Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Содержание и задачи кадровой политики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровый состав является важнейшим фактором, влияющим на показатель производительности труда и эффективности производства. Кадры создают и способствуют функционированию средств производства, также участвуют в постоянном их совершенствовании.

Знания и навыки, компетенция и квалификация персонала, а также мотивация и способность решать проблемы руководящего состава сильно влияют на эффективность бизнеса.

Благодаря этому кадровая политика является важной частью всей управленческой и производственной деятельности предприятия, и направлена на эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Кадровая политика стремиться обеспечить наиболее выгодный и оптимальный баланс процессов обновления и поддержания количества персонала и его квалифицированного состава в соответствии с потребностями и возможностями организации. Также на данный баланс влияют требования, установленные законодательством, и состояние рынка труда. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Увеличение данного показателя является одним из важнейших условий развития производительных сил организации и влияет на доход.

Перед руководством каждого предприятия всегда стоит задача сохранить наиболее квалифицированных специалистов в штате и руководящем составе, особенно в условиях кризиса. В каждой организации разрабатываются механизмы или процедуры, сконцентрированные на сохранение потенциала кадрового состава, а также способствующие совершенствованию и развитию деятельности персонала по скорому выводу предприятия из кризисного состояния.

Актуальность данной темы заключается в том, что в условиях рыночной конкуренции каждой организации необходимо разрабатывать, адаптировать и проводить кадровую политику наилучшего качества, чтобы сохранить квалифицированных работников.

Объектом исследования является кадровая политика организации.

Предмет курсовой работы – изучение проведения кадровой политики ПАО «Газпром»

Целью исследования является выявление особенностей кадровой политики анализируемого предприятия.

Задачи курсовой работы заключаются в том, чтобы:

1. раскрыть содержание, задачи и типы кадровой политики;
2. рассмотреть этапы и условия формирования кадровой политики организации;
3. провести анализ деятельности ПАО «Газпром»
4. исследовать кадровую политику ПАО «Газпром»

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. В первой главе рассматриваются содержание, задачи и типы кадровой политики организации.
2. Во второй главе разбираются этапы и условия формирования кадровой политики организации.
3. В третьей главе идет анализ кадровой политики ПАО «Газпром».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. Содержание и задачи кадровой политики

Работники организации являются ее главной производительной силой, от рационального использования которой зависят результаты производственной и финансовой деятельности. Высококвалифицированная подготовка и деловые качества сотрудников в значительной мере обуславливают эффективность производства. Одной из причин острой конкуренции между работодателями является высокая потребность в квалифицированных специалистах. Важным критерием финансового успеха предприятия становится такая политика по отношению к персоналу, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных кадров. Для людей в современном обществе большое значение имеет не только достойный уровень вознаграждения, но и ощущение принадлежности к активно развивающемуся, этичному, социально ответственному предприятию, имеющему хорошую репутацию на рынке.

Кадровая политика организации представляет генеральное направление работы с персоналом, которое отражает совокупность методов и принципов, а также форм организационного механизма по созданию задач, направленных на сохранение и развития высококвалифицированного штата организации, а также на создание единой сплочённой команды, оперативно реагирующей на изменения рынка и учитывающей развитие организации, а также стратегию управления персоналом.

Совокупность правил и норм, целей и задач, определяющих направление и содержание проведения различных работ с персоналом, определяет кадровую политику в узком смысле.

Кадровая политика ставит перед собой следующие задачи:

1. привлечь в организацию более опытных, высококвалифицированных и заинтересованных сотрудников.

2. предоставить каждому сотруднику возможность эффективно использовать свое мастерство и потенциал.

3. создать на предприятии условия для наилучшего удовлетворения персонала своей работой;

4. мотивировать и способствовать стремлению каждого работника к сохранению благоприятной атмосферы на рабочем месте.

5. поддерживать у работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и компании в целом.

Основные направления кадровой политики предприятия: формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; управление персоналом; подбор и расстановка персонала; управление персоналом; оценка и аттестация персонала; развитие персонала и мотивация, а также его стимулирование и оплата труда. В приложении 1 представлена характеристика основных направлений кадровой политики.

Факторы, влияющие на особенности и основное содержание конкретных программ по управлению персоналом, бывают двух видов: внутренние и внешние.

Факторы внешней среды – это факторы, которые предприятие как субъект управления изменить не может, но должно учитывать для верного обозначения необходимости в персонале и наиболее оптимальных источников покрытия этой потребности. К этим факторам можно отнести: цели организации, особенности ее деятельности, специализации, технологии, производственной и организационной структуры; количественная и качественная характеристика рабочих мест; условия, система мотивации и оплаты труда; изменение ценностных ориентаций работников; стиль управления; финансовые возможности организации и т. д.

Факторы внутренней среды поддаются управлению со стороны организации. Наиболее значимыми и существенными являются следующие: цели предприятия (они служат основой для формирования кадровой политики); стиль управления (организация, построенная жестко централизованным образом или предпочитающая принцип децентра­лизации - в зависимости от этого, требуются разные специалисты); кадровый потенциал организации (тесно связан с оценкой возможностей сотрудников орга­низации, с правильным распределением обязанностей, что способствует эффективной и стабильной работы); стиль руководства.

На основе этого можно прийти к выводу, что кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, ориентированной на получение как экономического, так и социального эффекта, при условии соблюдения действующего законодательства. Кадровая политика не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия сотрудника и организации.

1.2 Типы кадровой политики

Типы кадровой политики различных организаций можно классифицировать по двум основаниям:

1. Влияние руководства на ход кадровых процессов на предприятии.
2. Процент взаимодействия предприятия с внешней средой при подборе персонала.

Рассматривая первое направление, кадровую политику можно классифицировать на несколько типов:

1. Пассивная. Руководство организации избравший данный тип политики не принимает никаких действий по отношению к персоналу, не стремится развивать и улучшать механизмы мотивации и стимулирования. Не разрабатывается стратегия развития сотрудников, не проводится работа по прогнозированию кадрового состояния. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство при этой кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, старается устранить причины недовольства любыми средствами, весьма часто без попыток понять причины и возможный исход.

2. Реактивная. Руководство организации при этой политике реализовывает контроль за признаками негативных ситуаций в работе с персоналом, таких как образование конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированных работников для решения поставленных задач, а также мотивации к продуктивному труду. Руководство предпринимает меры по ликвидации кризисной ситуации, а также исследует причины, которые привели к возникновению кадровых проблем. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и анализируются отдельно, основные проблемы появляются при среднесрочном прогнозировании.

3.Превентивная кадровая политика. При данном типе политики характерно, что руководство организации содержит прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, чтобы повлиять на нее. У кадровой службы таких организаций имеется в наличии не только средства диагностики персонала, но и также средства прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации содержит краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Создание целевых кадровых программ является главной проблемой организаций с превентивной политикой.

4.Активная кадровая политика. Говоря об активной политике, можно выделить то, что, руководство организации владеет разработанными антикризисными кадровыми программами, а также ресурсами и способами изменения ситуации. Кадровая служба занимается постоянным мониторингом ситуации и устраняет ошибки выполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

В анализе ситуации руководство предприятия пользуется различными механизмами, что приводит к тому что, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, то есть рациональными, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию, то есть нерациональными.

Исходя из этого выделяются два подвида активной кадровой политики:

1) рациональная – руководство организации имеет как качественный диагноз, так и продуманный прогноз развития ситуации, а также содержит средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия (фирмы) имеет как средства диагностики персонала, так и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы развития фирмы включают в себя краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. А также составной частью плана является программа кадровой работы с различными путями ее реализации)

2) авантюристическая – руководство организации не имеет продуманного прогноза развития ситуации, но всячески пытается повлиять на нее. Кадровая служба предприятия, чаще всего не содержит средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики сотрудников, несмотря на это в программы развития предприятия входят планы кадровой работы, чаще всего направлены на достижение целей, которые важны для развития организации, но не проанализированы с позиции изменения ситуации. В этом случае работа с сотрудниками формируется на довольно эмоциональном, почти неаргументированном, но, возможно правильном представлении о целях работы с персоналом.

При осуществлении подобной кадровой политики проблемы могут появиться только тогда, когда увеличится воздействие факторов, ранее не включенных в рассмотрение, что приведет к острому изменению обстановки, например, при появлении нового товара, который сможет вытеснить имеющийся у предприятия или при значительном изменении рынка. С точки зрения кадровой работы нужно провести переподготовку персонала, впрочем, быстрое и высокоэффективное переобучение может быть успешно проведено, к примеру, на предприятии, которое обладает более молодым персоналом, чем в организации, имеющей высококвалифицированный персонал пожилого возраста. Исходя из этого, понятие «качество персонала» включает еще один фактор, скорее всего не учтенный при составлении плана кадровой работы в пределах данного типа кадровой политики.

В рамках второго основания обычно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Для открытой кадровой политики характерно то, что организация открыта для потенциальных работников любого уровня. Предприятие может нанять любого специалиста, с уровнем соответствующей квалификации, а также без учета опыта работы, начиная как с самой низшей должности заканчивая уровнем руководства. Организация рассматривает всех кандидатов, именно это затрудняет возможность в достижении карьерных успехов для уже имеющихся сотрудников. Данный тип кадровой политики типичен для современных телекоммуникационных компании или для автомобильных концернов, они готовы принимать людей на разные должности, не обращая внимания на их опыт работы. Такого типа политика может быть характерна для новых организаций, пытающихся завоевать рынок, которые стремятся выйти на ведущие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация направлена на принятие новых сотрудников только с низшего должностного уровня. Для первоначального состава постоянно проводятся тренинги, повышающие квалификацию работников, после этого они назначаются на более высокие должности. В данном типе компании коллектив более сплочен. Именно это можно отнести к достоинствам данного типа политики, сотрудникам требуется не так много времени на адаптационный период. Однако есть и недостатки, например, руководству постоянно нужно увеличивать мотивацию, а также устранять негативные настроения в коллективе. Данная кадровая политика характерна для предприятий, направленных на формирование особенной корпоративной атмосферы.

Сопоставление этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует рисунок 1.

Рисунок 1. Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам.^[1]

С уверенностью можно сказать, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики для всех предприятий. Однако, гарантией успеха каждого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1. Этапы и условия построения кадровой политики

Решающим фактором конкурентоспособности и эффективности организации в условиях рыночной экономики является обеспечение наиболее высокого качества кадрового потенциала. Кадровая политика основана и строится на работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики предприятия, и ее цель – поддержание наиболее оптимального баланса процессов обновления и сохранения количества и качества штата предприятия в его развитии, соответствующему потребностям самой фирмы, требованиям законодательства и состоянию рынка труда.

Нужно иметь в виду, что процесс работы с сотрудниками берет свое начало не с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процедуры данной работы должны быть построены так, чтобы наиболее оптимальным и коротким путем достичь желаемого результата в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Из этого следует, что при формировании кадровой политики, происходит согласование аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, обозначение приоритетов и целей;
2. организационно-штатная политика, представляющая собой планирование потребностей в трудовых ресурсах и формирование структуры штата;
3. информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика – построение принципов оптимального распределения средств и обеспечение наиболее эффективной системы мотиваций труда;
5. Политика развития персонала – это профориентация и адаптация новых сотрудников, обеспечение их индивидуального продвижения, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. Оценка результатов деятельности, которая проводит анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, занимается выявлением проблем в кадровой работе, а также оценивает кадровый потенциал.

Далее подробно рассмотрим процедуру формирования кадровой политики на предприятии. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на российском рынке это можно заметить у предприятий, которые тесно сотрудничают с иностранными партнерами и иностранными представительствами) имеется документально закрепленное представление о создании и проведении кадровой политики организации, кадровых процессах, различных мероприятиях и правилах их осуществления. У другой половины компаний присутствует представление о кадровой политике, но только на уровне понимая, то есть не закреплено документально, или же находится на стадии создания. При формировании предприятия и желании, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, стоит провести ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее подробно рассмотрим эти этапы.

Первый этап – нормирование. Основной задачей данного этапа считается рассмотрение и согласование принципов и целей работы с рабочим коллективом, с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапами ее развития. Требуется проанализировать корпоративную культуру, спрогнозировать возможные поправки, конкретизировать образ требуемого сотрудника, возможные направления его формирования и цели проведения работы с персоналом. Примером может служить, описание требований к сотруднику предприятия, причины его нахождения в организации и требования к совершенствованию его конкретных способностей и т.д.

Второй этап – программирование. Задачей данного этапа является создание программ и направлений достижения целей каровой политики, подробно описанных и определенных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Следует разработать программу процедур и различных мероприятий по достижению целей, в некотором роде кадровые технологии, которые закреплены в определенных документах или формах, и в обязательном порядке учитывая, как нынешнее состояние, так и возможности изменений. Значительным фактором, оказывающим воздействие на создание таких программ, является, представление о приемлемых механизмах и средствах влияния, их координация с ценностями предприятия. К примеру, в условиях закрытой кадровой политики неразумно создавать и применять программы интенсивного приема персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при найме имеет важное значение отмечать знакомых сотрудников, которые учатся корпоративных учебных заведениях.

Третий этап мониторинг персонала. Создание операций анализа и прогнозирования кадровой обстановки является целью этого этапа. Следует выделить индикаторы структуры кадрового потенциала, создать программу постоянной диагностики и алгоритм выработки определенных мер по развитию, совершенствованию и использованию навыков, умений и знаний сотрудников. Целесообразно оценивать эффективность кадровых программ и разрабатывать правила и критерии их оценки. Для организаций, которые проводят постоянный мониторинг персонала, большое количество отдельных мероприятий кадровой работы, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование, включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, методик принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

2.2. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

В развитии системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1. беспорядочное реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле – прогноз новых осложнений во внешних условиях функционирования предприятия и создание стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3. регулирование стратегических возможностями, т. е. обнаружение внутреннего потенциала предприятии для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются будущие проблемы и возможные способы их избежания, а также уровень профессиональной компетентности, необходимый сотрудникам предприятия для достижения успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном времени – создание и выполнение постоянно корректирующийся программы [7].

Кадровые мероприятия – мероприятия, которые направленны на достижение соответствия сотрудников целям функционирования предприятия, приводящиеся с учетом определенных задач этапа развития предприятия.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования, которые реализуются в открытом и закрытом типах кадровой политики.

Открытая кадровая политика включает в себя следующие типы стратегии предприятия: (более наглядно информация представлена в приложении 1.)

1. Предпринимательская. Долгосрочный (стратегический) уровень планирования характеризуется привлечением молодых перспективных профессионалов, активной политикой информирования о фирме, а также формированием требований к кандидатам. Среднесрочный (управленческий) уровень планирования включает: поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в фирму, проведение конкурсов, выдача грантов, установление контактов с кадровыми агентствами. В краткосрочный (оперативный) входит отбор менеджеров и специалистов под проекты.
2. Динамического роста. Долгосрочный уровень планирования содержит активную политику привлечения профессионалов. В среднесрочный входит: разработка принципов и процедур оценивания кандидатов и работы; обучение руководителей, т. е. формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд; планирование трудовых ресурсов. Краткосрочный характеризуется разработкой штатного расписания; созданием должностных инструкций; описанием политики фирмы в документах и правилах, а также набором трудового состава под конкретные виды работ, адаптация персонала.
3. Прибыльности. Долгосрочный уровень планирования включает разработку новых форм организации труда под новые технологии. К среднесрочному относится создание наилучших схем стимулирования труда, которые согласованны с получением прибыли предприятия, а также анализ и рационализация рабочих мест. Краткосрочный характеризуется реализацией программ оценки и стимулирования труда персонала и набором квалифицированных управляющих.
4. Ликвидационная. Долгосрочный уровень не рассматривается. В среднесрочный период входит как разработка нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия, так и установление контактов с фирмами по трудоустройству. Краткосрочный включает: оценку работников с целью сокращения; консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, трудоустройству и программам обучения; использование схем частичной занятости.
5. Круговорота. К долгосрочному относится оценка потребности в сотрудниках для различных этапов существования предприятия. В среднесрочном уровне планирования идет поиск перспективных, высококвалифицированных специалистов. Краткосрочный включает консультационную помощь сотрудникам (прежде всего, психологическую), а также реализацию программ социальной помощи.

Рассмотрим те же типы стратегий предприятия, но уже в закрытой кадровой политике:

1. При предпринимательской стратегии в долгосрочном уровне планирования происходит создание собственных (фирменных) институтов. В среднесрочный входит поиск перспективных учащихся высших учебных заведений, выплата стипендий, а также предоставление возможности стажироваться на предприятии. Краткосрочный включает привлечение знакомых, друзей, родственников.
2. В стратегии динамического роста долгосрочный уровень характеризуется планированием карьеры, а также разработкой нетрадиционных способов найма, примером может послужить пожизненный найм в Японии. Среднесрочный включает проведение внутрифирменных программ подготовки с учетом личных потребностей в обучении. В краткосрочный входит набор персонала с высоким потенциалом и способностью к обучению, а также проведение мероприятий адаптации сотрудников.
3. Стратегия прибыльности. В долгосрочном периоде происходит оптимизация труда, сокращение трудовых затрат. Среднесрочный период характеризуется реализацией программ обучения управленческого персонала и разработкой социальных программ. В краткосрочном уровне планирования создаются кружки «качества», идет активное включение персонала в оптимизацию деятельности предприятия, а также использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение.
4. В стратегии ликвидации долгосрочный уровень планирования так же, как и в открытой кадровой политике не рассматривается. В среднесрочный уровень входит проведение программ переподготовки. Краткосрочный характеризуется поиском свободных вакансий для перемещаемого персонала и, прежде всего, увольнением новых сотрудников.
5. Стратегия круговорота. Долгосрочный период включает: создание «инновационных» отделов; разработку программ стимулирования творческой активности сотрудников; организация конкурсов проектов. Среднесрочный содержит разработку программ частичной занятости по основному направлению с возможностью развивать и использовать активность персонала в направлениях, которые полезны для предприятия. В краткосрочном происходит культивирование «философии фирмы», а также включение сотрудников в обсуждение направлений развития фирмы.

ГЛАВА 3. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПАО «ГАЗПРОМ»

3.1. Характеристика деятельности ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания, которая ведет свою деятельность в следующих направлениях: геологоразведка, добыча, хранение, транспортировка, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также занимается производством и сбытом тепло- и электроэнергией.

«Газпром» имеет самые богатые в мире запасы природного газа, которые составляют 18% – мировых запасов газа и российских — 71%. На «Газпром» приходится 13% мировой и 68% российской добычи газа.

Человеческий капитал является важнейшим ресурсом, который обеспечивает Газпрому сильные конкурентные позиции на мировом энергетическом рынке. Газпром развивает систему мотивации персонала, уделяет большое внимание постоянному профессиональному росту и социальной защите работников. Руководствуясь конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает основополагающие принципы и права, которые являются предметом этих конвенций, а именно:

1. свободу объединения и действенное признание права на ведение коллективных переговоров;
2. упразднение всех форм принудительного или обязательного труда;
3. действенное запрещение детского труда;
4. недопущение дискриминации в области труда и занятий [10].

Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, продолжительности рабочего дня, заработной платы и условий труда, вознаграждения трудящихся, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др. Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе Газпром в 2018 г. реализовано в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и иными локальными нормативными актами организаций Группы Газпром. «Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» — основополагающий документ, регулирующий деятельность организации в сфере управления рабочим составом. В рамках Политики сотрудники рассматриваются в качестве одного из основных стратегических ресурсов Компании, которые обеспечивают ее конкурентоспособность и способствуют успеху в решении поставленных целей и задач.

Социальная политика ПАО «Газпром» является конкурентным преимуществом Компании, повышает ее привлекательность на рынке труда и направлена на привлечение и долгосрочное удержание высококвалифицированных работников. Основным принципом реализации социальной политики ПАО «Газпром» является механизм социального партнерства — конструктивный диалог работников и работодателей по вопросам регулирования социально-трудовых отношений. Стороной социального партнерства, представляющей интересы сотрудников дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром», является Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром», входящая в Профессиональный союз работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства Российской Федерации. Существует Генеральный коллективный договор ПАО «Газпром», в котором закреплены основные направления социального обеспечения сотрудников, предусматривающие предоставление работникам различных мер социальной поддержки: выплат социального характера, организации личного страхования и медицинского обеспечения. В целях привлечения и закрепления ключевых и высококвалифицированных работников в ПАО «Газпром» действуют специальные корпоративные программы: 1) программа жилищного обеспечения, реализуемая за счет средств работников с привлечением средств работодателя с использованием механизма банковского ипотечного кредитования (на основе принципа софинансирования); 2) программа негосударственного пенсионного обеспечения, реализуемая через негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД». Результатом реализации эффективной социальной политики Компании является стабильная работа коллективов дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» и их укомплектованность персоналом требуемой квалификации.

3.2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Газпром»

Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31 декабря 2018 г. списочная численность работников обществ Группы составила 462,4 тыс. человек (в 2017 г. — 459,6 тыс. человек), в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек. Увеличение численности на 2,8 тыс. человек обусловлено развитием производственной деятельности Газпрома.

Диаграмма 1. Структура персонала Группы Газпром по обществам Группы по состоянию на 31.12.2018 г.^[2]

Диаграмма 2. Структура персонала Группы Газпром по категориям по состоянию на 31.12.2018 г.^[3]

Диаграмма 3. Структура персонала Группы Газпром по возрасту по состоянию на 31.12.2018 г.^[4]

Возрастная структура персонала Группы сбалансирована: работники в возрасте до 30 лет составляют 18 %, 50 лет и старше — 26 %. Коллектив компаний Группы Газпром отличается высокой стабильностью. Так, текучесть кадров по Группе Газпром составила 3,9 %, а в дочерних обществах, осуществляющих добычу, транспортировку, переработку и хранение газа, — 1,4 %. В Газпроме действует Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, нацеленная на развитие работников с учетом возрастающих требований производства и качества труда, внедрения новых технологий и расширения регионов присутствия Группы. Подходы, которые использует Газпром к подготовке и переподготовке кадров дают возможность эффективно управлять знаниями персонала, создавать и развивать кадровый потенциал, который способен обеспечить достижение целей инновационного развития. В 2018 г. по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки обучено 294,1 тыс. работников Группы Газпром.

В Газпроме реализуются целевые программы подготовки персонала по разработке месторождений углеводородов на шельфе, диспетчерскому управлению ГТС, производству СПГ и использованию газомоторного топлива, использованию инновационного технологического оборудования. На базе ЧОУ ДПО «Газпром корпоративный институт» и Санкт-Петербургского государственного экономического университета в 2018 г. осуществлялось целевое обучение по двухгодичным программам подготовки резерва кадров на руководящие должности ПАО «Газпром». Конкурсы профессионального мастерства используются Газпромом как один из эффективных методов мотивации и достижения высокой результативности в развитии персонала, стимулирования передачи профессиональных навыков, знаний и культурного обмена.

Работа с резервом кадров является одной из приоритетных задач по обеспечению успешного функционирования Компании. Эта работа проводится в целях своевременного планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем профессиональной квалификации и управленческими компетенциями. В резерве кадров для выдвижения на руководящие должности всех уровней управления состоит около 14 тыс. человек. Назначенные из состава резерва кадров кандидаты составили более 65 % от числа всех назначенных на руководящие должности. Особое внимание Газпром уделяет работе с молодыми специалистами. Компании Группы — одни из наиболее привлекательных работодателей для молодежи и студентов ведущих российских вузов (1-е место в рейтинге самых привлекательных работодателей Топ-100, проведенном в мае 2017 г. компанией Universum). Особое внимание Газпром уделяет работе с молодыми специалистами. В 2018 г. на работу в Группу Газпром было принято 2 553 выпускника образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования. Производственную и преддипломную практику в компаниях Группы прошли 13 377 студентов вузов, техникумов и колледжей.

Газпром реализует комплекс мероприятий, направленных на создание и совершенствование условий для обеспечения высокого качества профессиональной подготовки специалистов по основным направлениям деятельности. По состоянию на 31 декабря 2018 г. ПАО «Газпром» заключены соглашения о сотрудничестве с ведущими вузами России.

Единые корпоративные нормы по оплате труда работников Группы Газпром закреплены в «Политике управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром». Целью данной Политики является обеспечение условий для привлечения и удержания персонала требуемой квалификации, формирование у работников мотивации к выполнению поставленных задач. Основными задачами Политики являются:

1. применение единых корпоративных норм по оплате труда работников;
2. поддержание реального уровня заработной платы посредством проведения индексации должностных окладов (тарифных ставок) с учетом роста индекса потребительских цен;
3. обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы работников организаций ПАО «Газпром» с учетом оценки рыночного уровня оплаты труда;
4. формирование уровня среднемесячной заработной платы работников организаций исходя из единых корпоративных норм по оплате труда;
5. обеспечение контроля за применением систем оплаты труда на основе единой корпоративной отчетности о затратах на человеческие ресурсы.

Система мотивации работников Группы Газпром создает условия для привлечения и удержания квалифицированного персонала посредством предоставления работникам конкурентоспособного материального вознаграждения и нематериального поощрения за труд.

Системы оплаты труда, действующие в данной организации, предполагают установление должностных окладов, тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее поощрение за лучшие результаты производственной деятельности, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, вознаграждение по итогам работы за год и единовременное премирование. В соответствии с нормами Генерального коллективного договора ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016–2018 гг., с учетом мнения Межрегиональной профсоюзной организации ПАО «Газпром» должностные оклады и тарифные ставки работников бюджетируемых организаций ПАО «Газпром», расположенных на территории Российской Федерации, с 1 января 2018 г. повышены на 6,7 % с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог написания курсового проекта можно прийти к следующим заключениям.

Во-первых, кадровая политика – это множество правил и норм, целей и задач, объединенных в единое целое и определяющих основные направление и содержание работы с сотрудниками предприятия.

Во-вторых, основная и главная задача кадровой политики – это обеспечить наиболее оптимальный баланс процессов обновления и сохранения числа высококвалифицированного штата сотрудников в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

В-третьих, кадровую политику можно типизировать. Классификация типов может быть следующая: пассивная; реактивная; превентивная; активная; открытая; закрытая.

Управление персоналом на предприятии является средством реализации кадровой политики. Задачи управления кадровым составом в первую очередь распространяются на оперативные области, так как речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики.

На сегодняшний день кадровая политика начинает расширять сферы своего влияния, охватывая области, которые ранее не учитывались в кадровой работе. Вот некоторые из них:

1) Область трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, а также с новыми общественными организациями во время решения производственных проблем

2) Роль социальных программ, которые осуществляются фирмой в условиях рынка, и оказывают воздействие на производственную отдачу персонала, и т.п.

Кадровая политика в рыночных условиях должна быть направлена на формирование системы работы с сотрудниками, ориентированной на получение как экономического, так и социального эффекта, учитывая действующее законодательство, нормативные акты и правительственные решения.

Формирование кадровой политики основывается на следующих аспектах:

1. Создание общих принципов кадровой политики,
2. Определение основных приоритетов и целей,
3. Создание и поддержание системы движения кадровой информации;
4. Определение принципов распределения средств,
5. Обеспечение эффективной системы стимулирования труда
6. Обеспечение программы развития, адаптации сотрудников, а также формирование профессиональной подготовки и повышении квалификации сотрудников,
7. Выявление проблем в работе с кадрами, оценки кадрового потенциала.

В целом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях, которые проводятся с сотрудниками предприятия, а также условиях для их формирования.

 В рассмотренной компании ПАО «Газпром» проводится гибкая система управления персоналом, которая нацелена на работу в рыночных условиях. Деятельность этой системы, содержащая в себе решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, которая определяет центральные положения кадровой политики:

1. формирование единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
2. ввод новых средств и систем обучения и переподготовки кадров;
3. проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
4. создание экономических стимулов и социальных гарантий;
5. защита прав и гарантий работников компании, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
6. исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
7. подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Разработанная и проводимая руководством ПАО «Газпром» кадровая политика основательно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предварительно определила их качественное обновление.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин – М.: ЮНИТИ, 2011 – 423 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. / В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2012 – 440 с.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник - М.: ИНФРА-М, 2012. - 344 с.

5. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2011 - 448с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - М.: "Гардарика", 2012 - 296с.

7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 2011 - 238с.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2012. – 429 с.

9. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2011 – 150 с.

10. Официальный сайт ПАО «Газпром». URL: http://www.gazprom.ru/

11. Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/

12. Центр управления финансами. URL: http://center-yf.ru/

Приложение 1.

Характеристика основных направлений кадровой политики.

1. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с. ↑

2. Официальный сайт ПАО «Газпром». URL: http://www.gazprom.ru/ ↑

3. Официальный сайт ПАО «Газпром». URL: http://www.gazprom.ru/ ↑

4. Официальный сайт ПАО «Газпром». URL: http://www.gazprom.ru/ ↑