Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций (ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в качестве одной из наиболее сложных сторон управления компанией выступает управление персоналом, в особенности управление кадровой политикой на уровне региона. Воздействие такой политики на производительность труда и степень ее эффективности сложно переоценить. Понятно, что откладывать решение сложной и насущной проблемы до наступления лучших времен не следует. Для каждой организации, неважно, малой или большой, коммерческой или нет, управление персоналом играет важную роль. Если нет людей – нет организации, если персонал неправильно подобран – нет организации.

Для того, чтобы создать в стране производство мирового уровня, нельзя не учитывать того, что его основой выступают именно люди. Несомненно, правильные организационные принципы, оптимальные процедуры и системы выполняют крайне важные функции, тем не менее реализация имеющихся возможностей, которые заложены в новых управленческих методиках, лежит именно на плечах конкретных специалистов. И прям зависит от имеющихся у них навыков, знаний, степени компетентности, квалификации, мотивации, дисциплины и способности оперативного решения проблем.

В качестве основного объекта воздействия кадровой политики выступают люди, проживающие на территории конкретного региона. Государством создается конкретное поле для развития, наряду с общим механизмом влияния на мотивацию, а также осуществляется выработка общих принципов кадровой политики и контрольная функция. В связи с этим региональная кадровая политика выступает в виде основного инструмента для создания нового механизма мотивации и представляет существенный интерес со стороны исследователей.

На сегодняшний день центр тяжести в процессе реализации социально-экономической политики, преимущественно кадровой, смещен именно в регионы. На региональные органы управления возложена ответственность перед населением региона. Управление регионом в качестве единого хозяйства, наряду с обеспечением комплексности его развития выступает в качестве относительно новой задачи.

В качестве основной цели работы выступает изучение формирования кадровой политики и стратегии управления персонала. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) Определить сущность кадровой политики и стратегии управления персонала в целом и на уровне региона, а также особенности трудовой адаптации,

2) Изучить особенности формирования организационной культуры в процессе реализации управления персоналом,

3) Отразить реализацию управления персоналом на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования выступает кадровая политика.

Предметом исследования выступили особенности кадровой политики и ее развитие.

Научная новизна работы определяется тем, что несмотря на высокую степень изученности темы, как российскими, так и иностранными специалистами по персоналу и бизнесу, необходимо совокупное изучение кадровой политики и остальных элементов управления персоналом.

Теоретической базой для написания работы выступили труды и монографии отечественных специалистов в сфере управления персоналом, а также ресурсы сети Интернет. Информационной базой для написания работы стали официальные данные органов государственной статистики.

Эмпирической базой исследования стала компания ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» с ее кадровой политикой.

В работе использован ряд научных методов, в числе которых: метода теоретического анализа, метод классификации и обобщения.

В структуре работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, состоящая из двух глав, заключение и список использованной в процессе написания работы литературы.

1. Теоретико-методологические подходы к изучению региональной кадровой политики

1.1. Характеристика современного состояния проблемы формирования стратегии управления персоналом. Мотивация и стимулирование сотрудников

В узком смысле слова кадровая политика представлена в качестве работы администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, а также с его функциональными и социальными группами и с каждым сотрудником.

Кадровая политика в качестве инструмента управления представлена в виде организационной деятельности, основной целью которой выступает слияние усилий работников компании для решения установленных задач. При группировке всех имеющихся точек зрения относительно данной проблемы, можно проследить наличие нескольких подходов к определению кадровой политики в управлении[3, c.78]:

Подбор и расстановка всех сотрудников, которые заняты в системе управления или руководителей, специалистов и технического персонала,
Расстановка, подбор и использование руководства, специалистов и рабочих. В данном случае речь идет об обхвате всех сотрудников без исключения, которые заняты на промышленном предприятии, а также в министерствах и объединениях,
Процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для того, чтобы решить поставленные перед ним задачи [3, c.78].

Кадровая политика обеспечивает возможность объединения и согласования управленческих действий в процессе проведения экономической и технической политики в сферах народного хозяйства.

Для обеспечения эффективного управления кадровой политики в сферах народного хозяйства, необходимо создать систему оперативного учета и анализа кадров, которая смогла бы отразить реальное положение дел за конкретный временной промежуток на каждом управленческом уровне, начиная с предприятия и заканчивая министерством.

Информация, которую получают с ее помощью, может быть использована в виде средства для оценки тенденций изменения кадрового областного состава, а также для разработки научно обоснованных и комплексных прогнозов и планов потребности в кадрах. На этой базе появляется возможность формирования кадровой политики, которая согласуется с планами социального развития хозяйственных отраслей.

Все в большей мере организационные функции расстановки, подбора, выдвижения и подготовки кадров, которые заняты в управлении, ориентированы на социальные процессы, что способствует повышению единства и сплоченности действий, а также увеличению ответственности за порученную работу, а также обеспечивают рост эффективности управленческого труда в целом и в конечном счета становятся причиной роста степени эффективности управленческой системы[3, c.79].

На данном этапе развития планы социального развития представлены в виде части государственного плана. Они включены в официальную плановую отчетность по реализации планов экономического и технического развития. Это значит, что социальные проблемы, наряду с экономическими и техническими будут обладать решающим значением. Другими словами, кадровая политика, будет реализована в планировании социального развития на каждом уровне управления, начиная с производственного коллектива компании и заканчивая министерством. Подобное соотношение кадровой политики и планов социального развития будет определять место, которое она занимает в планах социального развития, выделяя кадровую политику в качестве одного из важнейших разделов в планах социального развития.

Для создания успешного предприятия, которое приносило бы стабильную прибыль, необходима четко проработанная стратегия управления персоналом, соответствующая основным целям и задачам всего предприятия в целом. Она представляет собой долгосрочный план действий по повышению мотивации сотрудников к труду, выработки и соблюдении принципов корпоративной политики. Очень важным моментом является то, что успешная стратегия управления персоналом должна быть принята на продолжительный срок, что обеспечит последовательность действий руководства. Она находится в неразрывной связи с планом развития организации в целом, является его частью [8, c.65].

Данная схема работы с сотрудниками может быть единой для всей организации и поддерживать ее цели и задачи. Для многопрофильных крупных компаний характерна дифференцированная стратегия управления персоналом, которая разрабатывается в зависимости от сферы бизнеса определенного отделения предприятия. Так в одной фирме может существовать несколько ее вариантов. При составлении стратегии обязательно учитываются потребности компании в новых работниках, уровень квалификации персонала и необходимость его повышения, соответствие сотрудников занимаем им должностям. Решением этих вопросов занимается отдел кадров. Для получения достоверной информации, на которой будет основываться стратегия управления персоналом организации, нужно периодически проводить аттестационные мероприятия, призванные выявить потребность в кадровых перестановках. Наряду с этим аттестация поможет выявить наиболее перспективных работников, нуждающихся в повышении квалификации для большего раскрытия своих способностей. Любая стратегия развития персонала нацелена на максимальное задействование внутренних трудовых ресурсов, что позволит сэкономить финансы и сплотить коллектив [8, c.66].

Намечая стратегическое развитие, руководящие органы должны обратить особое внимание на меры стимулирования мотивации работников к достижению бОльших результатов. Это может выражаться в премировании, повышении по службе, штрафах или выговорах за неверно выполненную работу и др. Одним из важных моментов их применения является доступность для восприятия и несистемный характер [14, c.106].

Другими словами, сотрудник должен четко понимать за какое свое действие он получил похвалу или нарекание со стороны начальства. При этом у работника не должно возникнуть привычки к материальному стимулированию, потому что это значительно снизит уровень его производительности и результаты его труда. Очень важно, чтобы цели системы управления персоналом совпадали с целями организации в общем. Они должны придерживаться единой концепции развития компании. Одним из определяющих моментов при развитии стратегии является формирования информационной базы. В не входят наработки, исследования действий, повышающих мотивацию сотрудников, использование новых технологий для решения кадровых вопросов, постоянное обучение персонала, внедрение новых методик, их апробирование и анализ результатов. Компания, стремящаяся к получению большей прибыли и минимизации издержек, должна не сокращать заработные платы и цены на сырье, а стремиться организовать такой коллектив внутри себя, который бы постоянно совершенствовал свои знания, навыки, умения, был нацелен на все новые достижения. Внедряя новую техническую базу, совершенствующую выпускаемую продукцию, обязательно нужно организовать курсы повышения квалификации работников. Стратегия должна быть понятной и максимально структурированной, логичной на каждом своем этапе и рассчитанной на долгосрочную перспективу. Отсутствие общей идеи приведет к разрушению концепции развития предприятия, станет причиной ее непоследовательности [14, c.106].

Мотивация и стимулирование обладают некоторым сходством и характеризуются наиболее важными различиями, которым отведена важная роль в степени эффективности работы руководства и сотрудников.

Разберемся, в чем заключаются основные различия между мотивацией и стимулированием.

Когда речь идет о мотивации, учитываются такие аспекты, как интересы человека, потребности, стремления и внутренний мир. Тем не менее, также существует ряд внешних факторов мотивации, когда достижения коллег и друзей будут заставлять человека соревноваться с ними, чтобы достичь успеха [2, c.82].

Сущность задачи руководства при работе с мотивацией заключается в том, что директор обязательно должен чувствовать свой коллектив и подбирать для каждого участника трудового процесса основной мотивационный фактор. Для кого-то таким фактором будут выступать деньги, для кого-то общение, похвала и пр. кроме того, важным аспектом является и пробуждение интереса у сотрудника к выполнению задачи.

Даже, учитывая то, что внешние мотивационные факторы являются крайне важными, руководству нужно помнить также и то, что у сотрудников имеются внутренние мотивы. Необходимо осознавать степень выгоды предлагаемой сотруднику задачи соответственно удовлетворению имеющихся у него потребностей. Тем не менее, мотивация является многоплановым и глубоким процессом, управление которым является достаточно сложным процессом, а значит, большинство руководителей будут отдавать предпочтение стимулированию [2, c.82].

В свою очередь, стимулирование не будет требовать от руководства необходимости глубокого изучения сотрудников. Зачастую речь идет о среднестатистической модели. У каждого человека есть ряд социальных, эмоциональных, материальных, статусных и физиологических потребностей. Тем не менее, степень эффективности этих факторов для конкретных людей будет разной. Мониторинг данных процессов и их последующий анализ представлены в качестве глубокой психологической работы, на которую обычно не хватает времени.

Стимулирование выступает в качестве процесса внешнего влияния на сотрудника для того, чтобы получить от него успешно выполненную задачу, либо обеспечить высокую степень эффективности его работы. Само по себе, понятие «стимул» берет начало от латинского названия палки, которая использовалась для погона скота. В теории, стимулирование – это дополнительный инструмент управления сотрудниками, на практике же он, как правило, занимает главенствующую роль [1, c.44].

Если задача, поставленная перед сотрудником, будет для него неинтересной или вовсе скучной, то мотивационных факторов для ее выполнения у него не хватит. В подобных случаях сотрудники стараются отказаться от таких задач, в особенности, если это никак не будет влиять на их заработную плату. В данной ситуации поможет материальное стимулирование, когда невыполнение поставленных задач, либо низкое качество их исполнения станет причиной сокращения заработной платы.

Стимулирование является отличным решением в тех случаях, когда необходимо выполнение срочной работы, поездка в дальнюю командировку или решение какой-либо нестандартной и сложной задачи, которая потребует от сотрудника дополнительного вложения сил. В остальных случаях решающую роль будет играть мотивация [1, c.45].

1.2. Формирование организационной культуры в процессе реализации управления персоналом

Организационная культура выступает в виде системы коллективно разделенных символов, убеждений, ценностей, поведенческих образцов членов предприятия, которые способны придать смысл их действиям.

Организационная культура способна объединить нормы и ценности, которые являются типичными для предприятия, а также стиль и управленческие процедуры, наряду с концепциями социального и технологического развития [15, c.66].

Организационная культура будет задавать пределы, в которых становится возможным использовать организационные ресурсы, а также ответственность. Кроме того, определяются направления развития, регламентируется управленческая деятельность, которая будет способствовать идентификации членов с предприятием. Влияние организационной культуры распространяется на поведение отдельных членов предприятия [15, c.84].

Основой организационной культуры являются:

• Личностные потребности,

• Организационные потребности.

Нет двух полностью идентичных организационных культур, как и не может быть двух полностью одинаковых людей.

Результаты деятельности любого предприятия напрямую связаны с организационной культурой, способствующей выживанию. С другой стороны она направлена на то, чтобы достичь наивысших результатов, а с третьей – приведет к банкротству.

Следует выделить основные параметры организационной культуры [15, c.85]:

• Акцент на внутренних или внешних организационных задачах. Предприятия, которые ориентируются на клиентские потребности, подчинив им собственную деятельность, обладают существенными преимуществами в условиях современной рыночной экономики. Что существенно увеличит степень конкурентоспособности предприятия,

• Направленность основной активности на то, чтобы решать организационные задачи и стимулировать социальные аспекты ее функционирования. В качестве одного из вариантов ориентации будет выступать оказание устойчивого внимания предприятия к личным и бытовым проблемам сотрудников,

• Мера готовности к риску в процессе внедрения нововведений. Мера ориентированности деятельности на инновационные процесс и последующую стабилизацию ситуации,

• Поощрение конформизма либо индивидуализма сотрудников предприятия. Стимулирование ориентировано на индивидуальные или групповые достижения,

• Предпочтение индивидуальных или групповых решений,

• Подчиненность деятельности предприятий составленным ранее планам,

• Выраженность сотрудничества и соперничества между некоторыми сотрудниками предприятия,

• Простота и сложность организационных структур,

• Лояльность сотрудников предприятия,

• Информированность сотрудников предприятия о том, какую роль они играют в процессе достижения целей предприятия,

• Степень преданности сотрудников предприятию.

Организационная культура обладает рядом специфических свойств. Основные свойства организационной культуры – это [20, c.78]:

1) Практика совместной работы, которая будет формировать представления сотрудников о ценностях предприятия и способах их достижения,

2) Общности, которая значит использование группой людей знаний, ценностей, установок, обычаев и многого другого, для того, чтобы удовлетворить глубинные потребности сотрудников,

3) Условие отсутствия требования доказательств основных культурных организационных элементов,

4) Приоритетность и иерархичность, подразумевающие ценностное ранжирование. Обычно во главе угла находятся абсолютные ценности, которые обладают безусловной приоритетностью,

5) Системность, подразумевающая, что организационная культура выступает в виде сложной системы, которая объединяет отдельные элементы в один.

Организационная культура оказывает воздействие на деятельность предприятий в различных формах:

1) Сотрудники идентифицируют собственные цели и цели предприятия посредством принятия ее ценностей и норм,

2) Реализация норм, которые предписывают стремление к тому, чтобы достичь поставленных целей,

3) Формирование стратегии организационного развития,

4) Существование единства в процессе реализации эволюции и стратегии организационной культуры под воздействием требований внешней среды [22].

В процессе проведения диагностики организационной культуры предполагается изучение документации, а также наблюдение за управленческим стилем, установление доверительного общения с сотрудниками на каждом организационном уровне. За счет сбора информации можно создать профиль культуры предприятия, где будут отражаться [22]:

1) Сущность ценностей,

2) Согласованность ценностей,

3) Общая направленность ценностей.

1.3. Принципы и методы решения проблемы, встречающиеся в практике и применение социального планирования в кадровой политике персонала. Трудовая адаптация персонала

Уровни социального планирования разделяются за счет того, на каком из уровней социальной организации будет осуществляться конкретное социальное изменение или трансформация[37].

Первым уровнем планирования выступает планирование социального развития трудового коллектива. Разные типы производительных коллективов при планировании будут предполагать разные методики. Согласно полученному опыту, на уровне трудового коллектива самыми действенными являются планы, основанные на ряде принципов:

Что именно и как работник может выполнить для того, чтобы производство успешно развивалось, а также, как именно он сам будет меняться под воздействием научно-технического и социального прогресса,
Действенность планов социального развития будет зависеть от условий, которые коллектив будет создавать для человека, а также конкретные преимущества, которые он сможет получить при распределении духовных и материальных благ. Суть вопроса заключается в том, чтобы обеспечить единство усилий, которые предпринимаются государством в вопросах повышения уровня жизни сотрудников и возможностей, которыми конкретное производство или регион располагают [37].

В качестве важного аспекта реализации данного принципа будет выступать совершенствование материального и морального стимулирования. За последние годы было сформулировано большое количество предложений, а также проведен ряд экспериментов, направленных на то, чтобы усилить степень заинтересованности людей в итоговых трудовых результатах [37].

Процессы взаимодействия человека и производственной организации, города или района не должны протекать стихийно, случайно. Они должны выступать в качестве выражения сознательной деятельности, в качестве участия членов трудовых коллективов в процессе управления данными процессами.

Различие форм социального планирования заключается в следующем:

Адресное планирование,
Планирование за счет косвенных, например, социальных или экономических, рычагов[37].

Адресное или конкретное планирование включает в себя формирование и обоснование системы заданий, которая будет доведена до сведения разных государственных и общественных организаций.

На данном уровне будут установлены задания, направленные на достижение конкретного уровня общественного развития. Важно то, что это касается рациональности соотношения, пропорции в процессе развития социальных процессов. Такие соотношения выступают в качестве отражения реального общественного состояния и тенденций общественного прогресса, кроме того, отражается также уровни достижения техники или науки и человеческие потребности [38].

Социальное планирование по сути связано с определением сроков, которые необходимы для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Чем сложнее будет цель, тем больше понадобится времени для всестороннего научного обоснования принимаемого решения, а также для его осуществления. Задать априорна временную протяженность планового периода невозможно. Она должна быть основана на единстве качественных и количественных показателей [38].

Следует отметить, что опыт адресного планирования во многом себя дискредитировал, ведь, он обеспечивал простор для командных методов, при этом научные основы определения ориентиров социального развития и изменений в нем были проигнорированы.

В процессе планирования социальных процессов за счет косвенных рычагов необходимо подробно изучать конкретные условия, потребности и возможности. На следующей стадии будут определены элементы, составные части, которые не будут поддаваться государственному и общественному регулированию.

Относительно их будет поставлена задача количественного измерения, а также прогнозирования для того, чтобы принять соответствующие решения для того, чтобы ослабить или нейтрализовать отрицательные последствия и негативные результаты [38].

В реальных условиях процесса планирования будут выявляться те переменные, на которые можно повлиять, а также те, которые выступают в качестве объектов социального планирования и регулирования. Для минимизации количества трудовых затрат, которые не требуют квалификации и тяжелого физического труда, кроме планирования технического прогресса, имеет смысл регулировать рост квалификации сотрудников [39].

Планы по повышению профессионального уровня персонала предполагают, что необходима ликвидация ряда видов труда. Далее в них можно отыскать отражение изменения содержания труда множества профессий. Кроме того, что особенно важно – это то, что большинству специальностей предстоит сохраниться лишь в качестве этапа трудовой человеческой деятельности.

Большинство социальных процессов характеризуется тем, что они обладают ограниченными условиями в своем развитии. Планирование таких условий необходимо для того, чтобы определить область свободы. Объяснить это можно тем, что социальное планирование опирается на наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Однако, с другой стороны, все социальные процессы взаимосвязаны с иными явлениями, а значит, нельзя не учитывать то, какое влияние будут оказывать принимаемые меры на смежные сферы общественного развития [40].

При социальном планировании крайне важен учет интересов определенных социальных групп. В процессе решения экономических задач народные интересы и интересы отдельных групп обычно совпадают, однако, этого же нельзя сказать об иных сферах жизни общества.

В качестве цели производственной сферы выступает минимизация затрат в процессе реализации поставленных задач. Добиться минимизации затрат в случае планирования социальных процессов означает сознательно пойти на то, чтобы ущемит интересы ряда социальных групп. Максимум социального результата не всегда может быть достигнут за счет минимизации затрат.

В современных условиях, если в фирме не будет создано ясной и четкой политики, достичь высоких показателей эффективности деятельности предприятия и его экономического роста невозможно. Социальная политика представлена в качестве комплекса мер, которые ориентированы на то, чтобы согласовать цели предприятий и личных целей сотрудников, выступая в качестве части кадровой политики, она будет формировать социальную среду предприятий, которые функционируют в различных сферах [40].

Ряд исследователей полагает, что основная роль человеческого фактора в качестве источника развития будет неуклонно расти, а вместе с ней будут расти и требования со стороны общества относительно человека, его физического состояния, образовательного уровня и уровня профессиональной подготовки, квалификации, общей культуры и социальной активности. Иными словами, насколько это все соответствует его трудовому потенциалу.

Для выдержки конкуренции относительно привлечения и сохранения высококвалифицированных специалистов, современной компании следует владеть разными видами инструментов и управленческих методов. Важную роль играет система управления персоналом, включая подсистему социального развития персонала, а также кадровую политику, которую проводит предприятие [40].

Управление социальным развитием компании представлено в качестве системы факторов, за счет которых будет формировать социальная среда, что отражено на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1. - Факторы, влияющие на социальную среду компании

Политикой социального обеспечения предусматриваются следующие направления: поддержка, защита и оказание помощи сотрудникам, что выражается в качестве предоставления льгот, предлагаемых предприятием в виде дополнения к вознаграждению персонала в пределах программы внутриорганизационного страхования.

На сегодняшний день в качестве направлений реализации стратегии развития предприятия и формы обеспечения социальной защиты сотрудников будут выступать социальные программы.

Такие программы будут выступать в качестве эффективной системы побуждения сотрудников к творческой или результативной трудовой деятельности [36].

Разработка социальных программ будет предусматривать:

Решение приоритетных социально-экономических, научно-технических и иных важных задач,
Ресурсное обеспечение,
Создание соответствующих условий для обеспечения защиты сотрудников,
Достижение необходимых конечных результатов в четкие сроки.

Обычно, социальные программы предприятий обычно включают в себя совокупность мер по ряду направлений, в их числе:

Выплаты денежных средств из ФСС,
Предоставление материальной помощи,
Отдых сотрудников предприятия,
Обеспечение медицинского обслуживания,
Помощь в решении жилищных вопросов сотрудников предприятия,
Обеспечение дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников и пенсионеров,
Принятие участия в городских социальных программах и благотворительности [36].

Обычно, список гарантий и льгот сотрудников определяется в коллективном договоре предприятий. Однако, социальный пакет у всех компаний свой собственный.

На рисунке 1.2. представлена разработка социальной программы по ряду этапов. Сюда включен ряд аспектов, среди которых:

Конкретизация проблематики, формирование концепции, направленной на улучшение социального положения персонала,
Определение конкретных целей, содержания, а также формирование реализационных программ,
Возможность достичь результатов по программе мер.

Рисунок 1.2. - Этапы разработки социальной программы

В социальный план предприятия включены разного рода социальные мероприятия, на которые выделяются специальные средства, а также которые будут отражены в коллективном договоре [36].

В составе социальных льгот и гарантий, которые закрепляются в подобном локальном документе, дополнительно к выплатам, которые предусматриваются законодательство, сотрудники предприятия и пенсионеры будут получать выплаты, которые связаны с рождением детей, медицинским обслуживанием, выходом на пенсию, юбилейными датами и смертью сотрудника.

Важная роль в процессе управления персоналом принадлежит рудовой адаптации персонала.

Определим основные формы адаптации персонала на предприятии.

1) Психофизиологическая адаптация. Предстает перед работниками в качестве такой адаптации, которая адаптирует их к трудовому процессу на уровне организмов людей, как целого. Результатом станут наименьшие изменения в его функциональном состоянии. Работники станут меньше утомляться, сумеют приспособиться к более высоким физическим нагрузкам и т.д.

2) Профессиональная адаптация. Является помощью в процессе полного и успешного овладения новыми профессиями. Люди привыкают, приспосабливаются к сущности, содержанию и характеру труда. Сюда включаются и условия труда, а так же его организация. Подобный вид адаптации выражен определенным уровнем овладения некоторыми профессиональными навыками и знаниями, а так же умением, и соответствием характера личности – характеру профессии.

3) Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности. В данном случае подразумевается непосредственно процесс адаптации к самому ближайшему социальному окружению коллектива. Помимо этого сотрудники адаптируются ко многим традициям, а так же не описанным коллективным нормам, к тому стилю, в котором работаю руководители, к особенностям в процессе осуществления межличностных отношений, которые уже сложились в пределах коллектива. Такая адаптация выступает инструментом включения работников в коллектив, в качестве равноправного члена, которого принимают все остальные участники коллектива.

4) Общественно-организационная адаптация выступает в качестве механизма освоения всеми новыми сотрудниками коллектива структуры организационной системы, а так же систем управления, обслуживания, производственных процессов, режима отдыха, труда и пр.

5) Культурно-бытовая адаптация. Проявляется в виде участия новых работников в привычных и традиционных данному предприятию культурных мероприятиях во вне рабочее время. Характеристика данного адаптационного вида определяется с помощью уровня культуры производства, развития его инфраструктуры, а так же показателем общего уровня развития сотрудников организации, которые связываются между собой не только работой, но и совместным проведением досуга.

Адаптация подразделяется еще на два вида:

1) Первичная адаптация, которая обеспечивает самое первое вхождение человека в производственный процесс. С человеком может произойти только один раз в жизни.

2) Вторичная адаптация, которая выступает в виде всех случаев повторных вхождений в трудовые среды. Ее осуществление возможно не только с помощью смены рабочего места, но и без него.

2. Региональная кадровая политика предприятия на примере Воронежского предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.1. Характеристика исследуемой организации, системы управления персонала, кадровой политики

Предприятие, обеспечивающее сбыт нефтепродуктов в 10 регионах Центрального Федерального округа России. Создано в 2013 году, является дочерней структурой ПАО «ЛУКОЙЛ».

ООО зарегистрирована по адресу г.Воронеж, ул.Революции 1905 года, д.84, 394030. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЛУКОЙЛ-ЧЕРНОЗЕМЬЕНЕФТЕПРОДУКТ" Паньшин Евгений Юрьевич. Основным видом деятельности компании является Торговля розничная моторным топливом в специализированных магазинах. Также ЛУКойл-Черноземьенефтепродукт, ООО работает еще по 20 направлениям. Размер уставного капитала 765 023 000 руб.

Имеет 4 лицензии.

Компания ЛУКойл-Черноземьенефтепродукт, ООО принимала участие в 19 торгах из них выиграла 13. Основным заказчиком является КП во "Автобаза Управления Делами Воронежской Области", УП. В судах организация выиграла 25% процессов в качестве истца, проиграла 8% процессов в качестве истца и 25% в качестве ответчика.

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЛУКОЙЛ-ЧЕРНОЗЕМЬЕНЕФТЕПРОДУКТ" присвоен ИНН 3664082704, КПП 366401001, ОГРН 1137746561655, ОКПО 10630676

Действует с 01.07.2013

В ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» существует своя кадровая политика, которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ПАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Кадровая политика организации поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и представляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании.

2.2. Анализ состояния управления персоналом в организации

Управление персоналом включает в себя следующие элементы:

1. Заработная плата и бонусы

Цель: обеспечить работников ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» стабильной заработной платой и высокой мотивацией для эффективной работы с целью увеличения прибыли компании.

Область применения: сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную ставку, так и на других условиях.

Политика: в ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» существует как сдельная форма оплаты труда, так и повременная. Все сотрудники Общества, работающие непосредственно на АЗК и АЗС имеют сдельную форму оплаты труда. Ее преимущества связаны с тем, что у работника есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ. Все сотрудники аппарата управлению имеют повременную и повременно-премиальную форму оплаты труда, то есть их заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда.

Процедуры: заработная плата выплачивается два раза в месяц: за первую половину месяца 27 числа, за вторую половину месяца – 13 числа. Ежемесячно в день выплаты заработной платы работникам Общества выдаются расчетные листы с указанием всех видов начислений и удержаний за месяц. Заработная плата перечисляется на банковскую пластиковую карточку, которая выдается каждому новому сотруднику. Один раз в календарном году производятся единовременные выплаты к ежегодному основному оплачиваемому отпуску проработавшим в Обществе более 6 месяцев, в размере 1 должностного оклада (месячной тарифной ставки). Единовременная выплата выплачивается к одной из частей отпуска продолжительностью не менее 14 календарных дней, на основании поданного работником заявления [41].

Ответственность: отдел управления персоналом и непосредственные руководители несут ответственность за осуществление действий в соответствии с данной политикой.

2. Выходные и отпуск

Цель: оплачиваемые выходные предоставляются работникам с целью дать им возможность отдохнуть и заняться личными делами.

Политика: каждое подразделение должно предоставить годовой план отпусков своих работников в отдел управление персоналом не позднее 31 января текущего года. Как только работник приступает к работе в Компании, он начинает зарабатывать оплачиваемое время отпуска. Работник может взять дни отпуска после того, как проработал в компании более 6 месяцев. Выходные — суббота, воскресенье, официальные правительственные и национальные праздники Российской Федерации. Работник имеет право на дополнительные оплачиваемые выходные. Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не должно превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использованы, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску. Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть выражена вписьменном заявлении. Заявление работника должно быть утверждено руководителем подразделения и передано для учета в отдел управления персоналом. Работник имеет право на дополнительные неоплачиваемые выходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году и при условиях, указанных выше.

Процедуры: работник немедленно уведомляет своего руководителя о предстоящем отпуске в письменной форме и получает его утверждение. Бланк заявления должен быть передан в Отдел управления персоналом. Все выходные (оплачиваемые и неоплачиваемые) должны запрашиваться работником у своего непосредственного начальника и согласовываться с отделом управления персоналом [41].

Ответственность: отдел управления персоналом и непосредственные руководители несут ответственность за осуществление действий в соответствии с данной политикой, включая получение необходимых утверждений. Работники несут ответственность за несанкционированное отсутствие на работе.

Цель: необходимо использовать различные источники для поиска кандидатов, чтобы в итоге найти компетентный персонал.

Область применения: данная политика касается соискателей, желающих получить работу в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Политика: в ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» для поиска персонала используются следующие источники:

- интернет-сайты (Head Hunter, Rabota.ru);

- районные центры занятости населения;

- социальные сети;

- внешний резерв на должность операторов ЗС;

- пул временных работников (на время ежегодных и ученических отпусков).

Процедуры: применение новых технологий в Обществе для отбора персонала:

- профессионально-психологическое тестирование (в Обществе используется индивидуальный набор тестов для каждой специальности, который помогает оценить возможности каждого кандидата)

- индивидуальная страничка предприятия на сайте HeadHunter;

- создан входной тест на сайте HeadHunter (при каждом отклике на вакансию нашего предприятия кандидату предлагается заполнить дополнительный универсальный тест, который поможет оценить уровень альтруизма и адекватности каждого кандидата);

- проведение собеседований с использованием Skype-технологий.

3.Пути совершенствования кадровой стратегии организации

3.1 Разработка программы совершенствования кадровой стратегии организации

В ходе проведенного анализа во второй главе установлено, что на предприятии наблюдается стабильная расстановка кадров и положительные тенденции улучшения качества их работы.

Кадровая стратегия является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании [1]. В табл. 1 отражены этапы проведения изменений в кадровой стратегии организации.

Таблица 1

Этапы проведения изменений

Этапы	Действия
Размораживание	информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого затронет изменение; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
Изменение	осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг изменения
Замораживание	укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Далее на рис. 7 графически показаны факторы, оказывающие непосредственное влияние на внедрение проектной группы в организационную структуру.

Рис. 7. Факторы, влияющие на внедрение проектной группы в организационную структуру

Построенная иерархия целей предприятия представлена в Приложении.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

При проведении исследования качественного состава работников, установлено, что профессиональный уровень персонала требует значительного улучшения.

Проведенный анализ качественного состава персонала показал, что уровень образования кадров, значительно ниже, чем требует современные условия. Из 50 человек только 26 человек имеет высшее образование, 20 человек имеет неполное высшее, а 4 человека среднее специальное. Из этого следует, что работникам банковской системы требуется высшее образование.

Проработавшие до 3-х лет - 16 человек, 3-4 лет - 22 человека, 5 лет - 12 человек. Приведенные цифры свидетельствуют о низкой стабильности трудового коллектива.

Можно сделать вывод, что в организации работает молодой персонал, имеющий маленький опыт работы.

Рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления (рис. 8).

Рис. 8. Существующие элементы кадровой стратегии и ее перспективные направления

Таким образом, новым направлением в кадровой стратегии является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом [5].

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии организации, стоящим перед ней и ее структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте [7].

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер [30]. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

3.3 Внедрение инновационных методов управления кадровой стратегией организации

Одним из основных средств реализации кадровой стратегии организации являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована [8].

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия [6].

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации [4].

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах (таблица 2).

Таблица 2

Основные принципы системы аттестации организации

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Направления совершенствования системы подготовки специалистов

Содержание

Направление
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные направления совершенствования кадровой стратегии организации образуют единую систему, формирующую комплексный эффект.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы была рассмотрена сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрена структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, также изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

В третьй части курсовой работы были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Таким образом, реализована цель курсовой работы – проанализирована роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для реализации цели был выполнен ряд задач, а именно:

- изучены теоретические аспекты реализации кадровой стратегии в организации;

- разработана кадровая стратегия организации;

- предложены пути совершенствования кадровой стратегии организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2017. С. 88-89.

2. Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2017. - 304 с.

3. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2015. - 280 с

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум - М.: Юнити - Дана, 2016

5. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: «Полекс», 2014. - С. 55.

6. Воротынцева Т. Строим систему управления персоналом. - М.: Речь, 2013.- 145 с.

7. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2017. - С. 176.

8. Дейнека А. В. Управление персоналом. Учебник М.: Дашков и Ко, 2014. - 291 с.

10. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2015. - 520 с.

11. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2013. - 272 с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2014. - 687 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2016. - 356 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2014. - 468 с.

15. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 с.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо - Запад, 2017. - 345 с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2011. - 199 с.

18. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015. - 420 с.

19. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2011. - 416 с.

20. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. - С. 36.

21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2014. - 301 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2015.-567 с.

23. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2014. - 520 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2017. - 658 с.

25. Клее Й. Кадровый менеджмент // Harvard Bisiness Review. 2012 - № - 3.

26. Кондратьев В. В., Лунев Ю. А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель Организации деятельности персонала. Навигатор для профессионала. - М.: ЭКСМО, 2014. - 512 с.

27. Нематериальная мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: ЗАО «МЦФЭР», 2015. - С. 44-45.

28. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2016. - 160 с.

29. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2011. - С. 290.

30. Психодиагностика персонала. - М.: Феникс, 2011. - 320 с.

31. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. - М.: Ника-Центр, 2014. - 240 с.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2015. - 156 с.