Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Набор, отбор персонала(на примере конкретной организации) (Понятие и содержание процесса отбора персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в связи с развитием рыночной экономики в России, всё большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, поэтому политика предприятия по набору и отбору кадров является главенствующей и играет важнейшую роль для достижения миссии и целей организации.

Процессы набора и отбора персонала в организации в целом играет большую роль в результативности деятельности многих организаций. В ходе процесса подбора персонала происходит качественный отбор одного из важнейших ресурсов, используемых предприятиями. При этом выбор кандидата может основываться на различных критериях, которые определяют уровень его компетенции. Использование того или иного критерия может зависеть от размера предприятия, отрасли, специфики выполняемых работ, уровня ответственности и многих других критериев.

Целью данного исследования является анализ и совершенствование набора и отбора персонала при приеме на работу в ООО "Виталь".

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить понятие и особенности набора и отбора персонала в организациях;

- раскрыть основные методы отбора персонала в организацию;

- дать краткую характеристику предприятию и проанализировать его кадровый состав;

- изучить действующую ООО "Виталь" систему набора и отбора персонала;

- разработать рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала на рассматриваемом предприятии.

Объектом исследования является набор и отбор персонала при приеме на работу в ООО "Виталь".

Предметом исследования является комплекс мер по повышению эффективности набора и отбора персонала в ООО "Виталь".

Тема набора и отбора персонала в организации является достаточно изученной и разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Разработано много методик по качественному набору и отбору кадров. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я. Кибанов, Р.Г. Мумладзе, С. К. Мордовии, В.В. Травин, Ф.И. Хмель, В.М. Цветаев и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Методы исследования: анализ, синтез, изучение документов, наблюдение, сравнение, опрос, расчет коэффициентов и другие.

Работа состоит из введения, в котором отражена актуальность применения современных тенденций набора и отбора персонала. Первый раздел посвящен рассмотрению теоретических аспектов набора и отбора персонала при приеме на работу в организацию. Во втором разделе дана характеристика объекта исследования, проведён анализ фактического состояния, структуры и движения персонала, а также анализ действующей системы набора и отбора персонала на предприятии. На основе проведённого анализа разработаны рекомендации по совершенствованию методов набора и отбора персонала в ООО "Виталь".

В заключении даются выводы о проделанной работе и подведен итог исследовательской работы.

1. Теоретические аспекты набора и отбора персонала при приеме на работу в организации

1.1. Понятие и содержание процесса отбора _{организации}персонала

Термин «набор персонала» обычно употребляют, если имеется в виду поиск, отбор и принятие значительного количества сотрудников. Набор персонала можно охарактеризовать как масштабный набор персонала в организацию. Для того чтобы реализовать процесс работы по массовому отбору персонала, необходимо знать детали.

Согласно Ф.И. Хмель, “набор персонала – это последовательность действий, направленные поиск и привлечение сотрудников, которые должны обладать необходимыми деловыми качествами для достижения конечного результата всей организации в целом” [17, c. 62].

В свою очередь В.М. Цветаев считает, что “набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя определение необходимости и численности свободных вакансий, поиск подходящих кандидатур и установление контактов с претендентами” [18, c. 39].

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Таким образом, источники для набора персонала могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников:

- набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны;

- сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие;

- так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным;

- возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников;

- повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть: дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму. Внешние источники набора персонала можно разделить на:

1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.

2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

После _{подбора}проведения мероприятий _{квалификации}по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их _{эффективности}отбора, для того, чтобы оставить необходимое _{подбора}количество _{персонала}потенциальных _{эффективности}работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые _{подбора}они _{управления}планируют занять.

Согласно А.Я. Кибанову, “отбор персонала _{организации}- это _{персонала}серия мероприятий _{квалификации}и _{управления}действий, осуществляемых _{эффективности}предприятием или _{управления}организацией _{квалификации}для выявления из списка _{организации}заявителей _{квалификации}лица _{организации}или _{управления}лиц, наилучшим образом подходящих _{эффективности}для вакантного _{персонала}места _{организации}работы” [10, с. 19].

Как справедливо отмечает Р.Г. Мумладзе, “в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация черт нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью” [13, с. 163].

Цель отбора – выявить кандидата, наиболее соответствующего должности, для этого рекрутеры используют различные методы оценки сотрудников [4, с. 21].

Организация набора и отбора персонала представляет собой следующие направления работы:

- регламентация подбора персонала (разработка, согласование и утверждение Регламента по подбору персонала);

- детализация в бюджете на персонал строки расходов на подбор новых сотрудников (бюджет на подбор персонала);

- введение в штатное расписание ставок внутренних рекрутеров (менеджеров, осуществляющих набор персонала), регламентация их работы, определение ключевых показателей эффективности;

- детализация процедуры «набор, отбор и найм персонала».

Процесс набора и отбора персонала регламентируется с помощью таких документов как:

- регламент по подбору персонала; профиль кандидата;

- заявка на подбор кандидата; оценочный лист для собеседования;

- анкета соискателя;

- тесты для оценки профессионализма соискателя и др. [7, c. 125].

Процесс набора персонала тесно взаимосвязан с процессом отбора лучших кандидатов на должность.

Процесс отбора имеет несколько этапов. Однако, здесь также нет единого мнения, на какие этапы следует разделить данный процесс, например, Мордовии С. К. выделяет восемь шагов отбора персонала, среди которых предварительный приём заявок, оценочные тесты, отборочное интервью, проверка рекомендаций, медицинская экспертиза, интервью с руководителем рабочего подразделения, знакомство с работой, принятие решения о найме [12, с. 57]. Схожую структуру выделяют Волкова М.В. и Ладыгина Е.С. [6].

1.2. Методы отбора персонала

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя [11, с. 17]. Для этого используются различные методы отбора персонала.

Наиболее распространенным методом оценки кандидатов является собеседование или интервью. Под собеседованием понимается согласованная беседа между работодателем и соискателем с целью обмена информацией для оценки возможностей будущего сотрудничества [14, с. 26]. Собеседование может иметь различные виды в зависимости от таких факторов, как форма общения, цель и состав участников.

Во-первых, по форме общения собеседование подразделяют на телефонное и личное. В зависимости от цели проведения различают предварительное, основное и дополнительное собеседование. Собеседования могут различаться в зависимости от состава и количества участников. Таким образом, выделяют индивидуальное, групповое и панельное собеседования. В индивидуальном собеседовании принимают участие только рекрутер и кандидат, при панельном собеседовании сразу несколько представителей компании оценивают одного кандидата, а групповое собеседование означает, что рекрутер оценивает нескольких кандидатов вместе. В зависимости от того, какая цель подбора стоит перед организацией, целесообразен выбор того или иного вида собеседования. Во-вторых, собеседование может различаться в зависимости от того, какую структуру имеет беседа. Так интервью может быть формальным, структурированным или в форме свободного разговора. Интервью в форме свободного или неструктурированного диалога подразумевают беседу, не имеющую определённой структуры, вопросы следуют либо из ответов респондента, либо не связаны с ними. Использование в «чистом виде» неструктурированного собеседования при подборе персонала зачастую неэффективно. Формальное интервью отличается от структурированного тем, что имеет чёткий план, и порядок вопросов не допускает отклонений от него. В свою очередь, структурированное интервью также имеет продуманный план, однако вопросы в беседе могут меняться в зависимости от ответов респондента. По сути, формальное собеседование представляет собой заполнение анкеты или опросника, но в устной форме. Основным преимуществом формального интервью являются минимальные временные затраты, однако структурированное интервью позволяет получить более надёжную и подробную информацию.

Метод интервью имеет множество различных видов, каждый из которых обладает определёнными достоинствами, но также имеет и некоторые недостатки и ограничения в применении, поэтому, на практике наиболее эффективно использование сразу нескольких различных видов интервью. Комбинирование разных стратегий позволяет сделать беседу более гибкой и получать наиболее полную информацию о собеседнике. Основными достоинствами данного метода являются его вариативность и возможность применения в различных областях.

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные. Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме [15, с. 95].

Кроме интервью и анкетирования в процессе отбора при приеме на работу могут использоваться другие методы, например, тестирование. С помощью тестов можно оценить как профессиональные качества, так и индивидуально-личностные характеристики кандидата.

Тесты профессиональной пригодности индивидуальны для каждого вида работы, они нацелены на то, чтобы выявить потенциал кандидата для выполнения определённых задач в рамках его будущей деятельности [5, с. 18]. Наиболее часто профессиональное тестирование применяется при подборе сотрудников для выполнения канцелярской, технической или механической работы. Основной сложностью, связанной с применением данного метода, является разработка самих тестов. Для того, чтобы разработать тест профессиональных характеристик, можно обратиться в специализированное агентство, либо составить тест самостоятельно. После разработки, необходимо проверить новую методику, пригласив уже работающих в данной сфере сотрудников, пройти тестирование. На основе этой процедуры корректируются критерии оценки персонала, после чего тест направляется кандидатам на должность. Процедура проверки эффективности тестирования необходима, так как в противном случае результатам подобного теста доверять нельзя.

Для того, чтобы оценить индивидуально-личностные характеристики работника, используются психодиагностические тесты и опросники. Психодиагностика – это направление психологии, которое изучает и разрабатывает способы оценки индивидуально-психологических особенностей человека. С помощью психодиагностических методов можно оценить навыки, умения, общие и специальные способности, психические особенности, состояния, мотивы, потребности, интересы, черты личности и другие. Для оценки данных критериев в психодиагностике используются такие методы, как тесты, опросники, некоторые методики проективной техники, наблюдения, беседы и интервью [7, с. 129].

Следующий метод оценки при отборе кандидатов – ассессмент-центр. Ассессмент-центр или центр оценки – это метод комплексной оценки кадров, ориентированный на выявление индивидуально-личностных, профессиональных и управленческих компетенций сотрудников. В процессе подбора персонала центр оценки применяется для определения степени соответствия кандидатов должности, на которую они претендуют.

В ходе прохождения центра оценки кандидату предлагается выполнить некоторые упражнения, приближенные к реальным рабочим ситуациям. Таким образом, центр оценки даёт очень подробную и надёжную информацию о работнике, прогнозируя его поведение в работе. Также центр оценки позволяет одновременно оценивать нескольких кандидатов, однако этот метод требует значительных временных и организационных затрат. Поэтому ассесмент-центр не подходит для оценки кандидатов на рядовые позиции и преимущественно используется при подборе кадров на стратегически значимые для организации должности [9, с. 11].

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

- brainteaser-интервью;

- физиогномику;

- шоковое интервью;

- соционику;

- графологию;

- изучение отпечатков пальцев [16, с. 23].

Любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Таким образом, выбор методов оценки кандидатов достаточно разнообразен, каждый из них имеет свои преимущества и свои ограничения. Эффективность оценки, в первую очередь, зависит от грамотного выбора методов и методик оценки, которые определяются, тем, какие характеристики кандидата требуется оценить, а также от других условий подбора, требуемых компетенций, а также от качества и умения работать с данными методами.

2. Анализ и совершенствование набора и отбора персонала в ООО "Виталь"

2.1.Общая характеристика ООО "Виталь"

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) "Виталь" было зарегистрировано 2008 г. Данное предприятие обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет [1; 3].

Основным видом деятельности является «Стоматологическая практика»

Дополнительные виды деятельности:

- аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом;

- деятельность в области медицины прочая, не включенная в другие группировки;

- деятельность больничных организаций.

Организация имеет: расчетный счет в банке, личную печать, заключает сделки и договоры с поставщиками (с оптовыми базами и заводами изготовителями, что отражается на стоимости товара).

В ООО "Виталь" применяется упрощенная система учета хозяйственных операций. В целом движение документов небольшое, за исключением приема и оформления поступающих материалов для работы врачей, и ежедневной сдачи выручки.

Предприятие при осуществлении свое деятельности практически не использует банковских кредитов.

Стоматологический центр "Виталь" оказывает различные медицинские стоматологические услуги по всем основным направлениям. Деятельность общества осуществляется в соответствии с законом РФ «О лицензировании» и законом ППРФ №1006.

Организационная структура управления ООО "Виталь" представлена на рисунке 1.

Директор
(главный врач)

Заведующий АХЧ

Заведующий отделами

Главный бухгалтер

Стоматолог-протезист

Стоматолог-гигиенист

Стоматолог-Пародонтолог

Рисунок 1 - Организационная схема управления ООО "Виталь"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами. Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Основные показатели деятельности ООО "Виталь", расчет которых выполнен на основании бухгалтерской отчетности, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика экономических показателей ООО "Виталь" за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонения
				2014 / 2013		2015 / 2014
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	83723	91750	85600	8027	110	-6150	93
Численность персонала, чел.	89	95	92	6	107	-3	97
Себестоимость, тыс. руб.	69875	78010	72860	8135	112	-5150	93
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	13848	13741	12740	-107	99	-1001	93
Рентабельность, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99

Согласно представленным в таблице 1 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизилась на 6150 тыс. руб. (7%) и составила 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации предоставляемых услуг, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности рассматриваемой организации.

2.2.Анализ состава и структуры персонала

В штатное расписание ООО "Виталь" входит 29 сотрудников, его разрабатывает и утверждает руководитель организации (таблица 2).

Таблица 2 - Штатное расписание организации за 2015 год

Должность сотрудника	Кол-во единиц (человек)
Директор (главврач)	1
Администратор	2
Заведующий ХЧ	2
врач-стоматолог	3
зубной врач	2
зубной техник	2
детский стоматолог	1
гигиенист	1
Вспомогательный персонал	10
стоматолог-ортопед	1
Бухгалтер (помощник бухгалтера)	2
Уборщица	2
Итого	29

Таким образом, на основании представленных в таблице 2 данных можно увидеть, что в штате рассматриваемой клиники в 2015 году находятся 29 человек.

За последние три года коллектив статмологической клиники обновился (см. таблица 3). Так, выбыло всего 2 сотрудника, в то время как было принято 6 новых членов коллектива, в том числе на новую должность в отделении.

Таблица 3 - Динамика движения персонала предприятия с 2013-2015гг.

Должность сотрудника	Кол-во выбывших	Кол-во прибывших	отклонение
Администратор	0	1	+1
зубной врач	0	1	+1
Заведующий ХЧ	1	1	-
врач-стоматолог	0	1	+1
Уборщица	1	2	+1
ИТОГО	2	6	+4

Из таблицы 3 видно, что за три года в организации был принят новый администратор и заведующего хозяйственной частью. В связи с этим произошли некоторые изменения и в остальном составе предприятия. Были уволены и вновь набраны уборщица и заведующий ХЧ. А также был зачислен в штат ещё один зубной врач, из-за увеличивающегося объёма работы.

Структура персонала стоматологического центра по гендерному признаку изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Состав персонала стоматологического центра по гендерному признаку

Из диаграммы видно, что на предприятии в основном преобладают сотрудники женского пола, а доля мужчин в 2015 г. составила 20%.

Анализ персонала по возрасту представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по возрасту ООО "Виталь"

Из диаграммы видно, что в организации преобладают сотрудники в возрасте от 35 лет. Персонал в возрасте от 20 до 25 лет – это всего 2 человека (администраторы). Вспомогательный персонал имеет возраст от 25 до 35 лет.

Структура персонала стоматологического центра по стажу работы представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала стоматологического центра по стажу работы

Как можно увидеть из представленных на рисунке данных, 10 сотрудников имеют стаж работы с 5 до 10 лет и всего 5 человек – стаж работы до 5 лет. Преобладающее большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет.

Анализ персонала по уровню образования представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Структура персонала стоматологического центра по уровню образования, 2015 г.

Согласно представленным на рисунке 5 данным 70% персонала имеют высшее образование. Среднее-специальное образование имеют 22%. И со средним образованием в клинике всего 8%.

Таким образом, состав и структура персонала стоматологической клиники соответсвует сфере деятельности организации.

2.3.Анализ организации набора и отбора персонала на предприятии

В управлении персоналом на рассматриваемом предприятии руководствуются российским законодательством [2]. Схема набора и отбора новых сотрудников в стоматологическую клинику изображен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Схема набора и отбора кадров в ООО "Виталь"

Назначение на должность

Процесс набора и отбора кадров в ООО "Виталь"

Набор кандидатов

Оценка кандидатов

Внутреннее

Внешнее

Оценка соответствия квалификационным требованиям

Оценка соответствия замещаемой должности (испытание)

Проверка документов

Проведение собеседования

Проведение адаптации

Как видно из представленного рисунка набор кадров осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. При отборе персонала проводится проверка документов и собеседование с кандидатом. На этом методы отбора заканчиваются, что в современных условиях является крайне недостаточным. Таким образом, представленный на рисунке алгоритм является устаревшей моделью, неспособной выявлять индивидуальные качества и профессиональные способности кандидата.

Функцию набора и отбора кадров осуществляют руководитель предприятия. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает только он сам.

Для оценки источников набора персонала стоматологического центра в 2013 -2015гг. обратимся к рисунку 7.

Рисунок 7 - Источники подбора персонала в ООО "Виталь", чел.

Представленные на рисунке 7 данные свидетельствуют о том, что большая часть персонала набирается за пределами организации, что связано со спецификой деятельности предприятия. Кроме того, директор использует исключительно бесплатные варианты внешнего поиска. Основным источником набора являются объявления в газетах и по бегущей строке, что не редко приводит к большому наплыву не подходящих клинике кандидатов.

Для детализации эффективности источников набора составим таблицу 4.

Таблица 4 - Детализация эффективности источников набора

Источник подбора	Кол-во подавших заявление, чел.			Кол-во принятых сотрудников, чел.
Источник подбора	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
СМИ, чел.	3	4	3	1	1	2
Центр Занятости чел.	1	1	2	0	0	1
По рекомендациям сотрудников чел.	1	0	1	1	0	1
После окончания учебы в ВУЗе чел.	0	1	0	0	1	0

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что наиболее эффективным источником набора персонала являются СМИ: количество подавших заявление колеблется от 3 до 4, при этом в 2013 г. и в 2014 г. было набрано по одному сотруднику, а в 2015 г. данное количество увеличилось в два раза.

Несмотря на то, что из Центра занятости люди приходят ежегодно, на работу был взят только 1 человек в 2015 году. Количество подавших заявление по рекомендациям сотрудников соответствует количеству взятых на работу, что обуславливается корректностью представления человека о работе и соответствия его всем требованиям имеющейся должности. После окончания учебы в ВУЗе был принят один человек в 2014 году.

Таким образом, на предприятии используются “классические” источники набора персонала, которые не всегда бывают эффективными.

Основными критериями отбора на вакантные должности в ООО "Виталь" являлись уровень образования, квалификация, возраст, знание специфики деятельности. Данные критерии подбора персонала позволяли выбирать наиболее подходящих кандидатов. В рамках реализации управления персоналом было принято считать главным фактором отбора кадров - уровень квалификации персонала, что отражено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Критерии отбора персонала ООО "Виталь" в 2013-2015 гг.

Представленные на рисунке 8 данные свидетельствуют о том, что в 2013 г. основным требованием к кандидатам являлось соответствующее уровень квалификации (48%-60% из 100%).

Следующим по важности критерием является уровень образования, значение которого в течение рассматриваемого периода колеблется от 20% до 28% из 100%. На третьем месте находится знание специфики деятельности – 5%-10% из 100%. На остальные критерии обращается меньше внимания.

Таким образом, видно, что выбор при отборе персонала основывается на 5 критериях. При этом основное внимание уделяется только двум, что в современных условиях является явно недостаточным и на что следует обратить внимание.

Следует отметить, что четкая процедура и конкретные профессиональные критерии для отбора новых работников на рассматриваемом предприятии отсутствуют. В целом, вся деятельность в данной сфере основывается на представлениях об отборе персонала директора стоматологического центра.

Основными критериями, характеризующими эффективность набора и отбора персонала, являются следующие:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников предприятия;

- количество жалоб со стороны клиентов стоматологического центра;

- социально- психологический климат в коллективе.

Проанализируем динамику движения персонала рассматриваемого предприятия (таблица 5).

Таблица 5 - Динамика движения персонала предприятия с 2013-2015гг

Должность сотрудника	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/2013 гг.
Должность сотрудника	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение, (+, -), чел.	Темп прироста, %
Кол-во выбывших	0	0	2	2	-
Кол-во прибывших	2	2	4	2	100
Общее кол-во персонала	25	27	29	4	16

Рассчитаем коэффициенты движения персонала (таблица 6).

Таблица 6 - Коэффициенты движения персонала в ООО "Виталь" в 2014-2015 гг., %

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменение, (+,-)
Коэф-т оборота по приему %	0	7	7
Коэф-т оборота по выбытию %	0	14	14
Коэф-т текучести кадров %	0	14	14

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что на конец рассматриваемого периода произошло существенное увеличение текучести кадров на рассматриваемом предприятии. Так коэффициент текучести кадров увеличился на 14%. Данный негативный фактор свидетельствует об ошибках при отборе кадров, так как многие сотрудники не оправдали надежд и не смогли “вписаться” в коллектив.

Жалоб со стороны клиентов на персонал клиники за рассматриваемый период не было, что является положительным фактором.

Для выявления удовлетворенности социально - психологическим климатом в коллективе, сотрудникам был задан вопрос о степени их удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации. Результаты ответов изображены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

Более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации. В то же время доля работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации составляет 22% (см. рис. 9). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 9).

Таким образом, было определено, что в коллективе существует неудовлетворенность социально-психологическим климатом, свидетельствующая о напряженных отношениях среди некоторых сотрудников между собой. Данный факт негативно характеризует эффективность отбора персонала, так личные качествам и уровню конфликтности кандидата на должность не уделяется должного внимания.

Вывод по проведенному анализу можно сделать такой: имеются минусы в области отбора персонала на рабочее место. Пользоваться только своим опытом и представлениями при принятии на работу персонала недостаточно, так как это другая область деятельности и необходимо применение более профессиональных методов.

При анализе набора и отбора персонала в рассматриваемой организации был обнаружен ряд недостатков, к которым следует отнести следующие:

- недостаточное количество используемых источников набора;

- отсутствие четких критериев при отборе персонала;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

2.4. Пути совершенствования набора и отбора персонала на предприятии

Главной целью совершенствования набора и отбора персонала в ООО "Виталь" является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия.

Для совершенствования набора и отбора персонала необходимо:

1) расширить источник набора претендентов на возникающие вакансии;

2) определить критерии отбора кандидатов на основании должностных инструкций и разработать модель компетенций для отобранного кандидата;

3) внедрить SWOT-анализ при отборе кандидатов;

1) Одной из первых рекомендаций выступает предложение расширить список источников набора персонала, а именно порекомендовать использовать современные источники, такие как:

- поиск в социальных сетях. Социальные сети – это платформа, онлайн-сервис и веб-сайт, предназначенные для построения, отражения и организации социальных взаимоотношений в Интернете. В современном мире самыми популярными социальными сетями являются: ВКонтакте, Facebook и Linkedin. Поэтому поиск кандидатов через социальные сети поможет предприятию приглашать на работу молодых специалистов, которые только закончили ВУЗ или которые не могут найти себе работу. Данный метод очень положительно повлияет на эффективность набора персонала;

- создание в организация личного блога. Ведение блогов сотрудниками организации. Блог – это веб-сайт, основное содержимое которого – регулярно добавляемые записи, содержащие текст и изображения. Блоги обычно публичны и предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в публичную полемику с автором. В силу того, что в современное время очень развиты инновационные технологии, то это поможет использовать для посланий тем кандидатам, которые без особой активности занимаются в настоящее время поиском работы и привлекать дополнительные целевые аудитории;

- проведение форумов также поможет привлекать дополнительное количество людей в организацию.

2) В настоящий момент на предприятии предполагается вакансия стоматолога-ортопеда, поэтому разработаем модель должностных компетенций для этой должности. Врач стоматолог-ортопед - это врач, закончивший медицинский ВУЗ и прошедший ординатуру Таких врачей пациенты обычно называют более простым словом “протезист”. Чтобы приступить уже к полноценной работе такому специалисту нужно проходить обучение в течении 8 лет.

Профессиограмма личных качеств стоматолога-ортопеда приведена в таблице 7.

Таблица 7 - Профессиограмма личных качеств стоматолога-ортопеда

Группа качеств	Наименование качеств	Значение
Психологические качества	Способность заряжать своей энергией	50
	Психологическая избирательность	50
	Стрессоустойчивость	55
	Умение владеть своими эмоциями	55
	Оптимизм	60
Морально этические качества	Справедливость	100
	Обязательность	100
	Честность	100
	Умение держать свое слово	100
	Доброжелательное и уважительное отношение к людям	100

На основании данных таблицы 7 построим модель личных качеств стоматолога-ортопеда на рисунке 10.

Рисунок 10 - Модель личных качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда

На основании данных таблицы и рисунка видно, что морально-этические качества должны проявляться на 100% у идеального кандидата на должность зубного техника. Из психологических качеств наиболее важными являются качества стрессоустойчивость и умение владеть своими эмоциями.

Профессиограмма деловых качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда приведена в таблице 8.

Таблица 8 - Профессиограмма деловых качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда

Группа качеств	Наименование качеств	Значение
Способности	Целеустремленность	80
	Не конфликтность	90
	Самостоятельное мышление	90
Умения	Умение находить подход к людям	95
	Способность к эффективному формулированию своих мыслей	95
	Навыки руководства людьми	90
	Навыки работы по профессии	100
Знания	Знание о порядке работы с клиентами	100
	Знание процедур выполнения своей работы	100
	Знание порядка ценообразования в стоматологии	90
Представления	Представление о работе смежных отделов	80
	Представление о передовом опыте в стоматологии	70
	Представление о составлении внутренней отчетности	70

На основании данных таблицы 8 построим модель (рисунок 11).

Рисунок 11 - Модель деловых качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда

На основании данных рисунке 11 видно, что наиболее жесткие требования выдвигаются к знаниям кандидата. Требования к умениям кандидата на должность также высокие. Наиболее низкие требования к представлениям кандидата на должность.

Таким образом, исходя из выявленных требований и компетенций, можно составить программу отбора кандидатов на должность стоматолога-ортопеда.

Для улучшения работы персонала необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, то есть необходимо выявить их потребности, проводить мониторинг мотивов и антимотивов. Изучение мотивирующих факторов персонала необходимо начинать с как раз с процедуры отбора.

3) Для совершенствования методов отбора рекомендуется проводить SWOT – анализ кандидатов на вакантную должность. Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны кандидаты, возможности кандидата, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы для компании, то есть негативные последствия для компании.

В качестве примера приведем SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью в таблице 9.

Таблица 9 - Пример SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью Иванова И.И.

Сильные стороны

1. Опыт работы в сфере управления хозяйственной частью

2. Высшее профессиональное образование

3. Умение расположить к себе людей

Слабые стороны

1. Слабое знание особенностей учета в сфере стоматологии

2. Низкий уровень общительности

3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере медицинских услуг

Возможности:

1. Возможность повысить эффективность функционирования хозяйственной части.

2. Опыт работы позволит эффективно выполнять свои обязанности

3. Умение расположить к себе людей позволит создать доверительную атмосферу в общении с сотрудниками клиники

Угрозы:

1. В случае если нужно будет быстро составить список медицинских препаратов, кандидат будет испытывать затруднения

2. Невозможность вовремя предоставить отчет о работе может затруднить своевременность принятия управленческого решения со стороны начальства

3. Отсутствие дополнительной подготовки в данной сфере может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации

На основании данных таблицы 9 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для предприятия, а его недостатки можно компенсировать, организовав его дополнительное обучение.

Приведем пример другого кандидата на должность менеджера по продажам в таблице 10.

Таблица 10 - Пример SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью Петрова П.П.

Сильные стороны

1. Опыт работы по управлению хозяйственной частью 1 год

2. Высшее профессиональное образование

3. Знание всех особенностей работы с медицинскими препаратами

Слабые стороны

1. Небольшой опыт работы

2. Отсутствие стрессоустойчивости

3. Отсутствие умения расположить к себе людей

Возможности:

1. Возможность повысить эффективность функционирования хозяйственной части.

2. Образование позволит грамотно выполнять обязанности

3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию

Последствия:

1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности

2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации

3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций

На основании данных таблицы 10 можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый медицинских услуг, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать.

Таким образом, применение процедуры SWOT – анализа позволит отобрать для ООО "Виталь" наиболее подходящего кандидата на вакантную должность.

Заключение

Таким образом, в рамках данного исследования было выяснено что отбор персонала занимает важнейшее место не только в системе управления персоналом, но и в организации в целом. Отбор персонала - это комплекс мероприятий, осуществляемых для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Цель отбора – выявить кандидата, наиболее соответствующего должности, для этого рекрутеры используют различные методы оценки сотрудников.

Выбор методов отбора кандидатов достаточно разнообразен, каждый из них имеет свои преимущества и свои ограничения. Эффективность оценки и отбора, в первую очередь, зависит от грамотного выбора методов и методик, которые определяются, тем, какие характеристики кандидата требуется оценить, а также от других условий подбора, требуемых компетенций, а также от качества и умения работать с данными методами.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО "Виталь", осуществляющей свою деятельность в сфере предоставления стоматологических услуг. Стоматологический центр оказывает различные медицинские стоматологические услуги по всем основным направлениям.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют руководитель предприятия. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает только он сам.

На исследуемом предприятии используют как внешние, так и внутренние источники найма. Внешние источники найма представлены подачей объявления в интернет или в газеты. Внутренние источники подбора основываются на рекомендации сотрудников.

Рассчитанные коэффициенты движения персонала в ООО "Виталь" свидетельствуют о том, что на конец рассматриваемого периода произошло существенное увеличение текучести кадров на рассматриваемом предприятии. Так коэффициент текучести кадров увеличился на 14%. Данный негативный фактор свидетельствует об ошибках при отборе кадров.

В коллективе существует неудовлетворенность социально-психологическим климатом, свидетельствующая о напряженных отношениях среди некоторых сотрудников между собой. Данный факт негативно характеризует эффективность отбора персонала, так личные качествам и уровню конфликтности кандидата на должность не уделяется должного внимания.

При анализе отбора персонала в рассматриваемой организации был обнаружен ряд недостатков, к которым следует отнести следующие:

- отсутствие четких критериев при отборе персонала;

- не разработаны четкие процедуры отбора новых работников;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

Для решения предложенных проблем было рекомендовано:

- четкого установления требований к должности, на основании разработки модели компетенции идеального кандидата на должность;

- применение SWOT-анализа для учета психологических факторов, при отборе кандидатов.

Таким образом, поставленная цель достигнута, а сформулированные цели решены.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2015 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

4. Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом //Science Time. - 2014. - № 4. - С. 20-23.

5. Беляев С. Как быстро летит время. Что ждет рекрутинг в будущем: новые функции, методы, технологии // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2014. – № 5. – С. 16–20.

6. Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. - 2016. - № 3. - С. 79-82.

7. Демидов Е. Управление человеческими ресурсами в условиях кадрового голода / Е.Демидов, В.Кузьмин // Общество и экономика. – 2014. – № 2. – С. 124–138.

8. Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 5. – С. 116–123.

9. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы отбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2012. – № 8. – С. 2–16.

10. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов - Москва, 2012. - 74 с.

11. Михайлова А.В., Попова Л.Н., Борисова К. Роль компетенций при отборе и найме персонала // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. - № 7 (43). - С. 17.

12. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2013. - 184 с.

13. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом / Р.Г. Мумладзе – Изд.: Палеотип, 2014 - 410с.

14. Свинарчук, И. Технология прямого поиска персонала // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2012. – № 10. – С. 24–38.

15. Сердюкова Д.В. Современные технологии отбора и приема как основные направления управления персоналом //Экономика и социум. - 2015. - № 5-2 (18). - С. 94-96.

16. Филкина Л.Ю. Технологии найма и отбора персонала как залог квалифицированного персонала // Молодежь и наука. - 2016. - № 1. - С. 23.

17. Хмель Ф. И. Управление персоналом: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: Академвидав, 2011. - 488 с.

18. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев - СПб.: Питер, 2012. - 321 с.

19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 292 с.

20. Барышев И. С., Иванова Ю. Е. Особенности подбора, найма и адаптации персонала // Молодой ученый. — 2016. — №10. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://moluch.ru/archive/114/30037/