Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы оценки персонала являются особо актуальными.

Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

рассмотреть понятие оценки персонала;

проанализировать виды и методы оценки, дать им по возможности полную характеристику;

проанализировать действующую систему оценки персонала в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ»;

предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования различных методов в системе оценки персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ», так и в других коммерческих организациях.

Объект исследования – персонал ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

Предметом исследования является система оценки персонала ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанных главы.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки персонала, в ней дается определение понятия "оценки персонала", рассматриваются роль оценки в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются методы оценки персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике. Во второй главе проводится анализ действующей системы оценки персонала на примере ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В третьей главе на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Методологические основы исследования системы оценки персонала предприятия

Подсистема оценки персонала организуется с целью установления и мониторинга степени соответствия качественных характеристик персонала требованиям, предъявляемым организацией к занимаемым должностям. Одним из вариантов идентификации этих требований являются внутрифирменные профессиональные стандарты (ВПС)[1].

Как правило, организация функционирования подсистемы характерна для систем управления персоналом крупных организаций — от нескольких сотен сотрудников и более, и чем крупнее организация, тем целесообразнее построение уровне - вой (по уровням должностной иерархии) системы оценки персонала. Цель формирования и обеспечения функционирования такой подсистемы — создать действенный и объективный инструмент, который способствовал бы принятию наиболее оптимальных административно-кадровых решений в сфере трудовых отношений с персоналом[2].

Термин “оценка персонала" для обозначения подсистемы более приемлем, чем ранее распространенный и снова вошедший в Трудовой кодекс РФ термин “аттестация персонала'’. В условиях рыночных отношений динамику развития предприятий, необходимость изменения трудовых отношений и применения оценочных процедур диктует рынок. Эта динамика, к сожалению, не вписывается в жесткие рамки проведения аттестации[3].

Процедура аттестации жестко регламентирована по срокам и правилам проведения действующим Положением “О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, транспорта и связи” (утв. постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 22 октября 1979 г. № 528 / 445)[4].

Данное Положение в силу времени своего появления ориентировано на старую систему развития народного хозяйства, основой которой был пятилетний народно-хозяйственный план. Таким образом, организация, применяя термин “аттестация персонала, снижает свои возможности прежде всего в оперативности применения оценочных процедур[5].

Оценочные процедуры в том или ином варианте могут проводиться и проводятся в организациях для подготовки административно-кадровых решений в следующих случаях:

  • прием или отказ в приеме на работу;
  • сокращение штатов и численности персонала предприятия;
  • установление (присвоение) уровня квалификации сотрудника и соответствия его занимаемой должности;
  • замещение вакантной должности (в том числе на конкурсной основе);
  • формирование и контроль развитая кадрового резерва;
  • распределение премий, бонусов и других поощрительных выплат;
  • установление (повышение, понижение) размеров заработной платы;
  • формирование потребностей в повышении квалификации;
  • повышение в должности (повышение, понижение категории);
  • ротация персонала, в том числе направление в филиалы, другие предприятия и за границу (при наличии таких программ)[6].

Таким образом, оценка персонала я является составной частую системы управления которая способна значительно повысить эффективность труда сотрудников.

1.2 Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки персонала

Возможны также и другие случаи применения процедур оценки при условии, что эти случаи, как и процедуры, идентифицированы в стандартах или локальных нормативных актах организации.

Задачи процедур оценки персонала:

  • определение уровня квалификации и степени соответствия занимаемой должности;
  • предоставление сотрудникам информации о степени соответствия результатов работы требованиям фирмы;
  • стимулирование сотрудников к повышению их профессионального уровня; выработка рекомендаций сотруднику при назначении на должность;
  • определение степени необходимости и направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки[7].

Система оценки персонала включает:

  • оценку личной результативности деятельности сотрудника;
  • прогноз возможностей адаптации сотрудника в коллективе и возможных конфликтов;
  • оценку профессионально значимых личностных качеств;
  • документальную оценку уровня компетентности;
  • тестовую оценку уровня компетентности[8].

Соотношение видов и составляющих процедуры оценки представлено в табл. 1 (Приложение 1)[9].

Такой подход к структурированию процедуры оценки позволяет использовать наиболее оптимальные ее виды при принятии административно-кадровых решений.

Так, например, при решении вопросов премирования или установления уровня заработной платы сотрудника вполне достаточно оценки результативности его деятельности в организации, т. е. достаточно только деятельностной составляющей[10].

При повышении сотрудника в должности в рамках подразделения, в котором он работает, нет надобности в оценке уровня его адаптивности, поскольку не происходит смены сферы его личностных взаимоотношений, и документальной оценке его компетентности, так как изменение его компетентности в рамках одной организации прослеживается соответствующей подсистемой службы управления персоналом организации. Но в случае назначения на должность, связанную с перемещением в другое подразделение или расширением сферы его деятельности на несколько подразделений потребуется оценка компетентности и профессионально значимых личностных качеств[11].

Основой для оценки квалификационной составляющей служат внутрифирменные профессиональные стандарты, содержащие перечень требований к квалификации персонала и являющиеся критерием определения степени соответствия сотрудников занимаемой должности и индивидуальных качеств личности профилю деятельности[12].

Принципы оценки персонала строятся на открытости критериев, объективности оценок и сохранении конфиденциальности результатов.

Процедура оценки должна распространяться на все категории сотрудников компании и начинаться с менеджеров верхнего звена[13].

Организацию работы по оценке персонала осуществляет управление персоналом совместно с руководителями структурных подразделений. Решения по результатам оценки принимает менеджер, в сферу компетенции которого входит принятие административно-кадровых решений по оцениваемому персоналу. Однако может работать и такая схема, при которой организация проведения оценки возлагается на линейных руководителей, а сотрудники управления персоналом выступают в роли консультантов[14].

Таким образом, для обеспечения объективности оценки может создаваться коллективный орган — кадровая комиссия, сферу компетенции которой определяет соответствующий локальный нормативный акт (как правило — положение). Кадровая комиссия может действовать на постоянной основе или создаваться по мере необходимости в проведении оценочных процедур. Сама кадровая комиссия неправомочна принимать административно-кадровые решения[15].

Ее функция — выбор оптимального решения, однако в зависимости от вида и процедур оценки, хотя такой выбор может сделать и сам руководитель.

1.3 Процедура оценки персонала

Процедура оценки персонала состоит из нескольких последовательных этапов (табл. 2, Приложение 2).

Каждая из составляющих оценки персонала реализуется с помощью методик, которые либо разрабатываются непосредственно службами управления персонала, либо подбираются из уже разработанных и опубликованных и адаптируются к задачам конкретного предприятия. Например, оценка личной результативности деятельности сотрудников может проводиться по следующей методике[16].

Оценка производится непосредственными руководителями ежемесячно не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным. Руководители оценивают личную результативность работы каждого сотрудника, заносят результаты в карту оценки личной результативности его работы и знакомят персонал с результатами оценки.

На руководителя структурного подразделения карту оценки личной результативности работы заполняет его непосредственный руководитель.

Состав показателей личной работы сотрудника отражает приоритетные направления его деятельности. Показатели личной работы сотрудника выбирается непосредственным руководителем и включают не более 2 из каждой группы показателей, приведенных в табл. 2[17].

Применение такой методики обеспечивает накопление, учет и анализ результатов деятельности сотрудника на протяжении определенного временного периода, наличие обратной связи, поскольку ознакомление сотрудника с результатами подразумевает диалог руководителя с подчиненным, а также участие линейного менеджмента в процессах управления персоналом[18].

К применению методик оценки личной результативности деятельности несложно перейти организациям, использующим такие технологии, как BSC (система сбалансированных показателей) и МВО (управление по целям).

Методика проведения оценки профессионально значимых личностных качеств заключается в подборе батареи психологических тестов, наиболее отвечающих поставленным задачам.

Методика документальной оценки уровня компетентности позволяет получить ряд сведений о сотруднике путем изучения документов, представляемых им при поступлении на работу (регламентировано ТК РФ), а также накапливающихся в его личном деле в процессе трудовых отношений[19].

Наиболее точным инструментом проверки наличия требуемых ВПС знаний и умений является методика профессионального тестирования.

Профессиональные тесты могут быть разработаны аналогично программам профессиональной подготовки специалистами, хорошо знающими этот предмет. Тестирование и оценку результатов могут проводить специалисты организации, привлекаемые к профессиональной подготовке или специалисты управления персоналом. Во втором случае тестовый материал не должен содержать вопросов, предполагающих развернутый ответ, а оценка правильности может производиться по шаблону (аналогично тестам правил дорожного движения).

Выводы

Таким образом, оценка персонала я является составной частую системы управления которая способна значительно повысить эффективность труда сотрудников.

Для обеспечения объективности оценки может создаваться коллективный орган — кадровая комиссия, сферу компетенции которой определяет соответствующий локальный нормативный акт (как правило — положение). Кадровая комиссия может действовать на постоянной основе или создаваться по мере необходимости в проведении оценочных процедур. Сама кадровая комиссия неправомочна принимать административно-кадровые решения. Ее функция — выбор оптимального решения, однако в зависимости от вида и процедур оценки, хотя такой выбор может сделать и сам руководитель.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ»

2.1. Характеристика организации ЗАО «Аптека-Холдинг»

16 апреля 1997 г. зарегистрировано Закрытое акционерное общество «Аптека-Холдинг» в соответствии с гражданским кодексом РФ, Федеральным закон «Об акционерных обществах», а также Федеральным законом № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Лицензирование осуществляется каждые 5 лет, таким образом дата выдачи последней лицензии 18 августа 2006 года № 99-02-011390.

Ежемесячный оборот компании свыше 50 миллионов долларов, штат сотрудников свыше 2000 человек. В феврале 2006 года было создано стратегическое партнерство с европейской фармацевтической дистрибьюторской группой «Alliance UniChem», с июля 2006 года – «Alliance Boots» (второй по величине дистрибьютор лекарств в мире!).

С марта 2007 года «Аптека-Холдинг» является частью единого оптового бренда «Alliance Healthcare» - «Союз во имя здоровья».

ЗАО «Аптека-Холдинг» имеет прямые контракты с 700 западными и российскими производителями, что гарантирует отсутствие фальсифицированных, контрабандных или иных сомнительных лекарственных препаратов.

Alliance Healthcare Russia является национальным фармацевтическим дистрибьютором.

Компания является первой российской фармацевтической компанией-дистрибьютором, имеющей международный сертификат качества ISO 9001:2000.

Миссия компании – стать ведущей компанией в России в сфере красоты и здоровья, постоянно совершенствуя и расширяя комплекс услуг для клиентов и партнеров.

Принципы компании:

- гарантия подлинности и высокого качества предоставляемых товаров и услуг в объеме, удовлетворяющих потребности населения России;

- деятельность направлена на содействие развитию цивилизованного фармацевтического рынка России;

- справедливость в отношении сотрудников, работающих в компании.

В состав Alliance Healthcare Russia входят 21 филиал и 23 представительства на всей территории РФ. Объем продаж компании за 2014 финансовый год составил 750 миллионов долларов.

Предметом деятельности компании является:

- оптовая и розничная торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения с правом работы с лекарственными формами сильнодействующих и ядовитых веществ списков ПККН за исключением наркотических средств, психотропных веществ Перечня, утвержденного Правительством РФ; торговля продуктами парафармации, залицензированными в РФ и странах СНГ, а также медицинским оборудованием и вспомогательными средствами для медицины, косметики, парфюмерии, и товарами детского ассортимента;

- экспорт и импорт лекарственных препаратов и парафармацевтической продукции;

- реализация продукции, товаров, услуг (торговая деятельность) юридическим лицам;

- предоставление консультационных, сервисных, маркетинговых, представительских, экономических, коммерческих, посреднических и иных услуг, в т.ч. услуг по поиску партнеров для создания совместной деятельности, составление проектов структуры предприятий и организаций;

- транспортно-экспедиторские услуги, организация перевозки грузов;

Основание филиала в Новосибирске декабрь 1999 г. Филиал является структурным подразделением ЗАО и расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функций.

В Новосибирский области филиал входит в тройку крупных компаний-конкурентов на фармацевтическом рынке.

Руководство деятельностью филиала ЗАО «Аптека-Холдинг» Новосибирск осуществляет директор, который действует на основании Доверенности, выданной в головном офисе ЗАО.

Директор филиала:

- обеспечивает выполнение решений ЗАО, касающихся деятельности филиала, имеет право подписи на любых документах, касающихся оперативной деятельности филиала;

- издает приказы и дает указания лицам, имеющих трудовой договор с филиалом;

- несет полную материальную ответственность.

Благодаря грамотному руководству и квалифицированным сотрудникам, филиал в Новосибирске занимает лидирующие позиции, совершенствуя качество сервиса в требуемые сроки. Постоянное пополнение товарного ассортимента новинками на фармацевтическом рынке, лояльность и индивидуальный подход к каждому клиенту повышают эффективность работы и создают благоприятную среду для привлечения новых партнеров. Организационная структура филиала представлена на рисунке

Широкий ассортимент товаров (более 6000 наименований на Московском складе), позволяет его формировать с учетом пожеланий клиентов по принципу – «от наиболее продаваемых». На сегодняшний день в компании 45 филиалов и представительств по всей территории России.

Одними из основных конкурентных преимуществ компании «Аптека-Холдинг» можно назвать:

Политику открытости, финансовой и операционной прозрачности для своих деловых партнеров и акционеров. Дополнительные активные формы работы с клиентами: организация круглых столов, конференций, презентаций и других акций, обучающие семинары для аптек в регионах страны. Работа с больницами, расширение больничного ассортимента. Участие в федеральных и региональных тендерах. Участие в программе ОНЛС (ДЛО). Собственная программа автоматизации аптек «ИНФО-Аптека» - одна из самых лучших на рынке. Гибкая система ценовых скидок и товарных кредитов. Региональное ценообразование. Гибкий подход к подбору сбытовых схем – решения принимаются c учетом особенностей работы наших клиентов

Строгое соблюдение этических принципов ведения бизнеса

Собственная газета для партнеров компании «Моя любимая аптека»

Все вышеперечисленное позволяет ЗАО «Аптека-Холдинг» реализовывать свою миссию: «Стать ведущей компанией в России в сфере красоты и здоровья, постоянно совершенствуя и расширяя комплекс услуг для клиентов и партнеров».

Филиал ЗАО «Аптека-Холдинг» в Новосибирске представляет собой линейно-функциональную систему бюрократического типа, имеющую два уровня управления (рис. 1).

Управляющий директор

Управляющий филиалами

Директор филиала

Тендерный отдел

Главный бухгалтер

Начальник отдела сбыта

Операционный директор

Начальник отдела маркетинга

Начальник транспортного отдела

Отдел автоматизации аптек

Специалист по информационным технологиям

1) бухгалтер-кассир, 2) бухгалтер

1) старший менеджер по сбыту, 2) менеджеры по сбыту, 3) менеджеры-операторы

1) заведующий аптечным складом, 2) заместитель заведующего аптечным складом, 3) начальники смен, 4) специалист по сертификатам, 5) заведующий отделом хранения, 6) кладовщики

1) специалист по маркетингу, 2) специалист по телемаркетингу

водители-экспедиторы

Рисунок 5. Организационная структура ЗАО «Аптека-Холдинг»

Директор филиала отвечает за реализацию стратегии и тактики компании, координирует работу служб компании. Второй уровень представлен начальниками подразделений и направлений (функциональное разделение), которые формируют и контролируют оперативную деятельность сотрудников. Кроме того, существуют еще руководители линейного уровня: старший менеджер по сбыту, начальники смен, заведующий отделом хранения и т.д., которые непосредственно дают задания исполнителям и контролируют их исполнение. В структуре соблюдены строгая иерархичность, наличие определенных правил, норм поведения, таким образом, компания имеет бюрократическую организационную структуру, линейно-функционального типа.

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на региональном рынке услуг необходимо проанализировать общеэкономические и финансовые показатели.

Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании. Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности.

Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а также её независимость от кредиторов.

Все эти показатели рассчитываются на основании основных финансовых показателей (табл. 3) (Приложение 3). Одним из главных показателей для оценки платежеспособности компании является коэффициент текущей ликвидности. Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов (средств), в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т.д. к краткосрочным пассивам (обязательствам).

Произведем расчеты в соответствии с имеющимися данными (табл. 3) и проведем анализ финансового состояния (табл. 4 (Приложение 3)).

Финансовые показатели данной организации указывают на повышение уровня автономии, за счет перераспределения собственного капитала, погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.

В виду снижения доходов у населения наблюдается уменьшение среднемесячной выручки, соответственно прибыли, соответственно снижение рентабельности (15%<29%) и текущей ликвидности (1,5<1,9). Снижение текущей ликвидности говорит еще и о том, что предприятие, погашая краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, уменьшает эти самые активы и собственный капитал, ввиду снижения выручки.

Таким образом, анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий кризис, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ЗАО «Аптека-Холдинг».

Рассмотрим трудовой потенциал коллектива ЗАО «Аптека-Холдинг» через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 5 (Приложение 4)).

Невозможно не заметить динамики этих показателей: произошло обновление персонала в категории работающих до года, повысился образовательный уровень персонала, немного повысился средний возраст персонала, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории от 30 до 50, так как они более стабильны в работе и не так стремятся сделать карьеру, как молодежь. Данный фактор поможет при грамотном управлении и мотивации создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.

Произошло снижение текучести, на что опять же повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Наибольшее обновление персонала происходит в отделе сбыта и на складе, возможно, это связано с условиями оплаты (% от продаж в отделе сбыта) и режимом труда (посменная работа на складе).

Средний возраст руководителей (34,6) соответствует периоду развития основных профессиональных способностей, в карьере данный возраст определен как этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для сотрудников как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации. В данном возрасте уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и адаптации (учитывая, что более 40% данного возраста составляют новые сотрудники и работающие 1 год).

Стоит отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой отбора и адаптации, об отсутствии системы выстраивания карьеры.

В соответствии с Уставом ЗАО «Аптека-Холдинг» Директор филиала утверждает структуру и штатное расписание, имеет право принимать и увольнять работников, а также менять структуру штатного расписания, утверждать правила внутреннего распорядка, поощрять работников и налагать на них взыскания.

На сегодняшний день Департаментом персонала разрабатывается множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ВУЗами для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.

В компании преобладает смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.

В целом корпоративная культура ЗАО «Аптека-Холдинг» является сильной. Основные ценности, существующие в компании – это честность, качество, справедливость и уважение, а так же высокий профессионализм сотрудников. Все это позволяет создавать психологически комфортный климат в организации и способствует сокращению времени для процесса адаптации новых сотрудников. При совпадении внутренних ценностей работника с корпоративными ценностями организации мы получаем лояльного сотрудника, заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве с Компанией.

Таким образом, сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.

Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система оценки персонала.

2.2. Анализ системы оценки персонала в организации

Фармацевтический бизнес существенно отличается от прочих сфер бизнеса — именно поэтому при найме новых сотрудников и их обучении, а также проведении оценки по итогам испытательного срока необходимо учитывать данную специфику.

При обучении новичков основам фармацевтического бизнеса стоит учитывать следующие факторы:

  • Очень часто цепочка принятия решения при продажах бывает длинной и запутанной: доктор должен порекомендовать препарат или технику лечения, или прибор; пациент — найти на это деньги. Другой вариант (тендеры): врач-пользователь должен быть заинтересован в продукции фармацевтической компании, которую Вы представляете, включить ее характеристики в техническое задание; главный врач — одобрить; чиновники — дать денег; дистрибьютор — договориться со всеми заинтересованными лицами. Даже если мы говорим о классической схеме — поставке в розничные сети (аптеки), все равно нужно учесть специфику. Ведь представитель Компании не только продает — он может оказать существенное влияние на то, какой именно препарат или прибор выберет покупатель.
  • Врачи относятся к особому типу клиентов, значительно более сложному и требовательному.
  • Если в категории «клиент» выступает пациент, то часто приходится сталкиваться с неадекватным или не вполне адекватным поведением, вызванным болезненным состоянием человека.

С учетом этих обстоятельств очень важно, чтобы сотрудников уже при приеме на работу смотрели на стрессоустойчивость и восприимчивость кандидата. Желательно, чтобы человек, обучающий «новеньких» хотя бы на базовом уровне, владел медицинской терминологией и мог говорить с ними на одном языке. Кроме того, он должен понимать, что представляют собой врачи как клиенты.

При проведении обучения по технике продаж в фармбизнесе следует также учитывать, что среди сотрудников много бывших врачей, которым зачастую бывает трудно самостоятельно адаптироваться к новой роли, выступать не с позиции специалиста — «врач, разговаривающий с коллегой», а поменять позиционирование на «продавец—клиент».

Роль адаптации и обучения персонала в сложном и интеллектуальном фармацевтическом бизнесе очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора.

Система оценки персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и оценку (после испытательного срока и периодическую). Процедура оценки специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической оценки специалистов.

При успешном прохождении оценки, результаты отправляются в Центральный офис, где принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, об успешности прохождения испытательного срока, о повышении квалификации и т.д.

Для проведения процедуры оценки создается аттестационная комиссия в составе руководителей подразделений и Заместителя генерального директора по персоналу. Оценка проходит в форме устного экзамена. Члены комиссии задают вопросы аттестуемому и в бланках отмечают результаты его ответов. По завершению оценки происходит обсуждение результатов оценки, для вынесения рекомендаций по каждому сотруднику и принятия решения.

Принимая во внимание, что компания «Аптека-Холдинг» имеет широко развитую филиальную сеть, многие процессы (адаптации, оценки и т.д.) ведут одновременно несколько служб в головном офисе и руководители на местах. Но основная ответственность за организацию процессов ложится на департамент персонала.

За каждым менеджером отдела регионального подбора закреплены определенные филиалы, и именно тот, кто подбирает нового специалиста, затем проводит оценку по истечении испытательного срока (данная оценка одновременно является мониторингом адаптации «новичка»).

В результате такого подхода уже на начальном этапе общения кандидата на вакансию и сотрудника службы персонала между ними складываются доверительные отношения. И когда новичок не знает, к кому обратиться с возникающими вопросами, он идет к уже знакомому по вступительному собеседованию менеджеру. Для ответов на них от последнего требуется хорошее знание технологии работы компании, специфики той или иной должности.

Введение в должность начинается с предоставления общей информации о предприятии и структурном подразделении, в котором новичок будет работать. Сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, с которыми ему предстоит контактировать. Если обучение организовывается в головном офисе на базе учебного центра, то его директор планирует даты и место проведения занятий, назначает ответственных; все презентационные и обучающие материалы выдаются в Москве. Если же сотрудник обучается на месте, в первый день работы ответственный менеджер службы персонала звонит в филиал, приветствует новичка, объясняет, как будет строиться процесс обучения и оценки, высылает по электронной почте презентационные материалы и список телефонов служб с именами руководителей; обучающие материалы выдаются на месте.

В обоих случаях новый работник получает программу трехмесячного первичного обучения и лист контроля, состоящий из двух блоков: в первом перечисляются знания, во втором – навыки, которыми должен обладать сотрудник после завершения программы (речь идет об оценки по истечению испытательного срока).

За период адаптации и первичного обучения (в «Аптека-Холдинг» он равен 3 месяцам, исключение – должности директора филиала и главного бухгалтера: для них этот срок составляет 6 месяцев), менеджер службы персонала проводит три функциональных собеседования.

Цель первого разговора, который проводится обычно через 1,5–2 недели с момента вступления в должность, – удостовериться в том, что сотрудник правильно понимает свой функционал, оценить полученные им на первой стадии обучения навыки. Большое внимание на этом этапе уделяется психологическому состоянию новичка: как он адаптируется в коллективе, есть ли сложности в отношениях, знает ли он, к кому можно обращаться с вопросами как непосредственно в региональном подразделении, так и в головном офисе.

Обязательно учитывается точка зрения директора филиала, который дает оценку не столько по результатам работы, сколько по итогам первичного обучения, а также мнение ответственного за него специалиста (это может быть руководитель учебного центра или наставник на рабочем месте).

Если взгляды лиц, принимавших участие в оценке знаний и навыков сотрудника, не совпадают и кто-либо считает, что они не соответствуют установленным требованиям, то менеджер докладывает о результате оценки управляющему филиалом, который находится в головном офисе. Управляющий и директор филиала совместно принимают решение о дальнейшей адаптации и обучении сотрудника. Директор или непосредственный руководитель новичка разрабатывает и реализует корректирующие мероприятия, осуществляет текущий контроль.

Второе функциональное собеседование проводится через 1,5 месяца после начала обучения. Линейный начальник, менеджер по персоналу и куратор сотрудника из головного офиса оценивают знания и навыки, полученные новичком за это время. Результаты доводятся до директора и управляющего. Подготавливаясь к беседе, менеджер по персоналу просматривает материалы первой встречи, анализирует проблемы начального этапа и на повторном собеседовании обращает на них особое внимание. Кроме того, выясняет, чем действительно занимается сотрудник в рабочее время, правильно ли расставляет приоритеты в выполнении обязанностей, охватывает ли все свои функциональные блоки или акцентируется только на наиболее проблемном участке, упуская ряд других.

Также учитывается эмоциональное состояние сотрудника – насколько он заинтересован в работе, не демотивирован ли из-за каких-либо возникших трудностей, достаточно ли ему уделяется внимания со стороны директора и представителей курирующего департамента головного офиса. В проблемных случаях принимаются необходимые меры.

Одна из целей проведения подобных собеседований – оценить способность сотрудника к выполнению работы на занятой им позиции и вовремя прекратить его обучение, если тот явно не справляется с поставленными задачами.

Нередко по результатам таких собеседований выявляется полная готовность человека к выполнению функций, и тогда принимается решение о досрочном прекращении обучения и зачислении сотрудника в основной штат компании.

Третье функциональное собеседование проводится за две недели до окончания периода испытательного срока. На этот раз дается окончательная оценка знаний и навыков новичка, учитывается мнение всех заинтересованных лиц: менеджера по персоналу, ответственного сотрудника из курирующего департамента в головном офисе, линейного руководителя на месте, управляющего и директора филиала.

Директор заполняет и подписывает Лист контроля. Затем документ направляется в региональный отдел персонала вместе со служебной запиской от директора филиала о переводе сотрудника в основной штат.

Результаты всех трех собеседований оформляются на специальных бланках, разработанных в компании. В одном из них фиксируются ответы нового сотрудника на вопросы менеджера по персоналу. В другом – листе выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования – отражаются основные выводы ответственного менеджера по определенным критериям, а также мнения непосредственного руководителя, куратора из головного офиса, директора филиала.

Данная работа контролируется с помощью отчетов, в которые последовательно заносятся результаты всех трех собеседований, отслеживается динамика роста (если таковой происходит) профессионализма сотрудника. Возникшие вопросы обязательно обсуждаются и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.

Результаты оценки доводятся до сведения руководителя региональной сети и директора по персоналу, который на основании этих данных принимает решение о соответствии знаний и навыков сотрудника требованиям, установленным программой первичного обучения. Если решение положительное, начальник региональной группы отдела кадров готовит проект приказа об успешном завершении обучения, и затем сотрудник зачисляется в основной штат с соответствующим повышением заработной платы. Если же программу посчитают не пройденной, издается приказ об увольнении.

Описанная система первичной адаптации и оценки по результатам обучения помогает новому сотруднику в короткие сроки начать работу с максимальной отдачей для компании, сгладить первые неловкости в отношениях с коллективом. Руководству она позволяет вовремя понять, свое ли место занял принятый человек, заинтересован ли он в работе и не зря ли организация вкладывает в него средства. Программа важна и для менеджера по персоналу, т. к. позволяет ему избежать ошибок уже на стадии подбора и спрогнозировать поведение кандидата.

В начале 2007г. была разработана и введена периодическая оценка для руководителей с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.

Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является Руководитель отдела по работе с кадрами. Он готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Директора филиала. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «3600 оценки», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника.

Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Директором филиала. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.

Приведенный в Приложении 4 стандарт был разработан отделом по работе с кадрами при участии руководителей отделов по видам деятельности. Рассмотрев оценочный стандарт, мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.

По результатам проведенной в 2015г. оценки руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.

Во второй группе (3-3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.

Используя данные проведенного анализа существующей системы оценки можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в ЗАО «Аптека-Холдинг», среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать оценку нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования системы оценки.

Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:

    1. Несмотря на кризис, ЗАО «Аптека-Холдинг» открывает новые филиалы и рабочие места.
    2. Из-за интенсивного обновления персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т.д.
    3. Для стабилизации численности в отделе сбыта необходимо разработать систему оценки, основанную на модели компетенций (в ее основу должен лечь стандарт менеджера по сбыту).
    4. Существует резерв для совершенствования системы оценки для руководителей, так как существует достаточно высокий процент уволившихся молодых сотрудников с высшим образованием и нереализованными амбициями.

Сделанные выводы позволяют разработать ряд предложений для изменения сложившейся ситуации.

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ»

Регулярная оценка персонала в компании проводится с целью:

- Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

- Определения потребности в обучении и развитии персонала;

- Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

- Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

На основании проведенного анализа во второй главе данной работы, мы можем выделить следующие направления для развития системы оценки и мотивации (так как главная функция оценки – мотивационная).

Периодическая оценка

Одна из главных задач – стабилизация персонала в отделе сбыта. За основу разработки методики проведения периодической оценки возьмем имеющееся Положение об оценки специалистов (Приложение 5). Ответственные за этот этап работы Департамент по работе с персоналом и отдел кадров.

Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (специалистов отдела сбыта – менеджеров продаж). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками отделов, специалистами, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам.

Для того чтобы разработать методику оценки менеджеров по сбыту необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками, а также изучаются имеющиеся стандарты должности.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Вторым направлением для наших разработок будет являться оценка руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт (был рассмотрен в пункте 2.2) необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 – наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Периодическая оценка проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.

Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 5.

Таким образом, следующая оценка будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах оценки: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.

Модель, основанная на компетентности персонала

Также для повышения эффективности оценки менеджеров отдела сбыта мы можем разработать модель компетенций, на основании имеющегося стандарта должности.

Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является стандарт должности, который, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В нем нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

Группа экспертов, как правило, состоит из менеджера по персоналу, внешнего консультанта (одного или двух), сотрудников, занимающих должность, для которой создается модель и их непосредственных руководителей. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность сотрудников и необходимые им знания и умения для работы в ЗАО «Аптека-Холдинг». Для этого участники отвечали на следующие вопросы:

  • Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании?
  • Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?

Первые результаты выглядели следующим образом:

Уровень значимости компетенций: 0 – не важны, 1 – желательны, 2 – важны, 3 – очень важны.

Сотрудники Начальники отделов

Компетенция

0

1

2

3

Инициативность

Х

Работоспособность

Х

Исполнительность

Х

Контактность

Х

Умение работать

Х

Ответственность

Х

Принятие решений

Х

Коммуникабельность

Х

Работа с информацией

Х

Компетенция

0

1

2

3

Грамотность

Х

Качество работы

Х

Не скандальность

Х

Нужность организации

Х

Ответственность

Х

Принятие решений

Х

Коммуникабельность

Х

Активность и энергичность

Х

Внешний консультант Менеджер по персоналу

Компетенция

0

1

2

3

Планирование и организация

Х

Качество работы

Х

Взаимодействие и сотрудничество

Х

Приверженность организации

Х

Ориентация на результат

Х

Ответственность

Х

Лидерство

Х

Принятие решений

Х

Активность и энергичность

Х

Работа с информацией

Х

Компетенция

0

1

2

3

Умение работать в команде

Х

Качество работы

Х

Взаимодействие и сотрудничество

Х

Ориентация на результат

Х

Ответственность

Х

Лидерский потенциал

Х

Принятие решений

Х

Коммуникабельность

Х

Умение получать и использовать информацию

Х

Как видно из списков, сотрудники по-разному представляли себе перечень ключевых компетенций для персонала. И так как речь идет о разработке корпоративной модели (единых компетенций для всех категорий), было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого мы воспользовались методом фокус-группы.

Фокус-группа – это организованная групповая дискуссия, которая проводится для прояснения цели, видов поведения и действий, которые требуются при исполнении определенной работы.

Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем позициям, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для сотрудника ЗАО «Аптека-Холдинг».

Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 6, Приложение 6).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей» и ее можно было использовать при найме, оценки, оценке исполнения и т.д. необходимо создавать профиль должности, то есть ранжировать данную модель с точки зрения определенной должностной позиции (старшего смены, руководителя подразделения, начальника отдела и т.д.).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, оценки, оценке исполнения и т.д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности, представленные компетенции (рис. 2).

Рисунок 2. Диаграмма значимости компетенций

На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы (они составили 50% от всех компетенций). Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для сотрудников ЗАО «Аптека-Холдинг» и их надлежащее исполнение будет способствовать достижению целей компании.

Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.

А это, в свою очередь, говорит о том, что существуют пробелы в системе управления персоналом:

1. Работа с информацией.

Отсутствие вертикальной информационной связи ведет к тому, что персонал не знает основных целей и задач организации, нет понимания стратегии компании, не ведется разъяснительная работа по поводу происходящих изменений (реорганизация, новые принципы работы и т.д.).

2. Приверженность организации.

Степень важности данной компетенции говорит о том, насколько ЗАО «Аптека-Холдинг» интересны как работодатель, таким образом, мы выходим на проблему, касающуюся укомплектованности штата компании и качества существующего кадрового состава.

3. Взаимодействие и сотрудничество указывает на недостаточное развитие горизонтальных связей, а также на объединение усилий для достижения общих целей.

Таким образом, мы видим, что данная модель компетенций помогла нам сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать.

Разработана еще одна модель, основанная на компетентности персонала, но она направлена непосредственно на отдел сбыта, так как это ключевой отдел, от которого напрямую зависит выполнение всех поставленных целей и задач любой организации.

Для этого был создан специальный образец Оценочная форма - 2016 ( Приложение 8), который должен заполняться каждым сотрудником отдельно.

Так как компания ЗАО «Аптека-Холдинг» стремится развивать навыки своих сотрудников сбыта с целью создания глобальной, ведущей в своей отрасли команды сбытовиков, особенностью которой является высокая эффективность и обеспечение компании конкурентным преимуществом, было принято решение о запуске проведения оценки, для всех сотрудников сбыта, чтобы оценить работу персонала и при необходимости развить их навыки и укрепить их сильные стороны.

Анкета состоит из 7 разделов. Каждый раздел оценивает компетенцию, которая играет важную роль в выполнении обязанностей в рамках вашей должности.

В основу данной оценки вошли немного другие аспекты:

- Понимание бизнеса. Команды должны знать и понимать не только бизнес, но и услуги, бренды и ценности, которые компания/поставщик хочет донести до клиентов. Также они должны помнить и о финансовой стороне дела. Любые возможности будут учтены, с адаптацией их к возможно существующим культурным различиям. Внутренняя структура отдела ясна, так же как и образ всей компании, и место отдела в ней. Внешние факторы расцениваются как риски или шансы, с соответственно предпринятыми действиями.

- Процесс продаж. Компетентность в процессе продажи — это знание всех его стадий: предварительный подход, подход, выявление потребностей, презентация, обработка возражений, закрытие продажи и послепродажное отслеживание. Любой менеджер по продажам должен профессионально и путем переговоров подходить к контакту с клиентом на всех его стадиях так же, как и понимать потребности клиента и подстраиваться под них, достигая согласованных целей деятельности. Все предпринятые действия нацелены на построение длительных отношений с клиентами, приносящих рост продаж всем сторонам — покупателю, клиенту и ЗАО «Аптека-Холдинг».

- Политика управления отношениями. Любые отношения необходимо строить и успешно ими управлять, используя хорошие коммуникативные качества. Хорошие отношения с членами команды внутри компании и определение ключевых участников способствуют обмену информацией и передовыми методами работы. Клиент почувствует на себе заботу, благодаря выполненным обязательствам и оказанному ему вниманию , а также благодаря качеству анализа информации, собранной менеджером по продажам в целях поддержки отношений. Естественным образом менеджер становится ключевой фигурой отношений с клиентом, построенных на доверии, постоянстве и удовлетворении потребностей клиента. Гарантирует, что профессиональные отношения приносят финансовую выгоду.

- Планирование продаж и управления клиентами. Планирование продаж касается понимания состояния конъюнктуры рынка, конкурентов, ассортимента продукции и тенденций. Это база, чтобы создать план развития клиента с целью удовлетворения коммерческих целей компании и клиентов, предвосхищая потребности, как компании, так и клиента, благодаря усиленной последовательной и адаптированной переписке, планам, предложениям и условиям.

- Управление финансами. Эта деятельность направлена на поддержание всеобщего финансового контроля всех аспектов деятельности по продажам. Бюджетные ассигнации должны строго соблюдаться так же, как и все административные процедуры по управлению затратами. Это приведет к выгодным продажам и обеспечит быстрый возврат инвестиций. Точное соблюдение местных положений, условий и дисконта.

- Лидерство. Это умение, выполняя функции по продажам, быть образцом для подражания в команде, в глазах клиентов/поставщиков и во всех вопросах, относящихся к бизнесу. Инициатива, работа в команде, делегация, укрепление потенциала — это ключевые слова в рамках этого умения. Страсть к бизнесу поможет в распределении и передаче концепции и ценностей компании. Лидеры разрабатывают индивидуальных лиц и команды, вовлекая их в работу на общие цели компании.

- Мерчендайзинг. Правильный выбор метода, практик и операций, обеспечивающих самую эффективную активизацию продаж. Анализ результатов предыдущей продажи в совокупности со знаниями клиента и рыночными тенденциями необходим для подведения результатов, при правильном выборе метода, наиболее пользующегося успехом. Необходимо стремиться к последовательности и соответствию нормам и в то же время, адаптировать методы к местному рынку/типу клиента, чтобы максимизировать совместную деятельность с клиентом, поставщиком и компанией.

Рекомендации по заполнению данного образца анкеты:

1й шаг – сохраните форму, указав в имени файла вашу фамилию (на первом месте) и имя (на втором месте), всегда строчными буквами, поставив пробел между словами, например "алла пугачёва”.

2й шаг - сотрудник должен самостоятельно заполнить колонку "факты", дать полные ответы на вопросы и примеры того, когда демонстрировалось выполнение критериев. Если вопрос не относится к вашей должности, вставьте N/A (пожалуйста, экономно используйте N/A и только в случае крайней необходимости). Для выполнения этого шага у вас должно быть достаточно времени и вы должны находиться в тихом месте.

3й шаг - сотрудник и линейный руководитель собираются вместе для согласования колонок "Достигнутый уровень" и "Потребность развития". Если вы и ваш линейный руководитель не можете достигнуть согласия, вам необходимо организовать "визит тандемом" (сотрудник и линейный руководитель), который позволит получить больше фактов. Для такого визита существует порядок проверки. Если после этой процедуры останутся не разногласия, обратитесь к руководителю этой процедуры оценки. Во всех случаях необходимо приходить к соглашению.

“Достигнутый уровень”:

Линейный руководитель оценит сотрудника по каждому из вопросов.

‘1’ когда критерий достигнут

‘0’ когда критерий не был достигнут

‘0.5’ когда критерий достигнут частично

N/A когда вопрос не применим к должности

Финальная оценка будет средним баллом от всех вопросов данного уровня. Балл 0,8 и выше будет свидетельствовать о достижении уровня. Балл между 0,5 и 0,8 будет свидетельствовать о частичном достижении уровня.

Потребность в развитии: Заполните эту колонку для каждого вопроса, который был оценен в "0" или "0,5" баллов. Отметьте предлагаемый метод крестиком‘X’. Например, если у сотрудника не получается собрать необходимую информацию от клиентов, он/она нуждается в коучинге (сопровождении и наставлении), который будет осуществлять его/ее линейный руководитель.
В этом случае поставьте крестик в колонке "коучинг", а в колонке "уточните детали" детализируйте, какой тип коучинга необходим.

4й шаг – линейный руководитель заполняет 2 блока "Комментарии и Выводы" в рабочем листе "Выводы". Линейный руководитель отправляет документ руководителю процесса оценки по электронной почте или если предусмотрен другой способ, следует полученным инструкциям.

Таким образом, получается следующая схема:

Сотрудник самостоятельно заполняет форму – Сотрудник и линейный руководитель обсуждают и согласовывают достигнутый уровень – При необходимости сотрудник следует плану развития – Компетенции в продажах укреплены, проблемы восполнены.

Также результатом нашего ранжирования стал некий стандарт, который мы можем использовать при отборе и найме новых сотрудников (табл. 7). Хочется отметить, что это не должно быть единственным «инструментом», это в помощь существующим анкетам, тестам, должностной инструкции, кейс-ситуациям.

Таблица 7. Предъявляемые требования к кандидатам

Компетенция

Желательно

Важно

Очень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

Х

Качество работы (знание требований, предъявляемых в фармацевтической отрасли)

Х

Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать с другими подразделениями для достижения общих целей)

Х

Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции)

Х

Ориентация на результат (повышение качества оказываемых услуг)

Х

Ответственность (принятие ответственности за качество предоставляемых товаров и услуг)

Х

Лидерство

Х

Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)

Х

Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и клиентами)

Х

Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)

Х

Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)

Х

По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).

Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.

Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.

Центр Оценки по подбору персонала

Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.

Центр Оценки позволяет Руководителям:

  • получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
  • оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
  • получить информацию о кадровом потенциале организации;
  • сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
  • принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; оценка персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Сотрудникам:

  • получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
  • составить индивидуальную программу профессионального развития;
  • получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Основными принципами проведения Центра Оценки является:

  • наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности;
  • оценка производится на основании специально согласованной системы критериев (компетенций);
  • процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
  • для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации;
  • оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.

Основные критерии для отбора методик следующие:

- методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

- давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

- давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.

Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4-5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека – 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Стоимость одного отчета Extended DISC – 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)

ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)

Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)

Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.

На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата.

По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему оценки и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании.

А именно, компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.

При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах – в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.

При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную оценку) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника.

Компетенции же лежат в основе метода Центра Оценки, призванного на основе имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.

Также модели компетенций используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник должен получить за свою работу.

Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» - основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:

- повысить качество кадрового состава ЗАО «Аптека-Холдинг», а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;

- создать управленческий резерв организации;

- повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.

Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (табл. 8, Приложение 7).

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 12), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД),

Квл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.

Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 779 575 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3.3)

ИД = (1/197769) * (1779575 – 221501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(3.4)

ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (3.5)

Ток = (1779575 – 221501) * 0,89 = 1386685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(3.6)

Рн. = (1779575 – 221501) * 0,89 / 197769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 9).

Таблица 9. План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Аптека-Холдинг»

Мероприятия

Цель этапа

Сроки

Ответственный исполнитель

Руководитель

1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством

Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования

3 дня

Директор Департамента персонала

Директор филиала

2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях

Создание информационного поля перед процедурами Оценки

2 дня

Менеджер по персоналу

Директор Департамента персонала

3. Проведение оценки по компетенциям

Корректирование модели компетенций

5 дней

Менеджер по персоналу, внешний консультант

Директор Департамента персонала

4. Проведение Центра Оценки

Отбор кандидатов в кадровый резерв

5 дней

Менеджер по персоналу, тренер

Директор Департамента персонала

5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий

Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата

5 дней

Менеджер по персоналу, экономист

Директор филиала

Итого: 20 дней

Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1-1,5 месяца.

Выводы

Таким образом, сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.

Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система оценки персонала.

Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:

    1. Несмотря на кризис, ЗАО «Аптека-Холдинг» открывает новые филиалы и рабочие места.
    2. Из-за интенсивного обновления персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т.д.
    3. Для стабилизации численности в отделе сбыта необходимо разработать систему оценки, основанную на модели компетенций (в ее основу должен лечь стандарт менеджера по сбыту).
    4. Существует резерв для совершенствования системы оценки для руководителей, так как существует достаточно высокий процент уволившихся молодых сотрудников с высшим образованием и нереализованными амбициями.

Сделанные выводы позволяют разработать ряд предложений для изменения сложившейся ситуации.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах оценки персонала.

Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы оценки персонала в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ» инновационных методов оценки и оценки персонала.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль оценки в управлении персоналом, рассмотрены особенности оценки персонала в фармацевтических компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки в ЗАО «Аптека-Холдинг» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в работе решены, цель работы достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2016. – 208 с.
  2. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2015.
  3. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2014. – 583 с.
  4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 832 с.
  5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 71-72 с.
  6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2014. – 316 с.
  7. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2015. – 228 с.
  8. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2014. -№ 4.
  9. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2014. – С. 35 – 38.
  10. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2015 – 496 с.
  11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2008. – 502 с.
  12. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. -№6.
  13. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2008 г., №2.
  14. Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.10.2014.
  15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.
  16. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2015
  17. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2015, 662 с.
  18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2014. – С. 97-99.
  19. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2014 г., №2
  20. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2014.. –534 с.
  21. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2014.
  22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; : 2015. – 79 с.
  23. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2015 г. – 290 с.
  24. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2014.
  25. Рягузов А. Управление персоналом в 2014 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2014.
  26. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2014. № 9. – С. 20-21.
  27. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2002. 112 с.
  28. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2014. №3.
  29. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2014.
  30. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2014. – 128 с.
  31. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 448 с.
  32. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2016. – 301 с.
  33. Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.08.2015
  34. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2014. -№ 4.

Приложение 1

Таблица 1

Структура процедуры оценки персонал

Составляющая

Вид оценки

Наименование

методики

Деятельностная

Оценка личной результативности деятельности сотрудника

Методика оценки личной результативности деятельности сотруд- ника

Психологическа я

Прогноз возможности адаптации сотрудника в коллективе и возможных конфликтов

Методика проведения психологического тестирования

Внутрифирменный профессионал ьн ы й ста нда рт

Психологи

ческая

Оценка профессионально значимых личностных качеств

Подбор психологических тестов

Квалифи

кационная

Документальная оценка уровня компетентности

Методика документальной оценки уровня компетентности

Тестовая оценка уровня ко мпе тентнос ти

Методика проведения тестирования

Приложение 2

Таблица 2

Этаны процедуры оценки сотрудников компании

Наименование этапа

Виды работ

1. Разработка

Создание и принятие локальных нормативных актов организации, определяющих процедуру оценки персонала

2. Подготовка

Назначение кадровой комиссии.

Составление графика проведения процедуры оценки.

Подготовка и тиражирование необходимых материалов для работы комиссии.

Доведение правил, условий и сроков проведения процедуры до оцениваемого персонала

3. Оценка

Сбор и обработка первичного анкетного материала для проведения оценки.

Подготовка сводных данных по результатам обработки первичного материала.

Ознакомление членов кадровой комиссии со сводными данными.

Собеседование с сотрудником на заседании комиссии.

Обсуждение результатов собеседования членами комиссии и вынесение решения.

Составление протокола заседания комиссии

4. Реализация результатов

Разработка проекта приказа по результатам работы комиссии.

Представление проекта приказа руководству организации для принятия административно-кадровых решений.

Проведение административно-кадровых мероприятий

Приложение 3

Таблица 3 Основные финансовые показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» (Новосибирск) за 2015-2016гг.

Наименование показателя

2015г., тыс. рублей

2016г., тыс. рублей

Чистая прибыль

2440

1169

Среднемесячная выручка

697,228

644,373

Собственный капитал

1177

2397

Оборотные активы

8366,733

7732, 477

Краткосрочные обязательства

4327

5255

Долгосрочные обязательства

421

315

Таблица 4. Основные экономические показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» (Новосибирск)

Наименование показателя

Расчетно-нормативные значения

2015г.

2016г.

Среднесписочная численность работников

71

64

Степень платежеспособности по текущим обязательствам

1,0

4,99

3,40

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,5

0,6

0,78

Коэффициент текущей ликвидности

1-2

1,9

1,5

Коэффициент автономии

0,4-0,6

0,19

0,38

Рентабельность производства

29%

15%

Приложение 4

Таблица 5. Кадровые показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» за 2015-2016гг.

Наименование показателя

Единица измерения

Динамика по годам

2015

2016

Кадровые показатели:

Численность персонала, всего

В том числе по категориям:

  • рабочие

чел.

66

28

60

25

  • руководители

чел.

11

9

  • специалисты

чел.

27

26

Текучесть кадров

%

12

10

Образовательный состав персонала:

- средне-специальное

чел.

23

18

- незаконченное высшее

чел.

13

7

- высшее

чел.

30

35

Возрастной состав персонала:

- до 18 лет

чел.

-

-

- до 30 лет

чел.

20

15

- 31-40 лет

чел.

23

21

- 41-50 лет

чел.

21

24

- свыше 50 лет

чел.

2

-

Средний возраст работающих

Лет

36

37

Структура персонала по полу:

- женщин

- мужчин

%

71

29

67

33

2015

2016

Распределение ППП по стажу:

- до 1 года

чел.

15

10

- 1-3 года

чел.

20

30

- 5-7 лет

чел.

16

13

- свыше 7 лет

чел.

15

7

Уровень профессиональной подготовки:рабочие:

- более 2 лет

чел.

28

25

руководители, специалисты, прочие служащие:

- высшее образование

чел.

13

18

- среднее специальное

чел.

19

8

- практики

чел.

6

9

Показатели, характеризующие мо мотивацию трудовой деятельности

Фонд заработной платы ППП

руб.

6 496 776, 00

563560, 00

Средняя заработная плата на

одного работника ППП

руб.

8203

7823

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации

руб.

67 500

31 500

Приложение 5

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Директор филиала

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке проведения периодической оценки специалистов

1. Для проведения периодической оценки специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической оценки является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место оценки назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Оценка проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 6

Таблица 6. Ключевые компетенции для ЗАО «Аптека-Холдинг»

Компетенция

Характеристика

Планирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий

Качество работы

Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)

Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей

Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия

Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами

Ответственность

Способность отвечать за результаты работы

Лидерство

Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников

Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их

Коммуникабельность

Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение

Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность

Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Приложение 7

Таблица 8. Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на

разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)

Капитальные (единовременные) затраты

Затраты на разработку проекта модели компетенций

Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi - з/п i -го работника

Чi - число занятых в проекте

М - число месяцев проектирования

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)

Z1 = 19 000 х 4 х 1 х 1 х 1,26 + 25 000 = 110 680 

Затраты на разработку и проведение Центра Оценки

Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi - з/п i -го работника

Чi - число занятых в проекте

М - число месяцев проектирования (0,5)

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки)

Z2 = 17 000 х 2 х 0,5 х 1 х 1,26 + 21 000 = 76 420

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений

Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв

Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731

Кт.с.у - затраты на приобретение технических средств управления

Кп.к - затраты на переподготовку персонала

Ко.с – затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва)

Кв – сумма высвобожденных тех.ср-в

Итого капитальные затраты

Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 110680 + 76420 + 9371 = 196 471

Текущие затраты

З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения)

Повышение квалификации менеджера

Канц. и типограф. Расходы

11

Z=∑ Zi

i=1

Z1 – основная и доп. з/п

Z2 – отчисления на соц. страхование

Z3 – канц. расходы

Z4 – повышение квалификации персонала

Z = 13000 + 15000х26% + 2400 + 5730 = 25030

Итого текущие затраты

25 030

Итого затраты (текущие + капитальные)

221 501

Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений

Эс=V*К

V - объем услуг (табл. 6)

К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

 355 915 000 х 0,005 =

= 1 779 575

Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

  1. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2016. -№ 4. – С. 14.

  2. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 75

  3. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2016. – С. 187.

  4. Рягузов А. Управление персоналом в 2016 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2016. – С. 145

  5. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2016. – С. 77.

  6. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2016. №3. – С. 145

  7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2016. – С. 198.

  8. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2017 г. – С. 198.

  9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; : 2017. – С. 11.

  10. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2016. – С. 187.

  11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2016. – С. 97-99.

  12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2017, С. 19.

  13. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2017 – С. 114.

  14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2016 г., №2 – С. 19.

  15. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2016. № 9. – С. 20-21.

  16. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2016. – С. 191.

  17. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, С. 77.

  18. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 487

  19. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. -№6. – С. 178