российский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен. Теперь на основе изученного материала и анализа компании нужно подумать, как же наиболее эффективно замотивировать сотрудников данного предприятия.

Заключение

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Существует также разница между понятиями "мотивация" и мотивирование". Мотивация - это, как правило, внутреннее побуждение на человека к действию, а мотивирование - это внешнее побуждение, например, организации на человека, направленное на достижение целей именно организации. Исходя из определения, можно сделать вывод, что человек для достижения определенных целей затрачивает различные усилия, тогда задачей мотивирования становится побудить человека таким образом, чтобы он прилагал столько усилий, сколько необходимо для достижения положительного и качественного результата максимально эффективными способами в короткие сроки.

Методы мотивации и стимулирования труда на предприятии принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и неденежные. К денежным стимулам относят: заработная плата, премии, надбавки, доплаты, в свою очередь к неденежным относится: питание, путевки, страховой медицинский полюс, мобильная связь, транспортные расходы и т.д.

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

В условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника строительной организации.

Анализ существующей системы мотивации на предприятии ООО «Еврострой» показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Было выявлено, что целесообразным является использование системного подхода в мотивации персонала, использовать различные методы на каждом уровне мотивации. Системный подход предусматривает учет особенностей мотивации персонала на личностном, групповом и организационном уровнях.

Целью работы была разработка системы мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ООО «Еврострой» и ее апробация. Цель работы выполнена в полном объеме, система разработана и успешно внедрена на предприятии. Хочется отметить, что данная методика мотивации и стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям.

Все поставленные задачи также были выполнены:

- Рассмотрены системы мотивации и стимулирования труда в России и за рубежом.

- Проанализирована существующая система мотивации предприятия ООО «Еврострой».

Список использованных источников

  1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: 2016. - 425 с
  2. Аубекирова А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.
  3. Беков А.А. Важность мотивации персонала в современной экономике//В сборнике: НАУЧНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА Сборник статей по материалам 73-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2017 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. 2018. С. 757-760.
  4. Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
  5. Булат Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р. Е. Булат - СПб: Бизнес-пресса, 2016. - 197 с.
  6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
  7. Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях// Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
  8. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.
  9. Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
  10. Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. - М.:Дело, 2016г. - 304с.
  11. Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в России и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. 2018. С. 194-195.
  12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. - 528с.
  13. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. - 2017г. - 512с.
  14. Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
  15. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом. - 2015. - 55с.
  16. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров.- 3-е изд., М.: Издательство Юрайт, 2014. — 684 с.
  17. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
  18. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 150-155.
  19. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
  20. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с
  21. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
  22. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2017. - 338 с.
  23. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. - 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. - 323 с
  24. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
  25. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
  26. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
  27. Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.