Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий .

Содержание:

Введение

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективной деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Современные условия деятельности организаций требуют формирования и реализации эффективной стратегии управления персонала на предприятии. В связи с этим возникает необходимость в теоретическом и практическом переосмыслении стратегии управлении персоналом, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного управления персоналом в современных условиях.

Система управления персоналом занимает ведущее место в общей системе управления предприятием. Методологически эта сфера обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, в современных условиях эффективная работа белорусских предприятий невозможна без создания актуальной стратегии управления персоналом, поскольку именно от ее наличия и полноценной реализации зависит устойчивость функционирования предприятия.

Изучению проблем формирования и использования кадровой стратегии посвящены труды ряда отечественных и зарубежных исследователей, в том числе: А.Н. Аверина, А.Ф. Андреева, Т.Ю. Базарова, Т.В. Берглезовой, М.И. Бухалкова, В.Р. Веснина, Р.И. Ерохиной, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.В. Самоукиной, В.В. Травина, В.А. Шаховой, В.А. Шахового и др., которые использовались при написании работы.

Также при проведении курсового исследования использовались законодательные и нормативные документы органов законодательной власти, материалы научных и научно–практических конференций, периодической печати, практических семинаров по изучаемой проблеме, а также текущий архив исследуемой организации.

Целью курсовой работы является изучение и разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии на примере ЧП «Теория безопасности».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- разработать теоретические и методологические основы стратегии управления персоналом;

- провести анализ стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»;

- разработать пути совершенствования стратегии управления персоналом на примере ЧП «Теория безопасности».

Объектом исследования курсовой работы является ЧП «Теория безопасности».

Предмет исследования – кадровая стратегия ЧП «Теория безопасности».

При выполнении использовались методы исследования: методы экономического анализа, сравнительный и статистический анализ, оценка, научные методы анализа, обобщения.

Глава 1. Теоретические и методологические основы кадровой стратегии малого предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это система решений, направленная на сохранение и повышение конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников. Как и стратегия развития предприятия в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, возможностей, предоставляемых внешней средой, и традиций организации.
Стратегия управления персоналом состоит в определении основных направлений развития всего персонала фирмы и каждого из её сотрудников в отдельности. Она должна содержать меры по обеспечению предприятия работниками необходимой квалификации и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации их потенциальных возможностей.

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. XX в. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП [1, стр.75].

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения. [3, стр.123]

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);

– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия.

Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

руководство предприятия должно осознать роль СМП и полностью признать проект «СМП», избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;
должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера но персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;
приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.
все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте «СМП». Только тогда можно достигнуть успеха.

СМП - залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:

проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия;
производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования;
выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря децентрализации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы [1, стр.76] .

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2-3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость - прибыль, а стоимость - прибыль - время.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис - решающие факторы успеха. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие. [5, стр.201]

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе.

Основными направлениями стратегии управления персоналом являются:

разработка новых организационных структур управления предприятием;

реализация методов управления;

осуществление мер по развитию кадров;

привлечение и отбор персонала;

организация оплаты труда;

выбор форм и методов стимулирования труда персонала;

создание благоприятных условий труда;

обеспечение охраны труда и другие.

1.2 Типы и виды стратегий управления персоналом

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом. Так, И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее [2, стр.79]:

− время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);

− затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);

− время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.

Скалярный критерий — подход к решению многокритериальных задач принятия решений, когда множество показателей качества (критериев оптимальности) сводятся в один с помощью функции скаляризации — целевой функции задачи принятия решения.

Глобальный скалярный критерий имеет вид :

К1= f (К1,К2,К3) , (1.1)

Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы - предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку. [6, стр.115]

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 – существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

- степенью привлекательности на рынке труда;

- количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;

- существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

- наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии – крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов. Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах. По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

- требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

- появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

- предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 – затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач. [7, стр.201]

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве - стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия «прибыльности»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом – руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде. При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций. [8]

В соответствии с видом стратегии управления персоналом изменяется и реализация основных функций управления персоналом (рис.1).

Рисунок 1. Реализация функций управления персоналом
в соответствии с видом стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

− стратегия управления организацией;

− существующая организационная структура;

− статус организации;

− численный состав работающих;

− период, на который составляется прогноз;

− уровень квалификации руководителей организации в целом и служб

управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

–знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

–частота смены общей стратегии управления;

–подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

–готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

2.1. Организационно - экономическая характеристика
ЧП «Теория безопасности»

Частное предприятие «Теория безопасности» оказывает качественные услуги по монтажу, а так же полное проектирование систем видео наблюдения, пожарной и охранной сигнализации, систем контроля доступа и многое другое, что может надежно сохранить безопасность и безопасность собственности.

Основной целью деятельности ЧП «Теория безопасности» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли, необходимой для удовлетворения социальных и экономических интересов работников предприятия.

ЧП «Теория безопасности» является юридическим лицом (частное предприятие), имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, другие печати и штампы, товарный знак, другие реквизиты. Предприятие имеет самостоятельный баланс.

Нормативно-правовой базой деятельности организации ЧП «Теория безопасности» являются следующие документы:

– свидетельство о государственной регистрации;

– устав;

– Гражданский кодекс Республики Беларусь;

– Трудовой кодекс Республики Беларусь;

– Налоговый кодекс Республики Беларусь;

– иные акты законодательства Республики Беларусь.

Аппарат управления предприятием ЧП «Теория безопасности» построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Организационная структура ЧП «Теория безопасности» представлена на рисунке 2.

ДИРЕКТОР

Кладовщик

Финансовый директор

Маркетолог

Бухгалтерия

Отдел проектирования и монтажа

Рисунок 2. Организационная структура ЧП «Теория безопасности»

Существующая на ЧП «Теория безопасности» организационная структура является линейно-функциональной.

Далее рассчитаем показатели рентабельности ЧП «Теория безопасности» (Приложение А).

Таблица 1

Показатели, характеризующие экономическое состояние ЧП «Теория безопасности»

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение (+ / -)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	115,4	322	472	356,6	409,01
2. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	13,76	39	46	32,2	334,30
3. Прибыль от текущей деятельности, тыс. руб.	0	0	0	0,0	100,00
4. Прибыль за отчетный период, тыс. руб.	4,5	17	21	16,5	466,67
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	4,5	17	21	16,5	466,67
6. Рентабельность основной деятельности, %	17,53	13,59	10,77	-6,8	61,46
7. Рентабельность продаж, %	11,92	12,11	9,75	-2,2	81,73

В ЧП «Теория безопасности» показатели рентабельности в основном являются не высокими, и в динамике наблюдается тенденция к снижению рентабельности продаж - на 2,2 п.п. за 2016 год, а рентабельности основной деятельности – на 6,8 п.п.

Непременным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, финансовое состояние субъектов хозяйствования. Предприятие в процессе своей деятельности совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции, социальное развитие своего коллектива и др.

Снижение себестоимости продукции обеспечивает увеличение размера дохода, повышает темп расширенного воспроизводства и уровень материального благосостояния работников. Оно способствует росту выработки продукции, так как снизить себестоимость - это, в первую очередь, уменьшить затраты, нормы расхода сырья и материалов на производство продукции, увеличить объем продукции с действующих основных фондов, сократить затраты живого труда.

2.2 Анализ стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

С целью повышения производительности труда, повышения эффективности производства, улучшения показателей работы предприятия, повышения ответственности на каждом рабочем месте с рабочими, руководителями и специалистами предприятия заключены 9 контрактов.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 2).

Таблица 2

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Год			Изменение (+;-)
Показатель	2014	2015	2016
Среднесписочная численность персонала	9	9	9	0
Отработано за год одним рабочим:				0
-дней (Д)	254	239	255	1
-часов (Ч)	2004,06	1 885,71	2 029,80	25,74
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,89	7,96	0,07
Фонд рабочего времени, ч.	18036,5	16971,39	18268,2	231,66

В ЧП «Теория безопасности» фактический фонд рабочего времени больше 2014 года на 231,66 ч.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Далее произведем расчет динамики показателей производительности труда и цепочку их индексной взаимосвязи произведем по данным таблицы 3.

Таблица 3

Динамика показателей производительности труда ЧП «Теория безопасности» за 2014- 2016 годы (Приложение А)

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение, (+/-)	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс р.	115,4	322	472	356,6	409,01
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс р.	4,5	17	21	16,5	466,67
Расходы на оплату труда, тыс р.	12,3	19,2	23,9	11,6	194,31
Чистая прибыль, тыс р.	4,5	17	21	16,5	466,67
Среднесписочная численность работников, чел.	9	9	9	0	100,00
Производительность труда, тыс р.:
- по выручке	12,82	35,78	52,44	39,622	409,01
- по чистой продукции	0,5	1,89	2,33	1,8333	466,67
- по прибыли	0,039	0,053	0,044	0,0055	114,10
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	5,14	5,75	5,841	0,701	161,49

Таким образом, на основании данных таблицы 3, увеличение производительности труда осуществляется в основном за счет превышающего роста выручки над ростом численности на 309,01 %. В целом производительность труда за счет роста чистой прибыли способствовала увеличению производительности труда по данному фактору на 366,67 %, а по прибыли практически на 14,10 п.п. При этом рост производительности труда по выручке опережает рост средней заработной платы, что свидетельствует о наличии в отчетном году интенсивного развития ЧП «Теория безопасности».

Также одним из объектов анализа является при изучении динамики и эффективности труда работников является средняя заработная плата и ее изменения. Так как средняя заработная плата может возрастать за счет необоснованного премирования, роста льгот и компенсаций, связанных с неблагоприятными условиями труда, анализ роста уровня средней заработной платы требует ее сопоставления с показателем производительности труда. При этом целесообразно проанализировать соотношение только темпов роста годовой (месячной) производительности труда и средней заработной платы, но и показателей часовой, дневной производительности труда и соответственно показателей среднечасовой, среднедневной заработной платы работников.

Рассчитаем индекс заработной платы ЧП «Теория безопасности» по данным таблицы:

Индекс средней заработной платы составил в 2014-2015 гг. 1,535. Это значит, что среднемесячная заработная плата выросла на 53,5 %. По отношению к 2015 году темп роста составил 1,052 %.

По данным таблицы 2.4 рассчитаем индекс производительности труда в ЧП «Теория безопасности»:

Таким образом, темп роста среднегодовой выработки одного работника ЧП «Теория безопасности» по сравнению с 2014 годом составил 279%, а за 2015-2016 гг. 147 %. Приведенные данные свидетельствуют о том, что в анализируемой торговой организации темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда.

На исследуемом предприятии коэффициент опережения равен:

Такое соотношение с положительной стороны характеризует использование фонда оплаты труда в организации, поскольку свидетельствует о присутствии в отчетном году интенсивного развития в ЧП «Теория безопасности».

На сегодняшний день ЧП «Теория безопасности» в той или иной степени использует все методы управления персоналом, характерные для хозяйствования в рыночных условиях, однако с преобладанием экономических и организационно-распорядительных методов. Система юридической ответственности на предприятии ЧП «Теория безопасности» представлена на рисунке 3.

Юридическая ответственность

Дисциплинарная

Материальная

Уголовная

Выговор

Увольнение

Нарушение норм уголовного права

Штраф

Выплата

Компенсация

Рисунок 3. Система юридической ответственности на ЧП «Теория безопасности»

Основные административно-правовые методы управления, используемые на предприятии ЧП «Теория безопасности» представлены на схеме (рисунке 4).

Основой экономических методов управления на ЧП «Теория безопасности» является заработная плата. Материальная мотивация персонала на ЧП «Теория безопасности» сводится к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, а также системе премирования.

Трудовой кодекс

Административно-правовые методы

Организация дисциплины

Распорядительные документы

Внутренние нормативные документы

Задание

Трудовой распорядок

Приказ

Инструкция

Контракт

Рисунок 4. Схема основных административно-правовых методов управления в ЧП «Теория безопасности»

В ЧП «Теория безопасности» для достижения общей цели не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается. Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Следовательно, в ЧП «Теория безопасности» используется стратегия ориентации на индивидуальную работу.

Таким образом, на предприятии сложилась эффективная система организации труда, которая способствует росту производительности труда, моральной и материальной мотивации работников. Система организации труда в ЧП «Теория безопасности» способствует достижению поставленных перед предприятием задач и эффективной реализации стратегии.

Проведем исследование системы мотивации.

В рамках исследования системы мотивации на предприятии был проведён мини-опрос работников разного пола, статуса и образования, в процессе которого задавалось два вопроса: как вы оцениваете существующую систему мотивации на предприятии, и какой фактор мотивации для вас является определяющим. Были получены следующие результаты (рисунок 5).

Рисунок 5. Отношение работников к системе мотивации, применяемой на ЧП «Теория безопасности»

Таблица 4

Процентное соотношение определяющих факторов мотивации для работников, %

Критерий	Молодые специалисты	Люди среднего возраста	Люди предпенсионного возраста
Социальные гарантии	4	2	58
Высокая заработная плата	41	35	22
Условия карьерного роста	12	31	2
Профессиональное развитие	17	27	1
Хорошие условия труда	26	5	17
Итого	100 %	100 %	100 %

Очевидно, что разным социальным категориям необходима своя система мотивации, для людей предпенсионного возраста нужны социальные гарантии в полном объёме, для людей среднего возраста – карьера и высокая заработная плата, для молодых специалистов – высокая заработная плата и хорошие условия труда. Исходя из выводов, следует, что в ЧП «Теория безопасности» необходимо создавать дифференцированную систему мотивации труда, по разным возрастным категориям, а также с учётом уровня образования и половой принадлежности.

Оценка системы морального стимулирования на ЧП «Теория безопасности» показала, что основная масса работников считает, что моральное стимулирование практически отсутствует (57,5%). В то же время 20% коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно вполне устраивает. В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии желания и понимания со стороны работников (30,2% опрошенных система либо устраивает, либо вообще не нужна).

Основным критерием важности в системе мотивации работников ЧП «Теория безопасности» является высокий уровень заработной платы (и возможность больше заработать.

Таким образом, в ЧП «Теория безопасности» существуют следующие проблемы:

– основными методами управления персоналом на предприятии являются административные методы;

– основной экономических методов в ЧП «Теория безопасности» является организация заработной платы, включающей в себя оклады в зависимости от занимаемой должности сотрудника, премии, доплаты и надбавки

- отрицательная организация заработной платы.

Глава 3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

Важным моментом в сфере управления персоналом и повышения производительности труда является организация заработной платы. В ЧП «Теория безопасности» применяется повременно-премиальная система оплаты труда с элементами бонусной системы.

С принятием Директивы Президента Республики Беларусь от 31 декабря 2014 г. № 4 и Указа Президента Республики Беларусь от 10 мая 2014 г. № 181, субъектам предпринимательской деятельности с 1 июня 2014 года предоставлено право самостоятельно принимать решение о выборе любой системы оплаты труда работников, как с применением ЕТС, так и без ее применения.

В настоящее время законодательством для субъектов предпринимательской деятельности в области оплаты труда сняты практически все ограничения, предоставлены широкие возможности в применении различных систем оплаты труда, в том числе и с использованием зарубежного опыта

Так, 1 ноября 2014 года вступило в силу Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21.10.2014 N 104 «Об утверждении Рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях».

С 1 июня 2014 года коммерческим организациям и индивидуальным предпринимателям предоставлено право самостоятельно принимать решения о применении Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь при определении условий оплаты труда работников.

Способы установления размеров тарифных ставок (окладов) без применения ЕТС были предусмотрены документом (Рекомендации по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и о порядке их повышения, утв. постановлением Минтруда и соцзащиты от 11.07.2014 N 67.), вступившим в силу 11 июля 2014 года. Однако механизм их формирования прописан не был. Рекомендации по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях (утв. постановлением Минтруда и соцзащиты от 21.10.2014 N 104) (далее – Рекомендации) содержат не только порядок формирования гибких систем оплаты труда, но и примеры их применения и распространяются в том числе на индивидуальных предпринимателей.

Рекомендации выделяют следующие виды гибких систем оплаты труда: на основе тарифной сетки, разработанной в организации; на основе комиссионной системы; на основе «плавающих» окладов; на основе грейдов.

Рекомендации вводят понятие «оплата труда на основе комиссионной системы», хотя содержание такой системы было предусмотрено в законодательном акте (Указ от 23.01.2009 N 49 «О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции, товаров (работ, услуг)»), а также в действовавших ранее рекомендациях (утв. постановлением Минтруда и соцзащиты от 30.09.2014 N 131). По этой системе размер заработной платы работника ставится в прямую зависимость от роста объемов реализованной продукции, товаров (работ, услуг), в том числе на экспорт, снижения запасов готовой продукции и поступления валютной выручки и других показателей, характеризующих эффективность работы подразделения и (или) организации в целом.

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда. В конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом разработанных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

Совершенно новой для белорусских субъектов хозяйствования является система оплаты труда на основе грейдов (далее – система грейдов). Грейд – это интервал на шкале оценок значимости определенной профессии (должности) для конкретной организации. Иными словами, каждой профессии (должности) соответствует тот или иной грейд, которому, в свою очередь, соответствует установленный диапазон количества баллов и диапазон тарифных ставок (окладов).

В рамках построения системы грейдов можно выделить три основных этапа:

1. Грейдирование – отнесение всех профессий (должностей) к одному из грейдов. Для этого следует:

– выработать перечень критериев, по которым будет оцениваться значимость профессии (должности), и установить каждому критерию максимально допустимое (в зависимости от важности) значение;

– распределить баллы, присвоенные критериям оценки, по уровням оценивания, для того чтобы при оценке использовать не весь спектр числовых значений допустимых баллов, а только те, которые соответствуют определенному уровню оценивания (например, максимальное значение критерия «ответственность» – 15, однако для удобства в организации может быть установлено три уровня оценивания: 1-й – 0 баллов, 2-й – 8 баллов, 3-й – 15 баллов. Следовательно, при оценке значимости профессии (должности) может быть использовано одно из трех значений указанного критерия);

– определить суммарную оценку каждой должности по критериям оценки должностей в баллах;

– опираясь на баллы, определить, какому грейду соответствует каждая должность (профессия).

2. Установление для каждого грейда диапазона размеров оплаты труда. В частности, путем:

– использования базовой заработной платы (аналог ставки 1-го разряда в организации) и интервалов межквалификационных соотношений (аналог тарифных коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

– определения минимального и максимального размера оплаты труда (диапазона тарифных ставок (окладов)).

3. Установление размера оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволит сделать более гибкой мотивацию труда работников. Например, 1-й грейд: 1200000 – 2000000 руб., 2-й грейд: 850000 – 1500000 руб., 3-й грейд: 700000 – 1000000 руб.

Из вышеназванных гибких систем оплаты труда, для ЧП «Теория безопасности» автор рекомендует внедрить систему грейдов, весомыми аргументами данного выбора являются:

1) грейдирование – в некотором роде аналог тарифной системы, так как и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу, поэтому данная система просто для понимания в функциональном плане;

2) система грейдов удобна для средних предприятий, коим является ЧП «Теория безопасности», поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, система позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов;

3) внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» предприятия для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация;

4) система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Но имеются и существенные отличия, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5

Отличия между тарифной системой и системой грейдов

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность; цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI – это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Таким образом, для начала, с целью опробования работы системы оплаты труда на основе грейдов, необходимо внедрить систему KPI.

На белорусском рынке данный программный продукт существует на базе 1С и реализуется под названием 1С:Консалтинг. Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей: стратегическая BSC-карта; тактическая KPI-панель; панель виджетов (графическое отображение значимых бизнес-показателей); панель показателей по аналитикам (BI-панель); панель стандартов (оценка с использованием стандартов, во многом схожая с популярным HR-инструментом – оценкой сотрудника по методу 360 градусов); панель задач (инструменты тайм-менеджмента: управления задачами, поручениями, проектами и т.п.).

Для оценки эффективности необходимо рассчитать капитальные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли. В таблице 6 представим итоговые данные по расчету единовременных (капитальных) затрат на внедрение программного продукта «1С:Консалтинг».

Таблица 6

Итоговый расчет единовременных (капитальных) затрат

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Стоимость программного продукта «1С:Консалтинг»	6,5
Стоимость компьютера	6,9
Установка программного продукта	0,16
Всего	13,56

Следовательно, общая сумма единовременных затрат составляет 13,56 тыс. руб.

Эксплуатационные затраты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Затраты на электроэнергию	0,32
Затраты на обслуживание программы разработчиком	5,3
Всего	5,62

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят 5,62 тыс. руб.

Основными преимуществами использования «1С:Консалтинг» для предприятия будут являться:

повышение производительности труда работников, что связано с ростом материальной мотивации;
снижение необоснованных расходов на оплату труда.

В таблице 8 представим расчет эффективности использования «1С:Консалтинг».

Таблица 8

Расчет эффективности использования «1С:Консалтинг»

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2017				2018
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Полный приток
Прирост выручки от реализации продукции	–	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5
Полный отток
Инвестиции	13,56
Текущие затраты	–	1,41	1,41	1,41	1,41	1,41	1,41	1,41
Сальдо	-13,56	9,10	9,10	9,10	9,10	9,10	9,10	9,10
Коэффициент дисконтирования	1,0000	0,9615	0,9246	0,8890	0,8548	0,8219	0,7903	0,7599
ЧДД, тыс. руб..	–	8,75	8,41	8,09	7,77	7,48	7,19	6,91
Экономический эффект нарастающим итогом	-13,56	-4,81	3,59	11,68	19,45	26,93	34,12	41,03

Из таблицы 8 видно, что ЧДД проекта равен 41,03 тыс. руб., так как ЧДД больше нуля – проект использования «1С:Консалтинг» эффективен.

Таким образом, использование гибкой системы труда на основе грейдов и внедрения «1С:Консалтинг» обоснованы и могут быть внедрены на ЧП «Теория безопасности» с целью повышения материальной мотивации труда.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.

1. Существуют определенные методы и практики оценки эффективности использования персонала на предприятии, которые оно само для себя выбирает в процессе своей деятельности. Выбор той или иной системы оценки труда персонала зависит от самого предприятия.

Важную роль в успешном управлении предприятием играет управление его персоналом. Данный процесс находит отражение в кадровом менеджменте, который в свою очередь позволяет выбрать необходимую методику для правильного управления персоналом.

Также в целях усиления заинтересованности работников и повышения их производительности труда можно использовать КТУ, который отражает количественную сторону участия каждого работника в общем труде.

2. Частное предприятие «Теория безопасности» оказывает качественные услуги по монтажу, а так же полное проектирование систем видео наблюдения, пожарной и охранной сигнализации, систем контроля доступа и многое другое, что может надежно сохранить безопасность и безопасность собственности.

В ЧП «Теория безопасности» фактический фонд рабочего времени больше 2014 года на 231,66 ч.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Рабочее время на ЧП «Теория безопасности» используется эффективно.

Увеличение производительности труда осуществляется в основном за счет превышающего роста выручки над ростом численности на 309,01 %. В целом производительность труда за счет роста чистой прибыли способствовала увеличению производительности труда по данному фактору на 366,67 %, а по прибыли практически на 14,10 п.п. При этом рост производительности труда по выручке опережает рост средней заработной платы, что свидетельствует о наличии в отчетном году интенсивного развития ЧП «Теория безопасности».

Прирост выручки от реализации на 309,01 % обеспечен за счет повышения производительности труда на 309,01%.

За счет изменения производительности труда на 23 тыс р. на человека выручка от реализации в сумме увеличилась на 207 тыс р., в том числе за счет изменения цен на 50,4 тыс р. За 2015-2016 гг. рост выручки обеспечен лишь за счет изменения производительности труда на 16,7 тыс р. на человека выручка от реализации в сумме увеличилась на 150,3 тыс р., в том числе за счет изменения цен на 118,8 тыс р.

Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2016 году по сравнению с 2014 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 0,701 тыс. руб. или 61,49%. Темпы роста производительности труда выше темпов роста заработной платы в 2016 году, что могло свидетельствовать о преобладании интенсивного типа развития предприятия.

ЧП «Теория безопасности» уделяет особое внимание соотношению между ростом заработной платы и производительностью труда, не допуская опережения роста средней заработной платы над нагрузкой на одного работника, разрабатывая мероприятия по повышению производительности труда и упорядочению организации оплаты труда.

Таким образом, в ЧП «Теория безопасности» существует следующая характеристика методов управления персоналом:

– основными методами управления персоналом на предприятии являются административные методы;

3. Важным моментом в сфере управления персоналом и повышения производительности труда является организация заработной платы. В ЧП «Теория безопасности» применяется повременно-премиальная система оплаты труда с элементами бонусной системы.

Для ЧП «Теория безопасности» автор рекомендует внедрить систему грейдов.

На белорусском рынке данный программный продукт существует на базе 1С и реализуется под названием 1С:Консалтинг.

ЧДД проекта равен 41,03 тыс. руб., так как ЧДД больше нуля – проект использования «1С:Консалтинг» эффективен.

Список использованных источников

Акунец, В.П. Управление персоналом: стратегия и тактика: монография / В. П. Акунец. – Минск : БНТУ, 2015. – 198 с.
Абрамова, В. Н. Методологические основы психологической подготовки персонала промышленных предприятий к работе в условиях повышенного риска / В. Н. Абрамова // Управление персоналом. — 2016. — № 3. — С. 79-87.
Балдин, И.В. Менеджмент : пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников ; Белорус. гос. экон. ун-т. – Минск : БГЭУ, 2016. – 306 с.
Биктяков, К.С. Непрофессиональное управление персоналом / К. С. Биктяков // Вопросы экономических наук. — 2016. — № 3. — С. 23-25.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / В.И. Бовыкин. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика, 2014. – 362 с.
Винокуров, С.Г. Модели и методы оперативного менеджмента / С.Г. Винокуров. – М. : Экономика, 2015. – 207 с.
Глухов, В.В. Менеджмент : учеб. для вузов / В.В. Глухов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб. : Лань, 2015. – 526 с.
Головачёв, А.С. Экономика предприятия : учеб. пособие для вузов : в 2 ч. / А.С. Головачёв. – Минск : Вышэйш. шк., 2009. – Ч. 1. – 464 с. ; Ч. 2. – 463 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / В.И. Гончаров. – Минск : Мисанта, 2016. – 624 с.
Дадашева, Э.А. Концептуальные подходы к эффективности управления / Э.А. Дадашева // Региональные проблемы преобразования экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа : / http://www.rppe.ru/wp-content/uploads/2014/02/dadasheva-ea.pdf. – Дата доступа : 01.11.2016.
Дафт, Р.Л. Менеджмент : пер. с англ. / Р.Л. Дафт [и др.]. – СПб.: Питер : Питер принт, 2016. – 829 с.
EKportal.ru [Электронный ресурс] : Информ. сайт по экономике [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.ekportal.ru/page-id-453.html. – Дата доступа : 01.11.2016.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / Н.И. Кабушкин. – 3-е изд. – Минск : Новое знание, 2010. – 336 с.
Кибанов, А. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А. Кибанов, Д. Захаров. М., 2016. – 324 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2015. – 445 с.
Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика : учеб. пособие для вузов / С.Н. Князев. – Минск : Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2015. – 512 с.
Лебедева, С. Н. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие / С. Н. Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков; под ред. С. Н. Лебедевой. – Минск: Новое знание, 2014. – 239 с.
Лебедева, С. Н. Экономика и организация труда / С. Н. Лебедева, Л. В. Мисникова. – Минск: Мисанта, 2015. – 166 с.
Маркин, Ю. П. Анализ внутрихозяйственных резервов / Ю. П. Маркин. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е.В. Маслов ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. – М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭИУ, 2014. – 309 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; под общ. ред. Л.И. Евенко ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Высш. шк. междунар. бизнеса. – 2-е изд. – М. : Дело, 2014. – 800 с.
Омаров, А.М. Менеджмент: управление – древнейшее искусство, новейшая наука : учебник / А.М. Омаров. – М. : Экономика, 2009. – 638 с.
Основы менеджмента : учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин [и др.]; под ред. Н.П. Беляцкого. – 3-е изд., перераб. и доп. – Минск : Белорус. гос. экон. ун-т, 2015. – 119 с.
Психология менеджмента / П.К. Власов [и др.] ; под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд. – Харьков : Гуманитар. центр, 2016. – 556 с.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник – 5-е изд. / Г.В. Савицкая. – Мн.: ООО «Новое знание», 2015. – 688 с.
Современный менеджмент. Теория и практика : учеб. пособие / А.Г. Комаров [и др.] ; под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб. [и др.] : Питер : Питер принт, 2014. – 432 с.
Суша, Г.З. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г.З. Суша. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Новое знание, 2010. – 470 с.
Травин, В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: экономика, 2014. – 396 с.
Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин. М., 2010. – 412 с.
Шеметов, П.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / П.В. Шеметов, Е.В. Маслов. – М.: «ИНФРА–М», 2015. – 196 с.

Приложение А

Бухгалтерская отчетность

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
		на		1 января 2017 года

Организация		ЧП «Теория безопасности»
Учетный номер плательщика		690826985
Вид экономической деятельности		Проектирование систем безопасности, монтаж, ремонт и техобслуживание систем безопасности
Организационно-правовая форма		Частное предприятие
Орган управления
Единица измерения		Тыс.руб.
Адрес		Минская область, г. Жодино, ул.8-е Марта, д.6

									Дата утверждения					12.03.2017
									Дата отправки					12.03.2017
									Дата принятия

Активы					Код строки				На	31 декабря				На		31 Снежань 2015
									2016 года
1					2				3					4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства					110				235					235
Нематериальные активы					120				-					-
Доходные вложения в материальные активы					130				-					-
в том числе:
инвестиционная недвижимость					131				-					-
предметы финансовой аренды (лизинга)					132				-					-
прочие доходные вложения в материальные активы					133				-					-
Вложения в долгосрочные активы					140				-					-
Долгосрочные финансовые вложения					150				-					-
Отложенные налоговые активы					160				-					-
Долгосрочная дебиторская задолженность					170				-					-
Прочие долгосрочные активы					180				-					-
ИТОГО по разделу I					190				-					-
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы					210				13					14
в том числе:
материалы					211				13					14
животные на выращивании и откорме					212				-					-
незавершенное производство					213				-					-
готовая продукция и товары					214				-					-
товары отгруженные					215				-					-
прочие запасы					216				-					-
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации					220				-					-
Расходы будущих периодов					230				-					-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам					240				-					-
Краткосрочная дебиторская задолженность					250				-					7
Краткосрочные финансовые вложения					260				-					-
Денежные средства и их эквиваленты					270				39					15
Прочие краткосрочные активы					280				-					-
ИТОГО по разделу II					290				52					36
БАЛАНС					300				52					36


Собственный капитал и обязательства					Код строки				На	31 декабря				На		31 Снежань 2015
									2016 года
1					2				3					4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал					410				5					5
Неоплаченная часть уставного капитала					420				-					-
Собственные акции (доли в уставном капитале)					430				-					-
Резервный капитал					440				-					-
Добавочный капитал					450				-					-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)					460				26					18
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода					470				22					17
Целевое финансирование					480				-					-
ИТОГО по разделу III					490				53					40
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы					510				-					-
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам					520				-					-
Отложенные налоговые обязательства					530				-					-
Доходы будущих периодов					540				-					-
Резервы предстоящих платежей					550				-					-
Прочие долгосрочные обязательства					560				-					-
ИТОГО по разделу IV					590				-					-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы					610				-					-
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств					620				-					-
Краткосрочная кредиторская задолженность					630				(1)					(4)
в том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям					631				-					-
по авансам полученным					632				-					-
по налогам и сборам					633				(3)					(8)
по социальному страхованию и обеспечению					634				(9)					(4)
по оплате труда					635				11					8
по лизинговым платежам					636				-					-
собственнику имущества (учредителям, участникам)					637				-					-
прочим кредиторам					638				-					-
Обязательства, предназначенные для реализации					640				-					-
Доходы будущих периодов					650				-					-
Резервы предстоящих платежей					660				-					-
Прочие краткосрочные обязательства					670				-					-
ИТОГО по разделу V					690				(1)					(4)
БАЛАНС					700				52					36

ОТЧЕТ о прибылях и убытках
	за		январь				-	декабрь			2016 года

Организация			ЧП «Теория безопасности»
Учетный номер плательщика			690826985
Вид экономической деятельности			Проектирование систем безопасности, монтаж, ремонт и техобслуживание систем безопасности
Организационно-правовая форма			Частное предприятие
Орган управления
Единица измерения			Тыс.руб.
Адрес			Минская область, г. Жодино, ул.8-е Марта, д.6

Наименование показателей						Код строки					За	январь	-		декабрь			За	январь	-	декабрь
											2016 года						2015 года
1						2					3						4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг						010					472						322
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг						020					-						-
Валовая прибыль (010-020)						030					472						322
Управленческие расходы						040					-						-
Расходы на реализацию						050					426						284
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)						060					46						39
Прочие доходы по текущей деятельности						070					-						-
Прочие расходы по текущей деятельности						080					-						-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)						090					46						39
Доходы по инвестиционной деятельности						100					-						-
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов						101											-
доходы от участия в уставном капитале других организаций						102					-						-
проценты к получению						103					-						-
прочие доходы по инвестиционной деятельности						104					-						-
Расходы по инвестиционной деятельности						110					-						-
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов						111											-
прочие расходы по инвестиционной деятельности						112					-						-
Доходы по финансовой деятельности						120					-						-
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств						121					-						-
прочие доходы по финансовой деятельности						122					-						-
Расходы по финансовой деятельности						130					-						-
в том числе:
проценты к уплате						131											-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств						132					-						-
прочие расходы по финансовой деятельности						133					-						-
Иные доходы и расходы						140					-						-
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130±140)						150					-						-
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)						160					46						39
Налог на прибыль						170											-
Изменение отложенных налоговых активов						180					-						-
Изменение отложенных налоговых обязательств						190					-						-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)						200					24						22
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200)						210					22						17
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200)						220					-						-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)						230					-						-
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)						240					22						17
Базовая прибыль (убыток) на акцию						250					-						-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию						260					-						-

ГОСУДАРСТВЕННАЯ СТАТИСТИЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ГАРАНТИРУЕТСЯ ПОЛУЧАТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИИ

Представление искаженных данных государственной статистической отчетности, несвоевременное представление или непредставление такой отчетности
влекут применение мер административной или уголовной ответственности в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь

ОТЧЕТ

о финансово-хозяйственной деятельности микроорганизации

за 20

год

РАЗДЕЛ I

ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ И ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Таблица 1

Наименование показателя

Код
строки

Единица измерения

За отчетный год

Среднесписочная численность работников¹

чел.

Списочная численность работников в среднем за год¹

чел.

из нее списочная численность женщин в среднем за год¹

чел.

Средняя численность внешних совместителей

чел.

Средняя численность граждан, выполнявших работу
по гражданско-правовым договорам

чел.

Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей

тыс.руб.²

218,6

из него:

тыс.руб.²

внешних совместителей

19,7

работников несписочного состава, включая граждан,
выполнявших работу по гражданско-правовым договорам

тыс.руб.²

Численность работников, принятых на работу, - всего

чел.

из них на дополнительно введенные рабочие места

чел.

Численность уволенных работников

чел.

Среднемесячная заработная плата
((строка 5 - строка 6 - строка 7) : строка 1 : 12 х 1 000 000)

руб.

1 841 667

	РАЗДЕЛ II
	АВТОМОБИЛЬНЫЙ ТРАНСПОРТ
Таблица 2
Наименование показателя		Код строки	Единица измерения	За отчетный год

А		Б	B	1
Перевезено грузов		20	тыс.т²	-
Грузооборот		21	тыс.т.км²
Оплачиваемый пробег легковых автомобилей-такси		22	тыс.км²

Перевезено пассажиров		23	тыс.чел.²
Пассажирооборот		24	тыс. пас.-км²
Количество легковых автомобилей-такси на конец года		25	шт.

Количество автомобильных грузовых транспортных средств на конец года		26	шт.

	РАЗДЕЛ III
ИНВЕСТИЦИИ В ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ И СТРОИТЕЛЬСТВО³
Таблица 3
(миллионов рублей, в целых числах)
Наименование показателя		Код строки, код по СОАТО (ОКРБ 003-94)⁴	За отчетный год
А		Б	1
Объем подрядных работ, выполненных собственными силами		50	-
из него:
капитальный ремонт		51
текущий ремонт		52
Использовано инвестиций в основной капитал - всего (сумма свободных строк, относящихся к строке 61)		60
			-
в том числе на территории:		61	Х

		РАЗДЕЛ IV
	ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Таблица 4
(миллионов рублей, в целых числах)
Наименование показателя			Код строки	За отчетный год

А			Б	1
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг			70	472
Начисленный налог на добавленную стоимость, исчисляемый из выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг			71	-

Прочие налоги и сборы, исчисляемые из выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг			72	24
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг			73	427
Прибыль, убыток (-) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (строка 70 - строка 71 - строка 72 - строка 73)			74	21

Прибыль, убыток (-) от текущей деятельности			75	-
Прибыль, убыток (-) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности			76	-

Налог на прибыль			77	-
Изменение отложенных налоговых активов			78	-
Изменение отложенных налоговых обязательств			79	-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			80
Чистая прибыль, убыток (-) (строка 75 + строка 76 - строка 77 + строка 78 + строка 79 - строка 80)			81	21

В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

рявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования», И.В. Павловой «Ипотечное жилищное кредитование», статье; расширенно-открытая модель; автономная, что в одной стране могут действовать несколько моделей.

В работах В.А. Кудрявцева, Е.В. Кудрявцевой «Основы организации ипотечного кредитования

Приложение Б

Анкета по оценке системы мотивации

1. Как вы оцениваете систему морального стимулирования на предприятии?

Морального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд	-------------------------------------------
Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное	-------------------------------------------
Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования	-------------------------------------------
Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги	-------------------------------------------
Другое (можете высказать свое мнение): -------------------------------------------

При ответе на 5 и 6 вопросы, укажите, пожалуйста, свои имя и фамилию, так как это касается именно вашей индивидуальной мотивации и удовлетворенности условиями труда

2. Какие формы морального стимулирования вы считаете лучшими для вас?

Почетная грамота	-------------------------------------------
Похвала руководителя	-------------------------------------------
Присвоение звания "Лучший работник"	-------------------------------------------
Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку	-------------------------------------------
Вынесение на доску почета	-------------------------------------------
Упоминание в корпоративной газете	-------------------------------------------
Возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния	-------------------------------------------
Более хорошие условия работы (укажите, какие именно)	-------------------------------------------
Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя	-------------------------------------------
Ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах компании	-------------------------------------------
Интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;	-------------------------------------------
Другое (можете высказать свое мнение): -------------------------------------------

3. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными?

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ	-------------------------------------------
Интересная работа	-------------------------------------------
Высокий уровень зарплаты	-------------------------------------------
Благоприятные условия труда	-------------------------------------------
Хороший, дружный коллектив	-------------------------------------------
Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий	-------------------------------------------
Возможность проявить инициативу и предприимчивость	-------------------------------------------
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками	-------------------------------------------
Учет мнения трудового коллектива при принятии решений	-------------------------------------------
Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение	-------------------------------------------
Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным	-------------------------------------------

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий .

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы кадровой стратегии малого предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

1.2 Типы и виды стратегий управления персоналом

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

2.1. Организационно - экономическая характеристика ЧП «Теория безопасности»

2.2 Анализ стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

Изменение (+;-)

Глава 3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом ЧП «Теория безопасности»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Бухгалтерская отчетность

Приложение Б

Анкета по оценке системы мотивации

2.1. Организационно - экономическая характеристика
ЧП «Теория безопасности»