Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Национальные особенности современного менеджмента (Toyota)

Содержание:

Введение

В каждой стране национальные модели менеджмента имеют свои собственные особенности. Актуальность темы курсовой работы в том, что абсолютно любая международная компания сталкивается с проблемой национальных различий. Когда международная компания открывается за границей, одна из ее главных задач – обеспечение компании человеческими ресурсами, необходимыми для функционирования данной организации. Компании требуется адаптация не только к культуре другой страны, но и к законодательным системам. Не стоит забывать и о различиях в экономическом развитии разных стран. Происходит полная адаптация программ увольнения, найма, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа.

По данной теме много информации в научной литературе. В учебниках по менеджменту и международному менеджменту подробно описаны особенности управления в разных странах.
Особое внимание уделено развитию навыков управления и ознакомлению читателей с основными культурными аспектами ведения бизнеса. В последнее время тема национальных особенностей менеджмента разных стран очень актуальна, поэтому практически каждый день поступает новая информация из интернет-ресурсов. В данной курсовой работе придается особое значение именно научным трудам известных ученых.

Теоретическая значимость работы – анализ литературы позволяет более подробно изучить тему.

Практическая значимость работы заключается в том, что по мере изучения и анализа литературы сделаны выводы, с помощью которых можно выявить основные проблемы управления персоналом в России для международных компаний.

Цель написания работы – изучение и анализ национальных особенностей управления разных стран и применение полученных знаний в работе с персоналом международной компании.

Для достижения целей данной курсовой работы необходимо выполнение следующих задач:

Анализ существующих национальных моделей менеджмента;
Выявление характерных особенностей менеджмента в отдельных странах;
Рассмотрение особенностей управления человеческими ресурсами на примере международной компании в России, учитывая национальные особенности.
4. Анализ проблемной ситуации в организации (по материалам кейса).
Разработка плана для разрешения проблемной ситуации (по материалам кейса).

Предмет исследования – национальные особенности современного менеджмента.
Для написания курсовой работы был использован метод сравнительного анализа отобранной информации из учебной литературы, научных статей и интернет-ресурсов.

Глава I. Особенности современного национального менеджмента

1. Национальные модели менеджмента

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, сформулировал основные принципы современного менеджмента, среди которых принцип о важности национальных особенностей: "Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю." Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки или Японии занимаются одним и тем же, но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Отсюда следует, что одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте.

Знание национального менталитета позволяет эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать межличностных конфликтов.

Англичане, например, ценят профессионализм и сами стремятся к высокой квалификации, возможности получить сиюминутную выгоду. Англичане упрямы и упорно идут к своей цели за сиюминутной выгодой. Однако в долгосрочных проектах они, как правило, пассивны. Они не любят четких временных рамок рабочего дня.

Немцы же расчетливы и педантичны. У них всегда строго распланировано их рабочее время. Немцы не из тех людей, кто с радостью задержится на работе. Для них очень важно разграничение рабочего времени и личного. Немцы очень тактичны и образованы, любят титулы и крайне сентиментальны.

Американцы - рационалисты, они не любят делать лишнюю работу и пренебрегают сложившимися стереотипами и традициями. Тщательно прорабатывают организацию любого дела, стараются четко определить функции всех исполнителей, при этом скрупулезно проверяют исполнение всех обязательств.

Французы большую роль в профессиональной деятельности придают связям и нетворкингу («полезным» знакомствам). Предпочитают не принимать самостоятельно серьезных решений, предоставляя это своему начальству.

Все перечисленные особенности менталитета нашли свое отражение в национальных моделях менеджмента. Однако национальные модели менеджмента в США, Англии, Германии и Франции имеют и много общего. Все эти модели базируются на протестантской этике. Для них характерна ориентация на личность, приверженность ценностям западной демократии, рыночное мировоззрение глобализма, в создании военно-политических и экономических союзов.

Японцы стремятся вести свои дела исключительно с равными по рангу, с другими ведут общение через посредников. Но также у Японцев в обществе нет таких острых социальных конфликтов, которые так привычны для других стран. Никто не смотрит на другого с высока. Считается, что если человек кого-то обидит, его не нужно уважать. В Японии очень развит коллективизм, не присущий другим странам. Характерными особенностями японского менталитета являются взаимопомощь, вежливость, трудолюбие, стремление к совершенству в любой работе.

Однако национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности, которые заслуживают более внимательного рассмотрения. Далее будут рассмотрены возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Европе.

Японская модель

Япония занимает лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японский менеджмент основан на коллективизме и использует морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как, например, американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие сотрудники, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие сотрудники безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать, как мощное средство мотивационного воздействия. Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую организационную структуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.
Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.
Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Американская модель

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на предприимчивости копировании английского опыта в организации. К настоящему времени она сформирована из значительной части теоретических знаний и, конечно же, огромного опыта.

Считается, что в США прошли два этапа эволюции концепций развития и структуры. На первом этапе менеджмент отделился от собственности и сформировался, как особый вид деятельности. На втором этапе связывают сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, контроль и бюджет. В итоге в США сложилась модель управления, ориентированная на личность. Характерные особенности этой модели следующие:

строгое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.
индивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;
четкое разделение функций;
повышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;
заинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;
индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;
формальная организация управления.

Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Она ориентирована на активную позицию личности в организации.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

компетентность руководителя;
способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

При подборе персонала на руководящую должность Американцы смотрят прежде всего на организаторские способности соискателя, знания и опыт уходят на второй план.

Одна из ярких особенностей менталитета Американцев – каждый должен заботиться о себе сам. Есть сходство с образным выражением: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих», часто используемым в России.

Европейская модель

В Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В Англии, Голландии, Норвегии и других странах Запада широко прорабатывались вопросы привлечения работников к "участию в управлении".

На формирование западноевропейской модели управления большое влияние оказали исследования ученых европейских государств. Например, такое направление, как Бихевиоризм оставило значительный след в модели менеджмента. Под влиянием данного фактора в Европе наблюдается тенденция психологизации управления. В данном направлении предполагается, что усилия определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение, а не только денежным вознаграждением за усилия.

Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

Также заслуживает внимания сложившаяся система "соучастия". Она состоит из трех элементов:

создание "производственных советов" на предприятиях;
включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;
включение "рабочих директоров" в советы управляющих.

Необходимые условия для эффективного управления в Европейской модели – это положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

Сейчас большое внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенций.

Значимую роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса. Она получила наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель "социального рыночного хозяйства" и "шведская модель социализма". Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.

Концепция "социального рыночного хозяйства" (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

Особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.

Не менее интересна шведская модель социализма. Ее автор - лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдал. Модель основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов поспособствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех.

В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления.

Российская модель

Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Экономический кризис и разруха, происходящие в Советской Республике, во время Октябрьской Революции 1917 года, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, мер по реорганизации всех видов производства. Вместе с системой партии это сделало систему промышленного и государственного управления жесткой и строго иерархической. В связи с экстренными темпами развития промышленности, на руководителей ложилась жесточайшая индивидуальная ответственность за дела, которыми они управляют. Было четкое распределение обязанностей и узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

Новая экономическая политика государства несколько "ослабила хватку", но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации, Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все обратно.

В период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева, разросся управленческий аппарат. В это время все, чем занимался управленческий аппарат - создание ненужных бумаг и обработка отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну к глубочайшему экономическому кризису.

Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
Преобладание корпоративных (государственных) интересов над личностью;
Жесткая структура управления, медленная обратная связь

Что же касается российского менталитета, традиционно существовало несколько точек зрения по поводу его типов:

Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).
Славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский, К.С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства.
Евразийство не отрицает влияния на русскую ментальность, как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным.

2. Национальные особенности менеджмента

Поведенческие и межличностные процессы играют большую роль в деятельности любой организации. В международных компаниях эти процессы характеризуются особой значимостью и особой сложностью. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

Мотивация - это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Существует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах.

Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично - индивидуальными особенностями работников компаний.

Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отличающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зависимости от структуры распределения должностных обязанностей между членами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, от формального и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою очередь, определяет общий уровень эффективности работы группы.

Далее будут рассмотрены отличительные особенности менеджмента в отдельных странах.

Япония

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, её планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем.

Большое значение в японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своём народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Америка

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.

В настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убеждён в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Европа

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с чёткими экономическими отношениями всех уровней, существует и жёсткая административная подчинённость нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счёт создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчинённых вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался, исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента. Задачи кадровых служб предприятий, кроме подбора кадров, включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Важное место, например, в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.).

Россия

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:

спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;
уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;
отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;
нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;
не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

3. Управление персоналом международной организации с учетом национальных особенностей

Корпоративная культура международной фирмы

Корпоративная культура - это система личных и коллективных ценностей, которую принимают и разделяют все члены организации.

С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; этноцентрическое высокомерие;
Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный стиль руководства, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы;
Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям;
Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.
Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: принятие других культур, понимание собственных культурных взаимозависимостей, открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации, умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

Длина иерархической лестницы (PD). Определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
Избегание неопределенности (UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
Индивидуализм-коллективизм (IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму – Филиппины, Сингапур.
Маскулинизм-феминизм. Характеристика определяет степень доминирования "мужской" культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или "женской" культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично "мужских" культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в "женских" культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д.

Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы в процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Культура общества оказывает влияние на политические, экономические, социальные и этические правила, которым компания должна следовать в процессе ведения бизнеса в этом обществе.

Культура общества отображает и формирует ценности и установки по различным аспектам жизни, в том числе установки относительно времени, возраста, социального статуса и образования.

Эти ценности и установки в значительной степени влияют на различные аспекты ведения бизнеса, в том числе на методы подбора персонала, текучесть кадров и систему оплаты труда.

Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей. На примере Японской компании Toyota в России.

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия человеческими ресурсами. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, поэтому изучение приспособление японской компании к работе в России представляется очень интересным.

В чем же различия в управлении в Японии и России?
Японская система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Для чего создаются кружки контроля качества - собрания всех сотрудников организация, включая высшее руководство, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Японцы очень трудолюбивы, русские же сотрудники вряд ли с большой радостью и энтузиазмом останутся после работы для того, чтобы внести предложения и найти решения.

Российские фирмы, используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы и, целом, различные задачи.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм.

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

В 2007 состоялось открытие завода ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристик национальных особенностей менеджмента представленных в предыдущих главах можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского коллективизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер – с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.

Toyota в России подстерегает такая проблема, как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро потому, что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы.

Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании "Toyota":

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира;
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества;
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире;
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества;
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством;
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.

Чтобы внедрить на российском заводе "бережливое производство", корпорация Toyota Motor ввела следующие нововведения:

в порядке исключения приглашать на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;
набирать в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;
по максимуму убирать из системы менеджмента философскую составляющую и делать акцент на инструкции;

Завод Toyota Motor Company в Петербурге в первом полугодии 2008 года произвел более 1,5 тыс. автомобилей Camry, при мощности в 20 тыс. автомобилей в год. Сложно оценивать эффективность работы завода по объемам производства, так как его функционирование началось с конца 2007 года, а в 2008 году с наступлением общемирового экономического кризиса пришлось уменьшить количество производимых автомобилей, а в марте 2009 в связи с продолжительной сложной экономической и рыночной ситуацией на неделю был остановлен сборочный конвейер. Однако стоит отметить что качество произведенных в России автомобилей Toyota Camry по всем показателям не уступает качеству автомобилей произведенных в Японии и США. Высокое качество произведенных автомобилей достигнуто с помощью внедренных корпорацией на петербургском заводе нововведений, способствующих повышению качества, абстрагируясь от философской составляющей менеджмента.

Глава II. Анализ проблемной ситуации в организации и разработка плана ее разрешения (по материалам кейса).

Организационная и стратегическую модель «Офракома» в России.

Компания «Офраком» представляет собой сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в нескольких регионах России. Это пример дивизиональной организационной структуры.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

— простота коммуникационных сетей.

Благодаря тщательному подбору менеджеров из иностранных и российских специалистов компании удавалось успешно заключать договора с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов. Направление в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров позволило создать современную управленческую систему.

Подобная организационная структура имеет и ряд недостатков: сложность управления, высокие расходы для поддержания каждого подразделения, ограниченные возможности контроля и влияния высшего руководства на деятельность подразделений. На предприятии возникли проблемы: взаимодействие представителей иностранных инвесторов с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. Особым предметом конфликта стал отказ совместных предприятий от содержания иностранных специалистов, возможно, ввиду недоверия к их методике ведения бизнеса.

Я считаю, что наиболее подходящей в данном случае является организационная структура на основе географического (территориального) принципа.

Такая организация ведения бизнеса позволяет уделять большее внимание потребностям и ожиданиям клиентов определенного региона и обладает достаточной гибкостью для приспособления к переменам.

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах.

План по решению проблем, выявленных в данном кейсе:

1) Евгению необходимо пообщаться с каждым из генеральных директоров, выяснить по каким причинам они решили действовать вопреки требованиям акционеров.
2) Провести аудит всех СП, выявить финансовые утечки. Проанализировать, что приносит компании прибыль, а что приводит к убыткам. Сменить организационную структуру организации.
3) Выкупить (поглотить) местных партнеров (в 90е годы вести бизнес с «каждым из своих соседей» считалось абсолютно нормальным явлением. Сейчас любая компания должна понимать, что в большинстве своем подобное сотрудничество не приносит прибыли, а наоборот). После аудита станет понятно также стоит ли отказаться от сотрудничества с некоторыми из партнеров. Это зависит в основном от охвата рынка и прибыли, которую компания потеряет после расторжения партнерских связей.

4) Если генеральные директора после общения с ними не сменили свою позицию и дальше отказываются платить иностранным сотрудникам, необходимо сменить генеральных директоров.

Заключение

Решающее значение для успешной деятельности международных организации имеет понимание культурных различий. Знание национального менталитета позволяет управленцу эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов.

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

В США сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность. Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния. Русский менеджмент отличают такие особенности, как индивидуальная ответственность и направленность руководства, четкое распределение обязанностей. При управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний

В Японии большие требования предъявляются к личным достоинствам менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д. Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны.

Корпоративная культура играет исключительно важную роль в системе управления человеческими ресурсами международной фирмы. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Так знаменитая японская компания Toyota гибко приспосабливается под культуру стран, где она открывает свои дочерние организации и заводы. В частности, в России руководство делает акцент на внедрении бережливого производства, для максимального уровня качества и абстрагируется от философской составляющей менеджмента.

В процессе написания данной курсовой работы была проанализирована научная литература, что позволило подробно изучить тему национальных различий менеджмента разных стран и также узнать многое о менталитете людей из разных стран.

По мере изучения и анализа литературы сделаны выводы, с помощью которых были выявлены основные проблемы управления персоналом в России для международных компаний.

Также были найдены решения для выявленных ранее проблем в сфере современного национального менеджмента. Однако, есть очень много аспектов для понятия и изучения которых, мало литературы и нужна непосредственная практика в виде работы в международной организации на протяжении длительного срока. Т.к. в научных трудах и различных примерах можно увидеть лишь большие из всех проблем, а на маленьких «незначительных» моментах, часто не заостряют внимания, хотя от этих моментов в будущем также может зависеть судьба организации.

Список использованной литературы

Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г.;
Колонтай М. Национальные особенности ведения бизнеса Кадровый потенциал 2004;
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева, СПб.: Питер, 2006;
Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2004г.;
Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла Американский менеджмент на пороге XXI век М: Экономика ,1991г.;
Королев В.И Основы менеджмента М: Магистр 2008;
Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;
Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном менеджменте. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М: Дело, 2001;
Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. -- 2-е изд., 2002г.;
Сунь-цзы, Г. Галари Искусство войны и искусство управления СПб: Издательский дом "Нева", 2003;
Тоцкая Э. Национальные особенности менеджмента в России Интернет-журнал Реальный бизнес июль 2008;
Уоллес Роберт Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий М: Добрая книга, 2005 г.;
Фантаз С. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина;

Также были использованы интернет ресурсы:
Руководящие принципы Toyota www.toyota.ru
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html
https://marketing.wikireading.ru/40364
https://studopedia.ru/menedjment.php
https://e-koncept.ru/