Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие основы стратегии малых предприятий.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развивающиеся рыночные отношения в стране и в мировой экономике в целом, изменения во внешней и внутренней среде предопределяют необходимость для любого хозяйствующего субъекта ориентировать свою деятельность не только на достижение оперативного результата, но и, прежде всего, на стратегическое осмысление возможностей повышения эффективности деятельности своего предприятия.

В настоящее время искусство разработки и реализации стратегии присуще большинству организаций, так как в условиях рыночной экономики быстрое реагирование на изменение окружающей среды стало нормой для принятия решений при выборе способа действий.

Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия организации необходимо выбрать одно направление, в котором она будет развиваться. Стратегия является путеводителем в мире бизнеса [16, c. 6].

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии управления ООО «ЭТМ».

Данная цель определяет необходимость решения следующих задач:

  • исследование понятия стратегии и сущности стратегического управления;
  • исследование методов стратегического анализа;
  • анализ стратегического положения исследуемой компании;
  • разработка стратегических альтернатив управления и их финансовая оценка.

Объектом исследования является ООО «ЭТМ». Предметом исследования – стратегическое управление в ООО «ЭТМ».

Структура работы включает введение, три главы (теоретическую, аналитическую и проектную), заключение, список литературы и приложения.

На основе трудов ученых, таких как Басовкий Л.Е., Бухалков М.И., Волков О.И., Левашов Д.Н., Логинов Г.В., Миронов В.И., Шмелев В.В. и ряда других были исследованы теоретические вопросы. Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

В качестве методов исследования избраны современные средства коммуникации, методы системного подхода и ситуационного анализа, на базе них построены управленческие решения по адаптации внутренней среды предприятия к изменяющимся условиям его внешней среды и с помощью взаимосвязанных функций планирования, организации, мотивации и контроля сформулирована стратегия предприятия.

1 Теоретические основы стратегического развития малого предприятия

1.1 Понятие стратегии и сущность стратегического управления.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [22, c. 17].

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [2, c. 98].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей [5, c. 116].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 1 [3, c. 115].

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование [17, c. 205].

Рисунок 1. Структура процесса стратегического менеджмента

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3.Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями [13, c. 119].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого[12, c. 79]. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана [4, c. 112]. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое управление было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний и малый бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

1.2 Методы стратегического анализа

Наиболее распространенными инструментами стратегического анализа являются:

- SWOT-анализ;

- STEP-анализ;

- SPASE-анализ.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [7, c. 135].

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

STEP-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты STEP-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности [9, c. 188].

Анализ позволяет выявить влияния социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов), находящихся за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу [16, c. 116].

Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным [15, c. 13].

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов [18, c. 31].

Обычно STEP-анализ применяется «в связке» со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми нами как возможности или угрозы [10, c. 206].

Далее рассмотрим SPACE-анализ.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по 6-балльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Оценка условий функционирования организации осуществляется по четырем направлениям (координатам):

- конкурентное преимущество фирмы (КП);

- финансовое положение (ФП);

- привлекательность отрасли (ПО);

- стабильность экономической среды (СЭС).

По каждому из этих направлений выстраивается аналитическая цепочка расчетных показателей, значение которых оценивается руководителями и специалистами по 6-балльной шкале.

После того, как все факторы оценены, для факторов, определяющих конкурентное преимущество и стабильность экономической среды, итоговой оценкой будет являться разность между средним значением экспертных оценок и их максимальным значением (6). Для факторов, определяющих финансовое положение и привлекательность отрасли – среднее значение экспертных оценок [19, c. 72].

После получения итоговых оценок по четырем критериям строится карта стратегии (рис. 2).

ПО

ФП

КП

Общий вектор развития

Агрессивная позиция

Защитная позиция

Конкурентная позиция

Консервативная позиция

СЭС

Рисунок 2. Стратегические позиции компании

Таким образом, стратегичекое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

2.Анализ стратегического управления на примере малого предприятия ООО «ЭТМ»

2.1 Характеристика ООО «ЭТМ».

Компания ЭТМ является поставщиком электротехнической продукции отечественных и зарубежных производителей.

Клиентами компании являются:

  • строительные и электромонтажные организации;
  • промышленные предприятия различных отраслей;
  • производители щитового оборудования;
  • проектировщики и дизайнеры;
  • предприятия инфраструктуры;
  • предприятия-дилеры электротехнической продукции;
  • частные лица и предприниматели.

Компания работает на рынке 20 лет. Днем рождения компании ЭТМ считается 24 сентября 1991 года. В первые годы компания специализировалась на электромонтажных работах. Постепенно компания полностью сконцентрировалась на торгово-закупочной деятельности.

Компания предлагает клиентам широкий ассортимент электротехнической продукции различных производителей и ценовых сегментов:

  • кабельно-проводниковую продукцию и системы для прокладки кабеля;
  • светотехнические изделия различного назначения и источники света;
  • установочное электрооборудование: розетки, выключатели;
  • низковольтное оборудование;
  • электромонтажные изделия и инструмент для электромонтажа;
  • силовое оборудование: автоматические выключатели, пускатели и контакторы, рубильники, счетчики электроэнергии и др.;
  • системы обогрева и вентиляции: тепловентиляторы, радиаторы, тепловые завесы, теплые полы;
  • высоковольтное оборудование: панели ЩО, камеры КСО, коммутационная аппаратура, разрядники;
  • системы безопасности.

Организационная структура ООО «ЭТМ» представлена на рисунке 3.

Директор

Офис продаж №2 (ул. Трамвайная)

Офис продаж №1

(ул. Ижевская)

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник склада

Бухгалтер

Склад

Экспедиция

Рисунок 3. Организационная структура ООО «ЭТМ»

Для исследования финансовой устойчивости предприятия необходимо проанализировать данные бухгалтерского баланса и изучить структуру активов и пассивов предприятия.

Анализ проведен на основе бухгалтерской отчетности и основных показателях финансового состояния за период 2014-2016 гг.
(табл. 1) [14, c. 255].

Сравним показатели актива баланса. За 2016 год валюта баланса увеличилась на 48 тыс. руб. Наибольшее влияние на это оказал рост внеоборотных активов, который составил 15 тыс. руб., а также рост дебиторской задолженности на 23 тыс. руб. (или 21%) в 2016 году относительно 2015 года. Это свидетельствует об увеличении объема продаж в кредит, что говорит о присутствии трудностей со сбытом и не дает возможность предприятию наращивать объем денежных средств (их сокращение составило 17% в 2016 году относительно 2015 года).

Таблица 1 - Аналитический баланс, тыс. руб.

Виды имущества и обязательств

2014

2015

2016

Отклонение

зна-чение

Доля, %

зна-чение

Доля, %

значе-ние

Доля, %

абс.

2016 от 2015

отн. 2016 от 2015

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Активы предприятия

1. Внеоборотные активы - всего

804

73

800

57

815

60

15

1,88

основные средства

804

73

800

57

815

60

15

1,88

2. Оборотные активы - всего

292

27

613

43

550

40

-63

-10,28

запасы и затраты

25

2

35

2

29

2

-6

-17,14

дебиторская зад-ть

80

7

108

8

131

10

23

21,30

денежные средства

187

17

470

33

390

29

-80

-17,02

ИТОГО имущество

1096

100

1413

100

1365

100

-48

-3,40

Пассивы предприятия

Уставный капитал

500

46

500

35

500

37

0

0,00

Нераспределенная прибыль

458

42

790

56

768

56

-22

-2,78

Кредиторская задолженность

138

13

123

9

97

7

-26

-21,14

ИТОГО капитал

1096

100

1413

100

1365

100

-48

-3,40

За отчетный период на 15 тыс. руб. увеличилась стоимость основных средств, в относительных показателях рост составил 2%.

Важным аспектом при рассмотрении поставленной проблемы является анализ источников формирования имущества предприятия.

Рассмотрев пассив баланса, видно, что произошло сокращение нераспределенной прибыли, которое составило 22 тыс. рублей и в относительных показателях на 3%, что говорит о снижение стабильности развитии данного вида деятельности и может быть рассмотрено как неблагоприятный факт, повлиявший на финансовую устойчивость предприятия.

2.2 Анализ стратегического положения ООО «ЭТМ».

В настоящее время на предприятии не осуществляется стратегического планирования и управления. В силу этого, разработка стратегии предприятия является существенной ресурсной зоной для его развития.

Для разработки стратегии развития предприятия необходимо изучение и анализ стратегического положения компании на рынке.

Анализ внутренней среды компании позволяет выделить ряд сильных и слабых сторон в области управления продажами (табл. 2, 3).

Таблица 2 - Матрица сильных сторон

Вероятность использования сильных сторон

Влияние сильных сторон на организацию

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Наработанная клиентская база

Наличие в штате квалифицированного персонала

-

Средняя

Опыт работы в области торговли электротехнической продукцией

Привлечение новых партнеров

Развитие и повышение компетенций персонала

Низкая

Развитая материальная база

Реализация программ расширения клиентской базы

-

Таблица 3 - Матрица слабых сторон

Вероятность реализации слабых сторон

Влияние слабых сторон на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Высокая

-

Отсутствие четкого маркетингового планирования

Отсутствие стратегии развития бизнеса

Средняя

-

Слабая работа по поддержанию лояльности клиентов

Низкая

-

-

Уход квалифицированных кадров

Рассмотрим элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Далее в таблицах 4 и 5 представлены в комплексе возможности и угрозы предприятию со стороны внешней среды.

Таблица 4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Содействие развитию инвестиционного климата со стороны администрации региона

Выгодное географическое положение центров определяет полноценную структуру транспортной системы

Либерализация налогового законодательства

Средняя

Создание и развитие бренда

Рост потребительской активности

Развитие секторов науки, технологии и в области электротехники

Низкая

-

-

-

Таблица 5 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Высокая

-

Мировой финансовый кризис;

Высокие ставки привлечения капитала

Снижение платежеспособности спроса

Развитие сильных брендов на пермском рынке

Средняя

-

Потеря клиентов в результате их ухода к конкурентам.

Выход на рынок новых конкурентов

Удаленность от перспективных в плане уровня спроса районов города.

Низкая

-

-

-

Как видно из SWOT-анализа, в деятельности ООО «ЭТМ», не выявлено возможностей, которые оказывают малое влияние на деятельность организации и угроз, которые несут разрушающее действие. Попавшие на оставшиеся поля угрозы и возможности не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития. Также необходимо уделять непосредственное внимание появлению угроз, потенциально несущих разрушающее воздействие, так как в случае их обнаружения, возникнет первоочередная задача их устранения.

Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макросреды, например, законодательной базы. Целесообразно проводить данный анализ регулярно.

Далее проведем STEP – анализ (табл. 6).

Таблица 6 - STEP - анализ

Вероятность

Влияние

Ответная реакция

1

2

3

4

Экономика

  1. Активное экономическое развитие региона в обозримой долгосрочной перспективе.

Высокая,
5-10 лет

Высокая экономическая активность способствует развитию рынка в целом

Благоприятная возможность для развития

  1. Насыщение рынка

Высокая,
1-2 года

Передел рынка между основными игроками

Мало перспектив

  1. Рентабельность падает. Рост рынка демонстрирует замедление. Выживать будут активно развивающиеся крупные компании.

Высокая

Мировая тенденция

Для выживания нужен экстенсивный рост

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

Политика

  1. Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями

Высокая,
1-2 года

Угроза захвата рынка иностранными компаниями

Опередить возможных конкурентов

  1. Государственное регулирование: либерализация налогового и административного законодательства

Высокая,
2-3 года

Оздоровление рынка

Благоприятная возможность для выхода на новые рынки

Технологии

  1. Технологии способствуют снижению общих объемов затрат

Средне-высокая
5-10 лет

Снижение цен

Благоприятная возможность для развития предприятия

  1. Новые рекламные технологии позволяют повышать продажи путем информирования

Средне-высокая
5-10 лет

Расширение клиентской базы

Благоприятная возможность для развития предприятия

Социокультурные факторы

  1. Растут денежные доходы, что обусловлено ростом реального сектора экономики.

Средне-высокая
5-10 лет

Рост спроса

Благоприятная возможность для развития предприятия

  1. Растет доля доходов от собственности.

Средне-высокая
5-10 лет

Рост спроса

Благоприятная возможность для развития

Исходя из проведенного STEP – анализа можно сделать вывод, что в условиях существующих факторов внешней среды предприятию необходимо концентрировать усилия на расширении клиентской базы и выходе на новые рынки сбыта.

В завершении анализа стратегического управления компании ООО «ЭТМ» проведем SPASE-анализ (табл. 7). Оценка критериев по каждой группе проведена экспертно по 6-значной шкале.

Таблица 7 - SPASE-анализ

Показатели оценок

Оценка экспертов

Средняя оценка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Конкурентное положение

Расположение офисов продаж

4

4

6

6

5

4

5

6

6

4

5,00

Быстрота оформления заказа

2

3

6

5

6

5

5

6

6

6

5,00

Широта ассортимента

6

6

5

5

5

5

6

5

5

5

5,30

Ценовая политика

5

5

5

6

5

6

6

6

6

5

5,50

Качество обслуживания

6

6

5

6

5

6

6

6

4

4

5,40

Удобство денежных расчетов

5

6

2

6

4

3

4

3

6

5

4,40

Гарантии качества

6

6

2

6

6

5

5

4

6

5

5,10

Качество оформления документов

3

5

2

6

4

4

6

4

5

5

4,40

Оценка конкурентного положения (КП)

-0,99

2. Финансовое положение

Финансовый рычаг

6

6

5

6

6

6

6

6

6

5

5,80

Ликвидность

6

6

6

6

5

5

6

6

6

5

5,70

Финансовая устойчивость

6

6

6

6

6

6

5

6

4

6

5,70

Степень удовлетворенности потребности в капитале

6

6

5

5

6

6

6

6

5

5

5,60

Платежеспособность

6

6

6

5

5

5

6

6

6

6

5,70

Простота выхода с рынка

6

6

6

4

6

5

6

5

6

6

5,60

Рискованность бизнеса

6

5

5

5

6

6

6

5

4

5

5,30

Рентабельность бизнеса

6

6

5

6

5

5

6

6

4

6

5,50

Оценка финансового положения (ФП)

5,61

3. Привлекательность отрасли

Потенциал роста

6

6

5

5

4

6

6

5

6

5

5,40

Перспективная прибыльность

6

6

5

4

6

6

5

4

4

3

4,90

Финансовая стабильность

6

6

4

6

6

5

6

5

5

6

5,50

Технологическое состояние

6

6

6

4

5

5

5

5

6

6

5,40

Капиталоемкость

2

3

4

4

4

4

4

5

3

5

3,80

Легкость вхождения на рынок

6

5

5

3

6

6

6

6

5

5

5,30

Производительность, использование мощностей

6

6

3

4

5

5

5

5

6

5

5,00

Подверженность негативному влиянию кризисов

7

7

6

9

9

8

9

8

8

10

8,10

Оценка привлекательности отрасли (ПО)

5,43

4. Стабильность экономической среды 

Технологические изменения

6

5

5

6

5

4

5

5

6

6

5,30

Темпы инфляции

6

5

6

6

5

5

6

6

5

4

5,40

Стабильность спроса

3

4

5

4

4

5

6

5

6

5

4,70

Разброс цен конкурирующих продуктов

3

4

5

4

3

3

6

5

3

5

4,10

Ограничения для вхождения в рынок

3

5

2

3

4

4

3

4

3

3

3,40

Давление конкурентов

3

5

6

5

5

6

6

6

5

6

5,30

Эластичность спроса

6

6

3

5

5

5

5

5

6

5

5,10

Инвестиционный климат

3

3

5

5

3

3

3

5

3

3

3,60

Оценка стабильности экономической среды (СЭС)

-1,39

График SPASE-анализа представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. SPASE-анализ

Исходя из анализа, существующую стратегическую позицию предприятия можно оценить как агрессивную. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении, к каковым в определенной степени относится бизнес ООО «ЭТМ». Предприятие имеет конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием финансового капитала.

При данной стратегической позиции рекомендуются следующие стратегии:

  • увеличение доли рынка;
  • концентрация ресурсов на продуктах, имеющих конкурентное преимущество.

Далее будут оценены данные альтернативы и разработана стратегия развития предприятия.

3.Выбор стратегии развития малого предприятия ООО «ЭТМ»

3.1 Определение стратегии управления предприятием и разработка мероприятий по ее реализации.

Оценим альтернативы стратегического управления компанией с помощью матрицы GE (рис. 5).

1. Инвестирование и рост

2. Инвестирование и рост

3. Избирательность

4. Инвестирование и рост

5. Избирательность

6. Сбор урожая/ уход с рынка

7. Избирательность

8. Сбор урожая/ уход с рынка

9. Сбор урожая/ уход с рынка

Сила позиции бренда

Высокая

Средняя

Низкая

Низкая

Высокая

Привлекательность отрасли

Средняя

Рисунок 5. Определение стратегических приоритетов стратегического управления ООО «ЭТМ» с помощью матрицы GE

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о высокой привлекательности отрасли и средней силе позиции бренда среди конкурентов на рынке.

Таким образом, приоритетная стратегия компании заключается в квадранте «2» - инвестирование и рост.

Согласно концепции GE данная стратегия может быть реализована следующими способами:

- инвестирование в борьбу за лидерство;

- выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности предприятия и укрепление наиболее уязвимых сторон
деятельности [20, c. 11].

Стратегия ООО «ЭТМ» предполагает, что компания определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Инвестирование в борьбу за лидерство предлагается в следующих направлениях:

1. Активное развитие сбытовой сети по краю.

2. Развитие маркетинга.

Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в крае.

Сбыт производственных средств отличается от сбыта потребительских товаров и характеризуется относительно небольшим числом осведомленных потребителей, тесными отношениями предприятий-производителей и потребителей. Непосредственной формой сделки и ценообразованием с фиксированной нормой прибыли. В этом случае нельзя рассчитывать на завоевание соответствующей доли рынка без посещения постоянных потребителей, которые обычно обладают большими знаниями о продукции, ее использовании [11, c. 102].

Сбыт продукции может осуществляться предприятиями тремя основными способами: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров.

Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализации продукции своего предприятия в соответствии с осуществляемой стратегией. И таким образом предприятие непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.

На существующей стадии развитии ООО «ЭТМ» нецелесообразно использовать собственную сбытовую сеть. Организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных не постоянных заказчиков использование собственного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно. Поэтому предлагается организовать сбыт в крае через посредников.

Система сбыта через независимых посредников в определенных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции предприятия на новые рынки сбыта. Когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная сеть представлена сильными конкурирующими предприятиями по причине хорошего освоения ими рынка, наличие тесных контактов с потребителями или в силу их финансовой мощи.

Налаживание связей с независимыми сбытовыми организациями может способствовать вытеснению с рынков конкурирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

В ООО «ЭТМ» есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Выполнение маркетинговых функций очень необходим данной организации. Но в силу ее небольшого масштаба, предлагается ввести в штат одного маркетолога, который будет выполнять следующие задачи:

1. Изучение рынка:

  • изучение емкости рынка;
  • изучение конъюнктуры рынка;
  • определение места ООО «ЭТМ» на территории Пермского края.

2. Исследование конкурентов:

  • положение на рынке;
  • ценообразование;
  • материально – техническое обеспечение;
  • торговые отношения;
  • торговый персонал;
  • цели;
  • стратегии;
  • проведение SWOT – анализа.

3. Изучение потребителей:

  • портрет потребителя;
  • технологические запросы;
  • целенаправленные исследования по потребностям клиентов.

4. Продвижение товаров и услуг ООО «ЭТМ» на рынке на территории Пермского края:

  • выбор стратегии продвижения;
  • продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта).

5. Улучшение системы сбыта товаров и услуг [8, c. 266].

Далее построим прогноз экономического эффекта, который может быть достигнут в результате реализации предложенной стратегии управления ООО «ЭТМ».

3.2 Оценка эффективности предлагаемых решений.

Предполагаемые затраты на реализацию стратегии рассмотрим в таблице 8.

Таблица 8 - План расходов на реализацию стратегии управления ООО «ЭТМ»

Статья затрат

Значение

Создание сбытовой сети через посредников (поиск посредников, заключение договоров, командировочные и представительские расходы)

100

Уровень вознаграждения агентов, %

3

Заработная плата маркетолога, тыс. руб.

180

Затраты на маркетинг и рекламу, тыс. руб.

50

По экспертным оценкам директора ООО «ЭТМ» и коммерческого директора, развитие представительства компании в Пермском крае позволит компании нарастить объем продаж до 20% (то есть до уровня 7887*1,2 = 9464 тыс. руб.).

При этом коммерческие и управленческие расходы компании увеличатся и составят:

941+100+180+50+7887*0,2*0,03 = 1318 тыс. руб.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках компании после реализации предложенной стратегии управления представим в таблице 9.

Таблица 9 – Прогнозный отчет о финансовых результатах компании после реализации предложенной стратегии управления ООО «ЭТМ», тыс. руб.

Показатель

2016

прогноз

Абс. откл

Отн. откл %

Выручка

7887

9464

1577

20,00

Себестоимость продаж

5164

6197

1033

20,00

Валовая прибыль

2723

3268

545

20,00

Коммерческие расходы

941

1318

377

40,10

Прибыль от реализации

1781

1949

168

9,45

Прочие доходы

929

929

0

0,00

Прочие расходы

852

852

0

0,00

Прибыль до налогообложения

1860

2026

166

8,94

Налог на прибыль

288,3

314

26

8,94

Чистая прибыль

1572

1712

141

8,94

Расчеты показывают, что при реализации предложенной стратегии управления компанией, ООО «ЭТМ» сможет нарастить объем продаж до 20% (1577 тыс. руб.), а чистую прибыль до 8,94% (141 тыс. руб.). Полученные данные позволяют судить о том, что предложенная стратегия расширения рыночной доли компании является обоснованной и экономически эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных результатов проектов по стратегическому управлению является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

В рамках аналитической части работы было исследовано стратегическое положения компании ООО «ЭТМ» на рынке.

В настоящее время на предприятии не осуществляется стратегического планирования и управления. В силу этого, разработка стратегии предприятия является существенной ресурсной зоной для его развития.

Исходя из анализа, существующую стратегическую позицию предприятия можно оценить как агрессивную. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении, к каковым в определенной степени относится бизнес исследуемой компании. ООО «ЭТМ» имеет конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием финансового капитала.

В качестве приоритетной стратегии ООО «ЭТМ» предлагается выбрать стратегию расширения доли рынка.

Реализовывать стратегию предлагается в следующих направлениях:

1. Активное развитие сбытовой сети по краю.

2. Развитие маркетинга.

На базе проведенных расчетов экономической эффективности разработанной стратегии, можем говорить, что качественная ее реализации компания ООО «ЭТМ» сможет достигнуть следующих экономических результатов: рост выручки до 20%, рост чистой прибыли до 8,94%.

Полученные данные позволяют судить о том, что предложенная стратегия расширения рыночной доли компании является обоснованной и экономически эффективной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
      "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
    2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2014. – 544 с.
    3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013.
    4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М, 2014. – 415 с.
    5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Дашков и К, 2015. – 398 с.
    6. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). М.: Инфра-М, 2003 – 601 с.
    7. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2014. – 322 c.
    8. Данилина Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. - М.: ЦЭМИ РАН, 2014. – 398 с.
    9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2014. – 296 с.
    10. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 367 с.
    11. Краткосрочное планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации. – М.: Эдиториал УРСС, 2014. – 158 с.
    12. Лоскутов В.И. Основы современной экономической теории. - СПб.: Питер Пресс, 2015. – 204 с.
    13. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: Приор, 2016. – 266 с.
    14. Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебное пособие. - М.: Экзамен, 2014. – 352 с.
    15. Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. - Екатеринбург: Таймер. 2016. – 24 с.
    16. Миронов В.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие. - Пермь: ПГУ, 2014. - 296 с.
    17. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2015. – 410 c.
    18. Трушин Ю.М. Прогнозирование и планирование экономики. – М.: Экономика и финансы, 2014. – 316 с.
    19. Экономика предприятия: под ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Экономпресс, 2014. – 460 с.

Статьи:

    1. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия. // Управление компанией. - 2014. - № 3. - С. 11-13.
    2. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - №2. - С. 24–38

Электронные ресурсы:

    1. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата обращения 19.03.2017)