Набор, отбор персонала (на примере ООО «Текстиль-Групп»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современном мире такой ресурс как «человеческий капитал» стал важнейшим и наиболее востребованным, так как, несмотря на развитие науки и технологии, невозможно представить себе отрасль, в которой человека полностью заменила бы техника. Кадры были, есть и будут гораздо более ценными, чем любой другой материальный или нематериальный ресурс. Эффективное управление человеческим потенциалом – один из ведущих факторов развития предприятия. Поэтому подбор и оценка кадров являются важнейшими этапами деятельности руководителя или специалиста по управлению персоналом. Кроме того, подбор и оценка персонала – длительная работа, требующая большой объем знаний и навыков руководителя. Решение задачи объективной оценки кадров невозможно без разработки технологий, процедур и методов оценивания.

Также сложным представляется правильный подбор и расстановка персонала без четкого определения требований, которые к нему предъявляются. В условиях постоянно растущих и расширяющихся требований к сотрудникам, усложняется также процесс их подбора и расстановки. Поэтому необходимо обеспечить научную основу этого процесса.

Под подбором персонала понимается наиболее точное соединение знаний, навыков, образования и качеств претендента с требованиями конкретного рабочего места в организации. Подбор кадра можно считать эффективным при привлечении наибольшего числа подходящих претендентов при наименьших затратах.

Объектом исследования курсовой работы является набор, отбор персонала в организации. Предметом исследования выбрана кадровая политика и корпоративная культура компании ООО «Текстиль-Групп», город Киров.

Целью курсовой работы стало выявление основных аспектов в процессе подбора и оценки кадров, а также предложение мероприятий по повышению эффективности подбора персонала.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть понятия подбора и оценки кадров;

2) рассмотреть теоретико-методологические аспекты системы управления персоналом;

3) проанализировать понятия и сущность набора и найма персонала

4) изучить методики оценки кадров и кадрового потенциала

5) разработать рекомендации по повышению эффективности подбора, набора и найма персонала организации.

Методической основой для написания курсовой работы послужили учебные пособия и периодические издания, справочники и словари по управлению персоналом, а также порталы и сайты по управлению персоналом. «Менеджмент»» Виханского О.С. и Наумова А.И. освещает широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. В учебнике описана управленческая практика, сориентированная на современные, быстро меняющиеся условия среды. В учебнике «Экономика, организация и управление предприятием» Мазуриной Э. Б. , Одинцова А.А., Поникарова В. А. изложены основные вопросы, связанные с деятельностью предприятия в целом, в том числе, проблемы управления человеческими ресурсами организации. Учебник «Управление персоналом» Базарова Т.Ю. раскрывает специфику управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Автор уделяет внимание типам организационных культур, а также рассматривает вопросы планирования численности персонала, конкурсного набора, оценки труда и аттестации, формирования кадрового резерва, стимулирования труда, кроме того, уделяет внимание вопросам и особенности кадрового менеджмента в ситуации кризиса. В «Управлении человеческими ресурсами» Зайцева Г.Г. , Черкасской Г.В. , Бадхена М. Л. изложены наиболее важные элементы современной отечественной теории управления человеческими ресурсами. Парадигма учебника основана на политэкономическом и системном подходах, позволяющих рассматривать практику управления человеческими ресурсами в любой организации как элемент региональных, национальных и мировых процессов по формированию, сохранению и развитию человеческого и социального капиталов.

Были использованы периодические издания, среди которых журналы «Кадровое дело», «HRMagazine» - журнал по управлению персоналом, «Кадры предприятия», «Управление персоналом» - электронная версия печатного журнала.

Кроме того, в процессе написания курсовой работы были использованы электронные ресурсы: сайт «Корпоративный менеджмент», представляющий справочную, методическую, аналитическую информацию, относящуюся к управлению персоналом; «HR-Portal»: Сообщество HR-Профессионалов; «Институт корпоративной культуры».

Структура курсовой работы: введение, основная часть, состоящая из трех глав, заключение и списка использованной литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

1.1 Планирование кадров.

Планирование кадров – процесс, включающий в себя оценку человеческих ресурсов организации в настоящий момент, оценку потребности организации в человеческих ресурсах в будущем и разработку программы удовлетворения данной потребности.

На этапе оценки кадрового потенциала организации руководитель или специалист определяют количество сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для решения определенных задач и достижения конкретной цели.

Следующий этап планирования - прогнозирование численности персонала, необходимой для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

По результатам прогнозирования руководитель и кадровый отдел разрабатывают программу удовлетворения потребности организации в человеческом ресурсе. Программа должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью сотрудников в организации, отдел кадров определяет вакантные должности, которые необходимо заполнить. Далее начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких этапов – проработки требований к вакантной должности и к кандидатам, подбора и отбора кандидатов, и, собственно, приема на работу.

1.2 Наем, набор и отбор персонала

Понятия «набор» и «наем» кадров различаются. При найме персонала основная задача специалиста – удовлетворить количественный и качественный спрос предприятия на работников. Набор кадров – системный процесс, являющийся составляющей найма персонала и включающий в себя несколько этапов:

- анализ потребности в кадрах на настоящий момент и в будущем

- формулировка требований к работникам, то есть точное понимание того, кто нужен предприятию

- определение основных источников поиска кандидатов

- разработка методик оценки и отбора персонала.

Наем на работу - это последовательность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих определенными качествами, необходимыми для достижения целей предприятия. Это комплекс мероприятий, который включает в себя не только все элементы набора кадров, но и оценку, отбор персонала и прием кандидатов на работу. Также альтернативой найма является сверхурочная работа, применяемая организацией при необходимости увеличения объема выпуска продукции или услуги. В таком случае отсутствуют дополнительные затраты на наем и прием новых сотрудников, а также возможно обеспечить имеющийся штат работников дополнительным доходом. Минус сверхурочной работы – усталость, а как следствие, снижение производительности труда и возможность производственного травматизма. Кроме того, длительные и частые сверхурочные работы неизбежно приведут к росту затрат предприятия.

Существует два источника набора кадров: внешний (среди кандидатов, не имеющих отношения к организации) и внутренний (среди собственных сотрудников организации).

Частью процесса найма работников является отбор, то есть выделение одного или нескольких кандидатов на предлагаемую позицию среди общего числа претендующих на нее.

Отбор работников необходимо проводить достаточно тщательно, так как качество человеческого ресурса организации во многом определяет ее экономическую эффективность и положение на рынке. Ранее при отборе кандидатов предпочитали лишь оценивать качества претендентов, которые сами обращались в организацию в поисках работы, но в настоящее время компании предпочитают активно искать и вербовать персонал, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих их требованиям, и одновременно совершенствуя процедуру отбора кандидатов. Если ранее руководитель выбирал сотрудника, полагаясь на свою интуицию и опыт, а также резюме и рекомендации с прошлого места работы, то сейчас существенно возросла роль отделов кадров на предприятии и кадровых служб.

Существует несколько этапов поиска специалиста или руководителя на вакантную должность:

- формирование должностных требований, в результате чего дальнейший поиск будет проводиться среди кандидатов, которые обладают необходимой для указанной работы квалификацией;

- широкий поиск претендентов, задача которого состоит в привлечении для участия в отборе как можно большего количества кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проведение кадровой службой проверки претендентов, используя ряд формальных методов, чтобы отсеять наименее подходящих;

- заключительный отбор на должность из числа лучших кандидатов, проводимый руководителем предприятия или начальником кадрового отдела путем различных проверок и испытаний.

Кроме того, во многих компаниях в процессе отбора принимают участие линейные руководители, а также профессиональные психологи, использующие свои методы оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Все качества кандидата можно разделить на несколько групп.

1. Общественно-гражданская зрелость, что включает в себя умения подчинить личные интересы общественным, прислушаться к критике, трезво оценить результат своей работы, а также иметь активную гражданскую и общественную позицию и высокий уровень политической грамотности.

2. Отношение к труду, что означает трудолюбие, дисциплинированность и требование соблюдения дисциплины от других, осознание личной и командной ответственности.

3. Уровень знаний и опыт работы – то есть необходимая для определенной должности квалификация, а также знания, навыки и опыт работы в конкретной отрасли.

4. Организаторские способности, которые включают в себя не только умение организовать работу или систему управления, но и способность к самоорганизации.

5. Умение работать с людьми, что включает в себя навыки создания сплоченного коллектива, работы с подчиненными, руководителями, клиентами, поставщиками и другими группами, связанными с предприятием.

6. Умение работать с документами и информацией – то есть знание делопроизводства, а также умение не только прочитать документ, но и выделить из него главное.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения, что включает в себя также способность быстро ориентироваться в сложных ситуациях, сохраняя самообладание, а также способность разрешать конфликтные ситуации.

8. Способность увидеть и поддержать передовое, что включает в себя новаторские качества, креативность, инициативность, смелость и решительность в поддержании нововведений, а также способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера – самая обширная группа, включающая в себя различные качества кандидата в зависимости от должности. Но часто в эту группу входят такие качества, как честность добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость и многие другие.

В каждом случае кадровая служба и другие эксперты, участвующие в отборе, выбирают то, что важнее для конкретной организации и должности, а также добавляют специфические качества и навыки, которыми должен обладать кандидат.

Отбор кадров на предприятии осуществляется менеджерами по персоналу, или сотрудниками отдела кадров. В их функции включаются:

1) определение и утверждение критериев отбора;

2) первичное собеседование, или отборочная беседа;

3) анализ и систематизация данных заявлений и анкетам кандидатов;

4) вторичное собеседование, или беседа по поводу принятия в компанию;

5) тестирование;

6) принятие решения при отборе.

Для правильного определения критериев отбора необходимо четко формулировать качества сотрудника, который необходим организации для соответствующей должности. Критерии важно утверждать так, чтобы они охватывали все характеристики сотрудника: квалификацию, опыт, здоровье и личные характеристики.

1.3 Сущность подбора персонала

Наиболее важным и ответственным этапом в управлении персонала является подбор персонала. Это одна из важнейших функций не только кадровой службы, но и руководящего состава организации в целом. Качество подбора и расстановки кадров важно как в производственной системе, так и в системе управления, так как от этого зависит эффективность работы организации в целом.

Часто подбор кадров отождествляется с отбором кадров, что неверно. Отбор предполагает выделение кого-то из общего числа. При подборе же сравнивают деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Таким образом, под подбором и расстановкой кадров понимают рациональное распределение кадров организации по структурным подразделениям, участкам, функциональным отделам, рабочим местам согласно принятой системой разделения труда, с одной стороны, и навыками, качествами и квалификацией работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Цели подбора и расстановки кадров:

1) сформировать активно действующие трудовые коллективы в рамках структурных подразделений;

2) создать условия для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия предполагает соответствие нравственных и деловых качеств претендента требованиям должности.

Принцип перспективности основан:

- на установке возрастного ценза для различных категорий должностей;

- на определении продолжительности периода работы в одной должности или на одном и том же участке работы;

- на возможности изменения профессии или специальности, а также организации повышения квалификации или переквалификации;

- на состоянии здоровья.

Принцип сменяемости означает, что лучшему использованию кадрового потенциала способствуют внутриорганизационные трудовые перемещения, то есть процесс перемещения сотрудника в системе разделения труда, а также в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием работника в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор кадров состоит из пяти элементов его обеспечения.

1. Научно-методическое обеспечение, определяющее общую методику подбора, научные принципы, методы, критерии, а также применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и систематизация данных, разработка рекомендаций по улучшению процесса деятельности кадровых служб.

2. Организационное обеспечение, включающее в себя комплекс научно-обоснованных мер, которые позволяют сократить сроки и повысить качество отбора на разных этапах работы.

3. Кадровое обеспечение, означающее привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах процесса подбора: руководителей высшего звена, функциональных или линейных руководителей, специалистов, мастеров, бригадиров, а также психологов и других внешних экспертов.

4. Материально-техническое обеспечение, которое определяет необходимое финансирование процесса подбора кадров и оснащение его нужной организационной техникой.

5. Программное обеспечение, предусматривающее автоматизацию определенных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Грамотный подбор и расстановка кадров необходимы:

1) для планирования служебной карьеры, осуществляемого на основе оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакансий (должностей);

2) для обеспечения достойных условий труда, гарантированной оплату и премиальные, оснащения рабочего места, социальных блага и гарантий;

3) для планомерного движения кадров, которое включает в себя не только повышение и перемещение, но и понижение, и увольнение работников на основе оценки результата их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Можно сделать вывод, что подбор наилучших кадров – это сложный и многоэтапный процесс, который включает в себя научно обоснованные принципы и методы работы. В современном мире подбор кадров не может быть основан исключительно на интуиции и опыте специалиста кадровой службы или руководителя организации.

Глава 2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК НАПРАВЛЕНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

2.1 Сущность оценки персонала

Практически все организации в настоящий момент сталкиваются с проблемой оценки персонала, так как для успешного развития любой компании необходимо постоянно совершенствоваться, знать и свои сильные и выяснять и прорабатывать слабые стороны. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, что положительно влияет на показатели успешности организации на рынке.

При помощи оценки кадров возможно более точное определение сильных и слабых сторон сотрудников, выявление их склонностей, интересов, навыков и способностей. Кроме того, как показывает практика оценки персонала, ее проведение положительно сказывается на производительности и результатах труда оцениваемых сотрудников.

Таким образом, оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, помогающих руководящему составу принимать управленческие решения, направленные на повышение производительности и результативности труда подчиненных. Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала предприятия проводится систематически и имеет определенную динамику, определяемую развитием кадров и самого предприятия. После определения оцениваемых качеств работника ставится задача, какими методами выявить присутствие и уровень развития этих качеств.

В настоящее время на предприятия используют различные методы оценки персонала, в том числе, методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и другие. Все они методики различны по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют слабую сторону – субъективность оценки.

Оценка кадров, как и другие направления работы с персоналом, как правило, определяется сформированной концепцией кадровой политики компании. Анализируя различные типы организаций, формы собственности и направленности, можно определить два основных подхода к ведению кадровой политики. «Открытая кадровая политика» основана на максимальном привлечении новых эффективных кадров, что дает возможность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке и обновлять технологии. Но минусами такой политики являются высокие затраты на кадровый отбор и высокие издержки при увольнении, а также низкий уровень корпоративной культуры, корпоративного духа и чувства причастности сотрудника к компании.

«Закрытая кадровая политика» заинтересована в максимальной интеграции персонала, прикреплении их к компании. Такая концепция позволяет сформировать в организации традиции и нормы, дает персоналу чувство стабильности и причастности, создает высокую корпоративную культуру, но требует высоких затрат на повышение квалификации или переквалификацию сотрудников, активизацию творческих способностей, а также затрудняет процесс обновления технологий.

В компаниях с открытой кадровой политикой оценка кадров проводится со следующими целями:

1) определить уровень профессиональной подготовки для сопоставления с требованиями должности или для сравнения кандидатов, претендующих на вакансию;

2) изучить профессиональную направленность сотрудника для ускорения процесса адаптации и вхождения в рабочий ритм;

3) провести аттестацию, оценить эффективность результатов труда для ускорения процессов карьерного роста;

4) собрать большой объем индивидуальной информации о потенциальных кандидатах на работу в организации.

В ситуации компаний с закрытой кадровой политикой оценка кадров преследует другие цели:

1) собрать информацию о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

2) использовать оценку как метод определения и повышения уровня компетентности сотрудников;

3) провести индивидуальную диагностику с целью профориентации.

2.2 Субъект, объект и предмет оценки персонала

Субъекты оценки персонала можно разделить на формальные и неформальные. Линейные и функциональные руководители, а также непосредственно служба управления персоналом, или кадровый отдел, являются формальными субъектами. Именно формальные субъекты имеют право принятия административного решения, основываясь на результатах оценки.

К неформальным субъектам относятся коллеги и независимые эксперты, или службы оценки персонала. Они могут дать заключение, которое формальные субъекты учитывают при принятии решения.

Многие компании на практике часто применяют комбинированный метод, где оценивающим является не один, а несколько субъектов.

Объектом оценки является тот, кого оценивают. Объектом может быть как отдельный сотрудник или сотрудники, так и определенная группа, выделенная по какому-либо критерию.

Наиболее просто оценить результаты труда рабочих, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве и качестве произведенной ими продукции или услуги.

Намного сложнее оценить результаты труда руководителей и специалистов, так как их производительность характеризуется способностью оказывать влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена, а также правильностью принятия управленческого решения.

Предметом оценки являются личные качества сотрудников, производительность и результативность труда.

Кроме того, при оценивании персонала необходимо учитывать ряд факторов, которые классифицируются на 4 группы:

1) естественно-биологические, которые включают в себя пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическую среду и другие;

2) социально-экономические, включающие состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификацию работников, мотивацию, уровень жизни, уровень социальной защищенности;

3) технико-организационные, включающие в себя характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации, уровень использования научно-технических достижений;

4) социально-психологические, определяющие моральный климат в коллективе, а также отношение работника к труду;

Кроме того, при оценивании персонала необходимо четко и объективно установить четкие и объективные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — уровень, за которым состояние показателя будет удовлетворительным или неудовлетворительным согласно установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Критерии могут определять как общие моменты, равнозначные для всех сотрудников организации, так и специфические нормы труда и поведения для определенной должности или вакансии.

Все критерии, используемые организациями, можно разделить на четыре группы:

1) профессиональные критерии оценки персонала, определяющие уровень профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала, включающие в себя такие качества, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым можно отнести уровень самооценки, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые определяют уровень состояния здоровья, авторитет, особенности личности сотрудника.

Оценку результативности труда необходимо проводить для всех сотрудников организации, но как отмечалось ранее, значительно проще оценить рабочих, и сложнее – руководителей и специалистов.

При оценке результатов труда используются две группы показателей.

1. Прямые, или количественные показатели являются легко измеримыми, более объективными. Они всегда устанавливаются заранее, а затем по ним определяют степень достижения поставленной цели или решения задач.

2. Косвенные показатели, то есть показатели, характеризующие факторы, которые косвенно влияют на достижение результата. Они не поддаются количественной оценке, так как они характеризуют сотрудника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о выполнении должностных обязанностей и функций определенного рабочего места.

При оценке персонала должен соблюдаться ряд условий:

- объективность, то есть оценивание, не зависящее от частных мнений или суждений;

- надежность, то есть относительная свобода процесса оценивания от влияния ситуативных факторов;

- достоверность, то есть определение реального уровня владения сотрудником определенными навыками

- возможность прогноза оценивания, то есть оценка, дающая информацию о потенциале сотрудника и его способностях к определенному виду деятельности;

- комплексность – оценка не только каждого отдельного сотрудника организации, но и отношений внутри организации, а также возможностей организации в целом;

Кроме того, процесс и критерии оценивания должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Также оценка персонала не должна дезорганизовывать работу сотрудников, а встроиться в общую систему работы персонала в организации так, чтобы ее проведение способствовало развитию и совершенствованию органиазции.

2.3 Методы оценки персонала

Все методы оценки кадров делятся на две группы:

1. Методы оценки потенциала сотрудника:

1) центры оценки персонала, использующие комплексную технологию и принципы критериальной оценки. Для повышения точности оценки используется большое количество разных методов и оценивание одних и тех же критериев в различных ситуациях. Такой метод особенно эффективен при оценке управленческих кадров и при оценке кандидатов, претендующих на новую должность;

2) тесты на профпригодность, оценивающие психофизиологические качества сотрудника, навыки выполнения определенную деятельность;

3) общие тесты способностей, оценивающие общий уровень развития мышления, внимания, памяти и других высших психических функций, а также уровень обучаемости;

4) изучение биографии и биографические тесты, основными направлениями анализа которых являются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Кроме того, данный метод используется для составления личного дела, по данным которого руководство делает выводы о развитии и перспективах сотрудника;

5) личностные тесты, оценивающие уровень развития отдельных личностных качеств, потенциальных возможностей или предрасположенность сотрудника к определенному типу поведения или личности;

6) интервью направлено на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента, что при приеме на работу дает глубокую информацию о человеке, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

2. Методы деловой оценки персонала подразделяются на индивидуальные и групповые. Индивидуальные включают в себя:

1) анкетирование и сравнительное оценивание;

2) метод заданного выбора;

3) шкалу рейтингов поведенческих установок;

4) описательный метод оценивания;

5) метод оценивания по решающей ситуации;

6) шкалу наблюдения за поведением.

Групповые методы или методы оценки группы позволяют сравнить или сопоставить работников внутри группы для оценки эффективности их труда.

1) метод классификации - оценивающий распределяет сотрудников от лучшего к худшему по определенному критерию. Но этот метод сложно использовать в больших группах. В таком случае используется метод альтернативной классификации. Оценивающий выбирает самого лучшего и самого худшего по критерию сотрудника, затем отбирает следующих за ними и так далее.

2) сравнение по парам – для оценки сотрудников группируют в парах и в уже в них сравнивают друг с другом по нескольким критериям. Затем создается общий рейтинг по полученным данным.

3) КТУ или коэффициент трудового участия - метод был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равнялась единице.

Глава 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕКСТИЛЬ-ГРУПП»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Текстиль-Групп».

Предприятие ООО «Текстиль-Групп» было создано в городе Киров в 2003 году на основе «Положения о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности», и в соответствии с действующим законодательством.

ООО «Текстиль-Групп» - юридическое лицо, обладающее обособленным имуществом на праве собственности, имеющее самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати со своим наименованием, фирменные знаки, символику, торговые знаки, заключающее договоры от своего имени, совершающее сделки, имеющее и приобретающее имущественные и личные неимущественные права и несущее обязанности, может выступать истцом или ответчиком в судебных органах.

ООО «Текстиль-Групп» приобрело права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Организация может от своего имени иметь как в РФ, так и за рубежом филиалы, представительства, предприятия различного правового статуса, совместные и дочерние предприятия, с правом юридического лица и без такового, другие обособленные подразделения с правом открытия текущих и расчетных счетов. Организация имеет право вступления в ассоциации, концерны и другие объединения, занятия внешнеэкономической деятельностью, а также участия в капитале других обществ.

Предмет деятельности - потребительский рынок текстильной продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах народного потребления с целью извлечения прибыли в пользу акционеров.

ООО «Текстиль-Групп» имеет права на реализацию текстильной продукции, услуг, по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе. Предприятие осуществляет расчеты по своим обязательствам, как в безналичном порядке, так и наличным расчетом.

Имущество предприятия формируется за счет:

- уставного капитала;

- доходов, полученных от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

- доходов от ценных бумаг;

- денежных средств и имущества, полученных из законных источников;

- кредитов и ссуд банков;

- объектов интеллектуальной собственности, произведенных работниками, а также приобретенных иными, не запрещенными законом способами.

Имущество ООО «Текстиль-Групп» составляют основные и оборотные средства, а кроме того, другие материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается в балансе организации.

ООО «Текстиль-Групп» вправе распоряжаться по своему усмотрению своим имуществом, в том числе продавать, передавать другим предприятиям как возмездно, так и безвозмездно, списывать с баланса.

В данный период организация, как и большинство на территории Российской Федерации, испытывает кризис, что характеризует ее положение как нестабильное.

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Каждый филиал предприятия состоит из подразделений, которые в совокупности и представляют собой это предприятие.

Директор осуществляет текущее руководство, в пределах своей компетенции выполняет функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности организации. Он самостоятельно определяет структуру административно-управленческого аппарата организации, ее штатный состав. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Отдел главного инженера обеспечивает ремонт и своевременное техническое обслуживание машин и оборудования, механизацию и автоматизацию. Отделом руководит главный инженер, в подчинении которого находятся механики, энергетик, токарь, водители.

Торговые отделы осуществляют прием, погрузку, разгрузку и непосредственную реализацию продукции.

Лаборатория проводит анализ реализуемой продукции. В состав лаборатории входят: начальник, техники-лаборанты, пробоотборщики.

Охрана обеспечивает сохранность имущества, порядок на территории и пожарную безопасность.

Бухгалтерия осуществляет учет средств организации и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Функцией бухгалтерии является анализ финансового состояния предприятия. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер.

3.2 Корпоративная культура ООО «Текстиль-Групп»

Динамичное и интенсивное развитие ООО «Текстиль-Групп» во многом объясняется сложившейся системой работы с работниками организации, а также корпоративной культурой или корпоративным стилем компании.

Корпоративная культура – комплекс положений и правил для членов организации, определяющий общие рамки поведения сотрудников, что проявляется в стиле управления, ценностных ориентациях, ожиданиях и нормах поведения в организации. Корпоративная культура дает четкий регламент поведения сотрудника, а также определяет его реакцию в нестандартных критических ситуациях.

Принципы, формирующие и определяющие нормы поведения членов организации, положены в основу системы отношений в организации. В систему отношений входят как горизонтальные и вертикальные связи между сотрудниками, так и связи между сотрудниками и клиентами компании.

Существование всех элементов корпоративного стиля дает сотрудникам чувство причастности к организации, чувство гордости за нее, что превращает их в единый, сплоченный коллектив со своими законами, правами и обязанностями.

Главный элемент корпоративного стиля организации - экономическое соревнование, основу которого создает система оценивания результативности труда работников компании. Соревнование, с одной стороны, обеспечивает реализацию соревновательного духа работников, а с другой позволяет руководству определить лучших и проявить свою благодарность им. Соревновательный стиль работы создает правильное понимание целей и задач подразделения и организации, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всей команды. Корпоративная социальная политика является элементом корпоративной культуры и занимается разработкой и реализацией мероприятий и программ для обеспечения социальной защищенности и высокого социального статуса работника организации. Она отвечает за условия труда, корпоративные праздники, фирменную форму и защиту, корпоративные санатории и дома отдыха.

Корпоративный кодекс ООО «Текстиль-Групп» содержит положение, согласно которому среди работников организации нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу. В организации применяют так называемые «ритуалы поощрения», показывающие одобрение руководством достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.

3.3 Кадровая и социальная политика ООО «Текстиль-Групп».

Обеспечить высокое качество кадрового потенциала – одно из важнейших направлений работы любой компании в условиях рыночной конкуренции.

Цель кадровой и социальной политики ООО «Текстиль-Групп»: обеспечить оптимальный баланс процесса обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, а также стимулировать его развитие согласно потребностям организации, требованиям действующего законодательства, состоянию рынка труда. Таким образом, кадровая и социальная политика – один из приоритетных вопросов в деятельности организации.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на создание работоспособного коллектива, который будет качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи. Для достижения этого ООО «Текстиль-Групп» постоянно работает в области повышения профессионального уровня сотрудников, совершенствовании подбора и расстановки кадров, развитии возможностей для быстрого карьерного роста лучших сотрудников компании.

Комплексная система управления является основой работы кадровой службы в ООО «Текстиль-Групп». Создаются условия для добросовестного производительного труда сотрудников, совершенствования материальных и моральных качеств, подготовки квалифицированных кадров и возможности их карьерного роста.

Основные задачи кадровой службы в ООО «Текстиль-Групп»:

1. Проводить активную кадровую политику, основываясь на системе управления персоналом и социальных процессах в коллективе.

2. Обеспечивать условия для инициативной и творческой деятельности сотрудников, учитывая их индивидуальные особенности, профессиональные навыки и личные качества.

3. Разрабатывать и совершенствовать систему материальной, социальной и моральной мотивации сотрудников, тесно связывая финансовую деятельность компании с вкладом каждого сотрудника.

4. Создать и развивать постоянно действующую систему подготовки, повышения квалификации и переквалификации кадров.

5. Проводить медицинскую, психологическую и профессионально-адаптационную диагностику персонала компании с целью обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности сотрудников.

Основное требование ООО «Текстиль-Групп» к сотрудникам - умение постоянно обновлять и расширять свои знания и навыки.

Ведущий приоритет компании – развитие ее как самообучающейся современной организации, поэтому созданы и постоянно совершенствуются условия для профессионального и карьерного роста работников. При этом в приоритете находятся: переход к инновационному обучению, развитие системы обучения и совершенствование методов обучения сотрудников, формирование сильной школы наставников для молодых сотрудников.

3.4 Оценка и подготовка кадров в ООО «Текстиль-Групп»

В процессе формирования политики ООО «Текстиль-Групп» в области качества учитывался фактор того, что эффективность предприятия складывается из наиболее эффективного пути использования всех ресурсов, в том числе человеческих ресурсов. Таким образом, залогом конкурентоспособности и устойчивости компании является оптимальное решение задач подбора, расстановки и оценки персонала.

В ООО «Текстиль-Групп» в соответствии с Уставом проводится аттестация сотрудников, что является общей процедурой оценки кадров.

Главной целью аттестации является не контроль исполнения, а определение резервов и мотивации повышения уровня производительности труда сотрудника.

Аттестация персонала определяется сочетанием следующих оценок:

1) оценка производственной деятельности и результативности труда;

2) оценка трудовой дисциплины;

3) регулярная оценка.

Процесс аттестации в компании разделен на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: создание и утверждение приказа о проведении аттестации, определение состава аттестационной комиссии, подготовка необходимой документации, информирование сотрудников о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование и утверждение состава аттестационной комиссии: генеральный директор, который является председателем комиссии; начальник отдела кадров - заместитель председателя; руководитель подразделения, в котором проводят аттестацию; представитель юридического отдела; и социальный психолог как независимый эксперт.

3. Основной этап: работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов сотрудников, анкетирование, обработка результатов

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о направлении сотрудников на повышение квалификации с целью дальнейшего карьерного роста, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Регулярная аттестация используется в компании с различными целями:

- повышение стимулирующей роли оплаты труда;

- положительное воздействие на мотивацию персонала;

- планирование повышения квалификации и переквалификации сотрудников;

- планирование профессионального и карьерного развития;

- формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

- принятие решений о вознаграждении сотрудников.

В ООО «Текстиль-Групп» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Подготовка кадров происходит внутри предприятия по следующим причинам:

1) недостаточное развитие сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткие сроки обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможность использовать для обучения рабочих современное оборудование предприятия, которого нет в учебных заведениях.

Время обучения руководящего состава и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, а также другие вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию.

3.5 Возможные варианты развития системы набора, подбора и оценки кадров в ООО «Текстиль-Групп»

Согласно результатам внутреннего анализа, проведенного кадровой службой ООО «Текстиль-Групп» было выяснено, что основными причинами увольнения сотрудников, то есть высокой текучести кадров, являются:

- низкий уровень заработной платы

- неудовлетворенность коллективом компании

- нестабильное положение работника внутри организации

- отсутствие перспектив карьерного роста и развития

Для более стабильного уровня текучести кадров руководству компании предлагается обратить внимание на три аспекта.

1. Экономический аспект.

Главной мотивацией сотрудника по-прежнему остается материальное стимулирование. Существует два основных его направления:

1) денежное. В первую очередь это заработная плата – ежемесячное вознаграждение сотрудников за выполнение их должностных обязанностей. Необходимо правильно оценивать работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Но неудовлетворение сотрудника материальным вознаграждением не означает обязательство руководства повысить ему заработную плату. Данную проблему можно решить при помощи единовременных выплат, то есть премий или компенсаций в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, создаваемый за счет прибыли компании, позволит, в первую очередь, качественно изменить направление вектора материального стимулирования сотрудников.

Размер такого фонда зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость - база для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий фонды материального стимулирования образуются на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования фондов:

- в зависимости от темпов роста производства;

- в зависимости от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер фонда материального стимулирования может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия. Для урегулирования этого вопроса необходимо установить нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер фонда был на уровне 10 % от фонда заработной платы.

2) неденежное. Сюда входит предоставление сотрудникам бесплатных или частично оплачиваемых путевок в санатории и дома отдыха, бесплатное лечение, бесплатное питание, оплата транспортных расходов, направление на обучение за счет компании.

Данные методы материального стимулирования ориентированы на решение экономических проблем специалиста и направлены на наиболее полную реализацию его трудового потенциала, затрагивая личные его интересы.

2. Психологический аспект

Данный аспект отвечает за самоощущение работника в коллективе, его чувство причастности к работе компании, даже если он работает не на основном ее производстве. Грамотный руководитель обязан донести до каждого сотрудника его необходимость и значимость для предприятия. ООО «Текстиль-Групп» работает не только благодаря основным направлениям, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Для создания комфортного психологического климата необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководства по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств.

Такими методами для руководителя могут быть:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала сотрудника;

- поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

- конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

- публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

- улучшение организации и условий труда;

- продвижение по карьерной лестнице.

3. Социальный аспект

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность сотрудника в компании, является его социальное положение в коллективе. В случае социальной невостребованности работник будет искать более комфортную обстановку.

Для удовлетворения социальных потребностей работников необходимо:

1) давать сотрудникам задания, в процессе выполнения которых необходимо или возможно общение

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) информировать о новшествах и делах компании;

4) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации или отдельному сотруднику реального ущерба;

5) знать каждого своего подчиненного лично.

Негативным взаимоотношениям в коллективе руководителю необходимо уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить негатив путем сглаживания конфликтной ситуации и недопущения их в дальнейшем, либо перевести одного из сотрудников на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Эти основные аспекты при должном их уровне позволят снизить текучесть кадров на предприятии. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Текстиль-Групп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Управление персоналом - это системный, планомерно организованный процесс, в основе которого взаимосвязанные организационно-экономические и социальные меры, формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, создания условий для использования знаний, навыков и умений сотрудников (человеческого ресурса) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития персонала.

Управление кадрами в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения на предприятии успешного управления карьерным процессом, в целом, и индивидуальной карьерой каждого работника необходимо детально проработать концепцию управления карьерным процессом, которая бы собрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления кадрами – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

В курсовой работе была изучена проблема организации подбора, отбора, найма и оценки персонала, рассмотрены источники подбора претендентов на вакантные должности, изучены методика и критерии подбора кадров, также проанализирована система подбора персонала в организации и предложены мероприятия по повышению ее эффективности.

В работе раскрыты понятия подбора, оценки, найма и набора персонала, выделены теоретико-методологические аспекты кадровой системы, дан краткий анализ сущности набора и оценки кадров. Кроме того, были определены различные методики оценки кадрового потенциала организации.

Таким образом, в курсовой работе выявлены основные аспекты работы кадровой системы в организации. В работе была изучена кадровая система ООО «Текстиль-Групп». На предприятии применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место (рекомендации собственных работников, объявления в СМИ). При подборе кандидатов на вакантную должность руководство организации определяет критерии и методы, различные для специалистов и рабочих. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При анализе кадровой системы были выявлены сильные и слабые ее стороны, предложены возможные пути совершенствования системы управления персоналом. Для развития системы кадров компании необходимо создать благоприятные условия для карьерного роста и развития сотрудников в рамках организационного пространства, координировать действия различных звеньев системы управления карьерой, а также создать благоприятные условия для самоуправления карьерой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. О.С. Виханский А.И. Наумов Менеджмент: учебник - 5-е издание, стер. – М.: Инфра-М, 2014 – 576 с.

2. Э. Б. Мазурин, А.А. Одинцов, В. А. Поникаров Экономика, организация и управление предприятием: учебник – 1-е издание – М: Академия, 2015 – 256 с.

3. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: учебник – 13-е издание, перераб., доп. – М: Академия, 2015 – 320 с.

4. Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М. Л. Бадхен Управление человеческими ресурсами: учебник – 1-е издание, М: Инфра-М, 2014 – 306 с.

5. А.И. Гомола, И.А.Гомола Социальное управление: учебник – 3-е изд., СПб.: Академия, 2015 – 207 с.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда [Текст] / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2006. - 390 с.

7. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность – М.: Издательский дом «Вильямс», 2014 - 304 с.

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие [Текст] / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. - 250 с.

9. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров [Текст] / С.К. Мордовин. - М. ИНФРА-М, 2007. - 234 с.

10. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст] / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 412 с.

11. Татарников, А.А. Управление кадрами [Текст] / А.А. Татарников. - М.: ИНЭ, 2004. - 250 с.

12. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффектив. работу компании [Текст] / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 438 с.

13. Электронный ресурс: журнал «Кадровое дело»: [http://kdelo.ru/]. Дата обращения: 01.12.2016

14. Электронный ресурс: журнал «HRMagazine»: [http://www.hrm.ru]. Дата обращения: 01.12.2016

15. Электронный ресурс: журнал «Управление персоналом»: [http://www.top-personal.ru]. Дата обращения: 01.12.2016

16. Электронный ресурс: журнал «Кадры предприятия»: [http://www.dis.ru/kp/]. Дата обращения: 02.12.2016

17. Электронный ресурс: журнал «Корпоративный менеджмент»: [http://www.dis.ru/kp/]. Дата обращения: 02.12.2016

18. Электронный ресурс: журнал «HR-Portal»: [http://www.hr-portal.ru/]. Дата обращения: 02.12.2016