Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие Особенности кадровой стратегии.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что подбор персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Для компании в целом подбор персонала представляет собой процесс, который обеспечивает ее жизнедеятельность. Очевидно, что без рабочих рук, компетентных специалистов и руководителей, компания не может существовать. Ошибки, которые совершаются на этапе формирования кадрового состава, могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку.

Плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкая трудовая дисциплина (плохое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и прочие). Поэтому именно высокое качество подбора и оценки новых сотрудников для компании является наиболее значимым звеном в цепочке управления трудовыми ресурсами организации.

Ошибки подбора кандидатов на вакантные места при найме персонала, особенно когда речь идёт о руководящих кадрах, слишком дорого обходятся организации. Так, стоимость осуществляемого подбора персонала рекрутинговым агентством зависит от сложности и скорости закрытия вакансии. Наиболее часто она рассчитывается, как процент от годового дохода подбираемого специалиста. По рынку этот показатель колеблется от 5% до 27% [28, с. 22].

Сегодня предприятия прилагают серьезные усилия по планированию, подбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его профессиональной подготовке. Во всех случаях, включая работу с «резервом», считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

В настоящее время происходит переход к активным методам подбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого подбора. Повышение эффективности и надежности подбора персонала связывается с последовательным проведением оценки деловых и личных качеств кандидата. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения подбора персонала.

Описанная выше актуальность и социальная значимость проблем подбора и оценки персонала организации определили выбор работы.

Целью настоящей работы является разработка мероприятий совершенствования системы подбора и оценки персонала на предприятии ООО «Мастер-Электро».

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить сущность и значение подбора персонала как этапа управления персоналом;

- проанализировать методы подбора и оценки персонала, их эффективность;

- проанализировать систему подбора и оценки персонала ООО «Мастер-Электро» и выявить проблемы, возникающие в процессе найма работников;

- разработать предложения по совершенствованию системы подбора и оценки персонала ООО «Мастер-Электро»;

- спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.

Объектом исследования является система подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро».

Предмет исследования – направления совершенствования системы подбора и найма персонала организации.

Гипотеза исследования заключается в следующем: внедрение эффективных методов подбора персонала позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Методы исследования, применяемые в работе – аналитический, метод составления таблиц и графиков, анкетирование.

В основу исследования, проведенного при написании работы, положены законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в России, в том числе Трудовой Кодекс РФ, а также работы следующих ученых – Кибанова А.Я., Егоршина Е.П., Веснина В.Р., Зайцева Н.Л., Федоровой Н.В., Одегова Ю.Г. и других.

Теоретическая значимость данной работы заключается в детальном анализе и разработке мероприятий по совершенствованию системы подбора и оценки персонала в организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Подбор персонала как этап управления персоналом

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [35, с. 84].

Управление персоналом охватывает многие функции от приема и подбора кадров до увольнения:

  • подбор и прием персонала;
  • деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
  • профориентация и трудовая адаптация;
  • мотивация труда и использование персонала;
  • организация труда;
  • управление конфликтами;
  • обеспечение безопасности персонала;
  • обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
  • управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
  • управление социальным развитием;
  • высвобождение персонала.

Подбор персонала – это первый шаг в управлении человеческими ресурсами, который обеспечивает качественный и количественный состав сотрудников компании. Прежде чем провести анализ системы подбора и оценки персонала конкретного предприятия необходимо раскрыть сущность понятия «подбор персонала». Разнообразие терминов вызвало необходимость структуризации основных понятий, связанных с процессом найма работников в организацию (таблица 1).

Таблица 1

Терминология, связанная с подбором персонала

Автор

Термин

Определение

Словарь (энциклопедия) по УП

Отбор персонала (кадров)

В кадровой работе чаще всего под этим выражением понимается часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на неё. Отбор персонала в общем случае следует рассматривать как процесс выделения (отбора) кого-либо по установленным критериям из общего числа сотрудников, отвечающим этим параметрам

Подбор персонала

Комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы привлечения персонала, а также отбор кадров и приём на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом доводят этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, то есть обеспечения того, что новые сотрудники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом

Набор кадров

Массовый приём на работу персонала в какую-либо организацию

Бизнес-словарь

Отбор персонала

Идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту

Егоршин А.П.

Подбор персонала

Процесс привлечения персонала в организацию. Важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построения моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва

Автор

Термин

Определение

Веснин В.Р.

Набор персонала

Процесс привлечения кадров в организацию.

Отбор персонала

Вторая ступень набора (подбора), привлечения кадров

Саломатин Н.А.

Найм на работу

Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Спивак В.А.

Подбор персонала

Укомплектование организации, штатом работников, включая процедуры привлечения, отбора и найма

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.

Набор кадров

Массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию

Найм на работу

Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и приём сотрудников на работу

Отбор персонала

Процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на неё. Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определённых методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям

Мордовин С.К.

Подбор персонала

Процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале

Никитина И.А.

Набор персонала

Система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией, нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач

Отбор кадров

Процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на это место

Анализ определений, приведенных в таблице 1, позволяет сделать следующие выводы:

- для характеристики процесса привлечения персонала в организацию в экономической литературе используется несколько категорий: найм, набор, подбор, отбор персонала;

- часто понятия «найм персонала» и «набор персонала» используются как синонимы;

- многие авторы считают подбор персонала второй ступенью его привлечения в организацию;

- различные ученые по-разному характеризуют состав системы подбора персонала.

Несмотря на всё изобилие терминов, изучение технологии найма, набора и подбора персонала показало, что они во многом схожи, а зачастую и адекватны. Их использование связано с характеристикой системы действий по привлечению персонала в организацию. Отсюда остановимся на следующем определении понятия «подбор персонала», которое достаточно часто используется в современной литературе.

Подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [28, с. 19; 31, с. 125]. Другими словами, подбор персонала – это поиск, оценка и найм людей, желающих и умеющих работать, обладающих нужными компетенциями и разделяющих ценности компании.

При анализе системы подбора персонала заслуживают внимания следующие определения, предложенные Кибановым А.Я. и Одеговым Ю.Г. [13, с. 314; 26, с. 125].

Набор – система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Отбор – выделение кого-либо из общего числа; процесс изучения кандидатов.

Приём на работу – ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения ею поставленных целей.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Таким образом, подбор персонала следует отличать от первичного набора кадров и найма персонала, которые следует рассматривать первым этапом комплектования кадров организации.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на внешнем рынке труда и на предприятии [9, с. 93].

Подбор персонала включает следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

- модели рабочих мест;

- миссия и стратегия организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание организации;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции;

- положение об оплате труда;

- положение о служебной и коммерческой тайне.

Процесс подбора персонала можно представить в виде схемы (рис. 1).

Планирование потребности в персонале

Уточнение требований к кандидату, зафиксированных в должностных инструкциях и профессиограмме

Поиск внутри организации и вне ее

Подбор кандидата на вакантную должность

Сбор информации о кандидатах, ее анализ

Отбор кандидата в соответствии с установленными требованиями

Оценка кадровых документов кандидатов

Проведение различных оценочных испытаний, собеседования с претендентами на должность

Заключение трудового договора

Начало работы (расстановка по рабочим местам, испытательный срок)

Деловая оценка персонала

Рис. 1. Процесс подбора персонала

Обязательным условием эффективного подбора персонала организации является формализация требований к работникам. Наиболее распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенции, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для выполнения работы на определенном рабочем месте.

В организациях должностная инструкция, как правило, разрабатывается руководителем структурного подразделения, согласовывается с юристом, утверждается руководителем организации и доводится до сведения работника под расписку.

Структура должностной инструкции состоит из разделов: общие положения (описывается местоположение данной должности в структуре управления, процесс назначения на должность, процесс замещения работника в период отпуска); функции; должностные обязанности; права, ответственность и взаимоотношения (связи по должности). При разработке должностных инструкций необходимо учитывать название должностей, предусмотренных Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

В карте компетенций указываются квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» работник в случае занятия данной должности. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, реализации определенных типов поведения и социальных ролей. Карта компетенции является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Анализ системы подбора персонала показывает насколько это сложный и достаточно продолжительный процесс. Как правило, подбор персонала в организацию считается функцией кадровых служб. Они должны осознавать значение найма кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. Вместе с тем процесс подбора не может происходить без учета мнений линейных менеджеров и руководителей подразделений.

Сегодня разработано множество надёжных и эффективных технологий поиска, набора, подбора и оценки персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Однако не всегда удаётся построить эффективную систему первичного отбора персонала при найме, которая учитывала бы специфику деятельности предприятия. Поэтому в следующей подглаве рассмотрим источники и методы подбора персонала.

1.2. Источники подбора персонала

Определяя философию предстоящего подбора персонала, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники подбора кандидатов. Взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Передовой опыт зарубежных стран, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата приглашают принять участие в конкурсе специалистов из внешней среды. Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника.

Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании. Ротация кадров предусматривает: - повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; - повышение уровня квалификации, с увеличением заработной платы; - смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате. Ротация кадров способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

К внешним источникам относятся:

1. Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности.

2. Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов.

3. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства. При этом используют отбор в учебных заведениях, самопроявившихся кандидатов, через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

4. В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривают резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются: www.job.ru; www.superjob.ru; www.e-xecutive.ru; www.hrm.ru.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании. Кроме этого, временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Анализ показал, что в современной России все большее распространение начинает получать подбор персонала через рекрутинг или внешний рекрутмент [37, с. 176]. Понятия «подбор персонала» и «рекрутинг» нельзя отождествлять. Рекрутинг – это всего лишь один из методов подбора персонала [28, с. 45]. Данное направление кадрового бизнеса – явление относительно новое. Рассмотрим основные его направления.

Рекрутинг или массовый рекрутинг – метод подбора персонала распространенных профессий. Применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае массового рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.

Executive Search – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. Executive Search – самая эффективная технология, применяемая агентствами.

Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило, занимающего одну из ключевых позиций, из одной компании в другую.

Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы-консультанты, водители). И очень редко – среднего.

Скрининг представляет собой:

  1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда.
  2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя.

3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические фирмы для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом.

Использование аутсорсинга (outsourcing – привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач) становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний. В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспособности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами и понимающих в этом свою выгоду по конкурентоспособности, постоянно увеличивается. Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладывается на аутсорсинговые компании.

Аутстаффинг (outstaffing) – услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Но обязанности работодателя по отношению к ним в таком случае выполняет компания-провайдер. Выведение персонала за штат компании стало решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутстаффинга:

- снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия;

- приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом;

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления;

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Помимо внешнего рекрутмента в современных условиях широко распространен рекрутмент по рекомендациям. Здесь используются справки о профессиональных и личностных качествах кандидата из тех организаций, где он работал раньше. Чтобы внешние рекомендации не были формальными, лицам, дающим рекомендации, как правило, предлагают вознаграждение за успешное закрытие вакансии [37, с. 178].

Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки, представленные в таблице 2 [35, с. 311].

Таблица 2

Преимущества и недостатки использования различных рынков труда при формировании персонала организации

Уровень рынка труда

Преимущества

Недостатки

Внутриорганизационный рынок труда

Возможность карьерного роста Экономия на затратах по привлечению персонала Организация знает достоинства и недостатки работника

Работник знает организацию и как следствие - практическое отсутствие затрат на адаптацию к организации

Работники видят пример реализованных возможностей коллег по работе

Снижение текучести кадров за счет их ротации

Рост удовлетворенности трудом

Невозможность использования при абсолютном росте числа рабочих мест

Ограниченность выбора Возможное усложнение взаимоотношений по работе

Рост роли неформальных коммуникаций, появление панибратства

Снижение инновационности в мышлении и отсутствие новых идей

Внешний рынок труда

Более широкие возможности выбора

Свежий взгляд на организацию, приводящий к появление новых импульсов, идей и приемов работы

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Высокие затраты на привлечение персонала

Рост текучести кадров Невозможность карьерного роста для работников организации

Незнание специфики организации

Наличие адаптационного периода

Возможное неприятие коллективом нового работника

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников, в первую очередь, должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

В следующей подглаве рассмотрим деловую оценку персонала, как важный этап процесса подбора персонала.

1.3. Деловая оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными методами.

От подбора персонала и его профессиональной ориентации деловая оценка персонала отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции уже принятых работников.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность, прохождение испытательного срока и текущей деятельности, обучение сотрудников, формирование кадрового резерва и т.д.

Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под которыми понимаются показатели, характеризующие работника. Выделяют следующие критерии отбора [37, с. 204]:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- социально-психологические критерии (способность к общению на рабочем месте и в семье, возраст);

- количественные критерии (оценка деятельности), когда работников оценивают по достигнутым результатам (производительность труда, объем продаж и т.д.).

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует определить физические данные и медицинские характеристики преуспевающих работников.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Другой важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Система подбора персонала включает в себя профессиональный отбор кадров и расстановку их по рабочим местам в соответствии с деловыми качествами. С этой целью необходимо провести оценку кандидатов. Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы [35, с. 325]:

Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы, психологические тесты;

Практический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений, различные испытания;

Имитационный метод (центр оценки). Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Методы оценки персонала, которые наиболее часто используются при отборе [26, с. 322]:

1) предварительная отборочная беседа;

2) анкетирование;

3) собеседование;

4) тестирование;

5) телефонное интервью;

6) анализ документов

7) проверки рекомендаций и послужного списка;

8) испытание;

9) самооценка;

10) испытательный срок;

11) экспертные оценки.

Рассмотрим их более подробно.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой стадии может быть организована различными способами. Желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2. Анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Возможны и специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента.

3. Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора персонала. Существуют несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме. В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно

в форме вопросов и ответов.

Проведение собеседования предполагает наличие четко составленного плана. План проведения отборочного собеседования должен соответствовать следующим основным требованиям:

- содержать перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой;

- эти критерии должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга;

- эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендента.

Проведение собеседования предполагает создание непринужденной обстановки для лучшего установления коммуникации. Цель собеседования – получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% – работник службы кадров. Это требует умения формулировать вопросы, контролировать ход собеседования, слушать, составлять суждение и принимать решение.

4. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, является тестирование [9, с. 140].

Существуют различные виды тестов:

- профессиональная подготовка – знания и навыки;

- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности – специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы – определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

- личностные качества – аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т.д.;

- физические характеристики.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из стадий отбора, кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Однако более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате применения метода профотбора.

Эффективность применения различных методов оценки и отбора оценивается опрошенными респондентами следующим образом (таблица 3) [40]. Наиболее популярными методами оценки персонала, среди опрошенных организаций кадровым агентством CORNERSTONE, являются метод интервью (93,3 % опрошенных), телефонного интервью (90,7 %), анализ документов (86,7 %) [41, с. 22].

Таблица 3

Оценка респондентами эффективности применения различных методов оценивания

Методы оценивания

Эффективность, %%

Испытательный срок

96,0 %

Тестирование профессиональных навыков

81,0 %

Разовое задание (испытание)

80,0 %

Тестирование личных психологических особенностей

68,0 %

Собеседование

60,0 %

Телефонное интервью

56,0 %

Наведение справок, проверка информации

54,2 %

Анализ документов (трудовой книжки, диплома, резюме)

50,7 %

Методы самооценки

41,3 %

Графология, астрология

40,0 %

Кроме рассмотренных используются и другие методы деловой оценки: экспертные оценки, деловая игра, экзамен, самоотчет (выступление), ранжирование кандидатов, комплексная оценка труда, аттестация персонала. Указанные методы оценки достаточно полно раскрываются в экономической литературе [8, 9, 18].

Комплексным методом оценки персонала, как и его подбора, является ассессмент-центр или центр оценки, использующий сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование, деловые игры и другие. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции. У каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов [37, с. 204].

Использование возможностей центров оценки, как для отбора персонала, так и для его развития приобретает все большие масштабы. Они построены на моделирование производственной деятельности и вполне закономерно, что они оказались наиболее подходящими средствами прогнозирования потенциальных возможностей управленческих кадров. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Руководство организации и отдела кадров отвечает за правильный подбор работников, которые в состоянии реализовать стратегию фирмы. С целью анализа эффективности применяемых методов отбора и оценки персонала используется так называемый коэффициент отбора [32, с. 113].

Коэффициент отбора = Количество отобранных желающих/ Количество желающих, из которых осуществляется выбор (1).

Таким образом, в первой главе работы проанализированы теоретические основы подбора и оценки персонала, раскрыты понятия, источники и методы подбора кадров организации, обоснована необходимость и методы проведения деловой оценки персонала.

Подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми

для достижения целей, поставленных организацией.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными методами. От подбора персонала и его профессиональной ориентации деловая оценка персонала отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции уже принятых работников.

Выводы по главе 1.

Необходимость понимания кадровой службой организации, что подбор персонала – это система целенаправленных действий, имеющая определенную последовательность. Эта система разработана таким образом, что каждый последующий этап (рис. 1), позволяет оставлять наиболее эффективных кандидатов на вакантную должность в данной организации, идя по пути «наименьшего сопротивления». Работа по подбору персонала должна проводиться кадровой службой совместно с линейными менеджерами и руководителями подразделений. Последним действием в системе подбора персонала, является деловая оценка персонала, которая необходима работодателю для поддержания в организации соответствующего уровня профессиональной компетенции работников.

Во второй главе, исходя из методологических посылок, выявленных в первой главе, проанализируем динамику численности и структуры персонала, а также организацию системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАСТЕР-ЭЛЕКТРО»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Мастер-Электро» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, путем реорганизации существующего предприятия. Согласно Российскому законодательству ООО «Мастер-Электро» является юридическим лицом. Его правовой статус определяется действующим на территории Российской Федерации законодательством и Уставом общества. ООО «Мастер-Электро» приобрело права юридического лица со дня его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Целью деятельности ООО «Мастер-Электро» является насыщение российского и зарубежного рынка товарами и услугами, производимыми и предоставляемыми Обществом, а также получение прибыли.

ООО «Мастер-Электро» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий. Филиальная сеть насчитывает: более 20 офисов продаж по европейской части России; более 25 тыс.м2 складских площадей; более 1,5 тыс.м2 торгово-выставочных площадей; более 15 тысяч наименований продукции. Компания ООО «Мастер-Электро» осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.

Миссия компании ООО «Мастер-Электро» – это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания, изучает покупательский спрос. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями московского (головного) офиса ООО «Мастер-Электро» являются государственные муниципальные учреждения и коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за период 2015 – 2017гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ состава потребительского рынка за 2015-2017 год

Характеристика потребителей

Единица измерения

2015 год

Доля, в %

2016 год

Доля, в %

2017 год

Доля, в %

1

Государственные муниципальные учреждения (госзаказ)

ед.

163

80,69

147

84,00

194

77,29

2

Коммерческие организации

ед.

31

15,35

19

10,86

43

17,13

3

Физические лица

ед.

8

3,96

9

5,14

14

5,58

Итого:

202

100

175

100

251

100

Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2017 год составил 251 единиц. Из них: государственные муниципальные учреждения (госзаказ) – 194 единиц, коммерческие организации – 43 единицы, физические лица – 14 единиц. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственным муниципальным учреждениям (госзаказы), существенно меньше заказов было выполнено для коммерческих организаций и физических лиц. Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия, функциональные подразделения и их руководители. Исполнительным органом является руководитель предприятия – генеральный директор ООО «Мастер-Электро», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Генеральный директор ООО «Мастер-Электро» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия.

Бухгалтерия ООО «Мастер-Электро» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.

Финансовый отдел занимается оформлением кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, ведет контроль расходов. Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.

Планово-экономический отдел занимается планированием доходов, себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером.

Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджеры по договорам и менеджеры по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании. Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен.

Отдел кадров в ООО «Мастер-Электро» состоит из начальника отдела, менеджера по персоналу и инспектора по приему и увольнению. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2012-2013 гг. и проведем сравнительный анализ в таблице 5.

Таблица 5

Технико-экономические показатели головного офиса ООО «Мастер-Электро» за 2016-2017 гг.*

№ п/п

Показатели

2016 г., тыс. руб.

2017 г., тыс. руб.

Отклонение 2016 к 2017

Прирост/ снижение,

в %

1

Выручка от реализации

340880

408060

67180

19,70

2

Себестоимость

317160

404480

87320

27,50

3

Прибыль от реализации

23720

3580

-20140

-84,90

4

Валовая прибыль

21580

-590

-22170

-102,70

5

Чистая прибыль

18290

-760

-19050

-104,20

6

Среднегодовая стоимость основных фондов

94490

89340

-5150

-5,40

7

Среднегодовая стоимость оборотных фондов

105220

127570

22350

21,20

8

Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)

199700

216910

17210

8,60

9

Материальные затраты

225630

277730

52100

23,10

10

Дебиторская задолженность

66710

89400

22690

34,00

11

Кредиторская задолженность

42710

73350

30640

71,70

12

Отдача всех активов

1,71

1,88

0,17

9,90

13

Фонд оплаты труда

15897

18238

2341

14,70

14

Численность персонала на конец периода, чел

96

97

1

1,04

15

Производительность труда

3550,83

4206,80

655,97

18,47

*Составлено по данным предприятия

Сравнительный анализ технико-экономических показателей, представленных в таблице 5 показал, что выручка от реализации увеличилась к концу 2017 года на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. Однако, прибыль предприятия от реализации работ упала на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2017 г. выросла на 87320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение стоимости основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 22350 тыс. руб., соответственно на 21,2%.

Дебиторская задолженность к концу 2017 года возросла на 22690 тыс. руб. или на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели к концу года не расплатилось за выполненные работы. Следовательно, головной офис ООО «Мастер-Электро» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2017 года кредиторская задолженность увеличилась на 30640 тыс. руб., то есть на 71,7%.

При росте в 2017 году объема выполнения работ увеличилась среднесписочная численность работников. В 2016 году она составила 96 человек, а в 2017 г. – 97 человек. Рост составил 1,04% или на 1 человек. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 18,47%. При росте численности и производительности труда в 2013 году фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.

В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что в московском подразделении ООО «Мастер-Электро» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Так, отмечается рост себестоимости на 87320 тыс. руб., который превышает рост выручки (67180 тыс. руб.). Соответственно, снижается прибыль от реализации на 20140 тыс. руб. Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7% соответственно).

Далее проведем анализ численности и структуры персонала в ООО « Мастер-Электро». Этот анализ позволит выявить есть ли проблемы с обеспеченностью организации трудовыми ресурсами, с текучестью кадров. Что в свою очередь может влиять на многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе.

2.2. Анализ динамики численности и структуры персонала ООО «Мастер-Электро»

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма [7, с. 5]. Достаточность трудовых ресурсов – главное условие успешной работы предприятия, повышения эффективности деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время выделяют следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.

В рамках предприятия в составе рабочих выделяют рабочих основных и вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны, и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основано на разных подходах.

К основным рабочим относят рабочих, непосредственно занятых изготовлением продукции (операторы автоматических установок), к вспомогательным рабочим – рабочих, обслуживающих трудовые процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики оборудования, уборщики, складские рабочие) [24, с. 342].

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами определяется сопоставлением фактического наличия трудовых ресурсов с плановой потребностью, как в целом, так и по выделенным выше категориям.

Для анализа состава и движения численности персонала проведем анализ штатного расписания московского отделения ООО «Мастер-Электро» в таблице 6.

Таблица 6

Штатное расписание ООО «Мастер-Электро» на 2017год

Должность

Количество работников

Удельный вес, %

Оклад, руб.

Генеральный директор

1

0,98

60000

Главный инженер

1

0,98

55000

Заместитель директора

1

0,98

45000

Главный бухгалтер

1

0,98

45000

Инженер-проектировщик

5

4,85

35000

Финансовый менеджер

3

2,91

30000

Экономист

3

2,91

30000

Юрист

2

2,93

30000

Должность

Количество работников

Удельный вес, %

Оклад, руб

Менеджер по договорам

6

5,83

28000

Менеджер по закупкам

10

9,71

28000

Мастер по участкам

4

3,88

28000

Отдел кадров

3

2,91

25000

Рабочие, в том числе

52

50,48

22000

основные

40

38,84

22000

вспомогательные

6

5,82

20000

прочие

6

5,82

15000

Специалист по снабжению

8

7,76

25000

Бухгалтерия

3

2,91

25000

Всего

103

100,00

-

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами определяется сопоставлением фактического наличия трудовых ресурсов с плановой потребностью, как в целом, так и по отдельным категориям. Проанализируем структуру персонала и обеспеченность работниками по категориям персонала в ООО «Мастер-Электро» в таблице 7.

Таблица 7

Анализ численности, структуры и уровня обеспеченности персоналом ООО «Мастер-Электро» в 2017 году

Категории персонала

По плану

Фактически

Уровень

обеспечен- ности, %

Изменение

(+,-)

Чел.

Доля

в %

к итогу

Чел.

Доля

в %

к итогу

Числен-

ности, чел.

Доля, %

1

2

3

4

5

6=(4:2) х100

7=(4-2)

8=(5-3)

Основные рабочие

40

38,84

35

36,08

87,50

-5

-2,80

Вспомогательные рабочие

6

5,82

4

4,12

66,60

-2

-1,69

Специалисты

41

39,80

39

40,20

95,12

-2

-0,40

Руководители

10

9,71

12

12,38

120,00

2

0,50

Прочие

6

5,82

7

7,22

116,70

1

1,40

Итого

103

100,00

97

100,00

94,17

-6

-

Анализ данных позволил сделать следующие выводы.

В целом по сравнению с планом уровень обеспеченности персоналом составляет 94,17%, т.е. снижение численности персонала составляет 6 человек.

Наибольшая нехватка персонала наблюдается по категориям «основные рабочие» – 87,50% или 5 человек, по категории «вспомогательные рабочие» – 66,6% или 2 человека и по категории «специалисты» – 95,12% или 2 человека. По категориям «руководители» и «прочие» наблюдается избыток кадров, соответственно 2 и 1 человека.

Как нехватка, так и излишек персонала оценивается отрицательно. Нехватка трудовых ресурсов может привести к невыполнению производственной программы, недополучению выручки от продаж и прибыли.

Излишек трудовых ресурсов приводит к снижению производительности труда, перерасходу фонда заработной платы, снижению прибыли и рентабельности.

С целью оценки социального и психологического состава трудовых ресурсов ООО «Мастер-Электро» проведем анализ персонала по полу и возрасту (таблица 8).

Таблица 8

Распределение персонала по полу в 2017 г.

Пол

Количество, чел.

Доля, в %

Мужской

65

67

Женский

32

33

Всего

97

100

Рис. 2. Распределение персонала ООО «Мастер-Электро» по полу

Из рис. 2 следует, что большинство работников в ООО «Мастер-Электро» мужчины – 67%, женщин всего 33%.

Распределение сотрудников по возрасту представлено в таблице 9 и на рис. 3.

Таблица 9

Анализ численности персонала ООО «Мастер-Электро» по возрасту в 2017 году

Группа работников, лет

Количество,

чел.

Доля,

%

до 25

2

2,00

от 26 до 30

12

12,40

от 31 до 40

33

34,10

от 41 до 50

18

18,50

от 51 до 60

22

22,70

Свыше 60 лет

10

10,30

Итого

97

100,00

Рис. 3. Распределение персонала ООО «Мастер-Электро» по возрасту

Анализ данных таблицы 9 показал, что в ООО «Мастер-Электро» наибольший удельный вес занимают работники категории от 31 до 40 лет – 34,1%. Большой удельный вес также имеют сотрудники в возрасте от 50 до 60 лет – 22,7% и в возрасте от 41 до 50 лет – 18,5%.

Вместе с тем одна треть всех сотрудников – лица предпенсионного или пенсионного возраста (33%). Это остро ставит вопрос о создании резерва, для замещения указанных работников. Особенно руководителей и специалистов.

Другими словами, компания отдает предпочтение опытным работникам. Это объясняется тем, что в организации высокий процент лиц с высшим и средним профессиональным образованием.

Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что предприятие осуществляет в течение отчетного периода наем и увольнение рабочей силы. Поэтому для оценки качества работы с персоналом в ООО «Мастер-Электро» рассчитаем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

К числу основных показателей этой системы относятся [24, с. 346]:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников (Чпринятых) к среднему списочному их числу р(Чср.спис):

Кприема = Чпринятых / Чср.спис (2);

2. Коэффициент интенсивности оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чвыбывших) к среднему списочному их числу (Чср.спис):

Квыбытия = Чвыбывших / Чср.спис (3);

3. Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Чтекучести кадров) к среднесписочному их числу (Чср.спис):

Ктекучести = Чтекучести кадров / Чср.спис (4);

4. Коэффициент замещения – отношение разности числа принятых (Чпринятых) и выбывших работников (Чвыбывших) к среднему списочному их числу (Чср.спис):

Кзамещения = Чпринятых / Чвыбывших (5).

Расчеты коэффициентов приведены в аналитической таблице 10.

Таблица 10

Анализ движения персонала в ООО «Мастер-Электро»

Показатели

2016 год

2017 год

Отклонение (=,-)

Темп роста, %

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

96

97

1

101,0

2. Численность принятых, чел.

17

18

1

105,9

3. Численность уволенных всего, чел.

в том числе:

15

17

2

113,3

3.1.на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом

3

3

1

133, 3

3.2. по собственному желанию

12

14

1

108,3

3.3. за нарушение трудовой дисциплины

-

-

-

-

4. Коэффициенты оборота:

4.1. по приему (стр. 2 / стр.1)

0,18

0,19

0,01

105,6

4.2. по выбытию (стр.3 / стр. 1)

0,16

0,18

0,02

112, 5

5. Коэффициент текучести (стр.3.2./ стр.1)

0,13

0,14

0,01

107,7

6. Коэффициент замещения (стр.2/стр.3)

1,13

1,06

-0,07

93,8

7. Численность персонала, состоящего в списочном составе весь год, чел.

91

88

-3

96,7

8. Коэффициент постоянства состава, доля ед.

94,8

90,7

-4,10

95,7

Расчеты показывают, что в 2017 году на предприятии наблюдается рост всех показателей движения персонала: коэффициента оборота по приему (+0,01), коэффициента оборота по выбытию (+0,02), и снижение коэффициента замещения (-0,07).

Соответственно снизился коэффициент постоянства состава кадров (-4,1). Особое внимание следует обратить на рост коэффициента текучести кадров (+0,01). Текучесть персонала в ООО «Мастер-Электро» за 2017 год выросла на 7,7%.

Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников. За отчетный год уволилось 17 человек, что на 2 человека больше, чем в 2016 году. На основе проведенного анкетирования основными причинами увольнения персонала компании являются:

- низкий уровень заработной платы – 10 человек;

- отсутствие перспектив карьерного роста – 4 человека;

- тяжелые условия труда и недостаточный уровень социальной защиты работников – 3 человека. Среди причин увольнения указывалась также отсутствие обучения персонала, системы адаптации.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такое положение дел – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в ситуации, существующей в компании.

Анализ данных таблицы 10 показывает, что в ООО «Мастер-Электро» наблюдается снижение коэффициента замещения, что означает: число принятых не возмещает число выбывших работников.

Таким образом, в ООО «Мастер-Электро» существуют проблемы с обеспеченностью организации трудовыми ресурсами. Анализ показал, что особенно не хватает основных и вспомогательных рабочих, специалистов. Руководству необходимо принять меры к снижению текучести персонала. Нехватка трудовых ресурсов может привести к снижению эффективности деятельности предприятия, объема производства и прибыли.

Далее проведем анализ системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро». Это позволит определить связь между эффективностью работы службы управления персоналом и кадровой ситуацией в ООО «Мастер-Электро».

2.3. Анализ системы подбора и оценки персонала компании ООО «Мастер-Электро»

Процессы подбора сотрудников в ООО «Мастер-Электро» предприятии носят унифицированный характер и мало чем отличаются от других предприятий.

Исходным документом при организации подбора персонала является разработанное экономическим отделом предприятия в соответствии с планами развития штатное расписание, которое доводится до всех подразделений. На основании утвержденного штатного расписания руководители подразделений по имеющимся вакансиям делают заявку на обеспечение кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в отдел кадров. Причем данная заявка не всегда бывает документирована. После получения сведений о наличии вакантных мест в подразделениях кадровая служба приступает к организации подбора и найма работников.

Необходимо подчеркнуть, что должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, в ООО «Мастер-Электро» носят самый общий характер и мало чем отличаются от стандартных.

Изменить сложившуюся практику информационного обеспечения подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» призван Стандарт предприятия СТП 19-2013 «Инструкции должностные. Содержание. Порядок разработки, утверждения и пересмотра». Данный Стандарт, вводимый впервые на предприятии, регламентирует разработку должностных инструкций для руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Согласно этому документу, должностные инструкции содержат такие разделы, как общие положения, обязанности работника, права работника и ответственность работника. Они разрабатываются начальником подразделения и пересматриваются при изменении задач и функций, стоящих перед предприятием.

К сожалению, данный Стандарт не регламентирует разработку описания рабочего места, которое способствовало бы должному отражению социально-экономических условий выполнения работ и их изменения.

Организуя набор кандидатов, сотрудники отдела кадров ООО «Мастер-Электро» осуществляют взаимодействие с Департаментом труда и занятости населения города Москвы. На основании представленной предприятиями и организациями города информации об имеющихся вакансиях формируются альбомы вакансий по профессиям рабочих и по должностям служащих.

Следует отметить, что руководители кадрового подразделения неохотно вступают во взаимодействие с данным Департаментом. Объясняется это тем, что специалисты центров занятости, направляя безработных на предприятие, не учитывают специфики предприятия, указываемой в заявках. Таким образом, призванные выполнять роль посредника между потенциальными работниками и работодателями, они преследуют во многом лишь ведомственную цель.

Помимо обращения в городской Центр занятости населения кадровая служба предприятия ООО «Мастер-Электро» проводит рекламу имеющихся вакансий через средства массовой информации. К сожалению, структура данных сообщений типична для всех подобного рода реклам и отражает лишь сведения о специальности кандидата, его тарифном разряде и заработной плате, на которую он может претендовать в данной организации. Редко указываются необходимый опыт работы и уровень образования. Подобное рекламное объявление не дает должного представления потенциальным сотрудникам о спецификации работы.

Кроме того, компания ООО «Мастер-Электро» использует не только внешние, но и внутренние источники по подбору персонала: самобратившиеся кандидаты, объявления о вакансиях на сайте компании и др.

Практика показывает, что специалисты кадровой службы рассматриваемой компании не осуществляют мониторинг внешнего рынка труда и не выявляют целевые группы потенциальных кандидатов. Тем самым, отсутствие адресности поиска обрекает кадровиков на рутинную работу, связанную с потерей времени и средств. Прием претендентов и рассмотрение их документов осуществляется инспектором по приему и увольнению.

Собеседования проводятся руководителем кадровой службы ООО «Мастер-Электро» – начальником отдела кадров. Если кандидат отбирается на должность, имеющую высокий организационный статус, в собеседовании участвует представитель высшего руководства.

Таким образом, анализ показал, что в ООО «Мастер-Электро» используются достаточно упрощенные методики подбора и оценки персонала.

Процедура оценки персонала на вакантные должности упрощена до того, что используется двух уровневая система подбора.

На первом этапе кандидату предлагается заполнить анкету, в которой указываются основные качества и опыт работы. На втором этапе проводится собеседование. Затем проводится анализ документов потенциального работника, по результатам которого принимается решение о приеме на работу.

В качестве основных критериев оценки персонала используются такие характеристики как наличие образования, опыт работы на подобной должности, стаж, возраст. Общая схема подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро» выглядит так:

1.

Дается объявления о наборе сотрудников

2.

Организовываются встречи с обратившимися кандидатами

3.

Проводится анкетирование претендентов

4.

Проводится собеседование с претендентами

5.

Анализ документов претендента

6.

Принимается решение о найме на работу

Рис. 4 Общая схема подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро»

Процедура оформления на работу кандидата, прошедшего отбор на исследуемом предприятии также типична. Работником подается заявление о приеме на работу, которое визируется руководителем подразделения, начальником финансового отдела, который проставляет размер оклада, тарифную ставку. Затем оно подписывается начальником отдела кадров и руководителем предприятия.

На основании представленных кандидатом документов (паспорта, трудовой книжки, страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, документов воинского учета, документов об образовании) и на основании его заявления о приеме на работу заключается трудовой договор [2, стр.49].

Затем заполняется приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1). В нем указываются фамилия, имя, отчество работника, структурное подразделение, занимаемая должность (профессия), условия приема на работу, характер работы, разряд или оклад, дата зачисления и при необходимости – период испытательного срока. Приказ о приеме на работу издается на основании заключенного трудового договора, и его содержание строго соответствует условиям заключенного трудового договора.

Кроме того при найме персонала, составляется листок согласования работника с условиями труда, лист о прохождении инструктажа по технике безопасности, о прохождении медицинского осмотра, заключать договора о материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

На основании приказа (распоряжения) производится запись в трудовой книжке о дате зачисления на работу, профессии или должности, цехе (отделе), дате и номере приказа (распоряжения) о приеме на работу. Вносятся сведения в книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним. Делается отметка о приеме на работу в журнале регистрации приказов по личному составу.

На основании представленных кандидатом документов, трудового договора и распоряжения Т-1 заполняется личная карточка работника (форма № Т-2), в которой отображаются все сведения, касательно личности работника, а также профессионально-квалификационные данные. После этого оформляется алфавитная карточка, в которой указывается фамилия, имя, отчество, цех (отдел) или участок, занимаемая должность или профессия и табельный номер, которая затем размещается в картотеке.

При оформлении на работу служащего на него заводится личное дело, в котором, помимо заявления о приеме на работу, содержится личный листок по учету кадров, автобиография, другие документы, относящиеся к служебной деятельности работника, а также контрольный листок по технике безопасности.

Данная процедура оформления достаточно трудоемка и требует немало времени. Занесение информации о кандидате в личную карточку (форма № Т-2) сопровождается ее кодированием (АСУ), что в дальнейшем позволяет составить электронную версию хранения документа и получения этой информации.

Анализ деятельности кадрового подразделения по набору и подбору персонала наряду с рассмотрением организации этого процесса предполагает исследование статистики приема и увольнений сотрудников предприятий.

Поиск и подбор персонала строится на основе соответствия требований, предъявляемых вакансией, и данных кандидата. Комплексная, адаптированная технология поиска и подбора персонала позволяет снизить риск не прохождения будущим сотрудником испытательного срока. Оптимизация процесса поиска и подбора персонала позволяет существенно сократить затраты на подбор персонала, сделать подбор персонала своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности поиска и подбора персонала с другими функциями кадровой службы ООО «Мастер-Электро» и ее этапов между собой, подчиненности процесса поиска и подбора персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия с окружающей средой, стандартизации.

Измерение и оценка эффективности процесса поиска и подбора новых сотрудников – обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами.

Основная цель оценки эффективности процесса поиска и подбора кандидатов заключается в том, чтобы оценить, какую пользу от подбора работников получила организация, и использовать эту информацию при подборе персонала в будущем.

Для оценки эффективности процесса подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» был выделен ряд показателей эффективности (п) процесса поиска и подбора персонала:

  • время заполнения вакансии (с момента объявления об открытии вакансии до момента выхода специалиста на работу, в т. ч. трудозатраты руководителей: затраченное время на собеседования с кандидатами);
  • число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу принятых в организацию за определенный временной период;
  • финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора персонала;
  • количество заполненных вакансий (согласно кадровому плану);
  • уровень текучести кадров среди вновь поступивших работников;
  • доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

В качестве сводного показателя эффективности поиска и подбора персонала, мы предлагаем использовать усредненный суммарный показатель оценки подбора кандидатов.

В таблице 11 приведен расчет эффективности процесса поиска и подбора кандидатов в ООО «Мастер-Электро».

Таблица 11

Расчет эффективности поиска и подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» за отчетный период*

Показатель эффективности, п

Вес, Bi

Плановый показатель,

П

Фактический показатель,

Ф

Количественная оценка показателя эффективности, Ki

Эффективность, Эф

const

const

Кi=П/Ф*100%

Эф= Bi* Ki/100

1

Время заполнения вакансии, (дни)

30

70

75

93,3%

28,00%

2

Число ошибок при приеме кандидатов (кандидаты с не-соответствующей компетенцией), (шт)

15

5

7

71,4%

10,71%

3

Финансовые затраты,

(руб)

15

63 000

63 000

100%

15,00%

4

Количество заполненных вакансий, (шт)

30

10

8

62,5%

18,75%

5

Уровень текучести работников, (%)

5

16

18

88,8%

4,4%

6

Число работников, не прошедших испытательный срок, (чел)

5

3

2

150%

7,5%

итого

Эф = (∑ Bi * Ki) / 100

где Bi - процент важности показателя эффективности, установленный руководителем кадровой службы;

i - каждый из рассматриваемых показателей эффективности.

84,35%

* Составлено по данным ООО «Мастер-Электро»

Комплексный анализ технологии поиска и подбора персонала в организации показал, что расчет показателя эффективности служит итоговым индикатором, который отражает проблемные места в работе специалиста по персоналу в процессе поиска и подбора кандидатов, и помогает вовремя скорректировать выявленные отклонения.

Полученная оценка эффективности системы поиска и подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» может быть оценена как недостаточно эффективная (только 84,35%).

Источники подбора персонала различают по уровням затрат и эффективности. Представим в виде таблицы 12 различные источники поиска и подбора персонала и рассчитаем косвенные затраты.

К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и публикации в СМИ, оплату услуг кадровых агентств по поиску и подбору персонала, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т. д. с целью привлечения максимального количества кандидатов.

К косвенным затратам относят затраты на процедуры поиска и подбора специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, затраты на содержание службы управления персоналом, в функции которой входит организация подбора персонала (включая заработную плату сотрудников службы).

Таблица 12

Эффективность различных источников поиска и подбора персонала в 2017году в ООО «Мастер-Электро»

Источник поиска и подбора кандидатов

Количество кандидатов в месяц

Прямые затраты, руб. в месяц

Косвенные затраты, руб. в месяц

Затраты на одного кандидата, руб. в месяц

1

2

3

4

5

Объявления в СМИ

35

15 000

64 000

2 257

Кадровые агентства

8

60 000

15 000

9 375

Базы резюме в интернете

57

35000

104 000

2 438

Центр занятости населения

5

-

9 000

1 800

Всего

105

110 000

192 000

15 870

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству кандидатов, проходящих процедуры подбора кандидатов по определенному методу. В ООО «Мастер-Электро» используют собеседование.

Рассчитаем косвенные затраты (Зтр.к.) на поиск и подбор кандидатов при публикации объявлений в СМИ:

Косвенные затраты (6)

Зтр.к. = ∑З тр.к. / ∑Кч × Кч,

где ∑Зтр.к. – сумма косвенных затрат в месяц;

∑Кч – количество кандидатов в месяц;

Кч – количество кандидатов по определенному источнику поиска.

Рассчитаем косвенные затраты на поиск и подбор кандидатов с помощью публикации объявлений в СМИ для ООО «Мастер-Электро»:

Зтр.к. = 192000/105 × 35 = 64 000 руб.

Из данных представленных в таблице 12 можно сделать вывод, что затраты на поиск и подбор кандидатов по определенному источнику тем ниже, чем больше типовых вакансий открыто в организации. При наборе четырех кандидатов на типовые вакансии с помощью перечисленных источников, как в данном случае, затраты на поиск и подбор одного составили 3 967 рублей.

Другим аспектом деятельности службы управления персоналом по поиску и подбору кандидатов является результативность подбора кандидатов. Рассчитаем показатели результативности, которые учитывают процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой (Кн).

Компетентность принятых сотрудников определяется, исходя из требований к профессии, личностным качествам и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки. Показатель (Кн) можно рассчитать следующим образом:

Кн = К1/К2 × 100% (7),

где К1 – это количество принятых работников, у которых квалификация не соответствует требуемой;

К2 – это общее количество принятых работников за отчетный период.

В марте 2017 г. в ООО «Мастер-Электро» было принято 5 работников склада, компетентность 3 из них не соответствовала требуемой, таким образом, значение показателя Кн составило:

Кн = 3/5 × 100% = 60%

Как показывает практика, максимальный нормативный показатель для промышленных предприятий установлен в диапазоне 15-20%. [13, с. 265] Отсюда можно сделать вывод, что уровень принимаемого персонала в ООО «Мастер-Электро» не соответствует сложности выполняемых работ.

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала и источников привлечения кандидатов, сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Считается, что эффективность поиска и подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично – через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей, которые ставит перед собой организация при анализе.

Непосредственно после окончания подбора кандидатов можно оценить соответствие плана и фактического комплекса мероприятий по поиску и подбору кандидатов в соотношении к срокам выполнения; отклонение затрат статей бюджета на поиск и подбор персонала от плановых показателей; оценить затраты и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения и другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность поиска и подбора персонала может быть оценена на основании анализа профессиональной деятельности принятых на работу специалистов: доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу; уровень текучести кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил и другие параметры оценки.

Анализ системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро» позволил выявить ряд недостатков, связанных с кадровой работой на предприятии.

Прежде всего, необходимо отметить, что уровень обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия не соответствует его потребностям. Наблюдается нехватка персонала по категориям «основные» и «вспомогательные рабочие», «специалисты». Вместе с тем имеется избыток кадров по категории «руководители».

Расчеты показывают, что в 2017 году на предприятии наблюдается рост всех показателей движения персонала. Соответственно снизился коэффициент постоянства состава кадров. Особое внимание следует обратить на рост коэффициента текучести кадров. Текучесть персонала в ООО «Мастер-Электро» за 2017 год выросла на 7,7%.

Проведение подбора персонала отстает от современных требований к персоналу. Не составляются профессиональные компетенции по основным профессиям.

Под компетенцией в данном случае следует понимать единство знаний, профессионального опыта, способностей и навыков поведения индивида, определяемых целью, организационной ролью и ситуацией. Следовательно, необходимо идентифицировать в рамках компетенции как таковой профессиональную, методическую и социальную компетенцию. Составленная с учетом вышеизложенных принципов спецификация работы позволяет определить «идеального» кандидата, с точки зрения его компетенции.

При этом следует учитывать, что в условиях рыночной экономики происходит смещение профиля необходимых качеств, предъявляемых к сотрудникам организации, к кандидатам на ту или иную должность. Так, к методической (интеллектуальной) компетенции современного работника относятся способности к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению.

Поэтому профессиональной компетенции придается такое большое значение.

В ООО «Мастер-Электро» при составлении должностной инструкции целесообразно участие специалиста службы управления персоналом, который способствовал бы разработке мотивационных аспектов ее выполнения. Кроме того, в содержание должностной инструкции необходимо включить раздел, в котором фиксировались бы ее изменения и дополнения. Структурно он может быть представлен следующим образом:

А) какой пункт в должностной инструкции изменяется;

Б) новая редакция;

В) дата изменения;

Г) кто утвердил изменение редакции.

В процессе собственной оценки не происходит учета специфики вакантной должности, практически не выделяются в явном виде те профессиональные важные качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит качественной и количественной оценки этих качеств.

В ООО «Мастер-Электро» процесс профориентации и адаптации персонала игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу профориентации и адаптации. Нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В настоящее время в ООО «Мастер-Электро» набор персонала осуществляется в основном из внутренних источников.

На предприятии ООО «Мастер-Электро» используются следующие внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший. Ход конкурса ежедневно фиксируется на доске объявлений фирмы, что способствует развитию конкуренции между сотрудниками и в конечном итоге повышает эффективность работы организации в целом.

К примеру, старшим менеджером отдела по работе с заказчиками стал наиболее эффективный менеджер по договорам, эффективность его работы определялась по следующим критериям: количество заключенных сделок, наибольшая сумма заключенных сделок, отсутствие рекламаций.

Набор из указанных источников дешев, стимулирует других работников, улучшает морально-психологический климат в организации. Но на предприятие не приходят новые люди с опытом работы в конкурирующих организациях, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению.

Выводы по главе 2.

Таким образом, проанализировав систему управления персонала в ООО «Мастер-Электро» можно сделать следующие выводы:

- организационная система управления персоналом на предприятии не является оптимальной и не в полной мере отвечает современным требованиям и задачам организации;

- на предприятии практически отсутствует разработанный подход к оценке персонала;

- имеет место слабая заинтересованность сотрудников в результатах своего труда вследствие недостаточной мотивации труда;

- крайне слабо применяются процедуры обучения персонала, слабо развит корпоративный дух, что негативным образом сказывается на результатах работы компании;

- система подбора и оценки персонала является неэффективной и требует серьезного усовершенствования, поэтому определим основные преимущества и недостатки системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро» в таблице 13.

Таблица 13

Анализ системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро»

Преимущества

Недостатки

- При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

- Использование достаточно недорогих источников привлечения персонала.

  • Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
  • Отсутствие четкой кадровой политики;
  • Возрастной ценз;
  • Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
  • Не используются психологические методики подбора персонала;
  • Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов;
  • Мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования;
  • Набор на руководящие посты в основном осуществляется внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Все это говорит о недостаточном использовании многих новых форм и средств формирования персонала;
  • Ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи линейного руководителя. Отдел кадров не включается в эту работу и ограничивается подбором персонала и оформлением его найма;
  • Не проводится работа по профориентации и адаптации персонала;
  • Не проводится работа по оценке и аттестации работников, адаптации работников, формированию резерва кадров, планированию карьеры.

Анализ организации системы управления персоналом в ООО «Мастер-Электро» позволил выявить ее недостатки. В третьей главе обоснуем направления и первоочередные мероприятия по совершенствованию технологии подбора и оценки персонала на исследуемом предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ И ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАСТЕР-ЭЛЕКТРО»

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала компании ООО «Мастер-Электро»

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет определить следующие основные направления совершенствования подбора персонала в ООО «Мастер-Электро»:

1. Необходимость разработки кадровой политики управления персоналом;

2. Совершенствование планирования потребности в персонале;

3. Организации профессиональной ориентации и адаптации кадров;

4. Необходимость применения новых форм привлечения персонала;

5. Формирование принципов и методов отбора работников;

6. Планирование продвижений по службе и перемещений служащих;

7. Разработка карьерного плана специалиста;

8. В качестве оценки профессиональной пригодности персонала внедрение таких методов оценки как тестирование, испытательный срок, аттестация работников. Для организации и проведения аттестации следует разработать собственное положение об аттестации. Основные пункты положения об аттестации должны соответствовать Трудовому кодексу и условиям Общества. Методика проведения аттестации основывается на рассмотрении следующих документов:

  • должностной инструкции специалиста;
  • аттестационного листа;
  • характеристики, заполняемой руководителем;
  • представления на специалиста и руководителя.

9. Формирование резерва кадров на выдвижение;

10. Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала.

Ниже определим мероприятия, которые позволят повысить эффективность системы подбора персонала в ООО «Мастер-Электро». Нами предлагается следующая система действий:

1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.

2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и обязанностей, ответственности работника.

3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т.е. составить «идеальную» модель работника).

4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).

5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо – претендента на должность.

6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.

7. Произвести предварительный подбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей.

8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.

9. Изучить систему методов подбора и оценки претендентов и отобрать наиболее эффективные методы для каждой должности.

10. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашения необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т.п.

11. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидатов.

12. Провести собеседование, выбрав участников деловой игры из представителей организации и претендентов на вакантные должности.

13. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и достоверности информации, корректности вопросов, логичности беседы и т.п.

14. Произвести подбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.

С целью систематизации системы и порядка проведения подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» необходимо разработать положение о подборе персонала компании, которое отражает усовершенствованную технологию поиска и отбора работников компании (Приложение 1).

Указанные мероприятия позволят снизить затраты ООО «Мастер-Электро» на набор персонала, получив экономию на оплате услуг кадровым агентствам, а также получить видимый социальный эффект, поскольку реализация данного проекта позволяет оценить большое количество претендентов на вакантные должности лично руководством компании. При этом сводится к минимуму вероятность отсева нужного перспективного специалиста.

Существует мнение, что сроки реализации рассматриваемого организационного проекта должны составлять около двух недель с момента выхода публикаций с объявлениями.

Поскольку проект не предусматривает привлечения на платной основе сторонних специалистов и кадровых агентств, то в его сметную стоимость входит лишь оплата за публикации в средствах массовой информации.

Поместить объявления предлагаем в журнале «Работа и зарплата» (20 выпусков) и в газете «Из рук в руки» (30 выпусков). В первом случае стоимость публикаций составляет 20 х 2400 = 48000 руб., а во втором — 30 х 600 = 18000 руб. Таким образом, совокупная стоимость проекта составит 66000 руб. В качестве источников финансирования данного проекта рекомендуется использовать нераспределенную прибыль предприятия.

Рассмотрим реализацию указанных предложений на примере привлечения менеджеров среднего звена в анализируемую компанию.

Организация ООО «Мастер-Электро» в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале. Расчет показал, что на отдельных участках не хватает работников, появились вакантные должности и, следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал. В частности, было определено, что нагрузка на менеджеров по договорам в отдел по работе с заказчиками выше нормы. На данном этапе в отделе по работе с заказчиками достаточно успешно работает шесть менеджеров по договорам. Все они относятся к менеджерам среднего звена. Однако, согласно таблице 5, по технико-экономическим показателям головного офиса ООО «Мастер-Электро» за 2016-2017 гг. дебиторская задолженность возросла. В связи с этим и на основании предварительных расчетов необходимой потребности в персонале руководством компании ООО «Мастер-Электро» было принято решение о целесообразности привлечения в отдел по работе с заказчиками дополнительно трех менеджеров.

Проследим этапы реализации предлагаемой схемы подбора и оценки персонала в изучаемой организации ООО «Мастер-Электро».

1. Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале, как было уже сказано выше, должен проводиться логическим путем. При этом был проведен подсчет вакантных должностей менеджеров по договорам и количества работников по ним экспертно-аналитическим и расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.

  1. По вакантной должности менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро» должна быть разработана должностная инструкция, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по данной должности.
  2. Далее составляется личностная спецификация менеджера отдела — набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Предлагаем, что личностная спецификация менеджера должна содержат следующую информацию, необходимую для приема на работу и подбора нужных сотрудников, проведения собеседования (Приложение 2).
  3. Организации ООО «Мастер-Электро» рекомендуется использовать следующие источники найма потенциальных работников:
  • обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых;
  • сайт компании;
  • публикация объявлений в средствах массовой информации (СМИ);
  • в рекламных изданиях;
  • с помощью готовых баз данных;
  • на ярмарках вакансий и днях карьеры.

В объявлениях необходимо, чтобы содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, с обязательным указанием телефона контактного лица – отдела кадров.

Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях ООО «Мастер-Электро» должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, в рассматриваемом случае «менеджер по договорам отдела по работе с заказчиками», и к самой организации ООО «Мастер-Электро». Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда — об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность менеджера в данном отделе: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, коммуникабельность и т.п.).

Использование рекламных сообщений для найма и подбора персонала подчас приносит неожиданную выгоду и для самой организации, способствуя ее узнаваемости на рынке труда. Понимание коммуникаций и процесса убеждения — наиболее важный фактор, который, в дополнение к плану по найму и подбору персонала, учитывается при планировании рекламы.

Кроме того, на наш взгляд, важно отметить, что целесообразнее было бы совмещать графические и текстовые объявления в указанных изданиях о найме персонала компании ООО «Мастер-Электро». Это позволит, во-первых, в достижении цели – проинформировать население об имеющихся вакансиях и привлечь необходимое количество сотрудников в организацию. Во-вторых, изображенный логотип в объявлении будет играть роль самостоятельного рекламного объявления, и содействовать лучшему запоминанию названия и образа компании ООО «Мастер-Электро».

Разработанная анкета для первоначального отбора персонала через интернет сайт компании представлена в Приложении 3.

    1. Далее идет просмотр резюме, присланных в адрес компании. Резюме, как известно, — одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Их изучение, совместно с изучение анкеты из Приложения 3, позволит работникам службы управления персоналом произвести предварительный подбор претендентов, которым и должны быть разосланы письма с приглашением явиться на собеседование.
    2. Процедура заполнения анкеты кандидата, прошедшего первичный отбор, предшествует собеседованию, поэтому необходимо разработать ее форму. Основная цель составления данной формы — возможность получить максимально полную информацию о кандидате на соискание вакантной должности менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро». Разработанная анкета представлена в Приложении 4.
    3. По указанному телефону в объявлениях соискателями следует общаться менеджеру отдела кадров, который выступал бы как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов. Для первоначального подбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию ООО «Мастер-Электро» по телефону, следует использовать специальную карточку, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, отбираются те лица, которые в дальнейшем будут приглашены на собеседование.

Проведем анализ результатов подбора персонала в компанию ООО «Мастер-Электро», проведенного в конце 2017 года, на основе предложенной методики.

За двухмесячный период – ноябрь и декабрь, в течение, которого проводился поиск по указанным направлениям кандидатов на вакантные должности в отдел по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро», обратилось 90 человек.

После «прохождения через первоначальный фильтр» и заполнения специальных карточек было отсеяна практически половина кандидатов на вакантные должности менеджеров по договорам.

В следующий круг подбора вышли 45 соискателей, которым были отправлены письма-приглашения, либо они были приглашены в офис компании ООО «Мастер-Электро» по телефону для очной встречи.

    1. Письмо-приглашение на собеседование, которое высылалось отобранным кандидатам, явилось свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию ООО «Мастер-Электро», так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по должности менеджеров по договорам отдела по работе с заказчиками. Перед собеседованием кандидатам предлагалось заполнить анкету из приложения 4 и пройти несколько тестов, для оценки основных личностных и профессиональных качеств.
    2. Для оценки и подбора претендентов на вакантную должность менеджера по договорам ООО «Мастер-Электро» были использованы различные тесты, применяемые для оценки основных личностных и профессиональных качеств претендента. К ним относят следующие виды тестов, выделенные в Приложении 5.

В ООО «Мастер-Электро» из рекомендованных применялись стандартные тесты:

- на выявление творческого потенциала работника;

- определение пригодности к работе менеджером, руководителем;

- на конфликтность характера.

Анализ проведенного тестирования показал, что важнейшим и необходимым качеством менеджера по договорам компании ООО «Мастер-Электро» является его коммуникабельность. Именно это свойство человека более других необходимо для организации управленческой работы на должности менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро». Поэтому данное качество было выделено руководством компании как необходимое для данной должности.

В результате проведенного исследования с помощью тестов, направленных на выявление профессиональной подготовки менеджера и на выявление его творческого потенциала выделили 3 группы кандидатов на должность менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро»: с высоким, средним и низким уровнем мотивационной направленности на познание людей.

Первый уровень – высокий: 51,2% от числа всех испытуемых (23 чел.). Характерными психологическими качествами для этих людей являются высокая эффективность общения, высокие коммуникативные и перспективные данные. Скорость включения во взаимоотношения, в процесс общения и деятельности, наличие широкого спектра способов и методов познания человека, его социальной роли в коллективе. Умение воздействовать на людей с целью решения задач коллектива с учетом их индивидуальных особенностей, обладание профессиональной компетентностью и коммуникативным опытом.

Второй уровень – средний: 33,3% от числа всех испытуемых (15 чел.). Эти люди обладают удовлетворительным набором способов общения и умением управлять процессом общения. Обладают завышенной самооценкой, приводящей к воздействию на людей с целью решения задач коллектива. Однако обладают недостаточным профессиональным и коммуникативным опытом.

Третий уровень – низкий: 15,5% от числа всех испытуемых (7 чел.). Характерными психологическими качествами этих людей являются умеренная выраженность конструктивных, коммуникативных способностей. У них недостаточно выражена креативность мышления, не позволяющая выстраивать общение с людьми. Так же для них характерна заниженная самооценка, не способствующая адекватному восприятию, понимаю и оцениванию человека. У них явно отмечается склонность к достижению результата без учета индивидуальных особенностей людей.

В результате было решено оставить для дальнейшего тестирования лишь представителей первого уровня, т.е. 23 человека.

Таким образом, было отсеяно еще 22 человека, которые не в полной мере удовлетворяют качествам, которыми должен отличаться менеджер по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро».

    1. После всех вышеперечисленных мероприятий и установления кандидатов, прошедших первичный отбор, работники отдела кадров компании провели работу по подготовке вопросов для собеседования, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.
    2. Специалисты отдела управления персоналом ООО «Мастер-Электро» заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества (параметры).

Важный фактор эффективного собеседования, которому было уделено особое внимание руководством компании ООО «Мастер-Электро» — выработка стратегии, которая включает три элемента:

1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;

  1. подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;
  2. управление процессом собеседования представителем организации.

Руководящий персонал компании ООО «Мастер-Электро», проводящий собеседование, ставил перед собой следующие цели:

      1. оценить способности человека, пришедшего на собеседование к выполнению работы по конкретной должности;
      2. выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в организации ООО «Мастер-Электро»;
      3. выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти цели были достигнуты с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые были заданы кандидату в ходе собеседования (Приложение 6).

    1. Следующий этап подбора персонала — собеседование, в котором участвуют специалисты отдела кадров ООО «Мастер-Электро», отдела по работе с заказчиками, для которого производится подбор на вакантную должность, руководитель организации, а с другой стороны – претенденты на должность.

Целью проведения данного собеседования является выбор 23 человек, дошедших до этого этапа подбора персонала, троих наиболее отвечающим требованиям.

Чтобы провести этот подбор предлагается действовать по следующей схеме.

1. Определить основные качества, которыми должен обладать претендент на данную должность.

2. Провести собеседование с наиболее успешным из работающих менеджеров по договорам в отделе по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро» с целью выявления его «личностного профиля».

Для выявления его «личностного профиля» предлагается использовать матрицу попарных сравнений качеств наиболее успешно работающего менеджера отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро» с привлечением экспертов.

3. Выявить личностный профиль лучшего менеджера.

4. Проранжировать выделенные качества с точки зрения значимости.

5. Протестировать соискателей на вакантные должности менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками.

6. Сравнить реальные качества претендентов на должность менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро» с полученными «идеальными» качествами лучшего менеджера.

7. Отсеять претендентов с наибольшими отклонениями от «личностного профиля» наиболее успешно работающего менеджера по договорам компании ООО «Мастер-Электро».

8. Среди оставшихся претендентов провести окончательное подборочное интервью и выбрать кандидатов.

По результатам собеседования будут выбраны те кандидаты, которые по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

Итак, рассмотрим этапы реализации описанной процедуры подбора и оценки персонала на соискание вакантных должностей менеджеров по подбору персонала в отдел по работе с заказчиками в компанию ООО «Мастер-Электро».

  1. Определение основных качеств.

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро», предлагается использовать специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду, способность и желание выполнять работу;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать нововведения;

- морально-этические черты характера.

В данном конкретном случае к этому списку добавились (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для должности менеджера по договорам в отделе по работе с заказчиками.

Таким образом, к ним добавились специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность — уровень образования, гибкость мышления, сообразительность, уровень интеллекта, внимательность, способность сконцентрироваться.

В соответствии с предложенной методикой, каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов.

В результате специальной обработки при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

Выделим важные и оцениваемые профессиональные навыки и личные качества, в процессе подбора менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками для ООО «Мастер-Электро»:

- профессиональные навыки – уровень образования, интеллект, креативность, решение проблем и т.д.;

- личные качества — цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

      1. Проведение собеседования с наибольшее успешным из работающих менеджеров по договорам в отделе по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро»

Должность старшего менеджера в отделе по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро» занимает один из опытных работников организации Иванцов А.С. Проведем оценку его профессиональных качеств с помощью экспертов, чтобы определить требования к кандидатам на вакантные должности менеджеров по договорам в отдел по работе с заказчиками (таблица 14). Каждый эксперт оценивал качества Иванцова А.С. по десятибалльной шкале.

Таблица 14

Матрица качеств лучшего менеджера Иванцова А.С.

Наименование качества

Номер эксперта

Среднеариф-

метическое значение в баллах

Ранг качества

Значение в баллах

1

2

3

4

5

6

7

1.

Способность подчинять личные интересы общественным

5

8

3

6

7

5

6

5,7

8

2.

Чуткое и внимательное отношение к людям

6

6

4

7

5

5

6

5,6

9

3.

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

7

5

3

7

7

6

7

6,0

7

4.

Владение передовыми методами в управлении

9

8

9

7

6

8

9

8,0

1

5.

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

7

5

8

7

5

5

6

6,1

6

6.

Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения

5

5

4

6

5

6

6

5,3

11

7.

Умение разрешать конфликтные ситуации

6

8

7

5

6

6

7

6,4

5

8.

Умение увидеть новое

5

6

6

5

6

6

4

5,4

10

9.

Общительность и коммуникабельность

8

9

8

7

8

6

7

7,6

2

10.

Интеллект и сообразительность

8

8

5

8

6

7

7

7,0

4

11.

Способность сосредоточиться и скоординироваться

9

7

7

8

8

6

7

7,4

3

3. Выявление личностного профиля лучшего менеджера по договорам.

Выявление личностного профиля лучшего менеджера Иванцова А.С. (рис. 5). проводится после заполнения предыдущей матрицы, в которой указаны экспертные оценки. Далее находятся средние арифметические значения выставленных оценок. На основании этих значений строится график Иванцова А.С.

Рис. 5. Личностный профиль лучшего менеджера Иванцова А.С.

4. Ранжирование качеств лучшего менеджера.

Проранжировать выделенные качества с точки зрения значимости можно на основании построенной матрицы и графика личностного профиля менеджера отдела продаж Иванцова А.С.

Таблица 15

Ранжирование качеств лучшего менеджера Иванцова А.С.

Наименование качества

Среднеарифметическое значение в баллах

Ранг качества

1.

Владение передовыми методами в управлении

8,0

1

2.

Общительность и коммуникабельность

7,6

2

3.

Способность сосредоточиться и скоординироваться

7,4

3

4.

Интеллект и сообразительность

7,0

4

5.

Умение разрешать конфликтные ситуации

6,4

5

6.

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

6,1

6

7.

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

6,0

7

8.

Способность подчинять личные интересы общественным

5,7

8

9.

Чуткое и внимательное отношение к людям

5,6

9

10.

Умение увидеть новое

5,4

10

11.

Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения

5,3

11

5. Тестирование соискателей на вакантные должности.

После ранжирования экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).

На основании собеседования и указанных выше тестов по каждому из оставшихся соискателей строится подобная матрица и график личностного профиля по определенным качествам.

6. Сравнение качества претендентов с «идеальными» качествами лучшего менеджера по договорам.

Сравнение реальных качеств претендентов на должность менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро» с полученными «идеальными» качествами лучшего менеджера нам представляется целесообразным и удобным при помощи построения сводной матрицы качеств (таблица 16).

Таблица 16

Сравнение реальных качеств претендентов на должность менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками ООО «Мастер-Электро» с «идеальными» качествами

Наименование качества

Значение

Значение претендентов в балах

1

2

3

4

5

6

7

1.

Способность подчинять личные интересы общественным

5,7

5,8

5,1

5,6

7,2

4,9

6,8

5,1

2.

Чуткое и внимательное отношение к людям

5,6

5,3

6,4

5,2

4,9

5,6

5,9

6,3

3.

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

6,0

6,0

7,0

6,1

5,0

3,8

4,4

5,4

4.

Владение передовыми методами в управлении

8,0

7,7

4,3

7,9

8,3

4,0

5,6

6,8

5.

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

6,1

6,5

8,0

6,2

7,1

5,7

6,3

3,8

6

Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения

5,3

5,3

3,9

5,1

5,0

4,8

5,0

4,2

7

Умение разрешать конфликтные ситуации

6,4

6,4

7,1

6,0

4,3

7,0

7,2

5,0

8.

Умение увидеть новое

5,4

5,7

5,5

5,4

6,4

4,6

6,2

4,6

9.

Общительность и коммуникабельность

7,6

7,7

6,5

7,6

8,0

6,4

5,9

6,2

10.

Интеллект и сообразительность

7,0

6,8

8,1

7,2

4,3

5,9

6,5

5,1

11.

Способность сосредоточиться и скоординироваться

7,4

7,0

5,9

7,2

5,7

7,8

8,0

6,1

7. Отсев претендентов

Отсев претендентов на должность менеджера отдела продаж компании ООО «Мастер-Электро» проводится после нахождения отклонений в значении качеств каждого из претендентов от значений «идеального» менеджера Иванцова А.С.

Кандидаты, в наибольшей степени, обладающие всеми необходимыми для вакантной должности качествами, смогут занять должность менеджера отдела продаж компании ООО «Мастер-Электро». Степень отклонения качеств кандидатов от идеальных качеств менеджера представлены в баллах в таблице 17.

Таблица 17

Отклонения от «идеальных» значений качеств претендентов

Наименование качества

Отклонения от идеальных значений в балах

1

2

3

4

5

6

7

1.

Способность подчинять личные интересы общественным

0,1

-0,6

-0,1

1,5

-0,8

1,1

-0,6

2.

Чуткое и внимательное отношение к людям

-0,3

0,8

-0,4

-0,7

0,0

0,3

0,7

3.

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

0,0

1,0

0,1

-1,0

-2,2

-1,6

-0,6

4.

Владение передовыми методами в управлении

-0,3

-3,7

-0,1

0,3

-4,0

-2,4

-1,2

5.

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

0,4

1,9

0,1

1,0

-0,4

0,2

-2,3

6.

Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения

0,0

-1,4

-0,2

-0,3

-0,5

-0,3

-1,1

7.

Умение разрешать конфликтные ситуации

0,0

0,7

-0,4

-2,1

0,6

0,8

-1,4

8.

Умение увидеть новое

0,3

0,1

0,0

1,0

-0,8

0,8

-0,8

9.

Общительность и коммуникабельность

0,1

-1,1

0,0

0,4

-1,2

-1,7

-1,4

10

Интеллект и сообразительность

-0,2

1,1

0,2

-2,7

-1,1

-0,5

-1,9

11

Способность сосредоточиться и скоординироваться

-0,4

-1,5

-0,2

-1,7

0,4

0,6

-1,3

Итого

-0,3

-2,7

-1,0

-4,3

-10,0

-2,7

-11,9

Руководством компании было принято решение, что максимально допустимое совокупное отклонение от «идеальных» значений не должно превышать 14 баллов, при этом желательно, чтобы оно колебалось в пределах от 0 до 3-5 баллов.

В результате проводимых мероприятий было оставлено семь претендентов, профиль основных качеств которых, имел наименьшие расхождения с профилем лучшего менеджера Иванцова А.С. Это были кандидаты: Кокорин А.П., Самсонов А.В., Простов В.А., Кравченко Е.А., Козлов А.Н., Савинков Ю.Н. и Бутин Н.М. Графики их показателей представлены в таблице 17.

Причем из построения данных графиков становится очевидно, что претенденты Кокорин А.П. и Простов В.А. в наилучшей степени отвечают данным требованиям и имеют наименьшие расхождения с «идеальными» значениями. Коэффициент суммарного отклонения от «идеального показателя» у Кокорина А.П. (№ 1) составляет всего -0,3 балла, а у Простова В.А. (№ 3) - 1 балл (рис. 6).

Рис. 6. Графики личностных качеств претендентов

Поэтому уже на данном этапе можно с уверенностью судить об их годности и целесообразности привлечения их на вакантные должности менеджеров по договорам отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро».

8. Окончательное подборочное интервью и выбор кандидатов

Проведение окончательного подборочного интервью стало последним этапом подбора и оценки персонала на соискание оставшейся вакантной должности менеджера по договорам в отдел по работе с заказчиками в компанию ООО «Мастер-Электро».

Были выбраны два кандидата на вакантную должность менеджера. Выбор был сделан между претендентами, у которых отклонение от «идеальных» качеств в баллах, после отсева двух лучших, был наименьшим.

Ими стали кандидаты, набравшие одинаковое количество баллов по -2,7. – Самсонов А.В. и Савинков Ю.Н. По результатам заключительного подборочного интервью менеджером стал Савинков Ю.Н.

Таким образом, при помощи разработанной нами процедуры был проведен подбор и осуществлена оценка претендентов на вакантные должности менеджеров по договорам отдела по работе с заказчиками компании ООО «Мастер-Электро».

3.2. Мероприятия по совершенствованию планирования потребности в персонале ООО «Мастер-Электро»

Для осуществления подбора персонала и повышения его эффективности необходимо внедрить в деятельность кадровой службы ООО «Мастер-Электро» планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов. С этой целью надо провести полный анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.

Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение (рис. 7) [9, с. 80].

1. Стратегический план (бизнес-план) организации

2. Годовые планы производства

3. Анализ потребностей:

количество, квалификация, поведение

4. Прогноз будущих потребностей: спроса и предложения

5. Планируемые действия:

- подбор кадров

- обучение персонала

- сокращение штата

- повышение качества труда

- рост производительности труда

6. Мероприятия по обеспечению потребностей в персонале

7. Набор персонала

8. Развитие человеческих ресурсов

Рис. 7. Механизм планирования персонала

Расчет потребности в персонале на перспективу, при стратегическом планировании, осуществляется исходя из ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем, на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном состоянии кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров).

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Оно зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Потребность в персонале бывает качественная и количественная. Качественная потребность в персонале – потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Для обеспечения этой потребности менеджеру по персоналу отдела кадров необходимо изучить и систематизировать данные о дополнительных навыках сотрудников компании, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Проведенные нами мероприятия по подбору менеджеров по договорам в отдел по работе с заказчиками, основывались на проведении планирования качественной потребности в персонале компании ООО «Мастер-Электро». Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления предложения и спроса работников и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала требуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по объему выпускаемой продукции, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения или увеличения штатов.

Использование различных методов планирования потребностей в персонале при подготовке общих прогнозов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры и продвижения работников. Если организация обладает информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.

Таким образом, рекомендуется внедрить и совершенствовать планирование кадров в ООО «Мастер-Электро» на основе разработки механизма планирования персонала, прогнозирования потребностей в персонале с помощью различных методов планирования потребностей в персонале и введения компьютеризованных информационных систем по персоналу.

В следующей подглаве рассмотрим подсистему организации профессиональной адаптации в ООО « Мастер-Электро», которая является важным элементом в системе подбора и оценки персонала в организации.

3.3. Организация профессиональной адаптации кадров в ООО «Мастер-Электро»

Важным направлением совершенствования системы подбора персонала в ООО «Мастер-Электро» является проведение профессиональной адаптации кадров.

Трудовая адаптацияэто взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [35, с. 355].

Выделяют два вида адаптации:

- первичную, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

- вторичную, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (например, при переходе на вышестоящую должность).

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

  • уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
  • сокращение текучести рабочей силы;
  • экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

При эффективной адаптации снизятся затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе [35, с. 356].

Решение проблемы структурного закрепления функции управления профессиональной адаптацией в ООО «Мастер-Электро» может проходить по следующим направлениям:

1. выделение соответствующего подразделения или специалиста в системе управления персоналом.

2. развитие наставничества, которое в последнее время потеряло свою актуальность.

В задачи подразделения или специалиста по управлению профессиональной адаптацией входят: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров и др.

Можно рекомендовать, чтобы вопросами профессиональной адаптации в ООО «Мастер-Электро» занимались отдельные работники из различных подразделений: менеджер по кадрам, линейные руководители или коллега по работе.

Процесс как трудовой, так и профессиональной, адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Менеджер по персоналу проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы.

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Различают общую и специализированную программу адаптации [7, с. 201].

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители и др.

2. Организация оплаты труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни членов семьи работника; пособия по уходу за детьми; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Эту программу реализуют линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности данного вида работы; отношения с работниками других подразделений; питание, телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Наиболее эффективным методом профессиональной адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает новому сотруднику, как нужно выполнять свои трудовые обязанности. Новичок наблюдает и имеет возможность напрямую получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности вновь поступившего сотрудника.

Этап II: ориентация сотрудника. Это система мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация. Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами.

Этап IV: самостоятельное функционирование работника. Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной, сотрудник становится уверенным в своих силах, отношения в коллективе становятся стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников в ООО «Мастер-Электро».

Необходимо организовать спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры.

Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Специально организованные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей их деятельности.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера и наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха и неуверенности, появление инициативности у работника, заинтересованности в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Процесс подбора персонала требует значительных как материальных, так и моральных затрат, а ошибки при назначении неподходящего кандидата на должность делают их еще большими. В то же время выбор «удачных» сотрудников повышает прибыльность и престиж фирмы, снижает текучесть кадров.

Анализ показал, что в ООО «Мастер-Электро» используется следующая модель набора персонала – опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. При этом за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). За счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации (речь идет о так называемом принципе пирамиды). Главный мотивирующий фактор — карьера. Такой подход не всегда обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал.

Поэтому в ООО «Мастер-Электро» предлагается отойти от данной модели и перейти к постоянному привлечению молодых специалистов на все должности, на оплату за индивидуальные результаты и квалификацию.

При этом нами рекомендуется использовать не только внутренние источники привлечения персонала, но и внешние источники:

- вузы, школы бизнеса;

- центры занятости;

- агентства по трудоустройству;

- организации-конкуренты;

- СМИ;

- интернет.

Эта мера дает следующие преимущества для ООО «Мастер-Электро»:

- более широкие возможности набора персонала;

- снижение издержек на обучение и переобучение имеющегося персонала;

- новые импульсы для организации и др.

Важным направлением совершенствования организации привлечения персонала в ООО «Мастер-Электро» является формирование резерва кадров, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Существует большое количество методов отбора в резерв. При выборе метода отбора в резерв в ООО «Мастер-Электро» необходимо помнить, что это небольшое предприятие, узкой специализации. Поэтому наиболее эффективными можно считать такие методы, как [9, с. 121]:

- изучение личного дела и других документов,

- собеседование с кандидатами,

- отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы профессиональной адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию профессиональной адаптации и формирования резерва в ООО «Мастер-Электро» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Мастер-Электро» за 2013 год составила 97 человек, 5% от 97 составляет 5 человек.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней на одного человека. В 2013 г. было уволено 17 человек, то есть потери рабочих дней составили:

17 х 12 = 204 дня.

В расчете на 1 человека, занятого в ООО «Мастер-Электро», это составит 2,1 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 5% в год, т.е. уменьшая количество уволенных сотрудников на 5 человек, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

5 человек х 2, 1 дня = 10,5 дней.

За счет этого увеличится производительность труда на сумму:

4206,6 тыс. руб. / 365 дней х 10,5 дня = 121,01 тыс. руб.

Дополнительный экономический эффект будет также получен, вследствие значительного уменьшения затрат на подбор персонала.

При разработке и реализации мероприятий по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала компании ООО «Мастер-Электро» необходимо учитывать и возможные риски.

Выбирая «идеального» менеджера в качестве образца для составления «личностного профиля» для соискателей, вероятен риск ошибки. Что если «идеальный» менеджер стал таковым в силу определенных обстоятельств и его «наилучшая» работа, лишь временный показатель. Соответственно, выбрав кандидатов на вакантные должности, руководствуясь «личностным профилем» этого менеджера, можно серьезно нарушить работу всего отдела.

Предлагая перейти к новой модели набора персонала – привлечению молодых специалистов, необходимо помнить об их непостоянстве, «вечном» поиске. Согласно анализу численности персонала ООО «Мастер-Электро» по возрасту в 2013 году (таблица 9), компания отдает предпочтение возрастным, более опытным сотрудникам, которые, исходя из жизненной практики, более постоянны, определены по жизни.

Нанимая молодых специалистов, с одной стороны в компанию вместе с ними приходят новые, свежие взгляды и знания, с другой увеличивается риск текучести кадров. Также нет гарантии, что после увольнения молодой специалист не «поделится» коммерческой тайной компании с конкурентами.

При внедрении в деятельность кадровой службы ООО «Мастер-Электро» планирования потребности в персонале, которые прогнозируются путем сопоставления предложения и спроса работников и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем, необходимо помнить об экономических рисках. Например, изменение экономической обстановки в стране, приведет к росту инфляции, снижению уровня заработной платы, уменьшению спроса на выпускаемую фирмой продукцию и т.д.

Выводы по главе 3

Таким образом, в третьей главе рассмотрены и обоснованы мероприятия по совершенствованию подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро».

Нами были рекомендованы мероприятия по совершенствованию планирования кадров в ООО «Мастер-Электро» на основе разработки механизма планирования персонала, прогнозирования потребностей в персонале с помощью различных методов планирования потребностей в персонале и введения компьютеризованных информационных систем по персоналу. Они позволят своевременно и в кратчайшие сроки заполнять освободившиеся вакансии, с наименьшими потерями рабочего времени или проводить обоснованный анализ об излишке работников по конкретной должности.

Рассчитанный размер экономического эффекта от снижения текучести кадров, вследствие проведения профессиональной адаптации – наставничества, указывает на действенность и необходимость предложенных направлений адаптации.

Реализовав предложенную технологию подбора и оценки менеджеров по договорам отдела по работе с заказчиками, значительно повысилось качество подбора персонала. Так как подобранные работники практически полностью отвечают требованиям вакантной должности. Принцип подбора на основе построения личностного профиля соискателя и последующего сравнения его с личностным профилем «идеального» менеджера, позволяет отобрать наиболее подходящих соискателей по данной должности.

Это является важнейшим критерием подбора и оценки персонала. Именно этот факт, на наш взгляд, обеспечит хорошие перспективы как отдела, куда производится набор, так и всей компании в целом.

Но также не стоит забывать про риски, возникающие в системе управления персоналом и экономические риски, связанные с нововведениями, которые могут отрицательно сказаться не только на финансовом благополучии компании, но и на моральном состоянии коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время актуальность проблемы грамотного и компетентного управления персоналом вообще, подбора и оценки персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Для компании в целом подбор персонала представляет собой процесс, который обеспечивает ее жизнедеятельность. Очевидно, что без рабочих рук, компетентных специалистов и руководителей,  компания не может существовать. Ошибки, которые совершаются на этапе формирования кадрового состава, могут привести к значительным материальным и финансовым потерям. Кроме того плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации, низкая трудовая дисциплина и др. Именно поэтому высокое качество подбора и оценки новых сотрудников для компании является наиболее значимым звеном в цепочке управления трудовыми ресурсами организации.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Поиск и отбор кадров традиционно является функцией кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы подбора и оценки персонала, в том числе раскрыто понятие и роль подбора персонала, проанализированы преимущества и недостатки различных источников и методов подбора трудовых ресурсов, раскрыта сущность, специфические черты и методы деловой оценка персонала на различных этапах привлечения кадров в организацию.

Особое внимание уделено анализу сущности основных понятий, связанных с процессом найма работников в организацию. При этом подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Другими словами, подбор персонала – это поиск, оценка и найм людей, желающих и умеющих работать, обладающих нужными компетенциями и разделяющих ценности компании.

Работа по подбору персонала должна проводиться кадровой службой совместно с линейными менеджерами и руководителями подразделений. Последним действием в системе подбора персонала, является деловая оценка персонала, которая необходима работодателю для поддержания в организации соответствующего уровня профессиональной компетенции работников.

Во второй главе анализируется система подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро», которая осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. Исходя из результатов анализа технико-экономических показателей можно сказать, что в московском подразделении ООО «Мастер-Электро» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния.

Исследование структуры персонала и обеспеченности работниками по категориям позволяет сделать вывод о том, что в ООО «Мастер-Электро» существуют проблемы с обеспеченностью организации трудовыми ресурсами. Так, по сравнению с планом уровень обеспеченности персоналом составляет 94,17 %. Особенно не хватает основных и вспомогательных рабочих, специалистов. Вместе с тем по категориям «руководители» и «прочие» наблюдается избыток кадров.

Анализ системы показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров, показал, что в 2017 году на предприятии наблюдается рост всех показателей движения персонала: коэффициента оборота по приему (+0,01), коэффициента оборота по выбытию (+0,02), коэффициента замещения (-0,07). Соответственно снизился коэффициент постоянства состава кадров (-4,1). Особое внимание следует обратить на рост коэффициента текучести кадров. Текучесть персонала в ООО «Мастер-Электро» за 2017 год выросла на 7,7%.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, уменьшает укомплектованность рабочих мест грамотными исполнителями, снижает эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новым сотрудника, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала, отсутствие карьерного роста.

В ходе исследования эффективности методов подбора и оценки персонала в компании ООО «Мастер-Электро», выявлен ряд недостатков и сделаны выводы по направлениям совершенствования этих методов.

В целом система подбора и оценки персонала компании является неэффективной и требует серьезного усовершенствования. К основным недостаткам можно отнести:

- отсутствие долгосрочного планирования потребности в персонале;

  • отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов;
  • мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.
  • набор на руководящие посты в основном осуществляется внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Все это говорит о недостаточном использовании многих новых форм и средств формирования персонала;
  • ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи линейного руководителя. Отдел кадров не включается в эту работу и ограничивается подбором персонала и оформлением его найма;
  • не проводится работа по оценке и аттестации работников; адаптации работников; формированию резерва кадров; планированию карьеры.

В третьей главе разработан и обоснован ряд предложений по усовершенствованию методов подбора и оценки персонала в компании ООО «Мастер-Электро». Программа усовершенствования разработана на основе исходных данных о деятельности компании, а также сопряжена с конкретным составом должностных и рабочих мест, потребность в которых испытывает данная компания в настоящий момент.

Для совершенствования подбора и оценки персонала обоснованы следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора работников для каждой должности. Определение и выявление у кандидатов признаков, которые наиболее подходят к «идеальным» для конкретной должности. Единый стандарт подбора позволит постепенно упорядочить персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение стандарта подбора до линейных руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Предоставление принимаемому в компанию сотруднику наиболее полной и охватывающей все стороны его трудовой деятельности информации.

4. Разработка мероприятий и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника, и созданию кадрового резерва.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание из-за обособленности в коллективе. Эффективная адаптация позволит снизить затраты предприятия на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера и наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха и неуверенности, появление инициативности у работника, заинтересованности в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Все описанные выше мероприятия помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Также уделено внимание проблемам совершенствования планирования потребности в персонале в ООО «Мастер-Электро».

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем.

При этом рекомендуется внедрить и совершенствовать планирование кадров в компании на основе разработки механизма планирования персонала, прогнозирования потребностей в персонале с помощью различных методов планирования потребностей в персонале и введения компьютеризованных информационных систем по персоналу.

Рекомендуется обязательным сделать проведение аттестации работников. Для организации аттестации следует разработать свое положение об аттестации. Основные пункты положения об аттестации должны соответствовать Трудовому кодексу и условиям Общества.

Анализ показал, что в ООО «Мастер-Электро» используется следующая модель набора персонала – опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей.

Для лучшей мотивации сотрудников ООО «Мастер-Электро» предлагается сформировать резерв кадров, который позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Разработаны методы формирования резерва кадров для исследуемого предприятия.

Также, компании ООО «Мастер-Электро» предлагается перейти к постоянному привлечению молодых специалистов на все должности, на оплату за индивидуальные результаты и квалификацию.

Проведя анализ и разработав мероприятия по совершенствованию системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро», не стоит забывать про риски, возникающие в системе управления персоналом и экономические риски, связанные с нововведениями.

Применяя предложенные мероприятия на практике, руководство компании, совместно с отделом кадров, должны в обязательном порядке, учитывать эти риски, т.к. они могут отрицательно сказаться не только на финансовом благополучии компании, но и на моральном состоянии коллектива.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994г. (ред. от 05.05.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации. // Собрание законодательства Российской Федерации. 2017
  3. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И.  Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 288 с.
  4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 432 с.
  5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 489 с.
  6. Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие. — М.: Либерея-Бибинформ, 2016. — 128 с.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд – во Проспект, 2015. – 688 с.
  8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2013. – 688 с.
  9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2016. – 1100 с.

Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М.:ИНФРА–М, 2015. – 320 с.

  1. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 9-е изд., перераб. и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 269 с.
  2. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью. – Х.: Издательство «Гуманитарный центр», 2016. – 360 с.
  3. Кибанов А.Я.  Основы управления персоналом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014 – 447 с.
  4. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. – М.:  МФПА , 2015 - 96 с.
  5. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? - М: ИНФРА-М, 2016. – 258 с.
  6. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом. Ассесмент, комплектование, адаптация, развитие. Учебное пособие. – М.: РИОР; ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
  7. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: Практическое пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2017. – 144 с.
  8. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. 7-е изд, стер. Л. И. Лукичёва, под ред. Ю. П. Анискина. – М.: Омега-Л , 2012 – 263с.
  9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 121 с.
  10. Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании – М.: Дело АНХ, 2015 – 121 с.
  11. Маслова В.М.   Управление персоналом: учебник для бакалавров по специальности 080401 «Экономика труда». – М.: Юрайт , 2012 - 488 с.
  12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 728 с.
  13. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.
  14. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. Учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 442 с.
  15. Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. – М.: Вильямс, 2007. – 192 с.
  16. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х, Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс , 2011 - 747 с.
  17. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник  / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова; Рос. Экон. Акад. им. Г. В. Плеханова. - Изд. 2-е, перераб. и доп.  – М.: Альфа-Пресс , 2013 - 671 с.  
  18. Папкова Л.П. Практика эффективного рекрутмента. – М., 2013. – 195 с.
  19. Пихало В.Т., Царегородиев Ю.Н, Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. Управление персоналом организации: учебное пособие / под общей редакцией В.Т. Пихайло, Ю.Н. Царегородиева. – М.: Форум, 2010. – 400 с.
  20. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 392 с.
  21. Спивак В.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2008. – 336 с.
  22. Тебекин А.В. Управление персоналом: краткий курс лекций / А.В.Тебекин. – М.: Юрайт-Издат, 2011, с.192.
  23. Терентьева Т.А., Имаева А.И. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. – 400 с.
  24. Управление персоналом и человеческий капитал современной России /Абчук В. А. и др. / под ред. О. Я. Гелиха, В. П. Соломина, Г. Л. Тульчинского. – СПб.: Кн. дом , 2011 – 413 с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА–М, 2010. – 695 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 568 с.

  1. Управление персоналом: учебник / под ред. А. А. Литвинюка – М.: Юрайт, 2012 - 434 с.
  2. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие – изд. 4-е переработанное и дополненное – М.: КНОРУС, 2010. – 512 с.

Интернет ресурсы

  1. Моделирование адаптивного подхода к управлению персоналом в научно-производственном объединении http://www.hr-portal.ru
  2. Оценка деятельности персонала http://betapress.ru.
  3. CORNERSTONE - кадровое агентство (Москва): http://www.cornerstone.ru/
  4. Папкова Л.П. http://hr-performance.ru.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ

компании ООО «Мастер-Электро» о порядке подбора и отбора персонала

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Подбор и отбор персонала в компании ООО «Мастер-Электро» – это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения на имеющиеся вакансии кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием, в порядке и на условиях, определенных настоящим Положением.

Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности в организации находятся в компетенции отдела кадров.

Данным Положением при подборе и отборе персонала должны руководствоваться: начальник отдела кадров, менеджер отдела кадров, инспектор отдала кадров, руководители подразделений системы управления, в которых имеется открытая вакансия.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в соответствии с Общей схемой отбора персонала, принятой на предприятии.

1. Заполнение и анализ заявки на персонал.

1.1. Непосредственный руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, заполняет бланк заявки на персонал (Заявка на подбор персонала). В заявке указывается:

- наименование вакантной должности;

- наименование структурного подразделения;

- размер оплаты труда;

- основные требования к кандидату (пол, возраст, уровень образования, наличие определенного квалификационного разряда, стаж работы по специальности или опыт работы на промышленных предприятиях);

- дополнительные требования к кандидату;

- краткое описание рабочих функций;

- график работы.

1.2. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются линейным руководителем совместно начальником отдела кадров и менеджером по персоналу, при необходимости требования корректируются.

Перед принятием решения о необходимости найма рассматриваются внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

1.3. В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством (с начальником отдела кадров). После этого заявка принимается в работу.

1.4. Грамотное составление заявки дает возможность сотруднику отдела кадров получить точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

2. Выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

2.1. Необходимо определить критерии отбора кандидатов путем проведения совокупного анализа вакантной должности, который включает анализ:

- особенностей трудового процесса;

- психологических особенностей деятельности;

- профессиональных и личностных качеств работника.

2.2. Совокупный анализ должности позволяет:

- определить требования к должности;

- разработать должностные инструкции;

- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии;

- составить личностную спецификацию.

2.3. Набор критериев в совокупности с личностной спецификацией позволяет с помощью сравнительного анализа сделать выбор, кому из претендентов может быть предложена работа.

3. Источники привлечения персонала.

В процессе подбора и отбора персонала предприятие использует следующие источники привлечения персонала:

- средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет)

- службы занятости и биржа труда;

- резюме, которые отправляются на адрес организации;

- ярмарки вакансий;

- работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

4. Помещение объявления о найме.

4.1. Для оправдания затрат на размещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами. Для этого необходимо:

- четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

- надлежащим образом составить текст объявления, чтобы привлечь тех, кто нужен.

4.2. Объявление должно отражать следующие моменты:

- название организации, информация о ней;

- описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

- характер предлагаемой работы;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- диапазон оплаты и дополнительные льготы;

- форма подачи заявки (резюме);

- конечный срок (если он существует) подачи заявок.

5. Анализ резюме.

5.1. Сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме, в результате которого из общего списка претендентов отбираются кандидаты, подходящие по формальным критериям для занятия имеющихся вакансий.

5.2. Сотрудники отдела кадров проводят с этими кандидатами первичное интервью.

6. Первичное интервью.

6.1. В зависимости от вакантной должности первичное интервью может проводиться в двух формах:

- телефонное первичное интервью;

- собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

6.2. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

6.3. Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;

6.4. Первичное интервью проводит менеджер по персоналу.

7. Заполнение стандартной формы (анкеты).

7.1. Каждый кандидат, прошедший первичное интервью должен заполнить стандартную форму (анкету), в которой он указывает основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

7.2. Если первичное интервью осуществлялось непосредственно в отделе кадров, то анкета должна быть предложена кандидату сразу после интервью.

7.3. Если первичное интервью происходило по телефону, то анкета должна быть предложена кандидату непосредственно перед собеседованием с начальником отдела кадров в случае прохождения телефонного первичного интервью.

7.4. Анализ сведений, указанных в анкете, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование, личностные качества и др.) для работы в организации.

7.5. Анализ сведений, указанных в анкете, позволяет установить достоверность и степень соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов и полученных в ходе первичного интервью.

8. Проверка сведений о кандидате.

8.1. Сотрудники отдела кадров проверяют сведения, представленные кандидатом в резюме и анкете следующими способами:

- запросы на предыдущие места работы кандидата;

- беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатам предлагается указать при заполнении анкет).

8.2. При проверке информации о кандидате особое внимание следует обратить на информацию о последнем месте работы: содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством.

8.3. Для удобства резюмирования полученной информации следует использовать специальный бланк опроса рекомендателей.

9. Проведение отборочных собеседований.

9.1. Основная цель собеседований – определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

9.2. Собеседование ставит следующие задачи:

- информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

- реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение соответствия кандидатов выполняемой работе и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

9.3. Все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с начальником отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

9.4. После этого этапа отбора кандидату предстоит пройти собеседование с линейным руководителем. Задача линейного руководителя – оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Линейный руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Одновременно с этим руководителю следует определить степень профессиональной совместимости кандидата с подразделением и вероятность его успешной интеграции в подразделение.

9.5. В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале собеседование с начальником отдела кадров и с линейным руководителем может проводиться одновременно.

10. Принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора.

10.1. После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

10.2. Необходимо сообщить о результатах отбора всем кандидатам, проходившим его.

10.3 Кандидат, прошедший отбор, перед заключением трудового договора и приемом на работу обязан пройти обязательное медицинское обследование, включая получение справок из туберкулезного и наркологического диспансеров.

10.4. Расходы, связанные с медосмотром, оплачивает предприятие.

10.5. Оформление приема на работу производится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

10.6. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

10.7. При необходимости принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

10.8. Всем принимаемым на предприятии работникам устанавливается испытательный срок в 3 месяца.

Приложение 2

Личностная спецификация менеджера по договорам отдела по работе с заказчиками

Наименование качества

1.

Способность подчинять личные интересы общественным

2.

Чуткое и внимательное отношение к людям

3.

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

4.

Общительность и коммуникабельность

5.

Владение передовыми методами в управлении

6.

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

7.

Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения

8.

Умение разрешать конфликтные ситуации

9.

Умение увидеть новое

10.

Интеллект и сообразительность

11.

Способность сосредоточиться и скоординироваться

Приложение 3

Анкета кандидата, привлекаемого через интернет сайт компании

Уважаемый кандидат!
Вашему вниманию предоставлена анкета соискателя на вакантную должность.

Начало формы

Вакансия:

Личные данные

Образование

Фамилия

Имя

Отчество

Дата рождения

Место рождения

Домашний телефон

Мобильный телефон

Рабочий телефон

E-mail

Название учебного
заведения

Специальность

Год поступления

Год окончания

Иностранные языки

Уровень владения ПК

Язык

Уровень владения

Офисное ПО

Специальное ПО

Solid Edge

Опыт работы

Название и профиль
деятельности организации

 Период работы

с

по

Количество персонала в организации

Количество подчиненных

Должность, подразделение

Выполняемые Вами обязанности

Причина поиска новой работы

Кто может дать Вам
рекомендацию с данного места работы?
(Ф.И.О., должность и телефон)

Ожидаемая з/п

Если Вы получите приглашение, когда Вы сможете приступить к работе

Конец формы

Приложение 4

Анкета кандидата прошедшего первичный отбор

Уважаемые кандидаты!

Вашему вниманию предоставлена анкета соискателя на вакантную должность.

Кадровая служба ООО «Мастер-Электро» просит Вас тщательно и подробно заполнить все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себя обязательство сохранять конфиденциальность информации, которую Вы нам сообщили. Незаполненные или не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службой не рассматриваются.

Анкета

Фамилия

Имя

Отчество

Дата и место рождения:

Образование:

(когда и какие учебные заведения закончили, специальность по диплому)

Дополнительное образование:

(когда и какие учебные заведения, курсы закончили, семинары, тренинги прошли)

Иностранные языки:

Язык

Степень владения

1

2

Знание компьютера:

Программа

Степень владения

MS WORD

MS Excel

MS PowerPoint

Corel Draw

MS Access

Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании?

________________________________________________________________________________________________

Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) места работы):

Месяц и год

Название организации, ее адрес

Занимаемая должность

Служебные обязанности

Причина увольнения

Приема

Увольнения

Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах, др.)

________________________________________________________________________________

Адрес прописки: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

______________________________________________________________________________

Адрес проживания: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

Контактная информация:

Способ связи

Номер

Время, в которое предпочтительнее связываться

Телефон домашний

Другие контактные телефоны

E-mail

Наличие водительских прав _________________________________

Наличие личного транспорта _________________________________

Отношение к воинской службе:________________________________________

Семейное положение:_________________________________________

Дети (возраст):______________________________________________

Ваши ближайшие родственники (супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестры супругов (желательно)

Степень родства

Ф.И.О., дата рождения

место жительства (желательно также указать место работы и должность)

Укажите 2-х человек, которые могли бы дать Вам рекомендацию:

Ф.И.О. (полностью)

Место работы, должность

Контактная информация

Ваш доход на последнем месте работы: _______________________

Укажите стартовую зарплату, которая Вас удовлетворит ___________

Укажите зарплату, которая Вас удовлетворит после испытательного срока ___________

С какого времени Вы могли бы приступить к работе? ______________________________________

Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкете сведений

Дата заполнения: ___________________________________________

Подпись: _____________________________________________________

Опыт работы:

Опишите содержание работы, которую Вы выполняли:

_____________________________________________________________

Приходилось ли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы и количество подчиненных)

_____________________________________________________________

Каковы Ваши личные профессиональные достижения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Почему Вы хотите оставить (оставили) последнее место работы?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика требуемой работы:

Что бы Вы предпочли: (отметьте нужное)

Работа с клиентами

Работа с документацией

Работа с ПК

Руководство коллективом

Для выполнения какой работы Вы считаете себя наиболее подготовленным и почему?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы видите свой дальнейший профессиональный рост?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Планируете ли Вы продолжить свое образование? Если да, то в какой сфере?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Кем Вы видите себя через 3 года?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Назовите Ваши наиболее сильные и слабые качества:

Профессиональные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Личные

_____________________________________________________________________________________________________________________________

Что из нижеперечисленного Вас не устраивает (пометьте):

Частые командировки в другие города

Частые поездки по Москве

Сверхурочная работа

Материальная ответственность

ДРУГОЕ (что именно) _________________________________________

Служебные заметки:

Внешний вид

_____________________________________________________________________________

Психологическое состояние при беседе

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Манера общения

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Степень мотивации

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Самооценка

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Особые заметки

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональное тестирование

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Заключение психолога

_____________________________________________________________

Приложение 5

Рекомендуемые тесты для отбора работников при приеме на работу в ООО «Мастер-Электро»

Наименование тестов

Категории работников

менеджеры, линейные руководители

руководители отделов

специалисты отделов

1. На выявление творческого потенциала работника

+

+

+

2. На определение трудностей во взаимоотношениях

+

+

3. На определение авторитета работника

+

+

4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя

+

5. На определение пригодности к работе менеджером, руководителем

+

+

6. На определение способности быть предпринимателем

+

7. На конфликтность характера

+

+

+

Приложение 6

Вопросы для проведения собеседования в ООО «Мастер-Электро»

  1. Ф.И.О., возраст, семейное положение.
  2. Ваше образование, какими основными квалификациями Вы располагаете?
  3. Почему Вы заинтересованы в получении этой работы?
  4. Как Вы понимаете обязанности работника в этой должности?
  5. Какой промежуток времени требуется Вам для демонстрации себя на работе?
  6. Ваше отношение к дополнительным нагрузкам (командировки, сверхурочные)?
  7. Опишите последнее место работы (название организации, Ваша должность, Ваши обязанности, срок работы). Нравилась ли Вам прежняя работа?
  8. Часто ли Вы брали листок нетрудоспособности?
  9. Мотивы перехода на другую работу? Причины, побудившие уволиться с последнего места работы?
  10. Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) в процессе работы?
  11. Как Вы их решали?
  12. Какое достижение на прежней работе Вы считаете самым важным?
  13. Каким путем Вы добиваетесь результатов?
  14. Что для Вас является наиболее важным: деньги или работа, которая нравиться?
  15. Как Вы считаете, для какой работы Вы больше всего подходите? Какие есть основание так считать?
  16. Какими видами деятельности Вы предпочли бы не заниматься?
  17. Опишите Ваши сильные и слабые стороны.
  18. Как бы мог описать Вас ваш друг?
  19. Какие Ваши личные профессиональные планы на ближайшие пять лет?
  20. Что для Вас является наиболее важным в работе?