Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Набор, отбор персонала на примере ООО «Газпром»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления.

Управление персоналом — это самостоятельная сфера деятельности руководителей. От квалификации решений в системе поиска, набора и отбора работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации. Как для блага самой организации, так и для личного блага персонала, работающего в ней, руководство должно постоянно трудиться над повышением потенциала кадров. Актуальность данной темы неоспорима, ведь известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Целью данной работы является изучение современных методов поиска и отбора кадров для организации.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

• изучить источники привлечения персонала;

• рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров на примере предприятия

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. Методология поиска персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:

  • Рекомендации друзей и родственников24%
  • Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала23%
  • Объявления, реклама21%
  • Различные источники внутри компании13%
  • Инициативные письма — обращения о приеме на работу7%
  • Инициативные звонки по телефону в компании7%
  • Прочие5%
  • Всего: 100%

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, во – вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Внутренние источники привлечения персонала- наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию).

Внешний поиск

Само проявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

Интернет. Всемирная сеть (WorldWideWeb) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше).

Найм персонала вахтовым методом из регионов с низким уровнем заработной платы. Этот метод стал популярен в последние годы в центральных регионах России. Он позволяет значительно снизить фонд оплаты труда.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации и т.д.Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методык ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки. Ярмаркавакансий основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

  • Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
  • Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.
  • К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, на «удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.
  • Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

1.2. Современные методы отбора кадров

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора.

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники — 1/1, квалифицированные рабочие — 1/1, чернорабочие — почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Критерии и методы отбора

Большинство нанимателей пытается отбирать ра­ботников, судя о них по полученному ими формально­му образованию.При равных показателях работода­тели предпочитают большее образование, чем низшее. Однако эти характерис­тики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерий образованности должен непременно сравни­ваться с требованиями, предъявляемыми выполняемой работой. Работодатель должен изучить продолжитель­ность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Еще одним критерием отбора является социальный статус работника. Так, некоторые работодатели пред­почитают женатых работников, другие — холостых или разведенных, которые охотнее соглашаются на коман­дировки и работу в выходные дни.Не менее важна такая персональная характерис­тика претендента, как его возраст. Однако любой кон­кретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Зачастую характеристикой, влияющей на возмож­ность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели могут предпочитать определенные типы личности. Например — общительных людей зам­кнутым.

Как показал в своей работе В.В. Лукашевич , чтобы система отбора работников была результа­тивной, следует использовать только надежные (досто­верные) и обоснованные (валидные) методы.Ранее было отмечено, что в результате проведения анализа работы на свет появляются два документа: описание и спецификация работы.Описание работы помогает определить парамет­ры, с помощью которых можно измерить успешность выполняемой работы. Эти параметры называются кри­териями успешности. Возможные критерии успешно­сти: оценка деятельности, производственные данные (например, объем выпускаемой продукции), информа­ция о работниках (например, количество прогулов и опозданий).

Надежность (достоверность) метода отбора характеризует его подверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. На практике достоверность устанавливается тре­мя методами.

Первый — «тестирование — повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием анало­гичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

Второй метод — метод «параллельных форм» со­стоит в сравнении результатов нескольких альтерна­тивных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным.

Третий метод — разбиение на половины— состоит в разделении теста на две части.

Существуют разные типы валидности методов от­бора, с которыми должен быть знаком менеджер — валидность, по сути, по соответствию некоторым конкретным критериям и характеру конкретной работы. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Поскольку печа­тание является одним из составляющих секретарскую работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути. Соответствие метода отбора конкретным тре­бованиям или условиям— это та степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способнос­ти претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы.

Используются два вида эмпирических показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого соответствия и действительного соответствия. Установить предполагаемое соответствие или прогнозируемую валидность можно путем проведения некоторых тестов, оценивающих всех претендентов на вакантные позиции. Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра.

Как показала в своей работе Н.В. Самоукина при всей своей важности предполагаемое соответ­ствие имеет ряд существенных недостатков:

  • процедура его установления является весьма тру­доемкой, требует много времени и ощутимых финансовых затрат;
  • для использования этого метода необходимо одно­временно набрать большое количество работников без учета полученных ими оценок;
  • для чистоты эксперимента все вновь пришедшие сотрудники должны получить одинаковую профес­сиональную подготовку и ориентацию;
  • работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты те­стов для принятия решений в процессе отбора.

Этих недостатков лишен второй вид показателей — показатели действительного соответствия. Действи­тельное соответствие, или параллельная валидность, устанавливается путем использования данных, полу­ченных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент.

Недостатками настоящего метода признаются:

  • тестирование лишь очень опытных работников, которые нередко уклоняются от проведения тес­тов, не дают правильных ответов, и подобные тес­ты не точно отражают их возможности.
  • игнорирование «средних» и плохих работников, приводящее к искажению коэффициента корре­ляции.

К неэмпирическим методам относится содержа­тельная и конструктивная валидность. Содержатель­ная валидность определяется путем анализа содержа­ния процедур или инструментов (например, тестов) отбора на предмет выяснения, отражает ли оно важ­ные аспекты конкретной трудовой деятельности. Так, машинописный тест валиден при найме секрета­ря, хотя он и не проверяет многие навыки, необходи­мые в работе хорошего секретаря.

Конструктивная валидностьопределяется как уровень, на котором процедура или инструмент отбора измеряют степень, в какой индивид обладает иден­тифицируемыми характеристиками, признанными важными для успешного выполнения работы. Приме­рами конструктов могут быть: способность к вербаль­ной коммуникации, пространственная ориентация и скорость восприятия.Несмотря на то, что оба неэмпирических метода имеют свои недостатки, зачастую они являются един­ственным способом определения валидности.

Научность процедур отбора означает их связь с фундаментальными исследованиями, их научную обо­снованность.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

  • выбор наиболее подходящих для организации работников;
  • обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
  • сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
  • улучшение морально-психологического климата коллектива;
  • удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации. Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

  • тесты на физическую способность;
  • тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил;

  • не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
  • не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
  • проявлять дружелюбие,
  • чаще упоминать имя претендента;
  • не показывать своего отношения к его личным документам;
  • обстоятельно отвечать на его вопросы;
  • не спешить давать авансов на будущее;
  • скрывать свое настроение;
  • изучать или угадывать психологическое состояние;
  • научится отказывать;

· соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

  • По биографии кандидататакой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.
  • По ситуации- претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
  • По профессиональным и личным качествамв ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является — ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

1.3. Найм персонала

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.За отбором кандидата или ряда кандидатов следует первичное собеседование с ними. С кандидатом беседуют начальник производства, затем — руководитель предприятия или его заместитель. После обмена мнениями, они (вдвоем или втроем) вновь приглашают кандидата на собеседование. На этот раз кроме вопросов, касающихся чисто профессиональных качеств кандидата, большое внимание следует уделить его индивидуально-психологическим качествам. Если разговор идет о вакансии на значимую должность, нелишне будет предъявить кандидату список конкурирующих предприятий и выяснить, имеет ли он или его знакомые и родственники отношение к этим предприятиям.

Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

По завершению первого собеседования с кандидатом у него испрашивают необходимые документы (паспорт, военный билет, трудовую книжку, диплом об образовании) и внимательно изучают на предмет их подлинности и грамотности заполнения.

Далее следует заполнение анкеты.

В целях соблюдения законодательства РФ в анкете должна содержаться запись, что все требуемые сведения кандидат предоставляет на добровольной основе и имеет право отказаться от заполнения тех или иных граф по своему усмотрению. Тем не менее, отказ кандидата от заполнения каких-либо пунктов анкеты логично вызывает у руководства предприятия настороженное к нему отношение. Как, впрочем, большие пробелы в трудовой деятельности или частая смена мест работы. В анкете также должен содержаться пункт об ответственности за предоставление заведомо ложных сведений. Необходима и фотография кандидата.

После первичного сбора информации о кандидате следует выделить еще какое-то время для более тщательной ее проверки. Отдельно остановимся на тестировании кандидатов. В последнее время в специальной литературе оно пропагандируется весьма широко. Тесты должны быть адаптированы к реалиям конкретного предприятия, а, следовательно, в его штате должен быть специалист по тестированию. Использование же случайных тестов, не увязанных с реалиями предприятия, часто чревато ложными результатами. Так, в большинстве переводных зарубежных тестов ответ на вопрос: «Количество потребляемого алкоголя в месяц — 1 литр» будет однозначно трактован как «Человек склонен к алкогольной зависимости». В наших условиях такая трактовка может вызвать лишь недоумение. Заключительная беседа с кандидатом и оформление документов. (Если решение о приеме его на работу принято.) Кандидата вводят в курс дел предприятия, делая акцент на сложившихся правилах и традициях. Например, на правилах поведения при общении с заказчиками, смежными предприятиями и государственными органами. В случае же приема сотрудника на значимую должность целесообразно оформить уведомление-предупреждение о доступе его к сведениям, составляющим коммерческую тайну предприятия.

Испытательный срок как одна из самых эффективных мер проверки нового сотрудника. Опыт показывает, что целесообразно первоначально оформить нового сотрудника на один-два месяца по трудовому договору без зачисления в штат. Это вполне достаточный срок для выявления каких-либо явных негативных качеств кандидата. За время испытательного срока кандидата можно несколько раз попросить поработать внеурочно, выйти на работу в выходные, отправить в краткосрочную командировку, то есть сразу же предложить ему несколько нештатных ситуаций.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2. Научно-методологические принципы подбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

  1. Планирование кадров.
  2. Вербовка кадров.
  3. Отбор кадров.
  4. Определение зарплаты и льгот.
  5. Профессиональная адаптация.
  6. Обучение персонала.
  7. Аттестация кадров.
  8. Перестановка кадров.
  9. Подготовка руководящих кадров.
  10. Социальная защита персонала.
  11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве.

2.1. Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

  • научно-методической,
  • организационной,
  • кадровой,
  • материально-технической,
  • программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу

3. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО "Газпром"

3.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО "Газпром" - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство является собственником контрольного пакета акций "Газпрома" - 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО "Газпром" лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

ОАО "Газпром" владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов "Газпрома" составляет 159,5 тыс. км. На обслуживании 165 дочерних газораспределительных организаций "Газпрома" находится 445,3 тыс. км распределительных газопроводов, обеспечивающих транспортировку 164,3 млрд куб. м природного газа.

Группа "Газпром" является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 (российские стандарты) оценивались в 33,6 трлн куб. м, нефти и конденсата - 3,1 млрд т.

По объемам добычи газа Группа "Газпром", на долю которой приходится 14,5% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2009 г. Группой добыто 461,5 млрд куб. м природного и попутного газа, 10,1 млн т конденсата и 31,6 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО "Газпром". В 2009 г. Группой "Газпром" приобретено 37,3 млрд куб. м среднеазиатского газа.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики - стратегические задачи "Газпрома" на пути становления лидером среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90-100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО "Газпром нефть" и других компаний Группы "Газпром", а также приобретения новых лицензий.

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса.

Развитие электроэнергетического направления деятельности Группы "Газпром" предусматривает, в частности, приобретение долей в генерирующих компаниях, строительство новых генерирующих мощностей, а также развитие энергосбытового и электросетевого видов деятельности. Основные генерирующие активы Группы в электроэнергетике России: ОАО "Мосэнерго" (53,47%), ОАО "ТГК-1" (28,7%), ОАО "ОГК-2" (56,6%), ОАО "ОГК-6" (60%).

Чистый долг Группы "Газпром" (по данным бухгалтерской отчетности по международным стандартам) по состоянию на 30 июня 2010 года составлял 974,733 млрд руб. Работа по управлению долгом успешно продолжается и в 2010 году. Объем заимствований "Газпрома" запланирован в объеме 90 млрд. руб., при том, что погашение долга составит 269 млрд руб., из которых 57 млрд руб. будут выплачены досрочно. Чистый долг "Газпрома" за первые шесть месяцев 2010 года был, по сравнению с концом 2009 года, уменьшен на 29% - с 1,372,3 трлн руб. до 974,733 млрд руб.

За последнее десятилетие в России увеличилась доля газа в потреблении энергии по отношению к другим видам топлива. Доля газа в топливно-энергетическом балансе страны возросла с 42% в 1990 году до 50% - в настоящее время. Во многом это связано с относительно низкими регулируемыми ценами на газ. В России газ, в основном, поставляется электрогенерирующим компаниям, предприятиям металлургической и химической промышленности. По оценкам ОАО "Газпром"структура поставок газа на внутренний рынок, включая собственную покупку у независимых организаций, характеризуется следующими данными (по итогам 2010 года):

16,7% - для нужд населения,

38, 19% - организациям электроэнергетики,

32,26% - другим промышленным потребителям,

12,85% - коммунально-бытовым потребителям.

Энергетическая стратегия России предполагает снижение доли газа в топливно-энергетическом балансе за счет его более рационального использования. При этом ОАО "Газпром" планирует годовой объем добычи в размере 650-670 млрд. куб. м к 2020 году (с учетом добычи на Востоке России). В настоящее время ОАО "Газпром" занимает доминирующее положение на внутреннем рынке газа и обеспечивает около 80% поставок. В соответствии с Энергетической стратегией России в долгосрочной перспективе к 2020 году ОАО "Газпром" будет сохранять основную долю в объемах добычи и поставок газа на российский рынок.

http://www.gazpromquestions.ru/clear.gif

3.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО "Газпром"

"Газпром" предоставляет широкие возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих сотрудников. На сегодняшний день в "Газпроме" работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

развитие новых видов обучения;

развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Рисунок 1 Уровень образования персонала группы компаний Газпром

Общая сумма затрат Группы на подготовку персонала (с учетом командировочных расходов) составила в 2016 г. 1,6 млрд руб., сократившись на 44 % (или на 1,3 млрд руб.) по сравнению с уровнем 2015 г., что в основном связано с ограничением расходования средств на эти цели в неблагоприятных экономических условиях. В перспективе в целях поддержания и развития профессиональных, деловых и личностных качеств работников планируется восстановить показатели профессионального развития персонала до уровня, достигнутого в предыдущие годы.

Структура персонала группы компаний Газпром представляет собой соотношений рабочих специальностей, офисных специалистов и руководителей. Структура персонала представлена на рисунке 2.

Cтруктура персонала Группы «Газпром»

Рисунок 2. Структура персонала компании Газпром.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО "Газпром", его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО "Газпром".

3.3 Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром"

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО "Газпром" осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, придерживается политики открытости, то есть информирует кандидатов и работников и целях, задачах, ценностях, приоритетах, возможностях, предоставляемых работникам;

применяет комплексную систему поиска персонала;

осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение "внутренним" кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений. Кроме того, "Газпром" сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности-сРоссийским государственным университетом нефти и газа имени И.М. Губкина.

проводит профессиональную и психологическую оценку персонала не только при приеме на работу, но и периодическую оценку и аттестацию работающего персонала;

способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

работает со специализированными кадровыми агентствами.

Рассмотрим процесс отбора кандидатов на вакантную позицию на должность ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации. Для определения квалификационной карты кандидата на данную должность определим функциональные обязанности данного сотрудника, согласно должностной инструкции:

координация, разработка, внедрение и применение стандартов по обеспечению требований СТО "Газпром" в различных подразделениях предприятия;

организация и проведение аудиторских проверок системы менеджмента качества подразделение ОАО "Газпром" и подрядчиков;

разработка и поддержание системы менеджмента качества подразделения в рабочем состоянии;

координация проведения сертификации систем менеджмента качества подразделений предприятия;

участие в моделировании процессов, определение причин несоответствий, разработка и контроль корректирующих и предупреждающих действий.

Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации:

высшее профессиональное образование в области управления качеством;

опыт работы по проектированию, эксплуатации, ремонту, проведению технических инспекций объектов ЕСГ, оборудования не менее 3 лет;

наличие знание в бизнес-моделировании (будет преимуществом при отборе);

знание требований и стандартов ИСО 9000, системы стандартизации ОАО "Газпром";

готовность к командировкам, выездным работам, ненормированному рабочему дню.

При замещении вакантной должности в ОАО "Газпром" изначально рассматриваются внутренние ресурсы. Через руководителей подразделений и внутрикорпоративные источники информации объявляется конкурс на замещение вакантной должности. При этом все отклики, поступившие от сотрудников и трудовая активность самих сотрудников оценивается с помощью бальной системы оценки результативности работы.

На открывшуюся в компании вакансию ведущего специалиста отдела стандартизации и сертификации поступило 5 откликов от сотрудников, уже работающих на предприятии. Используем оценочную таблицу для определения наиболее подходящего кандидата (таблица 2). Спецификой отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения является возможность отследить результативность работы, отношения в коллективе, углубленное знание функциональных областей и прочее.

В таблице проставляются баллы от 1 до 10, где 1 - качество отсутствует полностью, а 10 - качество выражено ярко.Таблица 1.

Основные критерии отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения персонала.

Критерии оценки

Факторы

1 кандидат

2 кандидат

3 кандидат

4 кандидат

5 кандидат

Результа-тивность работы

1. Количество труда:

а) скорость работы

7

6

5

7

8

б) методы работы

9

8

7

8

6

2. Качество труда

8

6

7

8

9

Деловые качества

Инициативность

8

5

10

6

9

Самостоятельность

6

5

10

8

9

3. Разносторонняя развитость

8

9

7

6

10

Личные качества

1. Аккуратность работы

7

8

6

7

8

2. Умение сотрудничать с коллективом

9

10

6

8

9

3. Соблюдение правил и норм

8

10

7

8

9

Общее количество баллов

70

67

65

66

77

Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать вывод, что кандидат № 5 по данной системе оценки превосходит остальных кандидатов. При этом нельзя безоговорочно принимать этот параметр оценки, как единственно объективный, так как необходимо отслеживать все параметры в структуре оценки.

При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

высокий профессионализм и образовательный уровень;

целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

инициативность, направленность на активный поиск решений;

способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

способность к адаптации, психологическая устойчивость;

положительный имидж и приверженность.

Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В связи с чем есть необходимость по разработке рекомендаций по совершенствованию систем отбора кандидатов.

3.4 Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Еще до начала собеседования с кандидатом необходимо определить инструментарий, используемый при отборе. При этом специалист отдела персонала должен быть достаточно гибок и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на предприятии можно выделить и сгруппировать виды проверок кандидатов на различные должности (таблица 2).

Таблица 2

Рекомендуемые способы проверки кандидатов при отборе

Сфера деятельности

Виды проверок

Резюме

Документы

Рекомендации

Собесе-дование

Дознание

Тесты на IQ

Тестирование личности

Врачебные проверки

Служба безопасности и полиграф

Научные и исследовательские должности

+

+

+

+

+

+

+

+

+-

Информационные технологии

+

+

+

+

+-

-

-

-

-

Финансовая система

+

+

+

+

+

-

-

+-

+

Сфера услуг

+

-

+

+

-

-

-

-

-

Руководящие должности

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Незначительные должности

+

-

++

-

-

-

-

-

-

Совершенствование технологии отбора персонала следует начать с выбора наиболее эффективных инструментов для каждой конкретной ситуации.

разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования;

подготовка вопросов к кандидату. При этом следует соблюдать определенную пропорцию открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы должны преобладать.

для интересного, всесторонне раскрывающего интервью рекомендуется подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многих вакансий применимо использование ролевых игр и провокационных приемов — это позволит выявить поведение человека в стандартной рабочей ситуации и способность оперативно сориентироваться в ситуациях форс-мажора.

в ходе беседы следует расспросить кандидата о тех, кто может его рекомендовать, о его бывших руководителях. Как правила, кандидату и его бывшему руководителю задаются одни и те же работы и выявляется, во-первых, честность кандидата и его способность грамотно оценить свое положение в компании.

помимо всего прочего, при отборе персонала рекомендуется обращать внимание на эмоциональный фон кандидата, его вербальные и невербальные способы выражения мысли.

не стоит недооценивать вопросы, которые возникают у кандидата в ходе прохождения собеседования. Ведь таким образом он проявляет заинтересованность к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех моментах, которые в будущем могут послужить для него элементами мотивационного процесса.

Выбор тех или иных методов оценки персонала во время собеседования остается на усмотрения отдела персонала и зависит от перечня оцениваемых профессиональных компетенций.

Оценить степень заинтересованности кандидата можно и во время собеседования, начав его с вопросов мотивационного характера. При этом обязательным моментом эффективного собеседования является создание конкретной ситуации затруднения или стресс-интервью, позволяющие не только познакомится с кандидатом за счет формальных ответов на вопросы, но и посмотреть его находчивость и стрессоустойчивость.

Существуют такие должности, которые сложно оценить лишь усилиями отдела персонала, они требуют привлечения экспертной комиссии для оценки кандидатов. Экспертная комиссия оценивает кандидатов в процессе проведения конкурса на открытую вакансию.

Задачами конкурсной комиссии являются разработка правил проведения конкурса, подготовка проведения конкурса, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов.

Для оценки эффективности методики конкурсного отбора персонала могут быть использованы различные количественные показатели, характеризующие деятельность персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров;

доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

уровень нарушения трудовой дисциплины;

ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении трудовой деятельности;

частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;

финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

После завершения собеседования или конкурсного отбора необходимо приступить к составлению структурированного заключения по компетенциям. Структурированное заключение по компетенциям - перечень компетенций, к которым проставляется количественные оценки.

Более того, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления; поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора.

Немаловажным является выработка стратегии конкурентного отбора, используя SWOT - анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора.

заключение

Отбор кандидатов является важным этапом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами. Процесс отбора представляет собой взаимосвязанные методы оценки кандидатов. Среди таких методов выделяю анализ анкетных данных, собеседование, тестирование и другие методы, позволяющие определить соответствует ли кандидат заранее установленным требованиям.

Если компания нуждается в ценном сотруднике, а у отдела персонала недостаточно компетенции, то целесообразно формирование конкурсной комиссии. При этом, в комиссию должны входить сотрудники именно данной сферы деятельности способные разглядеть заложенные в кандидате профессионально важные качества.

В работе рассмотрена система управления персоналом, принятия на предприятии ОАО "Газпром". Особенностью системы отбора на данном предприятии является приоритет внутренних источников привлечения персонала. То есть на закрытие более высокой должности в той или иной сфере привлекаются сотрудники, уже работающие в компании. При этом происходит закрытие более высокой должности и открывается вакантное место для привлечение молодых специалистов извне.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азямова Л. Как построиь систему отбора персонала: опыт АК "АЛРОСА" // Кадровик. - 2016. - № 11.

2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2015.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2015.

4. Горшкова Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса // Управление компанией. - 2016. - № 3.

5. Дебальчук Н. Автоматизация управления HR // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 6.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2016

7. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. - 2015. - № 11 (213).

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014

9. Ковшов Е.Е. Рационализация подбора медицинского персонала в лечебном учреждении путем применения генетических алгоритмов // Информ. технологии. - 2014. - № 9.

10. Колесников В.И. Информационно-аналитическая система подбора персонала // Автоматика, связь, информатика. - 2015. - № 6.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-Синтез, 2016.

12. Михаил Р. Как построить эффективную систему найма сотрудников // Корпоративный менеджмент - М.: № 4, 2015

13. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала. - М.: Нац. косм. банк, 2015

14. Стаут Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы - М.: Добрая кн., 2016

15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2016

16. Управление персоналом: учебник / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М., Экспо, 2013

17. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2016