Найм и методы управления персонала в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особую роль в современном менеджменте играет понятие «мотивация». Оно обширно, многообразно и динамично развивается с каждым годом обретая всё большее значение. В управлении персоналом мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося потенциала сотрудников организации.

Весь процесс мотивации персонала тесно взаимосвязан с такими понятиями как «стимул» и «стимулирование». С точки зрения управления мотивация и стимулирование – эффективные средства повышения труда персонала. При определении четкой разницы этих, понятии и работы каждого из них, любой руководитель и менеджер может использовать данные механизмы для достижения поставленных целей организации. С мотивацией персонала также связана корпоративная культура компании, которая в свою очередь является основой жизненного потенциала организации. Именно через мотивацию персонала идет повышение внутренней корпоративной среды компании.

В настоящее время вопрос мотивации персонала и использования других инструментов для повышения уровня компании актуален. Сложными задачами в работе с понятием мотивация является определение факторов его работы, то есть какие именно методы нужно применить, чтобы замотивировать сотрудников организации.

Тема моей работы «Роль мотивации в поведении организации» очень актуальна.

Целью работы является раскрытие сущности понятия «мотивация» и определение её взаимосвязи с такими понятиями как: «стимул», «стимулирование» и «корпоративная культура».

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации.

• 1. Понятие и виды мотивации

Перед полным раскрытием определения «мотивация», необходимо рассмотреть такие понятия как «мотив», «потребность» и «цель», для того чтобы составить ясную картину взаимосвязей данных концепции и работы их механизма.

Термин мотив – один из ключевых понятий психологии, определение которого признается каждым учеными по-разному в рамках различных теорий.

Наиболее широко известная теория мотива, которая была представлена А. Н. Леонтьевым, это теория деятельности^[1]. В данной теории мотивом называется предмет потребности - материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в представлении.

Потребность – это внутреннее состояние индивида необходимости каких-то определенных благ, предметов или форм поведения. Именно потребности выступают в роли источника активности любого человека.

Цель – идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления человека, кроме этого под целью также подразумевают конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс.

В дополнение к этим определениям данных понятии на рисунке (рис. 1) изображен простой и понятно структурированный процесс взаимосвязей данных понятии (мотив, потребность и цель).

Благодаря наличию потребности весь механизм приходит к действию. После появления потребности человек начинает искать мотив, чтобы совершить какое-то действие для удовлетворения своей прихоти. Далее на очередь идет постановка цели для реализации желаемого. Затем происходит ряд действии для того чтобы добиться поставленную цель.

Рисунок 1. Взоимосвязь мотивов с потребностями, целями, поведением.

Теперь рассмотрим термин «мотивация». Впервые слово «мотивация» (от лат. mōtus «движение») употребил А. Шопенгауер в своей статье «Четыре принципа достаточной причины»^[2]. Далее этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

В настоящее время у термина «мотивация» существует несколько определений. Из них всех ученые выделяют три, которые отражают всю суть данного термина.

1. Мотивация – это побуждение к действию.
2. Мотивация – это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности.
3. Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.^[3]

На данный момент в современной психологии используют различные способы классификации мотивации, другими словами виды мотивации.

1. Экстринсивная и интринсивная мотивация

Виды мотивации, отличающиеся друг от друга по источнику мотива.

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на человека: обстоятельств, условий, причин, не связанных с содержанием конкретной деятельности. Например: школьник участвует в математической олимпиаде, чтобы получить золотую медаль.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями и интересами. При внутренней мотивации человек действует «добровольно», не опираясь на внешние факторы. Например: заниматься спортом, танцами, либо же музыкой просто для поднятия настроения.

1. Положительная и отрицательная мотивация

Основанием данных единиц классификации является разница в результате действия.

Различают мотивацию положительную и отрицательную. Первый вид основан на стимулах и ожиданиях положительного характера, второй – отрицательных. Примерами положительной мотивацией являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения; «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать, таким образом, меня не накажут». Иными словами, основное различие: ожидание позитивного подкрепления в первых случаях, и негативных – во-вторых.

1. Устойчивая и неустойчивая мотивация

Основы устойчивой мотивации являются нужды и потребности человека, для удовлетворения которых он совершает осознанные действия, не нуждаясь в каких-либо дополнительных причинах. Например: утолить голод, согреться после переохлаждения.

При неустойчивой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, а точнее какие-то экстрастимулы до совершения действия. Например: сбросить мешающие килограммы, избавиться от курения.

Дополнительная классификация

Существует деление мотиваций на подвиды: индивидуальные, групповые, познавательные. Первые две мотивации различны между собой по охвату своего диапазона.

Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека. Примерами являются: чувство голода, жажда и т.д.

К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о своем потомстве, выбор вида деятельности для получения признания социума и поддержание структуры общества.

Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность или игровая деятельность.

Все эти виды мотивов выполняют три основных функции:

• Побуждение к действию. То есть выявление тех мотивов, которые заставляют человека действовать;
• Направление деятельности. Функция, с помощью которой человек определяет, за счет чего он сможет добиться цели и удовлетворить свою потребность;
• Контроль и поддержание поведения направленного на достижение. Помня о своей конечной цели, человек будет корректировать свою деятельность с учетом её достижения.
  1. Стадии мотивационного процесса

Теоретически мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадии ^[4] (см.рис.2), которые последовательно распологаются одна за другой. Данное разделение несет в себе довольно условный характер, так как в повседневной жизни нет обособленных процессов мотивации и столь четкого разграничения мотивационных стадий. Однако для уяснения логики и для более системного понимания работы мотивационного процесса данная модель разделения на стадии может быть приемлема и полезна.

Первая стадия — возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Её проявление может быть ограничено конкретным временем, потребность всегда начинает «требовать» от человека нахождения возможности и ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, условно их разделяют на три группы:

• физиологические
• психологические
• социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.

После возникновения любой потребности человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить появившуюся потребность. На данной стадии происходит осознание человеком четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном итоге должны предоставить ему возможность получения желаемого для устранения какой-то потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то именно на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На пятой стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рисунок 2. Схема мотивационного процесса.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим, важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит оттого, какие стимулы инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

• 1. Теории мотивации

Развитие теории мотивации началось в начале XX века. Целью данных теории является анализ факторов, оказывающих влияние на мотивацию. В значительной степени их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Теории мотивации подробно описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера. ^[5]

Каждая из данных относится к одной из групп теории мотивации (рис.3). Всего существуют две основные группы современных теории мотивации:

• содержательные теории
• процессуальные теории

Рисунок 3. Теории мотивации.

Содержательные теории мотивации – определяют источники внутреннего побуждения (потребности), которые заставляют людей действовать определенным образом. Главными теориями этого направления являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга.

Теория иерархия потребностей Маслоу

Автором данной теории является американский психолог Абрахам Маслоу. Концепция данной иерархии (см.рис.4) включает следующие основные идеи и предпосылки мотивации:

• человек постоянно ощущает какие-то потребности;
• человек испытывает определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в определенные группы;
• группы потребностей иерархически расположены по отношению друг к другу;
• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
• если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, комплексно взаимодействующих между собой;
• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

В книге «К психологии Бытия» Маслоу позже добавил список высших потребностей, которые он обозначил как потребности роста (бытийные ценности). Однако Маслоу отмечает, что они плохо поддаются описанию, так как все они взаимосвязаны и не могут быть полностью отделены друг от друга, поэтому, определяя одну из них, необходимо обращаться к другой. В список бытийных ценностей, по Маслоу, входят: цельность, совершенство, завершенность, справедливость, жизненность, богатство проявлений, простота, красота, добро, индивидуальное своеобразие, истинность, непринужденность, склонность к игре, честность, самодостаточность. По мнению Маслоу, бытийные ценности, часто являются мощным мотивом человеческой деятельности и входят в структуру личностного роста.

Рисунок 4. Иерархия потребностей Маслоу («Пирамида Маслоу»).

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Дэвид МакКлелланд в своих работах о теории приобретенных потребностей (рис.5) исследует психологические аспекты и вводит понятия потребностей власти, успеха и причастности:

• Потребность власти — желание воздействовать на других людей;
• Потребность успеха – удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;
• Потребность в причастности – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Рисунок 5. Теория потребностей Мак-Клелланда.

Эти потребности определяют процесс мотивации, как неотъемлемую составную часть социальной жизни человека.

Теория двух факторов Герцберга

В основе теории двух факторов Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (работой, местом жительства и пр.).
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации – изучают поведение людей с учетом их восприятия и познания конкретной ситуации. Сегодня существует более 50 процессуальных теории мотивации, но основными из них считаются теория ожиданий В. Врума и модель Портера-Лаулера.

Теория ожидания В. Врума.

Канадский психолог Виктор Врум основывает теорию на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным условием для мотивации человека к достижению чего-либо. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидaниe – oцeнкa личнocтью вepoятнocти дaннoгo coбытия. Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний):

• зaтpaты тpyдa — peзyльтaты;
• peзyльтaты — вoзнaгpaждeниe;
• вoзнaгpaждeниe — вaлeнтнocть (yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм).

Пocкoлькy paзныe люди oблaдaют paзличными пoтpeбнocтями, тo кoнкpeтнoe вoзнaгpaждeниe oни oцeнивaют пo-paзнoмy.

Если рассмотреть теорию ожидания с точки зрения крупных компании, то руководство данных предприятии дoлжнo coпocтaвить пpeдлaгaeмoe вoзнaгpaждeниe c пoтpeбнocтями coтpyдникoв и пpивecти иx в cooтвeтcтвиe. Для эффeктивнoй мoтивaции мeнeджep дoлжeн ycтaнoвить твepдoe cooтнoшeниe мeждy дocтигнyтыми peзyльтaтaми и вoзнaгpaждeниeм. Нeoбxoдимo дaвaть вoзнaгpaждeниe тoлькo зa эффeктивнyю paбoтy. Тaкжe мeнeджep дoлжeн cфopмиpoвaть выcoкий, нo peaлиcтичный ypoвeнь oжидaeмыx oт пoдчинeнныx peзyльтaтoв.

Сущность теории cпpaвeдливocти сводится к тому, чтo люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe. В peзyльтaтe нeoбxoдимo исправить дисбаланс, снять напряжение сотрудника и дополнительно его мoтивиpoвaть. Люди мoгyт вoccтaнoвить бaлaнc либo измeнив ypoвeнь зaтpaчивaeмыx ycилий, либo пытaяcь измeнить ypoвeнь пoлyчaeмoгo вoзнaгpaждeния.

Модель Портера-Лаулера.

Известные ученые Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли (рис.6) фигypиpyeт пять пepeмeнныx: зaтpaчeнныe ycилия; вocпpиятиe; пoлyчeнныe peзyльтaты; вoзнaгpaждeниe; cтeпeнь yдoвлeтвopeния.

Рисунок 6. Мотивационная модель Портера-Лаулера.

Достигнутые результаты зависят от приложенных coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce труда.

Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния. Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия).

Удoвлeтвopeниe — этo peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c yчeтoм иx cпpaвeдливocти. Один из нaибoлee вaжныx вывoдoв этой теории — peзyльтaтивный тpyд вeдeт к yдoвлeтвopeнию.

Глава 2. Исследование роли мотивации в деятельности компании Sulpak.

В данной главе будет рассмотрена внешняя характеристика компании «Sulpak», организационная структура, методы управления и роль мотивации в организации. Благодаря моей работе в отделе кадров/HR (human resources) компании Sulpak я смогла ознакомиться с внутренней системой стимулирования и мотивации сотрудников компании.

2.1 Характеристика организации.

Компания Sulpak – крупнейшая торговая компания Казахстана и Кыргызстана, лидер в реализации электроники и бытовой техники. В торговой деятельности компания предоставляет свой товар розничному покупателю, также работает оптом. Данные факторы показывают многофункциональность и обширность компании на рынке Казахстана и Кыргыстана. По данным GallupMedia, узнаваемость бренда компании в большинстве городах Казахстана достигает 80%, а в некоторых 97%. Несмотря на то что, все узнают данное предприятие по названию «Sulpak» в официальных источник компания имеет название ТОО «Арена S».

ТОО «Arena S» было основано в 1992 году в городе Алматы, основателями компании являются Алмас Султангазин и Андрей Пак. Сочетание первых слогов фамилий учредителей и легло в основу названия компании. Изначально Sulpak специализировался только на оптовых продажах бытовой техники и электроники в центральных городах Казахстана. В 2001 году компания начала открывать розничные магазины по продаже электроники и бытовой техники во всех регионах страны, что послужило росту компании. Кроме этого огромную роль на всю судьбу компании повлияло российская компания «Эльдорадо», вошедшее в акционерное общество компании «Sulpak». Благодаря данному входу компания «Эльдорадо» открыла новые возможности и перспективы для роста розничной сети магазинов. Использование передовых технологии в сфере рекламы и торговли, принесённые компанией «Эльдорадо», позволили улучшить внутреннюю систему продаж, коммуникации и предоставления качественного сервиса покупателям компании.

Сегодня Sulpak – самая крупная сеть магазинов бытовой техники и электроники в Казахстане, которая состоит из 61 магазина в 28 городах общей площадью 78,5 тыс. кв. м. Импорт товаров происходит из таких лидирующих стран как Китай, Корея, Германия, Италия, Польша, Венгрия, Малайзия и Россия. ^[6]

С самого начала открытия компании «Sulpak», её миссией являлось: «Предоставление всем клиентам, наиболее полно удовлетворяющего их потребности, спектра современных товаров и сервисного, гарантийного обслуживания по реализованной продукции.». По сей день, компания удовлетворяет потребности и запросы своих покупателей.

2.2 Организационная структура компании «Sulpak».

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Данная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица. С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться только в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 Кодекса РК. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса.

Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.

В соответствии с ГК ТОО «Арена S» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества.

В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а также на результативности работы в целом.

Во главе компании координирующую роль занимает генеральный менеджер. В долгосрочном периоде, требования к работе генерального менеджера связаны с грамотным использованием капитала компании с учетом всех стратегических намерений, а также обеспечение организационной стабильности всей компании. Для осуществления этих функций от генерального менеджера требуется увеличение коммуникаций с производителями, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Кроме этого в его обязанности входит:

• • Развитие и увеличение объемов продаж компании в долгосрочной перспективе;
  • Построение системы эффективных продаж, структуры продаж в целевом сегменте;
  • Определение и доведение до менеджеров компании индивидуальных планов по продажам и привлечению новых клиентов;
  • Установление деловых отношений со стратегическими клиентами;
  • Обобщение полученной от менеджеров информации о ситуации на торговой территории (о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), ее анализ.

После генерального менеджера в организационной структуре компании ТОО «Арена S» центральными фигурами являются топ менеджера разных департаментов компании. Именно они возлагают на себе такие две основные функции как:

1. поиск вариантов организации и ведения работы компании;

2. обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации.

Топ-менеджеры делятся по специализациям, каждый из них отвечает за различное направление деятельности компании. В компании ТОО «Арена S» топ-менеджером является:

• директор по персоналу и организационному развитию;

• директор по информационным технологиям;

• директор по логистике;

• директор по маркетингу;

• директор по развитию;

• директор по региональному развитию;

• технический директор;

• операционный директор;

• финансовый директор;

• главный бухгалтер;

• главный (генеральный) юрисконсульт.

Топ-менеджеры компании «Sulpak» работают как одна команда, в определенные дни все топ-менеджера вместе с генеральным директором производят встречи на которых обсуждается вся дальнейшая работа компании.

Следующие позиции в иерархии компании занимает персонал, работающий с розничными клиентами на прямую (технические специалисты, кассиры, продавцы-консультанты, директора магазинов, грузчики, кладовщики, парт-таймеры и сотрудники службы безопасности).

Обязанностью каждого сотрудника магазина является:

1. предоставление качественного, своевременного обслуживания любого клиента компании;

2. соблюдение внутреннего распорядка работы магазина.

Несмотря на различность специализированных обязанностей все сотрудники магазинов «Sulpak» всегда действуют сплоченно и качественно, что отражается на всей работе компании в целом. На данный момент компания ТОО «Arena S» насчитывает более 6000 сотрудников по Казахстану, Кыргызстану и России.

Каждый сотрудник розничного магазина компании несет на себе не мало важную роль, ведь именно они являются лицом компании, и благодаря их работе выстраиваются доверительные отношения потребителей к компании. Их наймом, обучению и координацией занимается высококвалифицированный персонал компании.

Далее будет рассмотрен весь процесс найма сотрудников и методы управления в организации ТОО «Arena S».

2.3 Найм и методы управления персонала в организации

Наем персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Весь процесс найма в компании «Sulpak» представляет из себя последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, чем именно будет человек заниматься на определенной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: провести расчет требований, которыми должен обладать сотрудник на определенной вакансии. Например, одно из требований к кассиру любого розничного магазина компании Sulpak - знание программы 1С. Если кандидат не обладает требуемыми навыками и знаниями, к сожалению, его резюме не рассматривается на вакансию. На третьем этапе происходит так называемый «набор кандидатов», заполняется база резюме из внутренних и внешних источников. Во время заполнения базы резюме и отбор по требуемым критериям одновременно происходит отсев кандидатов. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. В компании используется Sulpak используется технология международной компании «SHLtools3.0». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают кандидаты с каждым из которых проводят подробное интервью. Завершающий этап– принятие решения о найме сотрудника.

Найм персонала сотрудников должен проводится высококачественно и эффективно в любой компании. При не компетентном подборе персонала компания сталкивается с такими проблемами как:

• потери в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг);
• рост текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;
• расходы, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования).

Методы управления – это способы воздействия на персонал применяемые для достижения целей компании. Существует экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на сотрудников.

Менеджеры компании «Sulpak» применяют все три метода управления персоналом. Для того чтобы понять к какому именно методу относится понятие «мотивация», кратко разберем все методы управления.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: штатное расписание; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав учреждения и т.д.
2. Распорядительные воздействия: приказы; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба учреждению; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; понижение в должности; увольнение.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом:

1. Плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
2. Оплата труда: дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.
3. Рабочая сила: рынок труда; цена рабочей силы; уровень жизни.
4. Рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль.
5. Формы собственности: государственная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения.

Социологические и психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Одним из ключевых методов управления персоналом в компании ТОО «Arena S» является социологически и психологически метод управления. Огромную роль в данном методе играет понятие «мотивация».

2.3 Анализ системы мотивации компании.

Неизменными важнейшими единицами любой организации являются руководство и персонал, именно эти два компонента определяют всю жизнедеятельность компании. По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% — развитая система руководства. Задачи системы руководства или управления, являются создание максимально результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие, удовлетворяющих и руководство предприятия, и самих работников.

Мотивация и стимулирование сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1. Выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач.
2. Повысить лояльность сотрудника компании.

Мотивация и стимулирование персонала в компании Sulpak проводится регулярно и поддерживается руководством компании. Основными функциями стимулирования в системе управления TOO «Arena S» являются:

• экономическая функция — способствует повышению эффективности производства;
• нравственная функция — создает необходимый морально-психологический климат;
• социальная функция — формирует доходы и расходы работников.

В современной теории управления персоналом существует классификация стимулов. Использование многообразных стимулов называется процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Все стимулы можно поделить на 5 групп, таких как:

1. Негативные стимулы
2. Моральные стимулы
3. Материальные стимулы
4. Нематериальные стимулы
5. Организационные стимулы

Негативные стимулы:

• замечания, предупреждения, выговоры;
• штрафы;
• понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
• снижение премии, годового вознаграждения;
• перенос очереди на получение благ от организации;
• отказ в ссуде, кредите;
• перенос отпуска на неудобное время;
• общественное порицание, сатирические стенгазеты и листки, звания и др.;
• угроза увольнения.

Моральные стимулы:

• Моральные поощрения общего действия: благодарность; почетная грамота; фотография на доску почета; заслуженный работник; ордена и медали; высшие звания; наставник молодежи.
• Целевые эталонные поощрения: отличник качества; коллектив высокой культуры.
• Целевые соревновательные поощрения: победитель соревнования; лучший по профессии; победитель конкурса; рекордсмен; чемпион; «Победа в соревновании сама по себе есть поощрение».

Материальные стимулы:

• доплаты и надбавки;
• целевые премии;
• предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
• использование разных льгот.

Нематериальные стимулы:

• право сменить профессию в рамках организации;
• возможность обучения;
• повышение в должности.

Организационные стимулы:

• максимальная автономия в работе;
• самоконтроль качества и результатов работы;
• свободный распорядок работы, свободные дни;
• дополнительное распоряжение ресурсами;
• контрактная форма найма;
• участие в совладении и управлении: участие в прибыли; участие в капитале.

Важнейшим видами стимулирования в компании Sulpak из всех являются материальный, нематериальный (см.рис.7) призванные играть ведущие роли в повышении трудовой активности работников.

Рисунок 7. Материальные и нематериальные стимулы в Sulpak.

В компании TOO «Arena S» применение материальных стимулов, таких как доплаты, надбавки и целевые премии, позволяет создавать мотивацию среди сотрудников компании и стимулирует их к выполнению поставленных задач. Для эффективного функционирования системы поощрения в компании Sulpak есть четкая система аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат. Данная оценка проводится ежемесячно.

Главной направленностью нематериального стимулирования выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Нематериальное стимулирование чаще всего играет подкрепляющую роль в мотивации персонала. Одной из форм нематериального стимулирования является доска почета. В компании Sulpak такая доска весит во всех магазинах розничной сети и также во всех офисах компании.

Ежедневно во всех розничных магазинах компании Sulpak проводятся собрания всех сотрудников перед открытием магазина и после закрытия магазина. На данных собраниях менеджером или директором магазина оглашается план выполнения задач с коротко срочнымс роком (день) и долгосрочным (месяц), кроме этого сотрудников информируют о материальных и нематериальных благах. Все собрания проводятся в дружеской обстановке, т.к. все сотрудники Sulpak являются одной командой директора и менеджеры ведут себя открыто к любым предложениям и высказываниям персонала.

Глава 3. Исследование эффективности системы мотивации и стимулирования в компании Sulpak.

В данной главе будет предоставлена информация об исследовании системы мотивации сотрудников компании TOO «Arena S». Источником информации исследования является устный опрос проведенный мной лично среди сотрудников главного офиса (в городе Алматы). Целью опроса было выявление недостатков внутренней системы мотивации и методы её совершенствования.

3.1 Проблемы мотивации трудовой деятельности сотрудников компании TOO «Arena S».

Опрос проведенный в главном офисе компании Sulpak показал что система мотивации в компании частично не сформирована.

Анализ состояния существующей системы материального и нематериального стимулирования показан в общей таблице (таб.1).

Элементы системы стимулирования	Нормативные требования к организации стимулирования	Существующее состояние в области стимулирования в исследуемой организации
Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату	Оплата труда наемного сотрудника в компании Sulpak состоит из основной, сдельной заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги.	Есть случаи когда компанией заслуженные бонусы не выплачивались в официально поставленные сроки.
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда	Предоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки	Производится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должности
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме	Организация питания не производится.
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей; привилегированные стипендии	Средства не выделяются
Отношения в коллективе	Компания Sulpak на рынке работодателей позиционирует себя как «организация относящаяся лояльно к покупателям, так и к работникам»	В некоторых магазинах Sulpak, находящихся в маленьких городах, происходит эксплуатация труда сотрудников.

Таблица 1. Анализ состояния существующей системы стимулирования Sulpak.

При несформированности мотивации и стимулировании компании Sulpak, организация сталкивается с такими последствиями как: падение производительности труда; ухудшение социально-психологического климата в коллективе; снижение качества труда; ухудшение имиджа компании на рынке и огромной текучке кадров.

• 1. Система совершенствования мотивации в TOO «Arena S»

После определения проблем на прямую влияющих на мотивацию сотрудников компании Sulpak, следующей задачей был поиск решении по минимизации данных проблем.

Проанализировав результаты опроса среди сотрудников компании было выявлено, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности работы, а повышение производительности работы возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в TOO «Arena S» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Создаваемая программа по улучшению мотивации в Sulpak должна включать в себя расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Материальные стимулы и фактор профессионального роста являются существенными для работников компании Sulpak, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Многие сотрудники компании высказались, что высокая заработная плата имеет ведущую роль, после неё на втором месте находятся благоприятные условия труда.

Итак, при использовании социально-психологических методов мотивации персонала и увеличениим материальных стимулов для работников в компании, мотивационный уровень сотрудников повыситься.^[7] Данный фактор увеличит качество работы компании в целом и ликвидирует проблему большой утечки кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Понятие «Мотивация» было введено недавно, но, не смотря на это, оно уже имеет огромное количество вариации. Некоторые определяют её как побуждение к действию, другие же, как способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности, а с другой точки зрения она является динамическим психофизиологическим процессом, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность. Все эти определения верны, в этом мы убедились, рассмотрев все шесть стадии мотивационного процесса и изучив её теории.

В рамках исследования мотивации в современных организациях, было проведено исследование системы мотивации компании TOO «Arena S». Результаты проведенного исследования показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет увелечения материального стимулирования. Кроме этого на мотивацию сотрудников компании влияет социально-психологическое отношение сотрудника с руководителем.

В ходе курсовой работы были изучены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности организации, на примере TOO «Arena S». В компании был проведен устный опрос сотрудников. Результаты опроса раскрыли причины уменьшения мотивации сотрудников компании, далее были приведены рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. А.Н.Леонтьев. Потребности, мотивы и эмоции. / Вестник Московского университета. Серия 14: Психология – М.: 2016. № 2 - С. 3-18.
2. А. Шопенгауэр, Полное собрание сочинений в 4-х томах / А. Шопенгауэр. – М.: 1900-1910.
3. В.Е. Мельников. Мотивация к обучению студентов в вузе как психолого-педагогическая проблема. / Вестник Новогородского Государственного университета № 5, 2016.
4. Е.Г. Кузнецова. Личностные ценности: понтие, подходы к классификации. / Вестник Самарской гуманитарной академии. Е.Г. Кузнецова – М.: 2015
5. И.М. Гурова. Основные направления и соверменное развитие теории мотивации. / Сборник экономика и социум: современные модели развития – М.: 2017. - С. 42-54.
6. Оценочные данные журнала Kazakhstan Forbes. 50 крупнейших частных компаний Казахстана. / Kazakhstan Forbes – М.: 2018 (https://forbes.kz/ranking/object/690)
7. В.Н. Селезнев. Организационная культура как модель управленческих изменений в организации на основе качевств ее руководителя. / Вестник Национального института бизнеса. 2016. № 24 - С. 136-155.

1. А.Н.Леонтьев. Потребности, мотивы и эмоции. / Вестник Московского университета. Серия 14: Психология – М.: 2016. № 2 - С. 3-18. ↑

2. А. Шопенгауэр, Полное собрание сочинений в 4-х томах / А. Шопенгауэр. – М.: 1900-1910. ↑

3. В.Е. Мельников. Мотивация к обучению студентов в вузе как психолого-педагогическая проблема. / Вестник Новогородского Государственного университета № 5, 2016. ↑

4. Е.Г. Кузнецова. Личностные ценности: понтие, подходы к классификации. / Вестник Самарской гуманитарной академии. Е.Г. Кузнецова – М.: 2015 ↑

5. И.М. Гурова. Основные направления и соверменное развитие теории мотивации. / Сборник экономика и социум: современные модели развития – М.: 2017. - С. 42-54. ↑

6. Оценочные данные журнала Kazakhstan Forbes. 50 крупнейших частных компаний Казахстана. / Kazakhstan Forbes – М.: 2018 (https://forbes.kz/ranking/object/690) ↑

7. В.Н. Селезнев. Организационная культура как модель управленческих изменений в организации на основе качевств ее руководителя. / Вестник Национального института бизнеса. 2016. № 24 - С. 136-155. ↑