Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Сущность, значение мотивации в управлении современной компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.

Любой руководитель задавался вопросами: почему одни работают с удовольствием, качественно и быстро, а другие - вяло и неохотно? Почему одни могут заниматься работой увлеченно, не отслеживая время окончания рабочей смены, а другие постоянно ходят на обеды, чаепития и перекуры? Что же нас побуждает подняться ранним утром с постели и идти уверенным шагом на рабочее место? Все дело в мотивации - внутренней потребности, преображенной в некую причину действий и поведения человека в конкретной ситуации. В зависимости от мотивации различаются и методы стимулирования.

В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Цель курсовой работы - изучение мотивации в управлении ООО "Белая Балка".

Для достижения цели ставились и решались следующие задачи:

- определить сущность, значение мотивации в управлении современной организации;

- исследовать принципы построения системы мотивации персонала в организации;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО "Белая Балка";

- провести анализ мотивации в управлении;

- разработать пути совершенствования системы мотивации в управлении ООО "Белая Балка".

Объектом исследования в данной работе является ООО "Белая Балка".

Предмет исследования – система мотивации в управлении.

Теоретической основой работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученных. Данное исследование написано при использовании литературы по основам менеджмента, мотивации трудовой деятельности, специализированным исследованиям, раскрывающим затронутую в работе проблему, нормативно-правовым актам Российской Федерации, а также материалам периодической печати.

Научная значимость данной работы состоит в том, что в ней обобщены теоретические позиции известных авторов по проблемам системы мотивации персонала в современных организациях.

Практическое значение работы, заключается в том, что совершенствование управления мотивацией персонала в целях повышения качества труда на предприятии может привести к повышению эффективности производства, максимизации прибыли, завоеванию новых рынков, а самое главное удовлетворению потребностей коллектива.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Сущность, значение мотивации в управлении современной компании

Чтобы разработать систему мотивации, необходимо понимать, как это работает. Нужно знать рынок труда и в то же время разбираться в психологии мотивации, знать основные закономерности и эффекты применения той или иной модели. Как поощрить сотрудника, не повышая ему зарплату, и может ли повышение зарплаты снизить производительность труда?

О мотивации много говорят, много пишут и много думают. Экономисты - чтобы заставить людей работать больше и эффективнее, писатели и художники - чтобы найти новые сюжеты для своих произведений, следователи, анализируя детали преступления, ищут мотив, ведь без мотива, как известно из детективной литературы, "не бывает преступления" [1].

В общем, без мотивации никуда. Для hr-менеджеров это одно из основных направлений работы. Традиционно мотивацию подразделяют на материальную и нематериальную, хотя это и неверно, на наш взгляд. Мотивация либо есть, либо ее нет, и придумывать отдельно, вне системы, материальные (денежные средства) и нематериальные стимулы смысла не имеет. Человек может хорошо работать потому, что у него хорошая зарплата, а может потому, что ему нравится коллектив, или даже потому, что просто деваться некуда - рабочих мест-то кот наплакал.

Сотрудники порой посмеиваются над усилиями hr-специалистов, стремящихся сплотить коллектив и повысить эффективность с помощью различных тимбилдингов, корпоративов, боулингов и прочих увеселительных мероприятий [3]. Им смешно не потому, что неинтересно, а потому, что никакой видимой связи с эффективной работой это не имеет. Другими словами, человек, сходивший на боулинг, будет работать так же, как и не сходивший, хотя это и не умаляет значения корпоративов и других неформальных мероприятий.

Строго говоря, управление людьми - это и есть управление их желанием выполнять работу, причем в мотивации принимают участие многие - начиная с уборщицы (ведь она наводит чистоту в помещении, от этого другим сотрудникам комфортнее работать) и заканчивая президентом компании.

То есть к мотивации надо подходить комплексно, не спеша и системно, но это не всегда получается. Хорошо, когда руководство и руководители подразделений понимают важность этого и активно помогают в разработке системы мотивации. Но зачастую бывает так, что hr-менеджера вызывает генеральный директор, говорит, что надо бы разработать хорошую систему мотивации, и отводит на это конкретный срок, скажем, месяц. Что делать в данной ситуации, с чего начать и чем закончить? Целесообразнее всего подойти к проблеме с двух сторон: изучить то, что есть на рынке труда по этой отрасли бизнеса, и посмотреть, что предлагают современные теории мотивации [4].

Самый простой шаг, с которого нужно начать что-то делать, - проанализировать то, что сделано до вас, в других организациях. Во-первых, сами сотрудники ориентируются на рынке труда по вакансиям своего направления, мониторят сайты hh.ru и superjob.ru и рассчитывают на то, что у них будет такой же или похожий компенсационный пакет. Ну а во-вторых, в любой деятельности, прежде чем что-то начинать, нужно изучить опыт предшественников [7].

Посмотрим, где можно найти нужную нам информацию. В идеале лучше всего получить ее, что называется, "из первых рук", т.е. от самих работников. Для этого можно [9]:

1) побеседовать с сотрудником на его рабочем месте, например в магазине или другой организации, предоставляющей услуги (парикмахерской, кафе и т.д.). Этот вариант больше всего подходит для розницы, сферы обслуживания и т.д.;

2) пригласить на собеседование. Многие компании используют собеседования в качестве метода коммерческой разведки. Сложностей никаких - достаточно дать объявление об имеющейся вакансии в организации и ждать, когда на собеседование придут словоохотливые кандидаты;

Пример 1 [22]. Небольшая компания - сеть автомастерских - принимала кандидатов на должности специалистов, в ходе собеседования выясняя систему мотивации конкурентов: оплату за нормо-час, оплату переработок и т.д. Все сведения подвергались анализу, затем создавалась система мотивации для собственных работников.

Кандидаты в большинстве своем, видя искренность работодателя и желание принять на работу, достаточно охотно рассказывают о системе мотивации на их нынешнем или прошлом местах работы.

3) довольно много информации содержится в Интернете; это сайты трудоустройства и отзывов о работодателях. Мы уже не раз говорили, что разочарованные сотрудники, как правило, довольно подробно описывают принципы мотивации в организации, где они работали, включая размер заработной платы, соотношение переменных и постоянных частей, льготы для сотрудников и многое другое.

Пример 2 [22]. Менеджер по системам стимулирования крупной производственно-торговой компании, обычно изучает, как строится система мотивации в других организациях, с помощью профессиональных форумов. Если нужно узнать что-то о мотивации системных администраторов или программистов - она просматривает форумы ИТ-специалистов, если надо узнать информацию о мотивации продавцов - просматривает форумы ритейлеров и индивидуальных предпринимателей. При необходимости она знакомится с людьми, общается с ними через социальные сети. Таким образом, она имеет самые свежие сведения и может применять их в работе.

Полученную информацию целесообразно проанализировать. Для удобства пользования ее можно представить в виде таблицы 1.1 (пример для должности менеджера по продажам).

Таблица 1.1

Сравнительный анализ материальной и нематериальной мотивации [18]

Название

организации

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

премия за

выполнение

плана

премия за

увеличение

количества

клиентов

соотношение

премии и

оклада в

процентах

бесплатные

тренинги

корпоративный

транспорт

периодические

развлекательные

мероприятия

Sales-torg

есть (1,5% от

оборота)

есть (за

превышение

плана по

клиентам)

50/50

есть

автобус

организуются и

финансируются

компанией

Ромашка

есть

(фиксированная

за выполнение

плана)

есть (за

превышение

плана по

клиентам)

30/70

есть

нет

нет

Главторг

нет

нет

0/100

на 30%

оплачиваются

самими

участниками

нет

организуются и

финансируются

сотрудниками

Имея перед глазами структурированную таким образом информацию, можно приступать к разработке системы мотивации в собственной организации.

Теоретическая подготовка

Для детального понимания неплохо бы почитать авторов фундаментальных книг по психологии мотивации, педагогике, менеджменту - Х. Хекхаузена, Б. Зейгарник, А.С. Макаренко, К. Левина, Дж. ТейБелая Балка. Кстати, hr-специалисты далеко не всегда любят обращаться к науке, и совершенно зря. А к психологическим теориям вообще относятся довольно снисходительно, предпочитая измерять все прибылью и оборотом организации [16].

Чем могут оказаться полезны теории мотивации? Они универсальны и могут быть применимы и при разработке материальной и нематериальной составляющих.

Пример 3 [22]. В небольшой компании, занимающейся изготовлением полиграфической продукции, сотрудникам повысили заработную плату. Изучили зарплатные предложения на рынке труда и привели доход сотрудников в соответствие с рынком. Но производительность труда не возросла, а наоборот, упала. Стали разбираться с причинами. В компании работали дизайнеры и специалисты по обслуживанию полиграфического оборудования. Задача дизайнеров - проводить предпечатную подготовку макетов. После того как зарплату повысили, а повысили ее и дизайнерам, и специалистам-исполнителям, производительность труда дизайнеров упала, они перестали выполнять свою работу в срок. Оказалось, что, по мнению дизайнеров, их работа требует более высокой квалификации, ведь им нужно знать особенности цветопередачи, работать в специальных программах, уметь рисовать и т.д. Специалистам-исполнителям же достаточно освоить работу на машинах, "знать, какую кнопку нажать". Все эти навыки приобретаются в течение месяца. Зарплату повысили всем одинаково, но дизайнерам - потому что это было продиктовано требованиями рынка труда, а специалистам повысили "на вырост". В связи с этим повышение не дало никакого эффекта.

Всего этого не произошло бы, если бы руководство знало теорию справедливости Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, согласно которой вознаграждение является вознаграждением, если оно справедливо. К построению системы мотивации, особенно к ее материальной части, нередко подходят утилитарно, как к обслуживанию автомобиля: нет напряжения в бортовой сети, значит, надо зарядить аккумулятор [11]. Низкая зарплата - надо повысить, высокая - надо понизить, при этом зачастую не учитывается то, что человек трудится в коллективе и для него повышение зарплаты далеко не всегда является стимулом к хорошей работе. Он постоянно сравнивает, как поощряют его коллег - как в отделе, так и в других компаниях. Что касается приведенного примера, то, возможно, не стоило повышать зарплату всем сразу. Следовало бы повысить сначала дизайнерам, а потом, через полгода, и специалистам-исполнителям.

Пример 4 [22]. Руководство компании по установке дверей решило простимулировать продажи, для этого всех сотрудников офиса обязали определенное количество времени раздавать на улице листовки с описанием услуг и цен. Это было своего рода временной акцией, промоутеров решили не нанимать, поскольку посчитали, что "свои" будут в большей степени заинтересованы в результате рекламной кампании и поэтому более продуктивно будут рекламировать свои услуги. Нагрузив людей такой работой, руководство даже пообещало выплатить премии по результатам. Но люди почему-то не торопились "выкладываться" и раздавали листовки довольно вяло, относясь к процессу весьма формально.

Этот пример хорошо иллюстрирует действие теории ожидания В. Врума, согласно которой мотивация людей зависит от того, как они оценивают свои возможности к выполнению поставленных задач, и от вероятности достижения положительного результата. В данном случае люди, во-первых, не считали, что они могут эффективно привлекать клиентов, по разным причинам: кто-то считал себя недостаточно настойчивым, кто-то полагал, что не имеет располагающей внешности и т.д. А во-вторых, все сотрудники сомневались в успехе их общего "безнадежного дела" [8].

Если бы руководство знало о том, что люди должны понимать, что их действия обязательно увенчаются успехом, то оно бы сделало следующее [12]:

1) провело обучение с элементами видеотренинга, где работники смогли бы получить представление о том, как нужно раздавать листовки, что делать, если их не хотят слушать, и т.д.;

2) провело беседу, где были бы озвучены конкретные цифры - сколько сейчас клиентов, сколько можно привлечь благодаря листовкам;

3) провело собрание после трудового дня с "разбором полетов", поощрением наиболее эффективных "промоутеров".

В данном случае, возможно, не нужно было бы даже вводить дополнительной денежной премии, достаточно того, что люди чувствуют, что их работа действительно приносит результаты. Поощрение могло бы носить нематериальный характер: это мог бы быть ценный подарок кому-то из наиболее отличившихся сотрудников, а можно было бы организовать коллективное действие - тимбилдинг, боулинг, выезд на шашлыки. Да что угодно!

Пример 5 [22]. В крупную компанию-агрохолдинг вошли две другие организации, занимающиеся животноводством и растениеводством. Включив их в свой состав, руководство стало анализировать эффективность предприятий и пересматривать заработные платы работников. Зарплаты решили немедленно повысить, т.к. они были чуть выше прожиточного минимума. Показатели эффективности были изучены повторно, оказалось, что производительность не изменилась. Люди как работали с прохладцей, не напрягаясь, так и продолжали работать.

Согласно теории Ф. Герцберга заработная плата относится к категории так называемых гигиенических факторов. Человек, получающий зарплату, не будет мотивироваться автоматически. Мотивируют другие факторы: значимость труда, престижность профессии, уровень ответственности, наличие власти. Соответствующий уровень оплаты только удерживает человека на рабочем месте.

Взаимосвязь системы мотивации и кадровой политики [11]

Знания рынка труда и теоретических основ недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Если наша задача - с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

- заработные платы (оклад плюс премия) должны быть заметно выше средних по рынку;

- заработные платы должны индексироваться;

- в систему мотивации должны быть заложены стимулы "за отработанное время". Это, как правило, доплаты за "выслугу лет", годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

- в компании нужно поддерживать "семейную" атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

- должна существовать возможность карьерного роста, пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 6 [22]. На многих производствах существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники - на турбазах.

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди "пробивные", "с блеском в глазах", взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать "просто так", а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый.

Если мы ориентируемся на то, чтобы обучать людей, то система материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя [16]:

- материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых сотрудники имеют возможность повысить свой доход;

- поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

- поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

- своевременную актуализацию заработных плат для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь "свежие" кадры, то действовать нужно следующим образом [20]:

- заработная плата новых, более квалифицированных сотрудников должна быть выше ("старички" будут уходить);

- заработную плату долго работающих сотрудников не повышать;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

В зависимости от того, кто нужен больше, - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект.

Пример 7 [22]. Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долл., а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долл.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус и мешало посмотреть шире на решаемую задачу.

1.2 Принципы построения системы мотивации персонала в организации

Цели, виды и оценка мотивации [18]. Своевременно разглядев потребности своих подчиненных, определив, что ими движет, управленец уже может задуматься о том, как использовать эти мотивы, чтобы обеспечить эффективную работу.

Цели мотивации персонала в любой организации следующие [18]:

- повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней;

- развитие деятельности и, как следствие, рост прибыли.

Для объективной оценки мотивации работников, как правило, применяются различные способы опроса сотрудников [18]:

- тестирование или анкетирование (позволяет выявлять потребности как на ранних сроках сотрудничества, например при приеме на работу, так и в процессе работы);

- наблюдение за работой отдела или подразделения (такие "шпионские игры" позволяют узнать нужды людей, которые не слишком разговорчивы, замкнуты);

- интервью (есть категория людей, которые до боли не любят бумажки, но при личной беседе способны расставить свои приоритеты четко и аргументированно);

- анализ действующей документации и архива (позволит найти ошибки, недочеты и недействующие меры).

Разработка собственной системы мотивации персонала - работа очень трудоемкая и кропотливая. Подготовка, проведение и внедрение займут много сил, времени, потребуют идей и финансовых вложений. Однако это очень важное дело, если управленец хочет, чтобы персонал компании выполнял работу в соответствии со своими правами и обязанностями, с принятыми руководителем решениями и поставленными задачами. Итак, мотивация персонала бывает двух видов - материальная и нематериальная.

Материальная мотивация - это денежное вознаграждение сотрудников за выполненный в определенные сроки план или за успешную работу в целом (рисунок 1.1). К системе материальной мотивации относятся [14]:

V заработная плата, соответствующая нормальной оплате труда на рынке

занятости, "белая" (это для многих людей является существенным при

выборе работодателя);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V премии и бонусы (ежемесячные или разовые);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V штрафы и другие материальные санкции;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V доплаты - за питание, лечение в дорогостоящих клиниках, выслугу лет

(одна из наиболее действенных надбавок, позволяющая удержать ценных

сотрудников), выход на пенсию, доплаты к самим пенсиям, пенсионные

накопления, за коммунальные и даже ритуальные услуги;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V компенсация оплаты проезда, части ссуды на приобретение жилья или

автомобиля, персональные надбавки (за должность, звание или сложность

и напряженность труда);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V подарочные сертификаты (всегда уместный и полезный подарок),

абонементы в спорт- и фитнес-клубы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V дополнительные отпуска, спецодежда, подарки по случаю календарного

праздника (23 февраля, 8 Марта, юбилей сотрудника);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V доля в прибыли;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V оплата оздоровительных и детских лагерей, домов отдыха, путевки за

границу.

Рисунок 1.1 - Система материальной мотивации

Нематериальная (немонетарная) мотивация - это моральное, устное или письменное поощрение сотрудников. Реализуется посредством следующих "почестей" (рисунок 1.2) [14]:

V вручение грамоты, благодарственного письма, устная похвала;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V введение наград, знаков различия, придающих работнику особый статус;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V обеспечение возможности обучения, повышения квалификации сотрудников

(что выгодно и работодателю);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V четкое ранжирование выполняемых обязанностей;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V обеспечение возможности реального и прозрачного карьерного роста;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V проведение тренингов и мастер-классов, помогающих сплотить

конфликтующие отделы, разобрать ошибки, успехи, коллегам - узнать

друг друга ближе;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V участие в различных значимых мероприятиях для интересующихся

специалистов (профессиональных выставках, конференциях, семинарах);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V проведение корпоративных мероприятий и праздников для объединения

коллектива, общения в нерабочей обстановке;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V создание приятной и теплой атмосферы в коллективе;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V создание системы обратной связи (знание работником результатов своего

труда), встречи сотрудников с руководством;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V присвоение почетных званий "Лучший работник месяца", "Почетный

работник", фотографии на стене (доске) почета.

Рисунок 1.2 - Система нематериальной мотивации

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, к примеру, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Важно помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Есть стартовые меры, которые, по мнению большинства HR-специалистов, призваны объединить коллектив, создать или поддержать приятный климат и со временем получить выгоду (рисунок 1.3):

V организовать обеды и отведенное для приема пищи помещение (кабинет) с

необходимым оборудованием (холодильником, микроволновой печью);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V не экономить на питьевой воде, ведь без нее невозможно работать в

течение всего рабочего дня в любое время года;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V отвести место для занятий спортом после работы. Со временем персонал

это оценит. Всем известно, что физические упражнения дают заряд

энергии и повышают работоспособность;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V ввести оплату расходов на транспорт или частично компенсировать их -

и работники не будут искать работу ближе к дому;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V участвовать в программе дополнительного медицинского страхования.

Сотрудники, следящие за здоровьем, проходящие диагностику и лечение в

хороших поликлиниках, существенно экономят свой бюджет, а

организациям, как правило, медучреждения предоставляют приличные

скидки.

Рисунок 1.3 - Стартовые методы мотивации

Эти меры не слишком масштабные и затратные, но все же они позволят вашим сотрудникам почувствовать уважение к работодателю и лояльность к фирме, удовлетворить первичные потребности, а заодно дадут вам время выявить детали, оценить нужды персонала более тщательно.

Выводы по главе 1: Важно помнить, что любая новая система мотивации начинает действовать не сразу, а как минимум через два-три месяца, а то и через полгода.

Необходимо подходить к ее разработке и воплощению со всем вниманием, изучать каждого сотрудника и каждый отдел в отдельности и коллектив в целом. Иногда ключевыми оказываются мелочи, случайные фразы, и от того, заметим мы их или нет, будет зависеть не только выбор способов мотивации, но и действенность системы в будущем.

Если все пройдет успешно - в результате будут обеспечены заинтересованность и удовлетворенность подчиненных своей работой, ее высокая эффективность и четкое взаимодействие подразделений.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ ООО «БЕЛАЯ БАЛКА»

2.1 Характеристика ООО "Белая Балка"

ООО «Белая Балка» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Участники общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создано без ограничения срока.

Место нахождения: Ростовская область, Чертковский район, х. Белая Балка.

Предметом деятельности Общества является:

-оптовая и розничная торговля

-производство прочих пластмассовых изделий

- деятельность ресторанов и гостиниц.

В основе всех экономических показателей хозяйственной деятельности предприятий лежит технико-организационный уровень производства, то есть качество выполняемых работ и используемой техники, прогрессивность технологических производств, уровень организации производства и управления.

Для представления об исследуемом предприятии необходимо рассмотреть его c экономической точки зрения и провести финансовый анализ его деятельности.

Основным показателем деятельности любого торгово-производственного предприятия является выручка от продажи собственной продукции и покупных изделий.

В таблице 2.1 представлена структура выручки.

Таблица 2.1

Структура выручки от продаж

(тыс. руб.)

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение (+;-) 2017 от 2015

2017 в % к 2015

сумма

уд.

вес,

%

сумма

уд.

вес,

%

сумма

уд.

вес,

%

в сумме

по уд. весу, %

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Услуги в области ремонта

11794

45,51

13304

45,22

16072

41,01

+4278

-4,50

136,27

Торговля электротоварами

8116

32,70

11712

39,81

13712

34,99

+5596

+2,29

168,95

Прочая торговля

3752

15,12

4406

14,97

9406

24,00

+5654

+8,88

250,69

Прочие услуги

1160

6,67

-

-

-

-

-1160

-6,67

-

Всего

24822

100,00

29422

100,00

39190

100,00

+14368

-

157,88

Данные таблицы 2.1 показывают, что выручка организации состоит из четырех видов основной деятельности, а в 2016-2017 годы из трех, составляющих: услуги в области ремонта, торговля электротоварами, прочая торговля. Наибольший удельный вес в составе продаваемой продукции составляют услуги в области ремонта - 41,01%. За весь период выручка выросла на 14368 тыс. руб. или 57,88%. Наименьшего роста достигло увеличение услуги в области ремонта, в сумме это составило 4278 тыс. руб.

По удельному весу также наблюдается увеличение по торговле электротоварами на 2,29% и по прочей торговле на 8,88%. По остальным услугам произошло снижение.

В условиях рыночной экономики большую роль в деятельности организации играет человеческий фактор. Это объясняется тем, что не одна организация не может осуществлять свою деятельность без использования живого труда. Проанализируем динамику изменения таких экономических показателей предприятия как численность работающих, фонд оплаты труда и средняя заработная плата, таблица 2.2.

Таблица 2.2

Показатели по труду и его оплате

(тыс. руб.)

Показатели

2015

2016

2017

Абс. откл. (+;-) 2017 от 2015

2017 в % к 2015

А

1

2

3

4

5

Выручка

24822

29422

39190

+14368

157,88

Среднесписочная численность-всего, чел.

14

16

18

+4

128,57

Фонд заработной платы

1622

2121

2563

+ 941

158,0

Производительность труда одного работника

1773,00

1838,88

2177,22

+404,22

122,80

Среднемесячная заработная плата, руб.

9654,76

11046,88

11865,74

+2210,98

122,90

Из данных таблицы 2.2 очевидно, что на протяжении всего исследуемого периода отмечается увеличение среднесписочного числа работающих от 14 человек в 2015 году до 18 в 2017 году, что связано с увеличением рабочих мест.

Рост заработной платы обусловлен ростом фонда оплаты труда и темпами инфляции.

В целом по сравнению с 2015 годом в 2017 году средняя заработная плата возросла на 22,9% или на 2210,98 руб.

В связи с увеличением численности работающих и увеличением средней заработной платы можно отметить рост фонда оплаты труда.

Способность организации финансировать свою деятельность определяется составом имущества организации, а также наличием собственных источников финансирования этого имущества.

Рассмотрим состав и структуру имущества предприятия и источников его формирования в таблице 2.3.

Таблица 2.3

    • Состав и структура активов и пассивов

(тыс. руб.)

Наименование

2015

2016

2017

Отклонение (+;-) 2017 от 2015

2017 в % к 2015

сумма

уд. вес, %

сумма

уд. вес, %

сумма

уд. вес, %

сумма

уд. вес, %

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Актив

Внеоборотные активы

2768

38,86

3086

34,89

3182

36,82

+414

-2,04

114,96

Оборотные активы

4356

61,14

5758

65,11

5460

63,18

+1104

+2,04

125,34

Валюта баланса

7124

100,0

8844

100,0

8642

100,0

+1518

-

121,31

Пассив

Капитал и резервы

5694

79,93

5888

66,58

6052

70,03

+358

-9,9

106,29

Краткосрочные обязательства

1430

20,07

2956

33,42

2590

29,97

+1160

+9,9

181,12

Валюта баланса

7124

100,0

8844

100,0

8642

100,0

+1518

-121,31

175,9

Данные таблицы 2.3 показывают, что в составе активов баланса наибольший удельный вес занимают оборотные активы. Их удельный вес колеблется от 61,14 % в 2015 году до 63,18 % в 2017 году.

Рост в процентном выражении составил 25,34% за исследуемый период. Увеличение по удельному весу составило 2,04 %. Доля внеоборотных активов колеблется от 38,86 % до 36,82 %.

Рост этой статьи баланса 14,96%. Снижение удельного веса – 2,04%.

Пассив баланса представлен двумя статьями: капиталы и резервы и краткосрочные обязательства. По статье «Капитал и резервы» наблюдается увеличение суммы в 2015 году с 5694 тыс. руб. до 6052 тыс. руб. в 2017 г. Такое увеличение объясняется накоплением имеющихся фондов в 2017 году и одновременное снижение удельного веса с 79,93 % в 2015 году до 70,03 % в 2017 году. Данное снижение обусловлено ростом кредиторской задолженности как в сумме на - 81,12%, так и по удельному весу на 9,9 %.

Финансовые результаты является важным показателем деятельности организации за определенный период. Полученная прибыль дает возможность выплачивать работникам материальные поощрения, учредителям дивиденды и расширять материально-техническую базу. Убыток указывает на плохую организацию деятельности. Данные о финансовых результатах деятельности организации приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Формирование финансовых результатов

(тыс. руб.)

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение (+;-) 2017 от 2015

2017 в % к 2015

А

1

2

3

4

5

Выручка

24822

29422

39190

+14368

157,88

Себестоимость

22384

26856

35584

+13200

158,97

Валовая прибыль

2438

2566

3606

+1168

147,91

Коммерческие расходы

1138

1436

1996

+858

175,40

Прибыль от продаж

1300

1130

1614

+314

124,15

Проценты к получению

6

4

10

+4

166,67

Проценты к уплате

160

146

210

+50

131,25

Прочие доходы

640

776

940

+300

146,88

Прочие расходы

116

114

84

-32

72,41

Прибыль до налогообложения

1670

1650

2270

+600

135,93

Отложенные налоговые активы

-

-

8

+8

Х

Отложенные налоговые обязательства

-

20

18

-

Х

Текущий налог на прибыль

256

226

318

+62

140,71

Чистая прибыль

1414

1444

1942

+528

134,49

Из данных таблицы 2.4 следует, что за исследуемый период возросла себестоимость продукции на 58,97 % и составила на конец 2017 года 35584 тыс. руб. Сумма выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг за исследуемый период увеличилась на 57,88 %. Она составила 39190 тыс. руб. на конец 2017 года. Причем основной рост отмечается в 2017 году, что связано с расширением рынка сбыта продукции и увеличением общехозяйственных расходов. Превышение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки от реализации продукции при одновременном росте коммерческих расходов на 1168 тыс. руб. говорит о том, что наблюдается уменьшение рентабельности производства продукции. Как следствие происходит увеличение прибыли от реализации продукции с 1300 тыс. руб. до – 1614 тыс. руб.

Сводные показатели эффективности деятельности организации призваны дать характеристику ее деловой активности, показать каких результатов достигла фирма за исследуемый период.

Далее остановимся на показателях финансового состояния предприятия, которые характеризуются различными коэффициентами, представленными в таблице 2.5.

По данным таблицы 2.5 рассмотрим и охарактеризуем показатели финансовой устойчивости и деловой активности предприятия.

Таблица 2.5

Оценка финансового состояния

Наименование показателей

2015

2016

2017

Норма

тивное значение

Отклонение
(+;-) от нормы

2015

2016

2017

А

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,15

0,17

0,12

0,2

-0,05

-0,03

-0,08

Уточненный коэффициент ликвидности

2,0

2,1

1,3

0,8

+1,2

+1,3

+0,5

Коэффициент покрытия

2,3

3,7

3,8

2,0

+0,3

+1,7

+1,8

Коэффициент автономии

0,9

0,8

0,7

0,6

+0,3

+0,2

+0,1

Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала

2,4

2,0

1,7

1,0

+1,4

+1,0

+0,7

Коэффициент финансовой устойчивости

0,6

0,7

0,7

0,5

+0,1

+0,2

+0,2

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает способность предприятия за счет своих денежных средств погасить краткосрочную задолженность. За исследуемый период этот показатель значительно ниже своего нормативного значения, следовательно, предприятие испытывает некоторый недостаток денежных средств.

Рассматривая уточненный коэффициент ликвидности и коэффициент покрытия баланса можно сделать вывод, что предприятие имеет запас платежеспособности, так как его обязательства полностью покрываются его активами. Значение этих показателей выше своего нормативного значения в 0,3 – 1,8 раза.

Коэффициент автономии характеризует независимость предприятия от заемных источников. B данном случае нормативное значение ниже фактического, следовательно, предприятие финансово независимо от внешних источников, так как собственные средства составляют 70 – 80 % от суммы всех источников.

Коэффициент финансовой устойчивости характеризует долю собственных средств в объеме всех средств организации. B нашем случае фактическое значение превышает нормативное на 0,2 единицы.

B целом работу ООО «Белая Балка» можно характеризовать положительно, так как оно имеет прибыль и рентабельно, по основным показателям наблюдается стабильный рост. Предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным. Следовательно, общество достаточно самостоятельно и может противостоять внешним факторам, воздействующим на его финансовую независимость.

2.2 Оценка мотивации в управлении ООО «Белая Балка»

Показатели по труду и заработной плате изучаются за квартал или год, а отдельные из них за ряд лет.

Анализ производится различными методами.

Показатели по труду и заработной плате тесно связаны между собой, поэтому их анализ производится комплексно. Основным показателем, влияющим на эффективность использования трудовых ресурсов, является наличие персонала, занимающегося выполнением своих обязанностей, с этой целью необходимо изучить сокращение численности, для чего построим и рассмотрим следующую таблицу 2.6.

Таблица 2.6

Изменение численности в 2015-2017 гг., чел.

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение (+,-) 2017 от

2015

2016

Среднесписочная численность, всего

в том числе:

-работники ремонтного отдела

-работники торговли

-аппарат управления

14

6

6

2

16

5

10

1

18

5

12

1

+4

-1

+6

-1

+2

-

+2

-

Количество принятых на работу, всего

в том числе:

- работники ремонтного отдела

- работники торговли

- аппарат управления

6

1

3

2

8

1

4

3

7

1

2

4

+1

-

-1

+2

-1

+1

+1

+1

Количество уволенных работников, всего

в том числе:

- работники ремонтного отдела

- работники торговли

- аппарат управления

4

1

2

1

6

2

2

2

5

1

4

4

+1

-

-

+1

-1

-1

+2

-

Данные таблицы 2.6 показывают, что практически все показатели имеют тенденцию к снижению.

Так среднесписочная численность работников - всего увеличилась за исследуемый период на 4 человека, а за последний год на 2 человека, из них большее количество человек было уволено из торгового персонала – 4 человек, но если рассмотреть удельный вес работников, то уменьшение больше всего произошло в численности аппарата управления – 1 человека.

На основании данных таблицы 2.6, для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику некоторых показателей, представленных в таблице 2.7.

Все показатели рассчитываются следующим образом:

  1. Коэффициент оборота по приему работников:

Количество принятых на работу

Среднесписочное число работников (2.1)

  1. Коэффициент оборота по выбытию:

Количество уволенных работников

Среднесписочная численность работников (2.2)

Данные таблицы 2.7 показывают, что коэффициент по приему работников за исследуемый период снизился на 0,04 единиц, на что оказали влияние снижение данного коэффициента по торговому персоналу на 0,33 единицы, и увеличение коэффициента по работникам ремонтного отдела и аппарату управления.

Таблица 2.7

Показатели движения рабочей силы

Наименование

2015

2016

2017

Отклонение (+,-) 2017 от

2015

2016

А

1

2

3

4

5

1. Коэффициент по приему на работу

в том числе:

- работники ремонтного отдела

- работники торговли

- аппарат управления

0,43

0,17

0,50

1,00

0,50

0,20

0,40

3,00

0,39

0,20

0,17

4,00

-0,04

+0,03

-0,33

+3,00

-0,11

-

-0,23

+1,00

2. Коэффициент оборота по выбытию:

в том числе:

- работники ремонтного отдела

- работники торговли

- аппарат управления

0,29

0,17

0,33

0,50

0,38

0,40

0,20

2,00

0,28

0,20

0,33

4,00

-0,01

+0,03

-

+3,50

-0,01

-0,20

-

+2,00

Коэффициент оборота по выбытию персонала за исследуемый период снизился на 0,01 ед. и равен 0,28 единиц, хотя в 2016 году наблюдается его увеличение до 0,38 единиц, за счет увеличения численности работников торговли.

Для большей наглядности изобразим показатели движения рабочей силы графически (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Показатели движения рабочей силы

Обобщающим показателем эффективности использования труда является производительность труда, которая характеризуется как выручка на одного работника и исчисляется отношением общего объема выручки к среднесписочной численности работников.

Кроме того, при анализе необходимо определить – какое влияние на прирост выручки от продаж оказало изменение численности работников и производительности труда.

Диагностика мотивационных профилей позволила определить направление работников, т.е. какой из следующих факторов наиболее привлекателен для них: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую деятельность или чувство социальной полезности.

Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Мотивационные профили

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.2, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники ООО "Белая Балка" в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе.

Рабочие склонны формировать неформальные отношения на работе, им лучше работать в команде. Главное, что должен быть коллектив единомышленников и поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в команде.

Перспектива карьерного роста также важна для сотрудников, подчеркивается важность позиции, ранга, ранга, карьеры, о чем свидетельствует высокий балл по шкале «социального статуса». Существует также необходимость в дальнейшей подготовке, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности показывают, что работники стремятся к успеху, для самореализации, для них важно добиться результатов, увидеть плоды своей работы. Рабочим нужно дать работу, в которой они могут быть независимыми, взять на себя инициативу и предоставить некоторую свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО "Белая Балка", но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале "комфорт", т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО "Белая Балка" примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".

Для «рабочей» мотивационной ориентации характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость понимания их социальной значимости, полезности для общества.

Сотрудники этой мотивационной ориентации четко выражали свои внутренние мотивы деятельности, свой интерес к работе. Для того, чтобы работник с таким фокусом работал эффективно, главное, что работа интересна, позволяет самовыражаться и самореализоваться и приносит пользу обществу.

"Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе.

Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой персонала.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.

30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.

Рисунок 2.3 - Соотношение степеней удовлетворенности работников

1 - высокая удовлетворенность

2 - средняя удовлетворенность

3 - низкая удовлетворенность

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО "Белая Балка" хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи.

Рисунок 2.4 - Стороны трудовой деятельности, которые приносят

удовлетворение в меньшей степени

Кроме того, сотрудники организуют сменную работу и условия работы. Консультанты по продажам имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия работы также соответствуют санитарно-гигиеническим и противопожарным правилам. В компании есть место для еды, средства выделяются на бесплатное питание в размере 50 рублей в день.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ООО "Белая Балка" внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети.

В ООО "Белая Балка" существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Существующие в ООО "Белая Балка" приемы стимулирования персонала

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен. Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Мотивация

Материальная

Нематериальная

Оплата труда

Премирование за выполнение и перевыполнение плана продаж

Предоставление накопительных дисконтных карт на покупку товаров фирмы (бытовой техники)

Спортивные соревнования

Мероприятия учебно-развлекательного характера

Доплата на питание 50 рублей в сутки

Обеспечение спецодеждой

Безопасные и комфортные условия труда и благоприятный психологический климат в коллективе

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Возникают сложности с мотивацией персонала. [23]

Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Методы мотивации персонала организации

Содержание

Формы

Характеристика

Вознаграждение

В виде систем материального и нематериального стимулирования

Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение

Солидарность

Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

Единодушие, общность интересов

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- премий;

- доплат.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

- повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

- оптимизация организации рабочего места;

- создание комнат отдыха;

- организация внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов (таблица 2.9).

- индивидуальные характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 2.9

Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

Пол;

Возраст;

Образование;

Квалификация;

Стаж работы в организации;

Трудовые ценности.

Сложность и ответственность выполняемой работы;

Степень ответственности за конечные результаты;

Степень разнообразия выполняемых заданий.

Система стимулирования;

Система информирования;

Условия труда;

Непосредственное рабочее окружение: коллеги, подчиненные, руководство.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

- реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

- вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективности труда.

Выводы по главе 2: ООО "Белая Балка" развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом, численность работников организации растет, текучесть кадров практически отсутствует.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, целенаправленность творчества и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ООО "БЕЛАЯ БАЛКА"

3.1 Пути совершенствования мотивации персонала в управлении ООО "Белая Балка"

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала ООО "Белая Балка", а именно:

– адаптацию новых сотрудников;

– оценку личностных и профессиональных качеств;

– планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

– непосредственно мотивацию.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне [13].

В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему [20].

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ООО "Белая Балка". Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

– гибкости;

– оперативности;

– ощутимости;

– перспективности;

– эффективности;

– научной обоснованности;

– комплексности;

– открытости;

– справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия [6].

Для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ООО "Белая Балка" на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО "Белая Балка" необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО "Белая Балка", а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием (таблица 3.1).

Система внедряется в несколько этапов.

Первый этап распределения прибыли – установление требуемой доходности собственников.

Второй этап – распределение инвестиций.

На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли.

Четвертый этап – определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Таблица 3.1

Примерные распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категории

По степени влияния на стоимость предприятия

Категории работников

Распределение бонусов

1. Создатели стоимости

Топ-менеджеры, проектные группы

35%

2. Инициаторы стоимости

Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты

25%

3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость

рабочие, мастера, руководители младшего звена

20%

4. Не влияющие на стоимость

Обслуживающий персонал

5%

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета.

Для усиления мотивации сотрудников необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми составляющими.

Первый блок – предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на базах отдыха города за счёт средств самого ООО "Белая Балка" и профкома.

При этом предлагается организовать систему оздоровления работников.

Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда (рисунок 3.1).

ЛЬГОТЫ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

  • Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей (корпоративный тариф)
  • Оплата путевок в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников
  • Нематериальное стимулирование
  • Организация обучения и оплата обучения (получение первого и второго высшего образования, повышение квалификации, обучения на открытых и корпоративных семинарах)

Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей (корпоративный тариф)

УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХА

  • Корпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования по мини-футболу, настольному теннису, шахматный турнир, и т.д. на базе самого развлекательного центра
  • Оплата посещений спортивного, тренажерного зала – спортивные тренажеры, занятия по аэробике
  • Оплата плавательного бассейна

Рисунок 3.1 - Мотивационный пакет условий труда

Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие в предлагаемую систему стимулирования:

- помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл,

- устная благодарность,

- подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата),

- звание «лучший работник месяца»,

- более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников,

- помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, майка, рубашка, спецодежда и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы премирования по результатам прибыли, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Представляется расчет на примере данных 2017 года. Прибыль от реализации составляла 1942 тыс. руб.

Из указанной величины 20% идет на развитие ООО "Белая Балка". Исходя из этого, из оставшейся части прибыли 19,5% предлагается направлять на премирование работников.

Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 303 тыс. руб. (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Категории работников

Распределение бонусов

Величина вознаграждения, тыс.руб.

Рабочие ремонтного отдела

35%

106

Работники торговли

30%

91

Аппарат управления

35%

106

Итого

100%

303

Помимо материального стимулирования были предложены нематериальные способы стимулирования.

В таблице произведен расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.

В таблице 3.3 произведен расчет затрат на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.

Таблица 3.3

Затраты на льготы и преимущества

Способы стимулирования

Затраты

Медицинское страхование

162

Оплата путевок

217

Не материальное стимулирование

47

Итого

426

Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению мотивации.

Таблица 3.4

Затраты на мотивационный пакет

Мероприятия

Затраты

Затраты на льготы и преимущества

426

Затраты на премирования по результатам прибыли

303

Итого

729

Выводы по главе 3: Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это снижение текучести и повышение производительности персонала на протяжении производственного процесса.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом - самая сложная область управления. Руководители предприятия должны строить свои отношения с сотрудниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира для профессионального и личностного развития сотрудников. Все это требует сбалансированного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидя пути развития предприятия.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку это является прямой причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей организации по существу является основной задачей управления персоналом. Из-за изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников важность мотивации в управлении персоналом еще больше увеличилась, содержание такого рода управленческой деятельности усложнилась. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к самореализации личности. Невозможно обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те люди, которые понимают смысл своей деятельности и стремятся достичь целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

В первой части работы было изучено теоретические вопросы системы мотивации персоналом.

Современная теория и практика рассматривают систему мотивации как неотъемлемую часть системы управления персоналом, отражающую отдельные аспекты работы с персоналом и предназначенные для разработки и осуществления эффективного воздействия на нее.

Основой концепции мотивации персонала организации в настоящее время является возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Классификация методов мотивации может быть проведена организационно-административной (организационной и административной), экономической и социально-психологической.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации: четкое понимание целей; анализ практики мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным; конечный период внедрения системы.

Анализ по труду и его оплате показывают, что на протяжении всего исследуемого периода отмечается увеличение среднесписочного числа работающих от 14 человек в 2015 году до 18 в 2017 году, что связано с увеличением рабочих мест.

Рост заработной платы обусловлен и темпами инфляции. В целом по сравнению с 2015 годом в 2017 году средняя заработная плата возросла на 22,9% или на 2210,98 руб. В связи с увеличением численности работающих и увеличением средней заработной платы можно отметить рост фонда оплаты труда.

Анализ производительности труда показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Белая Балка» использует достаточно полно.

Производительность труда увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 404,22 руб., или на 22,8%.

Воздействие на мотивацию персонала ООО "Белая Балка" может способствовать появлению целого ряда проблем.

Система материального стимулирования сотрудников ООО "Белая Балка" предполагает использование экономических рычагов и стимулов. Исследование системы мотивации в ООО "Белая Балка" показало, что наиболее проблемными являются четыре параметра: достойный уровень заработной платы, хорошие условия труда, удовлетворение от занятия любимым делом, развитие способностей и получение профессиональных навыков.

Проводимый анализ системы мотивации ООО "Белая Балка", включая характеристику обучения, развития, материально мотивации, показал, что эта система не отвечает современным требованиям и не способствует трудовой мотивации персонала.

В качестве положительных моментов системы мотивации можно отметить наличие оптимального кадрового состава по образованию, возрасту, стажу работы на данный момент предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Сложившаяся структура и количественный состав бесперебойно обслуживают производственный процесс.

В курсовой работе предложены мероприятия, направленные на совершенствование и повышение эффективности системы мотивации.

1. Предлагается разработка системы стимулирования через механизм распределения прибыли.

2. Следующее мероприятие подразумевает создание блоков мотивационного пакета, включающих стимулирующие выплаты, льготы и дополнительные преимущества, создание условий труда и отдыха.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием. – Мн.: ИООО «Право и экономика», 2016. – 289 с.
  2. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. – 2016. – №2. – С. 7–13.
  3. Ведянский А.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2015. – №2. – С. 19–24.
  4. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 153 с.
  5. Колот А.М. Мотивация персонала. – Киев: КНЕУ, 2016. – 345 с
  6. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. – К.: АДЕФ-Украина, 2016. – 206 с.
  7. Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. – 2015. – №4. – С. 91–97.
  8. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №3. – С. 17–19.
  9. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников. – Киев: Ин-т экономики НАН Украины, 2016. – 345 с.
  10. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала торгового предприятия // Управление компанией. – 2017. – с. 24–29.
  11. Лазарев С.В. Мотивационные программы по удержанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. – 2016. – №3. – С. 16–18.
  12. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: Инфра-М, 2016. – 425 с.
  13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2016. – 376 с.
  14. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. – М.: Синтег, 2016. – 312 с.
  15. Оганян А.Р. Этическая мотивация торгового персонала компании // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – 2016. – №1 (7). – С. 37–39.
  16. Пермский А.В. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры. – 2015. – №5. – с. 4–9.
  17. Подкорытова А.А. Оценка качества обслуживания в системе мотивации персонала торговой розничной организации // Экономика. – 2016. – №4. – С. 56–61.
  18. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2015. – 224 с.
  19. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга – М.: Автор, 2016. – 390 с.
  20. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 365 с.
  21. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №6. – с. 12–15.
  22. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: "Питер", 2015.
  23. http://www.top-personal.ru/
  24. http://www.jobsmarket.ru/
  25. http://www.emg-prof.com/articles_17.html