Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обеспечение высокой лояльности персонала как одна из трёх приоритетных целей кадровой стратегии современной организации.

Содержание:

Введение

В современном мире развитие компаний происходит в рамках постоянно изменяющейся, агрессивной внешней среды, которая диктует собственные правила игры. Игнорировать эти правила – значит оказаться отброшенными на самое дно рыночной ниши.

Тенденция ориентации на качество, а не на количество выпускаемых продукции и услуг – данность, принять которую должны те организации, которые хотят остаться на плаву. А качество продукции – это показатель, напрямую зависящий от человеческого фактора.

Преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать достаточное количество средств в развитие трудовых ресурсов и рассматривают эти вложения не в качестве затрат, а в качестве окупаемых активов. Обосновано такое решение тем, что человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность предприятия и увеличить её экономическую стабильность. Исходя их этих немаловажных факторов, функция управления персоналом сегодня постепенно начинает переходить на принципиально новый качественный уровень – от решения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. И важнейшей составляющей этой системы является определение и разработка кадровой стратегии.

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности.[1]

В современных реалиях выделяют три приоритетных цели кадровой стратегии: обеспечение отношений корпоративного духа в трудовом коллективе, обеспечение высокой компетентности персонала и обеспечение высокой лояльности персонала. Последней из названных будет посвящена тема данной работы.

Актуальность выбранной темы обуславливается существенной значимостью роли такого фактора как лояльность персонала в структуре кадровой стратегии современной организации. Обеспечение высокой лояльности сотрудников компании имеет под собой большое количество плюсов: это и повышение имиджа и благонадежности организации как работодателя, и снижение оттока из штата кадровых ресурсов, и повышение кадровой безопасности и производительности труда предприятия, и формирование благоприятной атмосферы в коллективе, - все названные аспекты, в конечном итоге, в комплексе будут приводить к росту прибыльности всего бизнеса.

Цель исследования заключается в анализе существующих практик по вопросу обеспечения высокой лояльности персонала в организации.

Объект исследования – кадровая политика современной организации.

Предмет исследования – пути обеспечения высокой лояльности персонала.

Исходя из цели, заявленного предмета и объекта данной работы определяются задачи данного исследования:

В теоретической части:

  • определиться с сущность и значением лояльности персонала в организации;
  • рассмотреть структурные составляющие лояльности;
  • рассмотреть уровни и виды лояльности.

В практической части:

  • проанализировать факторы, непосредственно влияющие на формирование лояльности персонала
  • уточнить и конкретизировать особенности кадровой политики предприятия, направленной на формирование коллектива высоко лояльных сотрудников
  • рассмотреть практические пути по созданию системы повышения лояльности персонала
  • определиться с инструментами и методами оценки лояльности персонала.

Методы, используемые при написании курсовой работы: анализ, синтез, обобщение, индукция.

Глава.1 Теоретические основы обеспечения высокой лояльности персонала организации.

1.1.Понятие, сущность и значение лояльности персонала организации.

На сегодняшний день существует огромное количество трактовок понятия лояльности персонала. В толковом словаре В.И. Даля слово «лояльный» (от французского или английского loyal – верный) определяется как «доступный, милосердный, человечный, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный». Такая трактовка обращает понятие лояльности строго вглубь человека, его индивидуальных личностных качеств. В рамках же лояльного поведения сотрудника организации, данное понятие приобретает несколько иной смысл.

В толковом словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорится о лояльном человеке как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому или чему-нибудь.

Наиболее широко и достаточно полно определение лояльности дано одним из ведущих специалистов в области кадровой безопасности Санкт-Петербургским ученым психологом Владиславом Доминяком, который справедливо полагает:

Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.[2]
В более узком, практическом смысле, с точки зрения корпоративной безопасности, лояльность определяется как удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким). Кодовым словом здесь является удовлетворенность.Error: Reference source not found

На Западе проведено множество исследований, посвященных лояльности работников и обусловленных намерением лучше понять и, возможно, предсказать текучесть сотрудников, а также убеждением в том, что преданный сотрудник будет работать лучше, чем сотрудник менее лояльный. Различные определения лояльности к трём основным схемам:

- лояльность как положительная эмоциональная реакция на организацию, её цели и ценности;

- лояльность как результат оценки потерь, связанных с оставлением организации;

- лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации.

Много внимания проблеме лояльного поведения сотрудников предприятия уделяет отечественный учёный А.В. Ковров.

Он считает, что, пока человек не поработал в организации, не соприкоснётся и пронесёт через себя её организационную культуру, не представляется возможным судить об уровне лояльности или не лояльности его как сотрудника. [3]

К числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации относят прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отсутствие на рабочем месте (абсентеизм), работа "спустя рукава", пьянство и т.д. Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем отношение может измениться. Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Предлагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно получать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и предупреждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и видеоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания (моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-технические мероприятия. Подчёркивается необходимость проведения обучения, подготовки с обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение А.Ковров отмечает, что "… для эффективной борьбы с предательством и нечестностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников".Error: Reference source not found

К.Э. Завалишин, в противовес мнению А. В. Коврова, утверждает, что лояльный сотрудник не нуждается во внешнем воздействии службы безопасности, в слежке за его действиями. У него есть внутренний сторож, совесть, не позволяющий ему совершать противоправные или ущемляющие интересы организации действия.

Лояльные сотрудники с пониманием относятся к проблемам компании, готовы дольше терпеть безденежье, переработки, вспоминают о компании во внерабочее время. У по-настоящему лояльных сотрудников есть определённый кодекс чести, не позволяющий им, например, уходить в другую компанию, забирая с собой клиентов или раскрывая коммерческие тайны прежнего работодателя. [4]

Лояльные сотрудники гордятся компанией, осознают себя как «мы», способствуют формирования позитивного образа компании в глазах окружающих.Error: Reference source not found

Опираясь на работу Э. Завалишина уже можно начинать выделять те основные и несомненные плюсы, которые получает компания, заботясь о повышении и удержании лояльных сотрудников.

Итак, что получает компания, когда её персонал лоялен?

  • Снижаются издержки компании, ведь в среднем примерно в течение года новый сотрудник является "балластом" для бизнеса.
  • Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы.
  • Растёт имидж компании на рынке: профессионалов уважают.
  • Снижаются риски: часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и уносит к конкурентам ноу-хау компании.
  • Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги. [5]

Нельзя не упомянуть и о кадровом имидже компании. Чем он выше, тем больше у специалиста мотивации устроиться на работу именно в неё. Из этого факта вытекает афоризм «лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу».

1.2.Лояльность в структуре иерархии форм отношения сотрудников к организации.

Устойчивость организации не с точки зрения экономики и финансов, а с точки зрения кадровой политики можно описать так: устойчивость организации определяется стабильностью процессов, которая обеспечивается эффективностью труда квалифицированного персонала, желающего качественного выполнять свою работу.

Хороший руководитель – тот, кто организует все бизнес-процессы в компании так, что сотрудники хотят достигать поставленных целей.

Чтобы понять пути и источники формирования у персонала желания трудиться во благо организации, необходимо рассмотреть интегральную модель организационной лояльности сотрудника, представленной на Рисунке 1.

Приверженность

Вовлечённость

Идентификация

Удовлетворённость

Рисунок 1. Схематичное отражение интегральной модели организационной лояльности сотрудника[6]

Рассмотрим по порядку входящие в данную модель структурные единицы и их сущность, начав с основания треугольника.

Удовлетворённость.

В основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. Error: Reference source not found

Среди определений удовлетворенности можно выделить следующие характеристики: реальное восприятие сотрудниками всех предоставляемых организацией условий и благ, оплаты труда и других возможностей и сравнение с собственными потребностям и запросами, т. е. с тем, что они считают важным, эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания.Error: Reference source not found

Лояльность и удовлетворённость всегда сопутствуют друг другу. Но каким образом понятие «лояльность персонала» может быть отделено от «удовлетворённости персонала»? Удовлетворённость как феномен сознания первичен, так как предполагает акцент на отдельных аспектах работы, в то время как лояльность, в первую очередь, связана с привязанностью к целям и ценностям организации. [7]

Идентификация. Идентификация определяется как осознание сотрудником себя частью организации. Данное осознание возникает у человека после года работы в компании, когда уже пройдены все этапы психологической и физической адаптации индивидуума к новым условиям труда. Человек начинает понимать, зачем он и для чего, каким именно способом он влияет на дела компании.

Как определить, произошла ли идентификация? Существует чёткое разграничение между поведением не идентифицированного и идентифицированного сотрудника. Тот сотрудник, кто еще не осознал себя частью организации, будет выполнять свои функциональные обязанности в рамках своей должностной инструкции, не задумываясь о том, для чего и почему он обязан выполнить ту или иную работу. Тот же сотрудник, кто прошел внутреннюю идентификацию, будет выполнять определённую роль – вникать в суть и смысл своей работы, прощупывать границы своей зоны ответственности, вносить инициативные изменения в трудовой процесс, болеть душой за хороший результат.

Идентификация как феномен зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.Error: Reference source not found

Вовлечённость. Третьим конструктом пирамиды лояльности персонала можно выделить вовлечённость. На сегодняшний день существует множество трактовок данного явления в рамках организационного поведения персонала. Вовлечённость во многом пересекается с идентификацией. Одно из определений, хорошо отражающих сущность вовлечённости, приводит бизнес - тренер и коуч Татьяна Ивлеева.

Вовлечённость — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.[8]

С точки зрения психологии, человек только тогда реально вовлечён в работу, когда она затрагивает его персональные смыслы и способствует достижению его личных целей. Осознав эти принципы, можно и нужно начать формировать команду вовлечённых сотрудников, что требует от руководителя высокой управленческой квалификации – умения применять коучинговый подход в работе с подчинёнными, а так же большую степень собственной осознанности.

Приверженность. Приверженность – финальный этап, завершающий объединение личностных смыслов и устремлений индивидуума с организационной и управленческой культурой конкретной организации. Так, приверженность представляет собой «венец» интегральной модели лояльности.

Можно выделить три основные характеристики приверженности и преданности сотрудника организации:

  • сильная и непоколебимая вера в будущее компании, принятие её целей и ценностей;
  • готовность прилагать значительные усилия в работу организации;
  • сильное намерение и желание продолжать работу в данной организации.[9]

Приверженные к организации сотрудники – её самые основные костяк и опора. Это люди, видящие и принимающие компанию как часть себя, как своё продолжение.

О том, какими путями и способами компания может сформировать эффективный рабочий коллектив, состоящий из высоко лояльных и преданных сотрудников, поговорим во второй главе.

1.3.Уровни и виды лояльности сотрудников.

Отечественным экспертом по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константином Харским была предложена градация уровней лояльности персонала по шкале, где минусовые значения определяют абсолютную не лояльность персонала, а плюсовые – её рост и развитие до самой конечной точки – высшей степени проявления лояльности (см. Рисунок 2).

Раскроем характеристики каждой из представленных на рисунке видов лояльности.

Демонстративная (открытая) нелояльность проявляется в том, что сотрудник обманывает, нарушает достигнутые договорённости с работодателем, потребительски относится к компании, демонстрирует приоритет личных интересов над корпоративными целями. Такие сотрудники влияют на коллег: разрушают их ценности и убеждения, порождают сомнения в целесообразности работать добросовестно и качественно.

Открытая (демонстративная)

Скрытая (тайная)

Нейтральное\ безразличное отношение

На уровне внешних атрибутов

На уровне поступков

На уровне убеждений

На уровне идентичности

4

3

2

Лояльность

1

0

Нелояльность

- 1

- 2

Рисунок 2. Уровни лояльности сотрудников[10]

Скрытая нелояльность. Сотрудник регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но лишь из опасения наказания или из-за ожидания вознаграждения. В присутствии руководителя занимает подчёркнуто нейтральную позицию. В коллективе такой сотрудник распространяет негативные слухи и сплетни про коллег и руководство, исподтишка настраивает других на критику правил и порядков организации.

Нулевая лояльность. Обычно, этот уровень лояльности свойственен для только что устроившихся на работу сотрудников – они еще не информированы об особенностях корпоративной культуры компании. Новички могут проявлять и лояльность, и нелояльность, из-за чего их поведение предсказать довольно трудно. Какая в итоге лояльность сформируется у ново пришедших работников, зависит от того, под чьё влияние они попадут в коллективе.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Сотрудник с таким уровнем лояльности готов носить отличительные символы и значки компании, фирменную одежду. Ведёт себя согласно корпоративным нормам и стандартам. Становится активным потребителем товаров компании.

Лояльность на уровне поступков и поведения. Работник соблюдает обычаи и традиции, принятые в компании, следует стандартам в общении с клиентами, выполняет требования дисциплины не из-за опасения наказания, а в силу своего отношения к компании. Такого уровня лояльности вполне достаточно для большинства сотрудников, но не для её управленцев. От сотрудника с данным уровнем лояльности не следует ожидать самопожертвования и стремления к развитию организации.

Лояльность на уровне убеждений. Этого уровня лояльности достигают лишь 10 – 15 % работников (в основном - руководители). Они максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей, активны в устранении проблем. Такие сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности.

Лояльность на уровне идентичности. Человек с таким уровнем лояльности максимально отождествляет себя с компанией, предан ей и верен. Такой уровень лояльности у персонала формирует японская система пожизненного найма. Сотрудник не подвержен негативному влиянию со стороны окружающих, его лояльность не зависит от уровня вознаграждения. Работник максимально мотивирован и эффективен в работе. [11]

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.

Традиционно различают три вида лояльности:

  • вынужденную лояльность;
  • нормативную (приверженность);
  • аффективную (эмоциональная приверженность, преданность).

Вынужденная лояльность встречается у сотрудников в самом начале становления их карьерного и профессионального пути. Человек выполняет определённые обязанности, справляется с очерченным кругом задач, преследуя на первое время только одну цель – закрепиться в организации и не быть уволенным из неё. Вынужденная лояльность может встречаться и у работников со стажем. Но в этом случае, сотрудники, проработавшие в компании достаточно долгое время и пресытившиеся её корпоративной культурой и порядками, не понимая, однако, куда они могут пойти, оказавшись на рынке труда, или, исходя из объективных внешних причин, остаются на прежнем месте работы, мотивируемые теми же самыми соображениями, что и новички – не оказаться безработными.

Нормативная лояльность связана с нравственными установками человека. Тот, кто не привык подводить других, кто не может представить себя нарушающим установленные порядки и правила, кто сильно зависит от норм, диктуемых обществом, обладает именно таким видом лояльности. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

Аффективная лояльность – наивысшая степень проявления лояльности сотрудника. Ценности компании становятся неразрывно связанными с ценностями и самого человека. Он действует в интересах компании уже даже на неосознаваемом уровне. «Люди, обладающие аффективной лояльностью, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь». [12]

Стоит понимать, что не каждый человек способен достичь такого вида лояльности в силу своих личностных характеристик. Кто-то по природе своей не способен настолько сильно чем-то увлекаться, эмоционально гореть и переживать за какое-то дело. Для таких людей вполне логично будет остановиться на уровне нормативной лояльности. К аффективной же придёт совсем небольшое количество сотрудников – 5 – 10 % от общей численности персонала.

Однако, у аффективной лояльности, как у любого категоричного явления, есть существенный недостаток. Человек, находящийся на высшем этапе развития своего лояльного отношения к организации, становится более конфликтным, не может легко смириться с организационными изменениями, поскольку всё, что происходит внутри компании – это словно бы его собственный организм. Может проявлять снобизм по отношению к другим людям и даже к новичкам: «Я здесь всё, а ты кто?».

Поэтому, руководителю важно знать, кто именно из его подчинённых обладает аффективной лояльностью, для понимания мотивов их поступков и предприятию мер по нивелированию негативных последствий их поведения.

Выводы по первой главе

Понятие «лояльность персонала» многогранно. В п. 1.1. приведены разные взгляды отечественных и зарубежных учёных, социологов, бизнес-тренеров на проблему лояльного поведения сотрудников в организации.

В широком смысле лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

В более узком смысле под лояльностью понимается удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким).

Забота о поддержании высокого уровня лояльности персонала не только способствует формированию сильной компании с точки зрения устойчивости её рыночных позиций, но и самым прямым образом влияет и на кадровый имидж организации.

В п. 1.2. уделено пристальное внимание вопросу структурных единиц, из которых складывается лояльность персонала. Фундаментом служит удовлетворённость – отражение степени соответствия ожиданий сотрудника и реальному положению дел в компании, его внутреннего принятия данных условий. Следующая ступень – идентификация – осознание сотрудником себя как части компании. Далее следует вовлечённость – волеизлияние сотрудника к внесению предложений по улучшению организации бизнес-процессов, способов ведения собственной деятельности, внесения своего вклада в развитие организации для достижения её целей. Завершающий конструкт – приверженность. Под приверженностью стоит понимать стойкое желание человека помогать организации расти и развиваться, основанное на вере в её потенциал и стремлении продолжать оставаться в компании даже во времена перемен и упадка.

В п. 1.3. рассмотрены виды и уровни лояльности персонала. Так, Константин Харский выделяет семь уровней лояльности сотрудников: демонстративная нелояльность – открытое девиантное поведение членов коллектива; скрытая нелояльность – распространение слухов, сплетен, настраивание коллег на критику существующих правил и норм; нулевая лояльность – лояльность, характерная для новичков, которые могут проявлять как признаки лояльного так и не лояльного поведения; лояльность на уровне атрибутов – готовность носить корпоративную форму, значки; лояльность на уровне поступков – соблюдение обычаев, стандартов, норм как дань своему хорошему отношению к руководству и организации в целом; лояльность на уровне убеждений – максимальная отдача в работе, нетерпимость в нарушению правил, участие в устранении проблем; лояльность на уровне идентичность – максимальное отождествление сотрудником себя с компанией, преданность и верность на уровне бессознательных импульсов.

К видам лояльности относят вынужденную (осуществление деятельности в рамках принятых норм и правил с целью сохранения рабочего места), нормативную (внутренние установки сотрудника не позволяют ему наносить осознанный вред имуществу компании, подводить коллег), аффективную (человек принимает ценности компании как свои личные)

Глава.2 Программы повышения лояльности персонала

2.1.Факторы, способствующие формированию лояльности сотрудников.

Прежде чем переходить к практическим рекомендациям по повышению лояльности персонала, необходимо определиться с тем, какие же именно факторы «запускают» механизм установления лояльного поведения работников по отношению к организации.

Первое – это, конечно же, прошлый опыт сотрудника. Если на предыдущем месте работы он проявлял доверие к коллективу и к руководителям, испытывал чувство сопричастности к общему делу, то, скорее всего, данное поведение он перенесёт и на текущее место работы. Однако, здесь важно также сделать поправку на то, при каких обстоятельствах сотрудник покинул организацию. Не были ли задеты его чувства, не были ли обмануты ожидания, не было ли предательств со стороны работодателя, поскольку, в таком случае, сотрудник может закрыться в себе, ожидая нового удара, готовясь к нему, и придётся проделать довольно большой путь, чтобы помочь ему решиться снова довериться компании.

Выявлять особенности поведения сотрудников на прошлом месте работы необходимо уже на уровне отбора кандидатов на трудоустройство.

Ольга Шипилова, психолог, эксперт журнала «Кадры предприятия», предлагает включать в интервью следующий перечень вопросов, касающийся проявлений лояльного отношения сотрудника к организации.

- Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и руководством на предыдущем месте работы?

- Что Вас устраивало и чем Вы были недостаточно довольны, что хотели бы изменить в плане кадровой политики предприятия?

- Какими должны быть, по вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?[13]

Второй немаловажный фактор – это сформировавшийся у сотрудника комплекс личных ценностей и ориентиров. К примеру, если человек убеждён, что профессионализм и труд никоим образом не способствуют карьерному продвижению, а напротив, всё решают лишь связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте, то вряд ли от него стоит ожидать противоположного поведения.

Третий аспект – оказание внимания работнику со стороны руководства. Ощущение своей значимости для компании побуждает человека не только быть благорасположенным к ней, но и благодарным, у сотрудника появляется желание «отплатить» своему работодателю тем же отношением.

Причём на данном этапе также нельзя не учитывать влияние субъективного фактора. Что для одного хорошо, то для другого – погибель. Кто-то принимает заботу только в виде публичных или личных поздравлений с днём рождения, кому-то важны регулярные материальные выплаты и возможность составления рабочего графика с учётом индивидуальных пожеланий, а другой – ценит близость начальника «к народу», его обаятельность, умение подбодрить коллектив, способность разжечь у подчинённых стремление трудиться и достигать высот.

Следующее условие возникновения лояльного отношения к компании – это чувство гордости сотрудника, связанное с принадлежностью именно к этой организации,- гордость за достижения, за широкие перспективы развития, за достойный соцпакет и заработную плату, за принадлежность к команде настоящих профессионалов и т.д.

2.2.Особенности кадровой политики предприятия, направленной на формирование и поддержание лояльности сотрудников.

Если организация ставит своей целью обеспечение высокой лояльности персонала, руководителю кадрового департамента следует понимать, какие коррективы нужно внести в кадровую политику, чтобы данная цель оказалась реально достижимой.

  • На стадии планирования потребности в персонале - предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. оказание первоочередного внимания своим работникам, продвижению изнутри;
  • На стадии найма - ценностно-ориентированный наем, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;
  • На стадии профессиональной ориентации - социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
  • На стадии управления производительностью и качеством - использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;
  • На стадии управления карьерой - использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
  • На уровне системы вознаграждений: ориентация на восприятие работников как партнёров: участие в прибылях, продажа акций корпорации её работникам по льготной цене, доверие при учёте рабочего времени.

Здесь же стоит вспомнить о такой немаловажной проблеме, как лояльность ключевых специалистов, на которых, без преувеличения, держатся рыночные позиции компании. Ценных сотрудников можно подразделить на две основные группы – начинающие звёзды (которые показали и доказали наличие у них потрясающего потенциала) и заходящие звёзды – это уже довольны немолодые сотрудники, однако, их опыт и профессионализм способен принести компании ещё немало пользы.

В плане материальной поддержки таких категорий работников использование должностные оклады и премии не всегда является эффективным мотивирующим фактором. Лучшим вариантом будет сосредоточение на социальных льготах индивидуального характера. Примером такой льготы для молодых, только начавших разгораться звёзд будет забота компании о решении такой важной и насущной проблемы, как квартирный вопрос: организация предоставляет сотруднику в пользование служебную квартиру, а он, в свою очередь, подписывает договор, согласно которому он обязан трудиться в интересах своего настоящего работодателя в течение оговоренного количества лет и, если он полностью и добросовестно выполняет свои обязательства, то квартира переходит в его личную собственность.

Рассматривая возможность предоставления похожей по значимости социальной льготы для пожилых сотрудников можно выделить такой способ установления между работником и компанией отношений взаимовыгодного сотрудничества, как участие в программе негосударственного пенсионного страхования. Работодатель выступает в роли страхователя, фонд – в роли страховщика, а сотрудник – в роли выгодоприобретателя. Чем дольше сотрудник будет откладывать решение уходить на пенсию, тем больше, в конечно итоге, будет размер его дополнительного материального вознаграждения. [14]

Таким образом, кадровая политика компании должна быть направлена так же и на дифференциацию выплат и социальных льгот, на создание индивидуальных планов мотивации для каждой функциональной группы персонала.

2.3.Создание системы повышения лояльности сотрудников.

Раскрывая тему создания системы, направленной на поддержание и повышение лояльности персонала, нельзя не обратиться к работам Валерия Ивановича Прасолова, чьё мнение по данному вопросу было признано экспертным многими специалистами сферы кадровой безопасности.

Согласно взглядам Прасолова В.И., работа руководства над созданием системы повышения лояльности сотрудников должна вестись по трём основным направлениям (См. Рисунок 3).

Кадровый менеджмент

Социально-психологический аспект

Корпоративная культура

Система стимулирования труда

Подбор, расстановка, обучение кадров

Лояльность персонала

Социальный пакет, дополнительные льготы

Формирование командного духа

Выявление негативных настроений и их носителей

Безопасность бизнеса

Мониторинг информационных сетей

Выявление и пресечение противоправных действий

Комплекс мер безопасности

Рисунок 3. Система управления и повышения лояльности сотрудников

Первое направление – кадровая работа. Работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров и др.;

Второе - социально-психологическая работа – учет личностных факторов при подборе персонала, контроль над состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа, сплоченности и др.;

И третье – безопасность. Выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий сотрудников внутри фирмы, а также пресечение попыток внешних агентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием его кадрового потенциала. [15]

В рамках данной системы, работа, направленная на повышение лояльности персонала имеет циклический характер и состоит из нескольких этапов. Первым является изучение уровня лояльности персонала конкретной организации. На основе данной информации принимается решение о необходимости внедрения, разработки или усовершенствования программы лояльности сотрудников. После принятия соответствующих мер проводится повторное исследование уровня лояльности персонала, т.е., получение обратной связи с целью диагностики результативности реализованной программы.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала обычно возлагается на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компании, либо на внешних консультантов. Однако, как показывает опыт, обеспечение эффективности определённых на бумаге мер, на практике требует значительных корректировок в стиле управления руководящего состава, совершенствование корпоративной культуры, внедрение серьёзных организационных преобразований.

Поэтому, для успешной реализации мероприятий по совершенствованию лояльности персонала необходимо наличие следующих условий:

  • К работе должны быть привлечены владелец (если мы говорим о малом и среднем бизнесе) и высшее руководство, которые принимают окончательное решение о внедрении тех или иных преобразований
  • Руководство должно быть готово пойти на проведение реорганизационных изменений, на материальные и нематериальные затраты в процессе реализации и дальнейшего управления программой лояльности
  • Ответственный за разработку программы должен обладать значительным статусом и весом, должен получить от вышестоящих инстанций в компании письменное разрешение на обработку конфиденциальной информации, например, данных из службы безопасности о фактах нелояльного поведения сотрудников
  • Компания должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых вводится программа лояльности

В процессе разработки программы необходимо наметить препятствия к её реализации, определиться не только с плюсами, но и минусами её реализации. И так же, как и при проведении любых масштабных мероприятий, необходимо заручиться группой поддержки – большинство сотрудников должно также понимать важность и необходимость изменений.

2.4.Инструменты повышения лояльности персонала.

Разговор об инструментах повышения лояльности персонала является, пожалуй, одним из самых сложных по причине того, что довольно значимую роль в данном вопросе играют два не зависящих от компании фактора: особенности ментальности россиян и экономическое состояние страны. Именно поэтому подбор инструментов повышения лояльности – это каждый раз новый и индивидуальный проект, учитывающий влияние как внутренних (специфика организации, особенности корпоративной культуры и т.д.), так и внешних источников воздействия на организацию.

Обратимся к результатам независимого исследования, проводимого международным кадровым агентством Kelly Services.[16]

Так, последствия наступления экономического кризиса сказались на изменении отношения работников к своему работодателю: 21 % респондентов отметил, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны к компании, 64 % указали на то, что их отношение к работодателю не изменилось и 15 % считают, что кризис ухудшил их отношения с работодателем.

Однако, приземляя полученные результаты опроса в России на результаты исследований за рубежом, агентство Kelly Services выяснило, что показатель прироста лояльности сотрудников к работодателю у наших соотечественников, в глобальном плане, самый низкий.

Основными причинами для повышения лояльности персонала в России стали: благоприятный климат в рабочем коллективе (48 %), хорошее руководство\менеджмент (47 %), неизменный уровень материального вознаграждения (47 %), возможности для обучения и развития (44%).

Причинами же, по которым наши соотечественники готовы покинуть компанию, стали: низкая\снизившаяся заработная плата (37%), недостаток возможностей для развития (23 %), слабое руководство (8 %).

Довольно интересным оказался тот факт, что роль лидера для российских работников стоит на последнем месте, и то же место данная оценка занимает в срезе ответов по остальному миру.

Основные выводы по анализу данного исследования:

  • В результате кризиса лояльность работников России возросла;
  • Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс;
  • Российские работники, в первую очередь, замотивированы на высокие заработные платы и возможности карьерного роста;
  • Лидерские качества руководителя для российских работников имеют наименьшее значение, чем где бы то ни было в мире.

Наиболее целостную картину о взаимосвязи лояльности российских работников и конкретных организационных особенностей компании представляет исследование Центра Безопасности Бизнеса.[17] (См. Таблица 1)

Таблица 1. Факторы, влияющие на формирование лояльности российских сотрудников

Приоритеты работников

Оценка значимости

Материальное вознаграждение

1

Интересная работа

2

Карьерные перспективы

3

Перспективы профессионального роста

4

Условия работы

5

Психологическая атмосфера в коллективе

6

Репутация компании

7

Корпоративная культура

8

Личность начальника

9

Поведение начальника

10

Ориентация российских сотрудников на материальную составляющую как приоритетный фактор лояльности к работодателю является серьёзной проблемой для организации, поскольку заработная плата – понятие субъективное и сильно варьирующееся в пределах разных фирм. Человек, находящийся в постоянном поиске лучших условий оплаты труда, не задумываясь уйдёт к конкуренту, который предложит ему более привлекательные перспективы обогащения. Помимо данного фактора, как справедливо отмечают Л.А. Агатова, Г.Л. Смолян, Г.Н. Солнцева в своей статье, «постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда». [18]

Но, несмотря на вышеназванные минусы, ситуацию можно урегулировать. Цель компании – создать для своих сотрудников дополнительные благоприятные условия труда, чтобы не только лишь уровень материального вознаграждения ставился работником во главу угла его личных приоритетов. Трудность заключается в том, что не во всех организациях, в силу объективных факторов, есть возможность поддерживать на высоком уровне заработную плату сотрудников, программы нематериальной и психологической поддержки. Это под силу действительно крупным компаниям и, в качестве примера, на ум приходит компания Google, где все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские.

Поэтому, определяясь с перечнем инструментов, которая компания собирается принять на вооружение для обеспечения высокого уровня лояльности персонала, необходимо будет соотнести специфику рабочего коллектива и имеющиеся финансовые возможности, поскольку забрать обратно предложенные бонусы мирным путём вряд ли удастся.

И, всё же, постараемся очертить круг тех поощрений, которые могут предложить работодатели своим сотрудникам для повышения их лояльного поведения. Попробуем связать уровни возникновения и развития лояльности с теми факторами, учёт которых позволит работнику подниматься на ступень выше в своём чувстве преданности компании. (См. Таблица 2)

Таблица 2. Инструменты повышения лояльности персонала в их соотношении с уровнями лояльного поведения сотрудников

Уровни лояльности

Инструменты повышения лояльности

Лояльность на уровне поведения

  • Справедливое вознаграждение результатов труда
  • Карьерный рост
  • Индексация зарплат
  • Льготное кредитование
  • Комфортные условия труда
  • Чёткое и ясное понимание задач и целей поставленных заданий
  • Гибкий график работы
  • Благоприятный моральный фон в коллективе
  • Удобная зона отдыха
  • Наличие условий неформального взаимодействия членов коллектива
  • Расширенный социальный пакет

Лояльность на уровне способностей

  • Содержание деятельности, вызывающее интерес
  • Возможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции
  • Программы обучения и развития
  • Уважение к личности сотрудника
  • Предоставление определённой свободы в части выполнения возложенных на сотрудника поручений, отсутствие давящих жёстких рамок

Лояльность на уровне идентичности

  • Создание условий возникновения у сотрудников гордости за компанию

Предоставление информации о миссии, стратегических задачах и целях компании

  • Управление с учётом мнения сотрудников
  • Внимание к личным и профессиональным проблемам сотрудника со стороны руководства
  • Создание прочной и целостной корпоративной культуры
  • Выражение публичного и ощутимого признания сотрудникам за их заслуги
  • Доверительность в отношениях между сотрудником и руководством

Таким образом, мною были предпринята попытка соотнести основные инструменты, которая может использовать организация для повышения лояльности сотрудников с уровнями их лояльного поведения. На основе подобной таблицы, руководство и ведущие менеджеры могут сформировать чёткое представление о взаимосвязи определённых факторов и снижением или ростом лояльности подчинённых, а так же – придут к пониманию того, какие меры им будет необходимо предпринять для «взращивания» конкретных групп работников до того или иного уровня лояльности.

2.5.Методы оценки лояльности персонала.

Осталось обратиться к такой важной теме, как оценка лояльности персонала. К методам проведения данной процедуры относятся опросники, анкетирование, оценка методом «360 градусов», наблюдение, прохождение сотрудниками полиграфа. Руководству компании необходимо понимать, в какой конкретной ситуации стоит применять ту или иную методику, потому что каждая из них имеет свои особенности. Группа компаний «Сбербанк» разработала наглядную схему применения методов оценки лояльности персонала в зависимости от характера и причин возникновения нелояльного поведения (См. Рисунок 4).

Причины нарушений правил

Неосознанные нарушения\ошибки

Сознательные нарушения

Личностные качества

Невнимательность, халатность

Склонность к нарушениям правил

Давление окружения/обстоятельств

Рисунок 4. Применение методов оценки лояльности в ПАО «Сбербанк»

Личностные опросы и само анкетирование как инструмент оценки лояльности используется очень многими организациями, несмотря, однако, на то, что многими экспертами в области управления кадрами данный метод признаётся низко валидным, так как результаты опроса очень сильно зависят от качества разработанных вопросов, а так же от честности респондентов.

Чаще всего, используются такие стандартные опросы и анкеты, как:

  • анкета оценки уровня лояльности сотрудников;[19]
  • опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна[20];
  • экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников[21]

В большинстве случаев возникает необходимость получить двустороннюю оценку видения проблемы с точки зрения руководителя и сотрудников. Для этого можно использовать такой опросник, как «Проявление заботы» для сотрудников [22] и «Проявление заботы» для руководителей.[23]

Как и топ-менеджменту компании, так и руководителю отдела кадров стоит понимать и учитывать тот факт, что готовые опросники могут быть не пригодны для проведения кампании по оценке лояльности персонала, поскольку не учитывают специфику конкретной организации и подразделений. Поэтому, разработка «индивидуальных» опросников – важный шаг на пути к получению релевантных результатов по итогам проведения опроса.

Особняком стоит такой вид опросника, как опросник WAI. «Это личностный опросник, который был разработан для того, чтобы выявить работников, менее склонных к участию в инцидентах, влияющих на рабочий процесс, и имеющих более высокую степень профессиональной этики и лояльности, чем другие. Опросник WAI – это инструмент для исследования лояльности работников и других качеств, необходимых для работы, таких как трудолюбие, тактичность настойчивость, методичность и стрессоустойчивость. Опросник WAI оценивает психологические установки и поведенческие проявления, которые сложно выявить другими методами оценки».[24]

Данный опросник практически невозможно найти в свободном доступе в сети Интернет, и для его проведения необходимо будет заключить договор с фирмой, специализирующейся на проведении данного и других опросов.

При оценке руководителей и коллег наиболее действенным способом является оценка методом «360 градусов». Он позволяет оценить сотрудника со всех сторон по основным компетенциям, наличие которых необходимо подтвердить, либо опровергнуть. К оценивающим сторонам относятся: сам сотрудник, который ставит себе оценки по имеющимся критериям; непосредственный руководитель сотрудника; коллеги сотрудника, подчинённые. Таким образом, можно провести сравнение самооценки человека с представлениями окружающих о нём, что даёт более целостную картину ситуации.

При проведении таких опросов необходимо гарантировать анонимность анкет, а так же – ясно и чётко донести цели опроса до испытуемого и оценщиков.

Примеры данного опросника можно найти в сети Интернет, но, как уже было сказано выше, для практической реализации необходимо вдумчиво проработать каждый из предложенных вопросов и актуализировать содержание опросника под конкретные цели и задачи конкретной организации.

Опрос «360 градусов» можно довольно успешно автоматизировать.[25] Данное решение является верным при условии того, что компания специализируется именно на данном методе оценки персонала. Поставщиками соответствующего программного обеспечения являются: "1С: Оценка персонала" , Webtutor, HyperMethod, Лаборатория "Гуманитарные технологии".

Помимо опросников существует достаточное количество методов и инструментов, применимых для оценки лояльности сотрудников.

Интервью. Интервью чаще всего используют для оценки лояльности ключевых сотрудников, а также для поучения дополнительной уточняющей информации в тех подразделениях, где по результатам опроса были выявлены самые высокие и самые низкие показатели лояльности. Фокус – группы для проведения интервью – это недавно пришедшие в организацию сотрудники, сотрудники со стажем (отработали в компании свыше трёх лет) и увольняющиеся сотрудники. Интервью целесообразно проводить не со всем коллективом отдела, а с двумя-тремя его наиболее типичными представителями. Наиболее эффективным будет применение метода проективных вопросов при проведении таких интервью.

Оценка текучести кадров. Данную оценку рекомендуется провести на подготовительном этапе, перед началом составления опросов и планирования интервью. Наличие фактической статистической информации позволит, с одной стороны, понять, какого уровня текучести кадров хочет добиться организация после проведения кампании по оценке и повышения лояльности сотрудников, а, с другой, позволит чётко обосновать перед руководством необходимость срочного принятия мер по вопросу повышению лояльности персонала.

Наблюдение за поведением. Данный метод является самым менее ресурсно-затратным. Однако, он больше всех требует рассрочки во времени, а результаты довольно трудно фиксировать при непосредственном контакте или взгляде со стороны на поведением сотрудников, что, в конечном итоге, может привести к искажению или к утере важной информации.

Наблюдение чаще всего проводят на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке.

Наблюдение не поможет выявить глубинных проблем, но в качестве инструмента для «снятия сливок» - выявления основных негативных тенденций - может использоваться в качестве одного из комплекса мер по оценке лояльности персонала.

Проверка на полиграфе. Данный метод используют крупные организации для проверок, в основном, тех сотрудников, которые являются материально-ответственными лицами, занимают или собираются занять высокие должности в компании и сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальным данным. В качестве массового инструмента оценки лояльности персонала данный инструмент применять нецелесообразно.

Итак, в данном пункте мною были рассмотрены инструменты и методы, которые может использовать организация при реализации практических мер по повышению лояльности персонала.

Выводы по второй главе

Во второй главе были рассмотрены примеры приведённых в литературе практических рекомендаций по повышению и удержанию высокого уровня лояльности сотрудников организации.

В пункте 2.1. рассматривались факторы, способствующие формированию лояльности сотрудников, к которым относятся: прошлый опыт сотрудника, комплекс его личных ценностей и ориентиров, оказание работнику внимания со стороны руководства, возникновение у сотрудника чувства гордости за компанию на основе её выдающихся достижений, уникальных ценностей и т.д.

П. 2.2. посвящён особенностям кадровой политики предприятия, направленной на формирование и поддержание лояльности сотрудников, где основными являются предпочтение внутреннему рынку труда, ценностно-ориентированный найм, отождествление целей работника с целями компании, восприятие работников как партнёров.

П. 2.3. отведён вопросу создания системы повышения лояльности сотрудников. Тремя столпами данной системы являются: кадровый менеджмент, социально-психологический аспект безопасность.

Работа, осуществляемая в рамках данной системы, имеет циклический характер: анализ существующего уровня лояльности персонала – принятие соответствующих мер – получение обратной связи.

Повышение лояльности персонала требует значительных финансовых и ресурсных затрат, а также – пересмотр руководством своего стиля управления и организационной структуры предприятия.

Работа по совершенствованию системы повышения лояльности персонала немыслима без понимания руководством необходимости в данных мерах и его заинтересованность в ходе и результате проводимой кампании.

Выбор инструментов, которые организация собирается применять в рамках практической реализацией программ повышения лояльности сотрудников – один из самых главных и сложных вопросов, поскольку он затрагивает такие аспекты, как особенности ментальности народа, специфика организации и ведения бизнеса, социально-экономическое положение компании и сами экономические условия страны. Данные факторы подробно рассматриваются в п. 2.4.

В п. 2.5. освещены методы оценки лояльности персонала, к которым относятся: личностные опросники, оценка методом «360 градусов», интервью, оценка текучести кадров, наблюдение за поведением, проверка на полиграфе.

Заключение

Важный фактор конкурентоспособности предприятия – это лояльность его сотрудников. Роль степени лояльности персонала для компании огромна: повышается стабильность найма, укрепляется удовлетворённость клиентов обслуживанием, растёт трудоспособность, производительность, эффективность обучения, снижаются затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников.

«Ключом» к зарождению лояльного отношения сотрудника является его удовлетворённость трудом, условиями работы, коллективом, руководством, материальным вознаграждением.

Обеспечение высокой лояльности персонала организации – это целый комплекс взаимосвязанных мер и процедур. Реализация программ по формированию и удержанию лояльности персонала на высоком уровне невозможна без прямого участия в данном процессе топ-менеджмента, понимающего важность и необходимость взращивания верного, ответственного за свои действия коллектива.

Для обеспечения стабильного уровня лояльности персонала в компании, нацеленность на формирование высоко лояльного коллектива должна быть заложена в кадровую политику организации. Понимание того, что сотрудники – не расходуемый ресурс, а партнёры – самый первый и важный шаг на пути к созданию по-настоящему эффективной системы повышения лояльности сотрудников.

Формирование лояльности должно быть основано, в первую очередь, на нематериальных факторах. Однако здесь также важно учитывать специфику ментальности основной группы работников: к примеру, по результатам исследования российских компаний было выявлено, что русский человек, в первую очередь, ориентирован на материальную составляющую, в противовес западному обществу, где во главу угла ставится возможность профессионального, карьерного, интеллектуального роста.

Именно поэтому необходимо проводить детальный анализ корпоративной культуры организации, учитывать особенности ведения бизнеса для формирования такой системы лояльности персонала, которая бы, в первую очередь, соответствовала специфике внутреннего делопроизводства конкретной компании.

Специалисты в области управления персоналом убеждены в том, что создание у сотрудников высокого уровня лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность деятельности компании.

Список литературы

Научная литература:

  1. Завалишин К.Э. Управление человеческими ресурсами: конспект лекций  М.: Ритмик, 2014. – 208 c.
  2. Ковров А.В. Лояльность персонала. – М.: Бератор, 2014. – 165 с.
  3. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. – 424 с.

Статьи из периодических журналов:

Агатова Л.А., Смолян Г.Л., Солнцева Г.Н. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации. Раздел IV. Психологические аспекты управления рисками. Труды ИСА РАН 2007. Т31 - с. 226

  1. Берлизева Я. В. Интегральная модель организационной лояльности персонала. Вестник КемГУ 2013 № 4 (56) Т. 2. – с. 175.
  2. Долженко Р.А. Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость персонала: уточнение и конкретизация понятий. Вестник алтайского государственного аграрного университета № 9 (119), 2014. – с. 159

Ивлеева Т.Д. Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость персонала – путь к оптимизации и повышению эффективности работы компании. Управление магазином № 9. 2014

  1. Рыбаков М.Ю. Лояльность персонала. // Советы бизнес-консультанта. 2008. № 048. – с 23.

Шипилова О.А. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании. Журнал «Кадры предприятия» №4. 2004.

Материалы лекций:

  1. Алавердов А.Р. «Психологическая и социальная поддержка персонала». МФПУ «Университет». - материалы лекции от 25.10.17.

Материалы конференций:

  1. Прасолов В. И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы // Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы», 2005.

Материалы диссертаций:

  1. Кобзева Н.Д. Контекстные и личностные факторы организационной и профессиональной приверженности. Диссертация. Санкт-Петербургский государственной университет. 2016. – с. 13.

Интернет-ресурсы:

  1. Прасолов В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.it2b.ru/blog/arhiv/651.html, свободный. Загл с экрана (25.10.17)

Виды лояльности персонала. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vidy-loyalnosti-personala, свободный. – Закгл с экрана (25.10.17)

  1. Как повысить лояльность персонала [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala, свободный. Загл. с экрана (4.11.2017)

Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.it2b.ru/blog/arhiv/651.html, свободный. Загл. с экрана (4.11.2017)

  1. Опросник отношения к работе – WAI [Электронный ресурс].- режим доступа: http://hrt.com.ua/oprosnik-otnosheniya-k-rabote-wai/, свободный. Загл. с экрана (11.11.2017)

Учебные презентации:

  1. Гарцианова Л.И. Современные HR – технологии (1). Учебная презентация. МФПУ «Университет», 2017. Сл. 84 – 86

Приложения

Приложение 1

Анкета оценки уровня лояльности сотрудников

Инструкция

Вам предложено несколько вопросов, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать сотрудник по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства. Для этого выберите приведенный вариант:

  • 1 – абсолютно не согласен;
  • 2 – умеренно не согласен;
  • 3 – в чем-то не согласен;
  • 4 – затрудняюсь ответить;
  • 5 – согласен до некоторой степени;
  • 6 – согласен в целом;
  • 7 – полностью согласен.

Вопрос

Ответ

1

Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя 
организация преуспевала

2

Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной организации

3

Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой организации

4

Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой 
организации

5

Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей организации, очень 
близки

6

Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации

7

С таким же успехом я работал бы в любой другой организации, если бы можно было 
выполнять аналогичную работу

8

Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше

9

Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я 
оставил работу в этой организации

10

Я очень рад, что выбрал именно эту организацию для работы

11

Не имеет смысла надолго задерживаться в этой организации

12

Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации 
по отношению к своим сотрудникам

13

Мне действительно небезразлична судьба организации

14

Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать

15

Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей 
стороны

Обработка результата

Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку с ответами. 
Оценки на вопросы № 3, 7, 9, 11, 12, 15 необходимо преобразовать в обратные. Так, если 
сотрудник поставил 1, нужно изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 – на 5; ответ 4 не 
изменяется.

После осуществления данного преобразования подсчитайте итоговую сумму.

В зависимости от количества баллов сделайте вывод.

Количество 
баллов

Интерпретация

1

0–30

Сотрудник абсолютно не лоялен к организации

2

31–45

Сотрудник регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но 
лишь из опасения наказания или из-за ожидания вознаграждения

3

46–60

В целом лояльный сотрудник, внешнее поведение соответствует нормам 
корпоративной культуры

4

61–75

Лояльный к своей организации сотрудник, его устраивает практически все, он 
готов жертвовать некоторыми собственными интересами ради успеха 
организации

5

76–90

Лояльный и преданный сотрудник, разделяет убеждения организации и ее 
ценности

6

91–105

Завышенная оценка сотрудника – либо по причине желания понравиться 
руководству, либо чтобы избежать наказания за несоответствие. Такая оценка 
обозначает ложь или преувеличение, в связи с этим не используется в общем 
анализе

Приложение 2

Опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

  1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
  2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
  3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
  4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
  5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
  6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
  7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
  8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
  9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
  10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
  11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
  12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
  13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
  14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
  15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
  16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
  17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
  18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
  19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
  20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
  21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
  22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
  23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
  24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
  25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
  26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
  27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
  28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
  29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
  30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
  31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
  32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
  33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
  34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
  35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
  36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Балл

+5

+4

+3

+2

+1

0

–1

–2

–3

–4

–5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Приложение 3

Экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников

Определите степень соответствия между наблюдаемым поведением сотрудника и описанием, предложенным в анкете, и отметьте «галочкой» соответствующую условную величину.

Сотрудник чаще всего:

1

Своевременно выполняет поставленные задачи

Своевременно поручений не выполняет («забыл», «не успел», другие отговорки)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

2

Четко и неукоснительно исполняет поручения

Препирается с руководителем («не хочу», «почему я?», «давайте договоримся о терминологии»)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

3

Проявляет высокую исполнительскую дисциплину

Каждое незначительное поручение воспринимает как задачу, требующую больших умственных, физических и временных затрат

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

4

Проявляет инициативу и творческий подход (своевременно и к месту)

Безынициативен, воспринимает в штыки все инновационные начинания

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

5

Стремится улучшить свою работу на благо компании

Не стремится к улучшениям в своей работе

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

6

Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, стандарты обслуживания клиентов и т. п.

Выказывает недовольство и сомнение в целесообразности выполнения принятых правил без предложения конструктивных альтернативных решений

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

7

Соблюдает принятые в компании неписаные правила внутреннего трудового распорядка, стандарты обслуживания клиентов и т. п.

Старается убедить сотрудников в целесообразности изменения установившихся правил, однако к непосредственному руководителю с подобными предложениями не обращается

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

8

Защищает корпоративные интересы компании

Отмалчивается в ситуациях, которые требуют проявления своей позиции по отношению к компании

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

9

Интересы компании ставит выше личных

Личные интересы ставит выше интересов компании

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

10

Ориентирован на достижение поставленных компанией целей и задач

Потребительское отношение к организация («сначала компания должна мне, а я — потом, может быть…»)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

11

Желает реализовать себя внутри компании

Отношение к компании высокомерное, как к перевалочному пункту («я здесь временно, пока…»)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

12

Стремится повысить свои профессиональные ЗУНы* на благо компании

Сопротивляется обучению («это у вас так принято, а я все делаю проще», «не надо красть мое время»)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

13

Неформально относится к работе, может сам задержаться, чтобы доделать срочные и важные дела, и не воспринимает это как подвиг

Относится к работе как к неизбежному злу, постоянно недоволен, если приходится задерживаться на работе, чтобы доделать важное и срочное дело

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

14

Доброжелательно относится к коллегам

Высказывает сомнения в компетентности коллег

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

15

Доброжелательно относится к подчиненным

Высказывает сомнения в компетентности подчиненных

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

16

Доброжелательно относится к руководству

Высказывает сомнения в компетентности руководства

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

17

Доброжелательно относится к клиентам

Недоволен клиентами

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

18

Сотрудничает с представителями других отделов

Раздувает конфликты между отделами, распространяет сплетни

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

19

Не опаздывает (на работу, собрания, совещания)

Регулярно опаздывает

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

20

В рабочее время — работает

В рабочее время пьет кофе, курит, ведет беседы на отвлеченные темы, дремлет, играет на компьютере и т. п.

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

21

Делится с коллегами производственными наработками и личным опытом

Создает тайну из бизнес-процессов

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

22

Помогает адаптироваться новым коллегам

Рассматривает новых сотрудников как угрозу своему положению, доходу, статусу

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

23

Приветствует внедрение документов, регламентирующих права и обязанности персонала

Не приветствует внедрение документов, регламентирующих права и обязанности персонала (аргументирует свое противостояние эксклюзивностью рабочих функций, профессиональной тайной и т. п.)

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

24

Не зацикливается на производственных конфликтах

Долго помнит «производственные обиды»

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

25

Гордится своей работой и компанией

Сомневается в целесообразности работы на этом предприятии

100%

75%

50%

25%

25%

50%

75%

100%

*ЗУН – знания, умения, навыки.

Рис. График профиля лояльности сотрудников

Приложение 4

Опросник «Проявление заботы» для сотрудников

ФИО оцениваемого 
руководителя

Подразделение

Пол оценивающего

Возраст оценивающего

 
Инструкция

Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3 (Вы полностью согласны с приведенным утверждением) до -3 (означает, что Вы полностью не согласны).

№ п/п

Вопрос

Варианты ответов

Да

Нет

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

В этой компании принято проявлять заботу 
и внимание к сотрудникам

2

Я знаю, что моя личная жизнь волнует мое 
руководство

3

Мое руководство готово мне помочь, если 
я обращусь к нему с просьбой

4

Я знаю, если я обращусь за помощью, то мои 
коллеги и руководство постараются мне помочь

5

Мне много раз шли навстречу, когда я 
сталкивался с личными проблемами

6

В данной компании все конфликты разбираются 
объективно и публично, закулисной борьбы 
и интриг нет

7

Мне нравятся мои коллеги и руководство

8

Если потребуется, то я с готовностью окажу 
посильную помощь

Обработка результата

Подсчитайте количество ответов «Да» и сделайте выводы:

  • от 24 до 5 – низкая оценка уровня заботливости со стороны руководства и коллектива;
  • от 5 до 17 – средняя оценка уровня заботливости;
  • больше 17 – оценка, вероятно, завышена, ее нельзя принимать в расчет.

Приложение 5

Опросник «Проявление заботы» для руководителей 

Подразделение

Должность

Ф.И.О.

Инструкция

Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3 (это значит, что Вы полностью согласны с приведенным утверждением) до -3 (полностью не согласны).

№ п/п

Вопрос

Варианты ответов

Да

Нет

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

Я считаю, что должен знать о сотруднике
больше, чем это необходимо для выполнения работы

2

Если сотрудник нуждается в психологической 
поддержке, я с готовностью окажу ее

3

Мои подчиненные чувствуют заботу о них

4

У меня всегда есть время для того, чтобы 
выслушать человека и вникнуть в его проблемы

5

Мои подчиненные знают, что ко мне можно
обратиться с просьбой и что я постараюсь ее выполнить

6

Весь коллектив готов откликнуться, если кому-то 
нужна помощь

7

Я всегда стараюсь понять другую точку зрения, 
даже если она очень отличается от моей

8

Я доверяю своим подчиненным

9

Для меня всегда было важно то, что человек – 
сначала личность, а уж потом сотрудник

10

Я верю в то, что забота о сотрудниках приносит 
пользу рабочему процессу

Обработка результата

Подсчитайте количество ответов «Да».

До 15 баллов. У Вас низкий уровень заботы о персонале. Сотрудники чувствуют себя винтиками и не проявляют особого рвения на работе. Возникновение лояльности в таких условиях весьма сомнительно.

От 15 до 25 баллов. У Вас средний уровень заботливости. Вы внимательны и участливы. 
Возможно, некоторые аспекты личной жизни Ваших сотрудников Вас не касаются и Вы против того, чтобы заниматься психотерапией на рабочем месте. Лояльность может возникнуть в Вашем коллективе, особенно если есть и другие способствующие ей обстоятельства.

Больше 25 баллов. Вы весьма заботливы. Если при этом Вы способны соблюсти баланс и не превращаете рабочие совещания в группу решения проблемных ситуаций личной жизни. 
Лояльность способна возникнуть, если есть другие способствующие ее возникновению 
обстоятельства. Однако Вам нужно быть внимательным и не переусердствовать с заботой и 
вниманием, иногда это выглядит навязчиво.

Приложение 6

Пример автоматизации опроса «360 градусов».

  1. Кадровая стратегия предприятия – разработка [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66804-qqq-17-m8-kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-razrabotka, свободный. Загл с экрана (25.10.17)

  2. Прасолов В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.it2b.ru/blog/arhiv/651.html, свободный. Загл с экрана (25.10.17)

  3. Ковров А.В. Лояльность персонала. М.: Бератор , 2014 г. – с. 104

  4. Завалишин К.Э. Управление человеческими ресурсами: конспект лекций. М.: Ритмик, 2014. – с. 89

  5. Рыбаков М.Ю. Лояльность персонала. // Советы бизнес-консультанта. 2008. № 048. – с 23.

  6. Берлизева Я. В. Интегральная модель организационной лояльности персонала. Вестник КемГУ 2013 № 4 (56) Т. 2. – с. 175.

  7. Долженко Р.А. Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость персонала: уточнение и конкретизация понятий. Вестник алтайского государственного аграрного университета № 9 (119), 2014. – с. 159

  8. Ивлеева Т. Д. Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость персонала – путь к оптимизации и повышению эффективности работы компании. Управление магазином № 9. 2014

  9. Кобзева Н.Д. Контекстные и личностные факторы организационной и профессиональной приверженности. Диссертация. Санкт-Петербургский государственной университет. 2016. – с. 13.

  10. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. – с. 59

  11. Гарцианова Л.И. Современные HR – технологии (1). Учебная презентация. МФПУ «Университет», 2017. С. 84 – 86

  12. Виды лояльности персонала. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vidy-loyalnosti-personala, свободный. – Закгл с экрана (25.10.17)

  13. Шипилова О.А. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании. Журнал «Кадры предприятия» №4. 2004.

  14. Алавердов А.Р. «Психологическая и социальная поддержка персонала» - материалы лекции от 25.10.17.

  15. Прасолов В. И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы // Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы», 2005.

  16. Как повысить лояльность персонала [ Электронный ресурс]. – режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala, свободный. Загл. с экрана (4.11.2017)

  17. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.it2b.ru/blog/arhiv/651.html, свободный. Загл. с экрана (4.11.2017)

  18. Л.А. Агатова, Г.Л. Смолян, Г.Н. Солнцева. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации. Раздел IV. Психологические аспекты управления рисками. Труды ИСА РАН 2007. Т31 - с. 226

  19. См. Приложение 1

  20. См. Приложение 2

  21. См. Приложение 3

  22. См. Приложение 4

  23. См. Приложение 5

  24. Опросник отношения к работе – WAI [Электронный ресурс].- режим доступа: http://hrt.com.ua/oprosnik-otnosheniya-k-rabote-wai/, свободный. Загл. с экрана (11.11.2017)

  25. См. Приложение 6