Объектом исследования является организация корпоративной культуры в организации.

Содержание:

Введение

Современная экономическая ситуация в России характеризуется обострением конкурентности среди организаций любой сферы деятельности. Ученые и практики ищут пути повышения эффективности работы организации в условиях рыночной экономики. Одним из условий повышения эффективности признан показатель сформированности корпоративной культуры организации.

Еще совсем недавно почти никто не знал такого распространенного сейчас словосочетания как «корпоративная культура», но это не значит, что раньше ее не существовало. Вне зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует в любой организации. Разница лишь в том, что где-то она возникает и формируется стихийно, а где-то осознанно. В одних случаях это система, формируемая годами, в других – листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Нужный эффект, то есть повышение эффективности труда и лояльность сотрудников к организации, может дать лишь целенаправленно созданная корпоративная культура, учитывающая особенности и потребности конкретной организации.

В основе успехов и неудач организации лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это влияет на результаты работы любого предприятия.

Актуальность темы работы заключается в том, что в условиях современного развития экономики России невозможна никакая продуктивная деятельность организации без эффективного социального управления, а эффективное управление зависит от множества факторов. И далеко не последнее место отводится формированию и функционированию корпоративной культуры.

Цель курсовой работы - проанализировать влияние элементов корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации.

Исходя из цели работы, можно выделить следующие задачи:

1. Определить понятие и значение корпоративной культуры в организации;
2. Проанализировать влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации;
3. Разработать предложения по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем применения корпоративной культуры.

Объектом исследования является организация корпоративной культуры в организации.

Предметом исследования является влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника кредитной организации.

В курсовой работе применялись общенаучные и частнонаучные методы исследования. К общенаучным методам исследования относятся: системный, функциональный, социологический, логический, статистический. К частнонаучным методам относятся: формальный, сравнительный, конкретно-социологический.

Основными источниками написания курсовой работы являются: научные труды отечественных ученых в сфере банковского дела, кредита и финансов Базарова Т.У., Лаврушина О.И., Тихомирова И.В., Турбанова А.В, Колесникова В.И, законодательные и нормативно-правовые документы, регулирующие кредитные отношения на территории Российской Федераци.

Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, правил, стереотипов поведения, ценностей, этических стандартов, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, которыми должны руководствоваться организация и ее сотрудники.

Понятие корпоративной культуры достаточно ново для России, хотя давно уже исследуется за рубежом.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

• временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);
• гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);
• использование централизованной/ децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);
• уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);
• использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий)».

А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Джоан Мартин пишет так: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями корпоративной культуры... У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру».

К элементам современной корпоративной культуры относят:

Миссия – основная цель существования организации, общая цель, которую ставит перед собой организация и к выполнению которой стремится.

Фирменный стиль – совокупность мероприятий и приемов, которые с одной стороны, обеспечивают узнаваемость организации и ее услуг, а с другой стороны, отличают организацию и ее услуги от услуг конкурентов. Сюда входят:

• символ (логотип) организации – обозначение, знак, замещающий некоторое содержание;
• легенда – это рассказ об организации, основанный на реальных событиях, которые часто повторяются и рассказываются самими сотрудниками организации и служит для формирования имиджа организации. В легендах сохраняется история возникновения и развития организации, формируется представление об одобряемом в организации поведении;
• герои организации – как персонифицированные ценности предлагаются сотрудникам организации в качестве образцов для подражания;
• девиз – фраза, в которой кратко выражен ключевой критерий ценности организации.

Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее сотрудники в сфере межличностных отношений, управления и ведения бизнеса.

Кадровая политика – целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой политики.

Ритуалы организации – являются обыденной стороной корпоративной культуры, профессионально-культурные процедуры, органично включенные в рабочие процедуры. Например, политика проведения деловых встреч.

Церемонии организации – связанны с экстраординарными событиями, масштабны, по форме своей представляют собой зрелища (презентации, ежегодные конкурсы, демонстрации, фестивали и т.д.).

Традиции организации – чаще всего связаны с коллективными праздниками, днем рождением компании и носят игровой характер.

Ценности организации – характерные принципы, лежащие в основе идеологии, находят отражение в миссии и целях, связаны со стратегией организации, определяют ближайшие и перспективные цели деятельности. Примерами могут служить высокое качество работы, редкие прогулы, высокая производительность труда.

Организационный климат – эмоциональный тон коллектива, может меняться, зависит от внутренних и внешних факторов и возникающих условий.

Организационная культура, которая включает в себя следующие важные, главные функции:

• адаптация к окружающей среде, отличие организации от других и узнаваемость на рынке;
• формирование чувства общности всех членов организации, причастности к организации; соблюдение присущих организации стандартов поведения.

Такие элементы корпоративной культуры являются ее важнейшими стратегическими ресурсами. Еще один ресурс – управленческая прибыль, т.е. те конкретные преимущества, которые можно получить организации за счет перестройки управления: изменения управленческих отношений, правил взаимодействия, целей, организационных структур. Этот ресурс не требует капитальных вложений и мощных инвестиций, хотя задействовать его непросто, поскольку он предполагает изменения в самой инерционной сфере организации, которую образуют люди, их привычки, ценностные ориентации, т. е. их собственная, индивидуальная культура. Объединить их в одну, корпоративную, культуру – задача, требующая многих специальных, профессиональных знаний.

Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.

Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в организации.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей находящихся на любом уровне организационной иерархии.

Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне организации.

В единую систему формальных ценностей и норм входят:

• разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;
• декларирование ближайших планов развития организации;
• формирование единой структуры управления организацией (органов управления);
• внедрение четких правил и инструкций;
• определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации;
• оценка (аттестация) сотрудников;
• введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);
• разработка требований к внешнему виду;
• прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня и т. п.

В систему неформальных правил и норм входят:

• определение уровня официальности/ неофициальности взаимоотношений сотрудников;
• мифы и истории об основателе или основателях организации;
• определенные традиции и ритуалы;
• шутки, общий корпоративный фольклор;
• определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;
• стиль общения (в частности, форма обращений);
• форма индивидуальных бесед с людьми;
• мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;
• доски объявлений с поздравлениями и новостями;
• ежегодное награждение лучших сотрудников организации;
• знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;
• организация спортивных мероприятий и т.п.

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, у них закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений формирует менталитет – отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Таким образом, чтобы развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо прежде всего понимание руководством организации какой оно хочет видеть организации в будущем, какова миссия организации и как она будет влиять на развитие как организации, так и страны в целом. Культура является решающим фактором развития и поддержания у персонала настроя на высокие результаты в работе и приверженность организации, что особенно характерно для преуспевающих организаций.

Для оценки состояния корпоративной культуры исследователи могут опираться на следующие критерии:

• научность, т. е. использование достижений научных дисциплин, имеющих своими объектами человека, социальные общности, организации, труд;
• системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
• гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и общества;
• профессионализм, предполагающий у сотрудников любого уровня наличие соответствующего образования, опыта и профессиональных навыков.

Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, т. е. множественность ее функций. На уровне корпоративной культуры основными являются следующие функции:

• воспроизводства лучших элементов накопленной культуры, продуцирования новых ценностей и их накопления;
• оценочно-нормативная, позволяющая путем сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с принятыми в данной организации нормами культурного поведения, с идеалами выявить позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, изящные и грубые, прогрессивные и консервативные;
• регламентирующая и регулирующая, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• познавательная (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника, способствуют его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяют его успешность);
• смыслообразующая (влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в системы ценностей личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
• коммуникационная – через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культур и обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
• общественной памяти, сохранения и накопленного опыта организации;
• рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры, причастности работника к ней и разделения им ее ценностей.

Так как у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.

Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А. Кеннеди.

Первый – малая низкая степень риска сотрудников и малая медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «административной культурой», или «культурой процесса». Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается.

Второй – большая высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «спекулятивной культурой», или «культурой «крутого парня, мачо». Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий – правильных или ошибочных.

Третий – малая низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «торговой культурой», или «культурой хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.

И, наконец, четвертый – большая высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «инвестиционной культурой», или «культурой ставки на свою компанию». Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения.

«Административная культура», в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым компаниям. Сотрудники таких организаций – основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В организациях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения «за выслугу лет».

Джеффри Зоненфельд предложил следующие модели культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура» и «оборонная культура». Каждая из перечисленных выше культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В организациях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению стажа и опыта сотрудников, должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой организации, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигать все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких организациях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие организации изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз организациях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри организации. В организациях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Сберегательные банки, кредитные организации – вот пример тех отраслей, которые не так давно отчаянно боролись за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, любящих принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получали признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Существует понятие субкультуры. Это ситуация, когда доминирующие ценности организации разделяет большинство ее коллектива. Однако остается еще и меньшинство, которое и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, «субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации».

Для управления корпоративной культурой важно учитывать тип используемой технологии, который задает ряд важных параметров, определяющих особенности исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Корпоративное поведение – это содействие формированию духа сплоченной команды; готовность оказать поддержку и прийти на помощь; готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.

Организационный аспект формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Формирование корпоративной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

• система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
• способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей организации;
• представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Сегодня руководители понимают, что корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место организации на рынке, стиль работы с клиентами, а психологический климат и доброжелательные отношения в коллективе способствуют достижению поставленных целей. Процесс формирования корпоративной культуры организации включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм.

Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников организации друг с другом и их действия в определенных ситуациях.

Основные разделы кодекса:

• 1. Общие положения корпоративной идеологии.
  2. История возникновения и развития организации.
  3. Ценности и ожидания организации.
  4. Обязательства организации перед сотрудниками.
  5. Протокол бизнес-норм.
     1. Общение сотрудников.
     2. Внешний вид сотрудников.
     3. Этические нормы общения с клиентами.
     4. Поведение в публичных местах и с представителями СМИ.
     5. Протокол совещаний.
     6. Система коммуникативной безопасности в организации (включая типы информации, не подлежащей разглашению).
  6. Ритуалы и традиции.
     1. Ритуал посвящения.
     2. Этапы роста сотрудников организации.
     3. Поощрения и взыскания.
     4. Тренинги, семинары, конференции.
     5. Вечера отдыха.

Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.

• формирование системы ценностей:
  • систематизация уже существующих и привнесение новых цен­ностей;
  • создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл;
• обеспечение информированности:
  • публичные встречи с руководителями;
  • семинары для первых лиц организации;
  • выпуск внутреннего информационного издания о достижениях организации, сотрудников и их семей;
  • совместные выезды на отдых;
• обеспечение уверенности в будущем:
  • возможность служебного роста;
  • делегирование полномочий;
  • доверие к людям и друг к другу;
  • возможность «быть услышанным»;
  • создание сильных обратных связей в коллективе;
• формирование кадрового корпуса:
  • аттестация сотрудников;
  • развитие (обучение) персонала организации;
• формирование специфического «фирменного» менталитета;
• создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.

• распространение единой идеологии в организации и в ее филиалах;
• совместные семинары первых лиц организации и директоров региональных организаций;
• организация конкурсов для детей сотрудников организации;
• организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников и т. п.

Эти этапы позволяют не только сформировать, но поддерживать и изменять сложившуюся в организации корпоративную культуру, что является весьма непросто.

Среди проблем формирования корпоративной культуры в организации следует отметить следующие.

Первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в организации, – это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего это касается формулировок документа. Может оказаться, что смысл словосочетаний понимается людьми по-разному, поэтому в документе все должно быть четко оговорено.

Далее встает вопрос, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в организации. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы или быть лишены права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами.

В процессе функционирования организации с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников организации позволяется то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников организации правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени, по карьерному росту, по мотивационным программам и т.д.

Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной организации необходимо разрабатывать и внедрять корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений организации или групп сотрудников, что, к сожалению, встречается в российской практике. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов прежде всего руководством организации. Однако формирование корпоративной культуры в организации будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.

Управление культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов:

• определить стратегические цели организации. Сформулировать краткосрочные цели и основные действия, которые необходимо совершить для их достижения;
• проанализировать доминирующие в организации ценности и нормы;
• установить, какие из доминирующих в организации норм, препятствуют успешному осуществлению работниками их основных профессиональных функций;
• разработать программы, которые сформируют и поддержат желаемые нормы поведения, способные оказать положительное влияние на успешную реализацию профессиональных функций сотрудников.

Корпоративная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит в том, поддерживает ли сложившаяся в организации культура ее эффективную работу или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя упускать на самотек. Успех в первую очередь приходит к тем организациям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

В процессе управления корпоративной культуры возможно использование следующих подходов:

• внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;
• когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
• символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;
• побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Идентификации различных типов корпоративных культур имеет практическую значимость:

• знание типа корпоративной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
• знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся корпоративной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования корпоративной культур.

Формирование культуры начинается с действий руководства в отношении персонала:

Надежность и качество. Информирование персонала, пропаганда высоких стандартов качества, оценка рабочих результатов и система морального и материального стимулирования – все должно быть направлено на обеспечение высокой надежности и качества.

Ответственность. Для того чтобы культивировать у работника организации высокий уровень ответственности, руководителям следует шире использовать в своей работе делегирование полномочий, привлечение работников организации к подготовке и принятию решений, предоставление больших возможностей для самоконтроля и т.п.

Творчество и инициатива. Поощрение проявлений творчества и инициативы среди работников может быть реализовано через проведение конкурсов на лучшее предложение, формирование целевых групп из инициативных работников для решения наиболее острых или перспективных проблем, личное участие представителей высшего руководства во всех основных мероприятиях, направленных на развитие творчества и инициативы у работников организации.

Инновации. Для того чтобы создать у работников желание участвовать в процессе инноваций, в организации следует поддерживать соответствующие отношения между руководителями и подчиненными: поощрение принятия риска, право на ошибку, отсутствие наказаний за неудачу, широкий обмен информацией, поиск идей за пределами организации, стимулирование работников к постоянному повышению квалификации.

Что ожидает организация от своих сотрудников:

• компетентность: обширные знания по специальности; высокий профессионализм; высокую эффективность деятельности; умение строить отношения с клиентами и партнерами; умение и готовность работать с максимальной отдачей;
• инициативность: способность предлагать новые подходы и идеи; стремление к самосовершенствованию; нацеленность на достижение конечного результата; творческий подход к работе; самостоятельность мышления; готовность и способность брать на себя ответственность.

Основными задачами управления культурой организации являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества.

Процесс формирования корпоративных ценностей привязан к жизненному циклу организации. Корпоративная культура, как и любая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения (замены, исчезновения) до ликвидации.

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой организации. Отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

На данном этапе все принятые в организации нормы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

Корпоративная культура при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится фундаментом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии.

Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Комплексный подход к формированию и развитию управления корпоративной культурой может быть реализован, только если будет обеспечена координация действий всех сотрудников и руководителей основных подразделений и структур, прямо и косвенно влияющих на управление.

• 1. Влияние сформированности корпоративной культуры на деятельность организации

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, ориентирующего всех сотрудников организации на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации, поскольку может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность организации как работодателя, что отражается на снижении текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство организации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

• культура и деятельность взаимно влияют друга на друга;
• культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на деятельность организации. Так, например, В. Сате выделял семь процессов, составляющих корпоративную культуру и влияющих на деятельность организации:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической или коллективистской культуры),
2. Принятие решений, характер которых зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предпочтений,
3. Контроль за деятельностью, который зависит от преобладания одного из трех возможных механизмов контроля – рыночного, административного и планового,
4. Коммуникации облегчают взаимодействия между работниками организации и между работниками организации и клиентами,
5. Лояльность организации: сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации,
6. Восприятие организационной среды позволяет обеспечивать сотрудников общей интерпретацией их опыта,
7. Оправдание своего поведения. Культура помогает членам коллектива действовать осмысленно.

Корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе. При правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры организация может получить следующие плюсы:

• четкое понимание стратегической программы деятельности;
• понимание приоритетов продвижения на рынке, принятие приоритетов организации;
• стабильность положения кадров; высокий уровень управления; понятную систему управления и взаимодействия; четкость движения информационных потоков; определенность в кадровой политике; повышение дисциплины в организации;
• четкую систему реализации решений, принимаемых руководством; четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
• повышение эффективности труда.

Корпоративная культура российских организаций требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность организаций направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все организации следуют принципу клиентоориентированности. Основные причины – ставка исключительно на корпоративного клиента. До сих пор встречаются такие организации, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

При переходе к эффективной корпоративной культуре, ориентированной на клиента, необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника – удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. В «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

• мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента;
• тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента;
• предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов;
• внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи;
• приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.

Основные черты корпоративной культуры организации – здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат.

Корпоративная культура в организации способствует:

• формированию и закреплению определенного желаемого имиджа организации в представлениях субъектов внешней среды;
• развитию корпоративного духа:
  • ясность цели и предназначения существования организации;
  • создание благоприятного климата, через выражение философии, принципов, ценностных ориентиров организации, принимаемых руководством и сотрудниками;
  • осознание сотрудниками своего места в организации и определение своей роли, концентрация своих усилий в согласии с целями организации.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании – это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным кодексом, получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса – не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. К примеру, в некоторых организациях приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция между работниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других – сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой – гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс – это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт – достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие – нет. И даже на более глубоком уровне – как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Необходимо грамотно перенести международные стандарты корпоративного поведения в российскую среду. Работник российской организации, как любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские организации должны внедрять с особой осторожностью, щепетильностью, учетом национальных особенностей.

1. Методика анализа корпоративной культуры в организации

Диагностика корпоративной культуры организации представляет собой достаточно сложный и трудоемкий процесс. Необходимость в мониторинге корпоративной культуры возникает достаточно часто, так как любые изменения как внешние, так и внутренние, оказывают на нее огромное влияние. И потому руководителям очень важно быть в курсе происходящих преобразований, отслеживая появление возможных проблем. 

Сбор эмпирических данных для анализа состояния корпоративной культуры осуществляется разными способами прямой и косвенной диагностики.

Прямая диагностика включает:

1. количественные методы, модельный анализ (анкетирование, опросы, анализ статистических данных)

Преимущество данных методов в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала. Чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). Тем не менее нельзя абсолютизировать ценность количественных методов – иногда они могут дать только экспресс-оценку или позволить сравнить некоторые параметры культуры.

1. социологические методы (интервьюирование, тестирование)

Наиболее информативными являются глубинные групповые интервью и индивидуальные интервью с первыми лицами организации. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Различные варианты проведения интервью дают возможность увидеть ситуацию с разных сторон. Индивидуальное интервью высвечивает конкретный взгляд на ситуацию – например, с высоты определенного уровня управления или со стороны отдельного отдела организации. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» – от топ-менеджера до рядовых сотрудников, тогда удается получить объективную картину корпоративной культуры.

1. полевые методы изучения положения путем реального погружения.

Речь идет о погружении исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как сопричастный наблюдатель, консультант или даже член коллектива.

Косвенная диагностика. Ко второму варианту диагностики корпоративной культуры относятся следующие инструменты:

• изучение действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между отделами и группами организации; сложившихся процедур взаимодействия с персоналом, принятия решений, выработанной практики управления;
• анализ внутриорганизационной документации, отчетности, а также особенности языка этих документов;
• изучение устного фольклора – легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения, сленга и девизов организации;
• изучение действующих в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившихся в организации процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля.

Такие методика диагностики позволяют детализировать проблему и разработать предложения по формированию и развитию корпоративной культуры организации

Результаты исследований создают научно-методическую основу для эффективного развития корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура является иерархической социально-экономической системой. Поэтому для ее анализа должен быть использован системный подход, позволивший выявить и изучить подсистемы корпоративной культуры (корпоративную культуру рядовых сотрудников, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров) с учетом их взаимозависимости.

Данный подход к исследованию объекта позволяет формализовать на определенных принципах процесс анализа, подготовки и обоснования путей решения выявленных проблем. Одним из достоинств системного анализа является то, что он позволяет более полно понять происходящие процессы развития и функционирования корпоративной культуры. Кроме того, является возможным дать описание и формализовать процесс коррекции, регулирования организации.

Применение системного подхода в процессе оценки позволяет:

• рассматривать корпоративную культуру в виде целостной системы;
• учитывать, как изменяются параметры состояния его подсистем;
• оценивать их состояние и вырабатывать управленческие решения по их улучшению.

Декомпозиция корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволяет описать ее в виде комплекса подсистем:

• подсистемы корпоративной культуры рядовых сотрудников;
• подсистемы корпоративной культуры менеджеров среднего звена;
• подсистемы корпоративной культуры топ-менеджеров;

Проблемы организационной диагностики:

• трудности полноценной реализации системного подхода;
• наличие фактора времени и широты охвата (корпоративная культура меняется, преобразования могут произойти даже за время проведения исследования);
• разнообразие мнений и конфликт интересов разных подразделений;
• психологический фактор: сотрудники могут проявлять недовольство и раздражение в ходе проведения исследования, и это отразится на результатах;
• эмоциональные и ментальные факторы.

Методологические проблемы диагностики:

• зависимость результатов диагностики от установок исследователей;
• проблемы дешифровки символического уровня корпоративной культуры;
• проблемы валидности результатов (объем выборки, соответствие и адекватность используемых методик).

Данная методика предполагает оценку корпоративной культуры внутренней среды организации, изучение внутреннего «слоя».

На основе анализа исследования корпоративной культуры необходимо выработать дальнейшие рекомендации по ее совершенствованию в соответствии с миссией, целями, задачами и стратегией организации.

Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Одним из важнейших условий достижения целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Во многих организациях существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии".

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании организации в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры организации могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любой организации проявляется через систему отношений: отношение сотрудников к своей работе; их отношение к организации как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к организации.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников организации. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник организации:

- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность организации как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретной организации в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления;

в) историю и истоки бизнеса;

г) природу бизнеса;

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла организации (более молодые организации обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями).

Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать корпоративную культуру без образования причинно-следственных цепочек между элементами, а также ее декларативность.

Таким образом, в качестве предложений по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем применения корпоративной культуры можно выдвинуть следующие:

1. Необходимо внедрить в организации систему регулярного мониторинга корпоративной культуры. Он становится эффективным лишь тогда, когда его проводят на постоянной основе (можно наблюдать за динамикой культуры и результативностью применения разных инструментов управления). Для успешности мониторинга культуры необходимо информировать персонал о целях исследования, а также о том, что собирается предпринимать руководство, исходя из полученных результатов.

2. Для предупреждения появления возможных признаков неприязни следует вести разъяснительную беседу с уже работающим длительное время персоналом организации.

3. Для снижения обострения конкуренции необходимо провести анализ потребностей каждого работника, выявить общие проблемные места, на основании итоговых данных корректировать или видоизменить нормативы.

Заключение

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, мы убедились в существенности влияния корпоративной культуры на организационную деятельность и эффективность.

Результатом исследования стали следующие выводы теоретического и практического характера.

1. Определено понятие и значение корпоративной культуры организации, проведён анализ основных типологий, сущности корпоративной культуры, изучены теоретические подходы к исследованию основных элементов корпоративной культуры; выполнен обзор способов формирования корпоративной культуры.

2. Проанализировано влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации, а также влияние организационных факторов деятельности персонала на подсистемы управления персоналом и применяемые методы.

3. Сделана попытка разработать предложения по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем внедрения элементов корпоративной культуры.

Таким образом, задачи, поставленные перед исследователем – выполнены, цель исследовательской работы – достигнута.

Список использованных источников

Законодательные и нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации;
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (ред. от 30.12.2015);
3. Закон РФ от 19 апреля 1991г. №1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (ред. от 9.03.2016);

Учебная и научная литература:

1. Антонюк И.О., (2012), «Риски деятельности банка России и угрозы экономической безопасности государства», Армия и общество №1 (25), с. 1-9;
2. Багинская Т.А., (2014), «Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке», Вестник Омского университета №3, с. 89-93;
3. Вешкурова А.Б. Анализ эффективности использования персонала в организации [Текст]: учебное пособие / А.Б. Вешкурова, Е.К. Самраилова, С.А. Шапиро – Москва: Москва-Берлин, 2015. – 209 с.;
4. Гвоздева С.М., (2014), «Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации», Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия экономика. Управление. Право №14, с. 639-645;
5. Кожевина О.В., Крук Е.Е., (2013), «Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка)», Известия Алтайского государственного университета №2-1, с. 291-293;
6. Костенко Е.П., (2013) «Эволюция теории и практики управления персоналом в XX в», Terra Economicus №4-3, 268-273;
7. Мамедова И.Р., (2014), «Анализ прибыли коммерческого банка на примере ОАО «Россельхозбанк», Мир современной науки №3 (25), с. 1-3;
8. Маслова В.М. Управление персоналом [Текст]: учебник практикум для академического бакалавриата – 2-е изд. перераб. и доп. – Москва: Изд-во Юрайт, 2015. – 492 с.;
9. Матюнина М.В., Столяренко А.В., Чумак А.Н., (2016), «Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия», Концепт №8, с. 1-7.
10. Мычка С.Ю., Шаталов М.А., (2014), «Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды», Территория науки №5, с. 138-141;
11. Нетунаев В.И., (2016), «Управление персоналом коммерческого банка на примере ПАО Сбербанк», Известия Тюменского университета №8, с. 32-51;
12. Нурмухаметова А.Р., (2014), «Теоретические аспекты оценки общего финансового состояния кредитной организации», Междисциплинарный диалог: современные тенденции в общественных, гуманитарных, естественных и технических науках №1, с. 259-263;
13. «Управление персоналом» [Текст]: учебное пособие / В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2013. – 96 с.;
14. «Управление персоналом в организации» [Текст]: учебное пособие для всех форм обучения / Л.К. Аверченко – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 203 с.;

Электронные ресурсы:

1. «Организационное поведение и управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/3.htm
2. «Принципы и методы управления персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/principy-upravleniya-personalom.html
3. «Происхождение сущность и функции банков» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.banki-delo.ru/2015/12
4. «Система управления персоналом в организации» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html;
5. «Управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-director.ru/rubric/56934-qqq-15-m4-upravlenie-personalom
6. «Управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://samopoznanie.ru/schools/upravlenie_personalom/;