Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Состав и характеристика приемов и способов мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Тема исследования определяется значимостью мотивации персонала в организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда.

Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат.

Решающим фактором результативности деятельности компании и их сотрудников является мотивация труда. Мотивация – это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, а также к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Для современных работодателей очень важно понимать основные мотивы, заставляющие работать их персонал эффективно, качественно и с полной отдачей для достижения целей фирмы. При этом, это касается не только мотивации обычных сотрудников, но и мотивации управленческого персонала в компании. Денежная мотивация не может считаться идеальной, кроме денег работники ожидают от работодателя применения и других инструментов мотивации и стимулирования.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Целью курсовой работы является исследование системы мотивации в современной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• исследовать теоретические основы мотивации персонала на предприятии;
• проанализировать существующую систему мотивации персонала на примере ООО «Аксель»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ООО «Аксель».

Объектом исследования является ООО «Аксель».

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением мотивации персонала в современной организации.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации, такие как Шахова В.А., Гусарова М. С., Бойко Ю. И., Исмагилов, Н.С. и т.д. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации ООО «Аксель».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала

1.1. Понятие, сущность, виды и способы мотивации персонала

Мотивация относится к одной из функций менеджмента. Мотивация объединяет систему факторов, которые способствуют выполнению определенной задачи с помощью стимулирования психологических факторов сотрудников предприятия, которые, в свою очередь, позволяют задействовать побудительные силы, благодаря которым достигается выполнение целей и решение задач. Существует множество определений мотивации, а сведения о мотивации определяют её как процесс стимулирования деятельности сотрудника, который обеспечивается организацией и направлен на достижение определённых целей^[1].

Основой мотивации являются мотивы, рассматриваемые как импульсы, которые позволяют человеку поступать нужным образом. В жизни человека мотивы играют важную роль и возникают вследствие испытываемых человеком нужд и потребностей^[2].

Ключевым понятием здесь является именно потребность, которая побуждает человека действовать после осознания отсутствия чего-либо необходимого. Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека осуществлять определённые действия. Данные силы имеют место быть либо вне, либо внутри человека. Именно они заставляют человека осознанно или наоборот неосознанно совершать большинство поступков. К тому же, связь между некоторыми силами и поступками человека опосредована некой довольно сложной системой взаимодействия, в последствие чего разные люди могут совершенно иначе реагировать на идентичные воздействия со стороны идентичных сил^[3].

Более того, поступки человека, его действия и поведение в свою очередь абсолютно также могут влиять на его реакцию на воздействия, что в итоге может привести к изменению степени влияния воздействия, направленности поведения, которое вызывается этим самым воздействием. На основе вышесказанного можно дать более конкретизированное понятие мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием связи со стороны деятельности человека^[4].

Рассмотрим подробнее такие понятия, как мотив, потребность в самовыражении потребности в уважении и самоутверждении, социальные потребности, потребности в безопасности, физиологические потребности. Понятие мотив можно определить как систему целей для какого-либо действия. Каждый мотив человека включает в себя различные ценности, которые влияют на его поведение и отдельные действия. Мотивы более разнообразны, когда уровень социализации выше, а также система мотивации становится совершеннее при данном условии. В процессе жизнедеятельности человека формируется определённый стимул для выполнения действий, благодаря которому человек, так сказать, получает вознаграждение в виде важной для него ценности, а результатом становится удовлетворение потребности^[5].

Именно поэтому первоначальное формирование интереса ради получения вознаграждения можно объяснить как один из более важных моментов в реализации и применении мотивационных механизмов. Существуют различные виды вознаграждений, используемые в процессе трудовой деятельности, одни из них – это внешние и внутренние. Внешние вознаграждения – это, в основном, денежные выплаты работнику, а также возможность реализации стремлений для дальнейшего построения карьеры, что в результате формирует прямую зависимость результатов деятельности от определённой системы стимулирования, которая основана на заинтересованности сотрудника^[6].

В свою очередь, внутренние вознаграждения – это, в основном, психологические факторы, такие, как чувство удовлетворенности от работы, признание заслуг и чувство успеха. Виды мотивации персонала подразделяются на внешние и внутренние по источнику появления мотива^[7].

Работодатель вызывает извне внешнюю мотивацию, при этом имея возможность, прежде всего, руководить этой самой внешней мотивацией. Но, тем не менее, он также способен влиять и на появление внутренних мотивов. Так когда же образуется внутренняя мотивация? Она образуется в тот момент, когда человек формирует свои мотивы, занимаясь решением какой-либо задачи. К примеру, работник хочет обучиться новым навыкам, решить все задачи, поставленные перед ним его руководителем, достигнуть поставленной цели. Вышеуказанный вид мотивации считается более действенным, так как работник из своих личных побуждений выполняет свои задачи, действует более спокойно, рационально рассуждая и правильно расставляя приоритеты. Таким образом, создание внутренней мотивацией вызвано объединенными потребностями, имеющими свойство изменяться. Как уже описывалось выше, внешняя мотивация образуется от воздействия извне^[8].

На практике довольно-таки сложно различить эти внешний и внутренний мотивы. Стимулы могут отличаться в зависимости от ситуации, они могут быть как и внутренними, так и внешними. Внешняя мотивация направлена на использование внешнего окружения, включающееся, к примеру, в участие в межрегиональном конкурсе, что относится к системе интересов организации. Внутренняя мотивация же наоборот, направлена на внутренние ресурсы организации, используя их по отношению к работнику, к примеру, вручение диплома за качественную работу^[9].

На самом деле, особенно на практике, руководители своей организации знают, что от мотивации сотрудников зависит множество фактов: развитие компании, прибыльность, производительность и многое другое. Тем не менее, даже самые целеустремлённые сотрудники нуждаются в стимулах для дальнейшей качественной работы, что принесёт пользу не только самому сотруднику, но и организации в целом^[10].

Стимулы бывают двух видов: материальные и нематериальные. К нематериальным относятся: социальные пакеты, карьерный рост, положительные отзывы. К материальным же относятся денежные премии, оплата за переработки, повышение заработной платы. Многие успешные бизнесмены считают, что сотрудники, которые с удовольствием ходят на работу и уважают свой труд, откладывают на второй план свои финансовые интересы. Первоначально важнее вдохновить работника изнутри, «разбудить» в нём его энтузиазм. В данном случае одну из главных ролей играет темперамент и склад ума сотрудника. Ведь кому-то какая-нибудь подсказка в работе покажется пустым звуком, а другому поможет свернуть горы^[11].

Совокупность методов мотивации имеет множество подпунктов и ориентирована в большинстве на психологические методы:

1. Методы экономической мотивации (заработная плата, премии, оплата переработок, пакет акций организации).

2. Методы социальной мотивации (благодарность, положительные отзывы, похвала, восхищение).

3. Методы властной мотивации (карьерный рост, дополнительные обязанности, присущие руководителю организации).

4. Методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости на рабочем месте, безразличие, ненужность).

5. Социально-психологические методы (обмен опытом между вышестоящим сотрудником и новичком, личный положительный пример руководителя организации, самокритика, наставничество, деловая этика.

6. Методы моральной мотивации (похвала, критика, личное или публичное выступлению).

7. Метод, который основан на информировании об экономическом положении предприятия.

8. Метод, который основан на создании желаемых ситуаций.

9. Метод, который основан на участии в принятии важных решений судьбы организации.

10. Метод, который основан на установлении неких дистанций руководящего с подчинёнными. Главнейшим рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал организации является система как материального, так и должностного стимулировании.

Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных^[12]:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них)^[13].

Процесс определения материального вознаграждения сотрудника должен как учитывать его деятельность, так и мотивировать на то, чтобы он достиг желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение имеет свойство соответствовать социально-психологическим и организационно-административным факторам, таким как: увлекательная работа, рост по карьерной лестнице, соответствующие условия труда, совместное принятие решений коллективом, тимбилдинг^[14].

В современных организациях материальная мотивация представляет собой средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в защищённости. Размер зарплаты также представляет собой уровень занимаемого положения на предприятии, отражение степени уважения в коллективе. Если величина зарплаты отражает отличия сотрудника, то это считается показателем высокой оценки работника руководителем, а также репутации и положения в коллективе. Многие авторы статей и книг описывают зарплату как одно из средств удовлетворения потребности в чувстве собственного достоинства^[15].

Методы мотивации труда близки тем методам, которые используются в целом в управлении персоналом. В их числе есть общие методы, которые широко применяются в управлении иными объектами: административными, экономическими, социальными, а также большим количеством конкретных частных методов. Управление персоналом, а также мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа. Это означает полный охват сотрудников организации, согласование важных решений, влияющих на систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды^[16].

В организациях, где размер оплаты труды не способен достичь высокого уровня, логичнее и целесообразнее использовать такие методы управления персоналом, как административные либо социально-психологические. А на предприятиях, где главная роль отведена материальному стимулированию, руководство использует в основном экономические методы мотивации, хотя не стоит применять лишь этот метод, а стоит помнить и о социально-психологических методах воздействия. Должен использовать программно-целевой подход.

1.2. Состав и характеристика приемов и способов мотивации

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента.

Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются^[17]:

- высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;

- высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.;

- низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой- имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака^[18];

- не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации.

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем:

1. Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности.

В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия^[19]:

1) заработная плата согласно тарифу- размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

- полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

- предоставление льготного питания в столовой предприятия;

- предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

- страхование здоровья работников за счет предприятия^[20].

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

- характер и сложность выполняемой работы;

- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;

- эффективность трудовой деятельности.

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

- заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;

- заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;

- размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия.

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2.Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем^[21]. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения^[22].

3.Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость.

От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере^[23].

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;

- формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;

- получение обратной связи от персонала компании;

- создание позитивного информационного фона.

Для установления коммуникации с сотрудниками руководство компании прибегает к разным подходам: Нацеленный подход – внутренние коммуникации направлены на определенную целевую аудиторию. Сообщение составляется наиболее точно, исключая неправильное понимание и трактовку для более верного его восприятия. Ведь основной проблемой считается то, что передача информации происходит только с помощью слов, а исполнитель ее просто принимает.

Круговой подход – внутренние коммуникации выстраиваются на основе человеческих отношений в коллективе с учетом внесения изменений в работу коллектива, направленных на улучшение морального климата в коллективе. Данный вид коммуникации устанавливает долгое дискутированние имеющихся проблем. Суть данной коммуникации заключается в достижение взаимопонимания в коллективе. Подход активного действия – коммуникации выстраиваются путем активных действий, основываясь на принципе понимания общих правил. Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а так же между сотрудниками предприятия^[24].

4.Признание и благодарность Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения.В чём смысл программы признания и благодарности сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения.

Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие:

1) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

2) награды, ценные подарки от организации;

3) специально отведенные места для стоянки машин;

4) заметки на доске объявлений;

5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах^[25].

5. Корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия^[26].

Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности. При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения^[27].

Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности.

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала на примере ООО «Аксель»

2.1.Общая характеристика организации

ООО «АКСЕЛЬ» является компанией, которая предлагает полный ассортимент оригинальных и неоригинальных автозапчастей для автомобилей из России, Японии, Европы, США, ОАЭ.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, уставной капитал Общества разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права Акционеров по отношению к Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью деятельности компании является насыщение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В прайс-листах компании «АКСЕЛЬ» находится более 26 миллионов наименований автозапчастей таких категорий, как:

1. Оригинальные автозапчасти.

2. Неоригинальные автозапчасти

3. Шины и диски

4. Масла и ГСМ

5. Аккумуляторы

6. Электрика

7. Автоэлектроника

Компания «АКСЕЛЬ» ведет активную клиентоориентированную политику, расширяя сервис и стремясь организовать свою работу максимально удобно для клиента.

Основными принципами работы ООО «АКСЕЛЬ» выделяет:

1. Уважение клиента.

2. Удобство.

3. Скорость.

4. Компетентность.

Преимуществами компании являются:

1. Низкие цены за счет применения современных технологий логистики автозапчастей.

2. Бесплатная доставка для оптовых потребителей.

3. Быстрая доставка со склада.

4. Автоматизация заказов.

5. Наличная и безналичная форма расчетов за товар.

6. Полный спектр оригинальных автозапчастей для таких автомобилей, как: Ford, Honda, Lexus, Saab, Suzuki, Mitsubishi, Nissan, Mazda, Subaru, Rover, Toyota, Volvo, Mercedes, Opel, Peugeot, Skoda, Audi, Seat, Hyundai, Kia, Jeep, Chevrolet, Daewoo, Alfa-romeo, Lancia, Bmw, Fiat, Renault, Citroen, VW.

7. Наличие технической поддержки.

Организационная структура компании ООО «АКСЕЛЬ» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития. На сегодняшний день организационная структура ООО «АКСЕЛЬ» построена по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «АКСЕЛЬ»

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы. При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

2. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

В таблице 1 представлена оценка основных экономических показателей деятельности ООО «АКСЕЛЬ».

Таблица 1

Анализ финансовых показателей ООО «АКСЕЛЬ»

Наименование	Год
	2016	2017	2018
Выручка	23 280 000 руб.	26 320 000 руб.	28 800 000 руб.
Расходы на приобретение товара	4 200 000 руб.	4 950 000	5 120 000 руб.
Заработная плата сотрудникам	7 443 000 руб.	7 620 000 руб.	8 420 000 руб.
Аренда	700 000 руб.	1 200 000 руб.	1 200 000 руб.
Иные платежи	2 840 000 руб.	2 460 000 руб.	2 500 000 руб.
Прибыль	8 097 000 руб.	10 090 000 руб.	11 560 000 руб.
Прибыль после налогообложения	6 477 600 руб.	8 072 000 руб.	9 248 000 руб.
Рентабельность	27,8%	30,7%	32,1%

Таким образом, как видно из данных таблицы, можно сказать, что финансовые показатели ООО «АКСЕЛЬ» достаточно хорошие и характеризуются положительной динамикой. Таким образом, можно отметить, что ООО «АКСЕЛЬ» является прибыльной и рентабельной компанией, занимающей свою нишу в сфере продажи автозапчастей.

2.2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Аксель»

Персонал – это основной штатный состав работников компании, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции.

Использование трудового потенциала персонала характеризуется экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности сотрудников, использования фонда оплаты труда и качества трудовых ресурсов. От обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех видов работ.

В таблице 2 представлен анализ динамики численности персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Таблица 2

Динамика численности персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонения
				2018-2016	2018-2017
Среднесписочная численность работников (чел)	17	19	21	4	2
Кол-во уволенных человек	0	0	0	0	0
Количество принятых работников	0	2	2	4	2
Число работников проработавших весь год	17	19	21	4	2
Коэффициент оборота по убытию	0	0	0	0	0
Коэффициент оборота по приему	0	11%	10%	0	0
Коэффициент постоянного состава	100%	89%	90%	0	0

Таким образом, необходимо отметить, что за рассматриваемый период численность персонала увеличилась, а уволившихся сотрудников нет. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

В компании ООО «АКСЕЛЬ» действует общее положение о вознаграждении сотрудников. Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» базируется на оплате труда и премиях.

Начисление заработной платы и премирование работников ООО «АКСЕЛЬ» осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «АКСЕЛЬ», которое также разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Система премирования в ООО «АКСЕЛЬ» существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности.

При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора. Так, в ООО «АКСЕЛЬ» расчет премиальной части заработной платы управленческого труда производится на основе субъективных представлений генерального директора, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая. Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию управленческого труда. Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы.

Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 15% от должностного оклада, для остальных работников – 10%. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, — данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

Затраты на развитие персонала в ООО «АКСЕЛЬ» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика затрат на развитие персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Затраты на развитие персонала	2016	2017	2018	Отклонения
				2017	2018
Расходы на спецодежду, тыс. руб.	94,2	953	99,2	1,1	3,9
Расходы по технике безопасности, тыс. руб.	100,7	102,2	109,3	1,5	7,1
Расходы на оценку и обучение персонал, тыс. руб.	145,0	235,4	104,9	90,4	-130,5
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс. руб.	139,9	144,8	156,3	4,9	11,5
Прочие расходы, тыс. руб.	165,3	169,8	172,8	4,5	3

Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие персонала в 2018 году на 130,5 тыс. руб. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в 2016-2017 гг. проводился ряд мероприятий по развитию и обучению персонала в связи с освоением новых технологий.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – то, что в компании наблюдается приток новых сотрудников.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

1. Почетная грамота.

2. Бесплатное обучение и повышение квалификации.

3. Внеплановый отгул.

4. Благодарность, проявляемая в различных формах.

Для выявления текущего положения в сформированной в ООО «АКСЕЛЬ» системы мотивации труда и степени удовлетворенности ей у управленческого персонала в компании был проведен опрос. Целью данного опроса является выявление уровня удовлетворенности управленческого персонала существующей системой мотивации проводимой в компании.

Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была гарантирована. Ответы сотрудников по поводу оценки удовлетворенности персонала работой и компанией в целом представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ удовлетворенности персонала в ООО «АКСЕЛЬ» выполняемой работой в 2018 г.

Результаты анкетирования:
Работу считают интересной	7 человек
Готовы сменить место работы	0 человека
Считают, что могут работать с большей эффективностью	5 человек
Всего приняло в опросе, чел.	12 человек

Из таблицы 4 видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то могут работать с большей эффективностью. При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место работы.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 5.

Таблица 5

Удовлетворенность персонала системой мотивации компании в ООО «АКСЕЛЬ» в 2018 г.

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Почетная грамота	8%
Бесплатное обучение и повышение квалификации	49%
Внеплановый отгул	34%
Благодарность, проявляемая в различных формах	9%

Из таблицы 5 видно, что так или иначе каждый элемент нематериальной мотивации представляет интерес для опрашиваемых сотрудников. Следовательно, в системе нематериальной мотивации труда как таковых существенных проблем нет.

Единственным недостатком системы нематериальной мотивации персонала ООО «АКСЕЛЬ» является:

1. Стандартность.

2. Разрозненность.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной. При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации труда работают в комплексе.

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей. Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования.

Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом. При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «АКСЕЛЬ» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение ответов сотрудников представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Удовлетворенность уровнем заработной платы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

Оценивая ответы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» на вопрос «Считаете ли Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 3).

Рисунок 3. Необходимость внедрения премиальной части в системе мотивации сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно (рисунок 4), несмотря на то, что 93% сотрудников признались, что при внедрении премиальной системы они работали бы эффективнее.

Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в профессиональной жизни сотрудников ООО «АКСЕЛЬ».

Рисунок 4. Степень согласия с изменением системы оплаты труда сотрудников в ООО «АКСЕЛЬ»

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в ООО «АКСЕЛЬ» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аксель»

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице 6.

Таблица 6

Сводная таблица предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия
1.Разработка новой модели социального пакета	Формирование социального пакета по принципу «Кафетерий»
2. Совершенствование мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности	Формирование коллективных поощрений за выполняемую работу
3. Повышение лояльности сотрудников	Формирование корпоративной культуры, обеспечение прозрачности системы управления, создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников, создание достойных условий труда.
4. Разработка новой программы адаптации сотрудников	Внедрение Положения об адаптации новых сотрудников в компании

Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» и, соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно, в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета.

В настоящее время можно выделить три подхода к формированию социального пакета в организации:

1 Социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости от заслуг работника (его должности, продолжительности работы).

2 Социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный, которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников.

3 Формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов, предпочтительным для внедрения в ООО «АКСЕЛЬ» является третий подход, основные преимущества которого сводятся к следующему:

1 Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других.

2 Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот.

3 Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств

4 Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников компании позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

1 Оплата транспортных расходов.

2 Удобный график работы. 3 Абонементы в спортивные учреждения.

4 Обучение или повышение квалификации за счет компании.

5 Оплата мобильного телефона.

6 Бесплатное питание.

7 Страхование жизни.

8 Медицинское страхование.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных.

Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (Таблица 7).

Таблица 7

Затраты на внедрение системы социального пакета по принципу «кафетерий»

Наименование затрат	Количество	Сумма, руб.
Стоимость социального пакета на 1 сотрудника в год	1	20000
Стоимость социального пакета на весь персонал компании	21	420 000
Итого		420000

Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета составляет 420 тыс. руб. Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО «АКСЕЛЬ» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги.

Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении следующих условий:

1 Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат.

2 Определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат.

3 Определение внутренней мотивации каждого сотрудника. Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно. То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел. При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и прирожденный лидер. Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так, команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые её члены будут работать на максимуме своих усилий.

Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая на их значимость и незаменимость в команде.

Поняв, как много от него зависит, пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить результаты своей деятельности. Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри одной команды.

К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект. Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно, такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для других.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

При этом, основными принципами премирования сотрудников должны стать:

1. Периодичность. Наиболее предпочтительной является выплата ежеквартальных премий по итогам работы. Это стимулирует сотрудника проработать в организации, по крайней мере, квартал, а не задумываться о смене работы ежемесячно.

2. Максимальный размер премии, который устанавливается в зависимости от финансовых возможностей организации, и принцип начисления премии, т.е. необходимо оговорить, что максимальный размер премии будет суммироваться из ряда факторов, которые определяются производственной ситуацией и реальными дополнительными усилиями сотрудника.

3. Основание для начисления: фактические данные об увеличении объема работ (работа в краткосрочных проектах, требующих дополнительных усилий; работа в особо сложных условиях, сверхурочная работа, работа в выходные дни; достижение результатов в соответствии с поставленными задачами).

Таким образом, в ФОТ компании предлагается заложить 250 000 рублей на оплату при введении системы коллективного премирования. Повышение лояльности сотрудников к ООО «АКСЕЛЬ» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации. Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

1 Формирование корпоративной культуры компании. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании.

2 Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.

3 Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.

4 Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.

5 Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха. У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании. По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой».

Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение. Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Смета расходов на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников компании представлены в таблице 8.

Таблица 8

Смета расходов на мотивацию в ООО «АКСЕЛЬ»

№ п/п	Статья расходов	Сумма
1	Формирование соцпакета	420 000
2	Внедрение премирование за коллективные результаты труда	250 000
3	Организационные расходы	22 000
	Итого	692 000

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составили 692 000 рублей.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле, при этом принимая во внимание, что выручка от реализации за последний период составила 28 800 тыс. руб., затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 692 тыс. руб., а планируемый прирост выручки составит 3%:

Пв = (28 800 + (28 800 *(3/100))) = 29 664 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала:

Э = (29 664 – 692) – 28800 = 172 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 692 тыс. руб. увеличили товарооборот на 172 тыс. руб.

Заключение

Для совершенствования управления мотивацией персонала организации существует множество методов. К примеру, повышение оклада сотрудников предприятия, комфортные условия работы, корпоративные мероприятия, организованные руководством для персонала, выезды лучших сотрудников заграницу либо по России с экскурсионной программой, различные мотивационные конкурсы и так далее.

В первую очередь, для совершенствования управления мотивацией персонала необходимо выяснить, какие упущения имеет система мотивации и оплаты труда. А для того, чтобы решить данные проблемы, необходимо систематически и регулярно проводить оценку и анализ системы мотивации.

За рассматриваемый период численность персонала увеличилась, а уволившихся сотрудников нет. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

В компании ООО «АКСЕЛЬ» действует общее положение о вознаграждении сотрудников. Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» базируется на оплате труда и премиях.

Начисление заработной платы и премирование работников ООО «АКСЕЛЬ» осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «АКСЕЛЬ», которое также разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Система премирования в ООО «АКСЕЛЬ» существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности.

По данным анализа данных проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы:

1 Слабо развита материальная мотивация труду.

2 Система нематериальной мотивации персонала неэффективна, т.к. существующий социальный пакет не отражает потребности сотрудников, степень лояльности работников не так велика.

3 Отсутствует четкая система адаптации новых сотрудников в компании.

Совершенствование системы мотивации труда ООО «АКСЕЛЬ» целесообразно проводить по следующим направлениям:

1 Для улучшения системы нематериальной мотивации необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета по принципу «кафетерий», при которой каждый сотрудник в рамках установленного фонда оплаты вправе выбрать те направления, которые в данный момент являются для него актуальными.

2 В организации целесообразно также внедрение методов повышения мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности, т.к. в данной организации практически невозможно определить индивидуальный вклад каждого конкретного работника. При этом, рекомендуется определить 10-20% размер премии, которая определяется именно коллективным заслугами сотрудников.

3 Повышение лояльности сотрудников является также одним из важнейших направлений совершенствования системы нематериальной мотивации и должно включать в себя повышение корпоративной культуры, обеспечение ясности и открытости системы управления, обеспечение комфортных условий труда, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также обеспечение доброжелательной атмосферы в компании.

Предложенные мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации труда в ООО «АКСЕЛЬ» приведут не только к общему повышению эффективности работы компании, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников и улучшению социально-психологического климата.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с.

Деркачев Б.С. Зависимость уровня достижения от силы мотивации / Б.С. Деркачев. – Изд-во: Проспект, 2016.

Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / C.В Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 238 с. -

Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71.

Особенности мотивации персонала в России. Маслова Н.В., Богомолова О.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015.№ 7

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25)

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25)

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432.

Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с.

Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669.

Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: Монография/ М.Б. Флек, Е.А. Угнич, И.В. Богуславский, Ю.Б. Слюсарь. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014 – 208 с.

Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134138.

Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития, 2016. № 28-1. С. 167-175.

Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие /— 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2015. — 256 с.

Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 11.02.2019

Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 11.02.2019

Компетенции персонала в современной организации. А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 27.02.2019 г.)

Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 27.02.2019

Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 27.02.2019.).

Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 27.02.2019

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 27.02.2019 г.)

1. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие /— 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2015. — 256 с. ↑

2. Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 27.02.2019 ↑

3. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71. ↑

4. Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: Монография/ М.Б. Флек, Е.А. Угнич, И.В. Богуславский, Ю.Б. Слюсарь. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014 – 208 с. ↑

5. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

6. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

7. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с. ↑

8. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. ↑

9. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. ↑

10. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134138. ↑

11. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития, 2016. № 28-1. С. 167-175. ↑

12. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с. ↑

13. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с. ↑

14. Деркачев Б.С. Зависимость уровня достижения от силы мотивации / Б.С. Деркачев. – Изд-во: Проспект, 2016. ↑

15. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / C.В Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 238 с. - ↑

16. Особенности мотивации персонала в России. Маслова Н.В., Богомолова О.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015.№ 7 ↑

17. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

18. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

19. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 27.02.2019 ↑

20. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 27.02.2019 ↑

21. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с. ↑

22. Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432. ↑

23. Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 27.02.2019 ↑

24. Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 27.02.2019 ↑

25. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 27.02.2019г.) ↑

26. Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 27.02.2019г.). ↑

27. Компетенции персонала в современной организации.А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 27.02.2019г.) ↑