Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на примере OOO "Неон-дизайн")

Содержание:

Введение

Современные материальные отношения характеризуются признанием персонала как основного ресурса организации. Это свидетельствует о том, что особенно персонал значительно, а в некоторых случаях полностью, описывает введение инноваций, формирование новых продуктов и методов их продвижения на рынке. Конкурентоспособность организации во многом зависит именно от персонала, а кроме того осуществление единой стратегии его формирования. Принимая это во внимание, сложно переоценить значимость эффективного управления персоналом.

Однако, среди направлений менеджмента, управление персоналом является более сложным. Руководители компании обязаны создавать собственные взаимоотношения с сотрудниками на основе долговременного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и индивидуальное формирование работников. Для этого необходимы детали взвешенного, обдуманного, а также грамотного управленческого влияния, предвидения путей развития организации. В силу разных факторов отечественная практическая деятельность управления персоналом никак не владеет необходимым навыком в этой сфере. По этой причине, научное рассмотрение проблем эффективного управления персоналом в современных условиях, является особенно актуальной. Менеджмент обладает инструментом, эффективность которого не вызывает сомнений - это стратегическое составление плана, который еще не приобрел широкого применения в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методов исследования профессиональных стратегий, так и отсутствием навыка их использования в организациях. В то же время, разработка кадровой стратегии, и ее дальнейшая регулярная реализация, дадут возможность предприятию увеличить эффективность применения собственного трудового потенциала, в соответствии с этим, наиболее подробно осуществить конкурентоспособные достоинства, а в долгосрочной возможности – будут условием ускорения экономического формирования.

Объектом исследования является малое предприятие, функционирующее на региональном рынке.

Предмет исследования – управление персоналом предприятия.

Цель исследования: формирование эффективной кадровой стратегии предприятия.

Задачи исследования:

1) раскрыть понятие кадровой политики и кадровой стратегии;

2) рассмотреть проблемы кадрового обеспечения малых предприятий и их решение;

3) управление и создание персонала малого предприятия;

4) рассмотреть оценку эффективности кадровой стратегии предприятия.

Глава 1. Кадровая стратегия малого предприятия

1.1. Основные понятия и категории кадровой политики предприятия

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению кадрами — объектом становятся люди, их деятельность, потенциал, организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.[1]

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда, различных категорий персонала.

Совершенствование системы управления кадрами промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования кадров и его потенциала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от форм собственности, является вопросом особой важности.[2]1

1.2. Проблемы кадрового обеспечения малых предприятий

Стремление бизнеса к формированию — справедливое и нужное требование его жизни рядом беспрерывно изменяющихся условиях времени. Владельцам компании известно, что в их деле не все проблемы можно решить с помощью финансовых ресурсов. Достоинство приобретает способность постоянного развития бизнеса, помимо его организации, и именно в этот момент будут воспроизводиться ресурсы. Для этого владельцу необходимы активные и современные работники, — готовые изменяться и увеличиваться совместно с бизнесом, эластично реагировать на требования нынешнего дня, что имеют все шансы существенно отличаться от вчерашних. Благодаря тому, что и время, и фирмы, с которыми мы сталкиваемся, не стоят на месте. То, что пользовалось спросом вчера — сегодня стало совсем неактуально. В эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную) не выжить без развития, как при относительной стабильности, потому как стабильность, либо результат наибольшей устойчивости, — это соответственно основаниям самоорганизации, — не степень, а точка, вернее — этап формирования, на котором нельзя остановиться.

Умение подбирать персонал, сформировать команду – это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?[3]2

Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании. В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы. Рассмотрим составляющие проблемы развития:

1) Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников заметен в абсолютно всех областях бизнеса. Это отображается на стоимости и качестве услуг профессиональных организаций, а также на скорости подбора персонала. Усилившееся в минувшие предкризисные годы мигрирования специалистов по РФ и странам СНГ не решает полностью проблему, потому как от «перемены мест слагаемых сумма (т.е. статус на кадровом рынке) не меняется». Число людей, получивших высшее образование, беспрерывно увеличивается, однако, его концепция — это лишь основа профессионального развития. Юные рассудительные люди убеждаются в этом начиная работать. Уже в первые дни самостоятельной профессиональной деятельности можно выделить плюсы и минусы образовательного процесса. Ясно, что получение диплома, в том числе и довольно элитного университета, не обеспечивает карьерного и жизненного успеха. Нужны дополнительные знания, опыт и умение, которые необходимо приобретать в ускоренном темпе — в период выполнения работы, и благодаря последующему осознанному формированию индивида. Тем не менее, на практике видно, мыслящими здраво являются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости.[4]1

2) Вторая составная часть задачи — работники других возрастных категорий, что в силу ранее сформировавшихся возрастных и профессиональных стандартов, становятся менее подходящими к переменам в общем и не полагают, что им нужно индивидуально развиваться. Это крайне важный элемент трудоспособных жителей. Отрицательную значимость при этом представляет то, что ориентироваться в подобных регионах почти не на кого: число компаний имеет возможность исчисляться единицами. Топ-менеджеры, обращаемые в аналогичные компании, как правило, из развитых промышленных центров, обладающие необходимой квалификацией и значительным навыком административной деятельности, в основном остаются, в зависимости от обстоятельств, недолго и успевают, следовательно, сделать немного. Тем не менее, им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, подобным способом, в сформировавшуюся и зачастую оказавшуюся на стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе вполне хорошо).

С другой стороны, дефицит неквалифицированных кадров, исполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Эта задача характерна для Москвы, как для большого мегаполиса, в которой немало неискусной деятельности, за которую платят немного, а исполнять ее обязательно. Большая непостоянность подобных сотрудников в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, а также в сфере торговли.

Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг. И в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека.[5]1

3) Третий элемент проблемы развития персонала — абсолютная практическая ликвидация системы среднего профессионального образования. В подобных условиях СП в одиночку не справиться. Для этого необходимы групповые мероприятия по восстановлению разрушенного, связывающего действия бизнеса и государства. Следует, работодатель, всеми силами, пожинает плоды проблемы развития личности, в которые входят цивилизованные, и общественные и демографические компоненты. А ее результат — это статус с недостающим профессиональным развитием. Но понимают это не все работодатели. Тенденция «выкачивания» материальных средств компании, например, без учета формирования производства и персонала, настолько популярная в наше время в регионах, что можно рассмотреть явный факт: вновь условия времени опережают развитие сознания не только работников, однако и самих собственников бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», идеология собственника, не создававшего фирму «с нуля», а приобрел часть в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а зачастую — несерьезному их применению. Персонал — главный ресурс предприятия. А результаты такой эксплуатации неоспоримы. Недостаток жизненной мотивации и увеличения числа компаний, находящихся практически за гранью своих способностей: человеческих и производственных, повышение количества аварий и несчастных случаев на рабочем месте (что, интенсивно скрывают с поддержкой общеизвестных махинаций и объяснительными). Возрастающая поляризация провинции и центра РФ (вернее — его населенных пунктов, потому как в любой области указанного центра положение аналогично описанию выше). Необыкновенное различие обстановок, в которых живет и функционирует колоссальная часть трудоспособного населения государства. Наиболее тщательное составления плана действий развития может быть малоэффективным, в случае если, несмотря на все усилия, сохраняется противодействие работников развитию. Понимание потребности развития — предварительный результат внутренней деятельности индивида, итог ее самоорганизации.

Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером. Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:

1) С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.

2) С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным. Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе. При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю, заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам.[6]1 Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке. В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции. Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа.[7]2

Однако, для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала. Прежде всего – это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям. Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура. К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом. В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России до 2020г., стали технологии

lean management, или управления, основанного на «непрерывном совершенствовании». Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов.[8]1

Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств — образовательных, административных, психотерапевтических — является частью этой системы. Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии. Таким образом, для решения проблемы развития персонала необходим комплексный подход, включающий: долгосрочное планирование бизнеса, формирование высокопрофессиональной СП, координацию деятельности дирекции по развитию и СП, «опережающие» формы работы с потенциальными сотрудниками компании в сочетании с текущими способами работы с имеющимся персоналом, дальнейшее совершенствование личности лидеров и собственников.[9]2

Так же стоит отметить, еще немаловажные кадровые проблемы:

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.[10]1

1.3. Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.

Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$. Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и насколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Хороший социальный пакет для персонала. Это - обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда - оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т.к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.[11]1

Корпоративные мероприятия. "Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора". Праздничные дни, проводимые в компании, вносят в нее радостную волну, чувство вовлеченности и общности в коллективе. Для начинающих этот фактор особенно значим. Предприятие, в котором задействовано немало людей, работающих порой в различных подразделениях и недостаточно общающихся друг с другом, только лишь выиграет с учреждения солидных корпоративных мероприятий, которые помогут развитию коллективной культуры и знакомству коллег друг с другом. Также, event-агентства занимаются организацией не просто праздников, а именно мероприятий, которые нацелены на развитие и усовершенствование коллективных взаимоотношений.

Профессиональное обучение. Для компаний - проведение постоянных тренингов - это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА. А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать "профессиональную форму" своих сотрудников.

Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Для привлечения молодежи последний пункт важен. Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: "Какие карьерные перспективы?" И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.[12]1

Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы всегда "держать руку на пульсе компании", необходимо понимать отношения работников ко всем делам, проистекающим в фирме. Для этого стоит раз в пол года раздавать работникам анонимную анкету, в которой встречаются следующие вопросы: позиции к начальству всех уровней, анализ морального и психологического климата на предприятии, есть ли удовлетворенность работой и заработной платой, если нет, то по какой причине, анализ социального пакета, свои предложения начальству фирмы по улучшению работы. Далее рассмотреть подобранные сведения, и вы обретете интересные данные для размышления и улучшения работы предприятия.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.

Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.[13]1

Вывод:

Для качественной работы персоналу необходимо создать комфортные современные условия труда, как физически, так и морально. В этом помогут: переквалификация и переподготовка персонала, а также трененги и семинары. Немаловажно, чтобы работники выполняли свои обязанности в уютном психологическом климате, который также стоит поддерживать организовывая различные мероприятия.

Подводя итоги, можно сказать, что высокая удовлетворенность персонала - высокая удовлетворенность клиента - высокая эффективность компании.

Глава 2. Управление и создание персонала малого предприятия

2.1. Особенности управления персоналом малого предприятия

Характерной чертой малого предприятия является тесная взаимосвязь управления с персоналом. В небольших компаниях зачастую отсутствуют документы согласно регламентации профессиональной деятельности, однако есть теория частных конструкций. Это обладает к личному раскладу к любой ситуации и пролетарию, и приводит к возникновению конфликтов, формулировке персональных расположений и антипатий управляющего к работникам. Рассмотрим, способы, которые продуктивно скажутся на управлении персоналом малого предприятия и предоставят возможность повысить производительность труда и гарантировать результат дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие характерные черты управления персоналом малого предприятия, не зависят от формы собственности и сферы деятельности учреждения, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам[14]1

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.[15]1

4. Минимальный уровень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многочисленные руководящие бумаги согласно регламентации профессиональной деятельности, а существует концепция частных установок. Это обладает к персональному раскладу в любой ситуации и сотруднику, тем не менее, приводит к возникновению инцидентов, формулировке индивидуальных симпатий и антипатий управляющего к сотрудникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это факторами: недооценка управляющим компании потребности обучения, недостаток средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет высокие требования к личным качествам сотрудников. Небольшой коллектив скорее освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют установленным нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности.

Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.[16]1

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.[17]1

2.2. Четыре важнейших этапа развития команды

В начале коллективной деятельности работники настроены оптимистично. Тем не менее, уже на следующем этапе могут появиться трудности, понижение мотивации либо колебания — особенно если работники не в курсе о четырех стадиях формирования команды. Применение данных советов поможет вам легче справиться с вопросами на любом этапе развития команды, в целом. без ущерба для проекта.

В развитии команды выделяют четыре этапа:

1. Формирование и начало совместной работы.

2. Конфликты и противостояния.

3. Нормализация.

4. Работа в полную силу.

Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы

На стадии формирования происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной.

На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.

На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:

  • убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
  • время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
  • проводите тренинги на тему командой работы;
  • разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.[18]1

Этап 2. Конфликты и противостояния

На данном этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их цель не совпадает с той, которую они представляли вначале, или она является наиболее сложной. Отдельные члены выражают беспокойство в связи с отсутствием движения вперед или вследствие недостатка навыка работы в команде. Это их вынуждает сомневаться в целесообразности всего проекта. Кроме того, команда может столкнуться с последующими проблемами:

  • участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
  • появляются конфликты между членами команды, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
  • начинаются взаимные нападки и конкуренция;
  • члены команды признают первоначальные цели трудно-достижимые, и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.[19]2

Этап 3. Нормализация

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

• высказывать конструктивную критику;

• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;

• более дружелюбно вести себя во время совещаний;

• больше доверять друг другу;

• испытывать чувство общности и командный дух.

Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.[20]1

Этап 4. Работа в полную силу

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;

• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;

• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Организация командной работы — сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.[21]2

2.3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Характерной чертой малого предприятия является узкая связь управления с персоналом. Работодатели всегда стремиться обладать хорошими деловыми отношениями с персоналом. Чтобы это достичь, следует поддерживать непрерывное деловое общение с сотрудниками, их стимулирование и решение проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его сотрудниками. Руководитель обязан предоставлять сотрудникам следующую информацию: инструкции по работе, перемены в положениях и обстоятельствах, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии компании. В то же время руководителю стоит прислушиваться к сообщениям сотрудников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

  • нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
  • отсутствие слухов и жалоб;
  • сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала.[22]1

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

  1. Беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
  2. Создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
  3. Доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
  4. Ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.[23]1

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

  • заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
  • условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что руководитель стремится создать им такие условия;
  • социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
  • предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).[24]

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы.

У управляющего на малом предприятии создаются тесные взаимоотношения с персоналом. Это предоставляет возможность обнаружить проблемы и трудности на ранней стадии. Сотруднику необходимо знать, что у него есть возможность обратиться к руководителю за помощью или советом. Значимым нюансом во взаимодействии с персоналом является умение руководить конфликтами на предприятии.

Среди упомянутых в трудовом договоре обязанностях сотрудника у работодателя более важную роль играют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, с целью защиты работы всех сотрудников компании.

Руководитель малого предприятия обязан выработать программу в сфере защиты здоровья и безопасности труда. Согласно Трудовому кодексу РФ работодатель должен гарантировать сотрудникам безопасность при эксплуатации зданий, оборудования, а также используемых материала и сырья, применение средств индивидуальной и коллективной защиты сотрудников, надлежащие условиям охраны труда в любом рабочем месте и т.д.

Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.[25]1

Выводы:

Эффективное управление персоналом малого предприятия имеет возможность увеличить производительность труда и гарантировать результат процесса. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей сотрудников.

Также не стоит забывать, что для результативной работы организации следует обратить внимание на ее формирование. Необходимо обсудить устав, распределить роли между работниками, согласовать график совещаний и уточнить состав участников. Немаловажным фактором является разработка правил предприятия, которые помогут разобраться в сложной ситуации.

Для стимулирования персонала малого предприятия следует выработать концепцию балла производительности его работы.

На малом предприятии необходимо привести в порядок кадровое делопроизводство, что в дальнейшем поможет обеспечить «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины сотрудников, а также увеличит их уровень ответственности.

Чтобы достичь стандартных деловых отношений управления малого предприятия с персоналом, следует непрерывное деловитое взаимодействие с сотрудниками, их стимулирование, устранение и решение их проблем, ликвидация конфликтов в коллективе. Решение инцидента на малом предприятии в основном зависит от степени высококлассной зоны ответственности руководителя, его мастерства взаимодействовать с сотрудниками, что никак не в последнюю очередь обусловливается его совокупной культурой.

Глава 3. Анализ кадровой политики организации

3.1. Характеристика OOO "Неон-дизайн"

Объект изучения данной работы - агентство по рекламе, открытое общество с ограниченной ответственностью "Неон-дизайн", имеющее организационно-правовую форму.

Размер предприятия: Рекламное агентство Студия "Неон-дизайн" является средним предприятием, так как численность работающего персонала превышает 50 человек.

OOO "Неон-Дизайн" была основана в 1999 году, как небольшая фирма по оказанию услуг в сфере рекламы.

В 2000 году был взят курс на развитие собственной производственной базы на основе передовых рекламных технологий. Был приобретен неоновый мини-завод, созданы мастерские и цеха. Персонал прошел обучение и стажировку в лучших рекламных фирмах России.

"Неон-Дизайн" поставляет и продает материалы для производства рекламы как зарубежного, так и отечественного производства. Клиентами "Неон-дизайн" являются многие рекламные агентства города и области.

В 2000-2008 годах "Неон-Дизайн" участвовала и победила в нескольких тендерах с участием белгородских, курских, воронежских и московских фирм.[26]1

Неоновая реклама стала привычной и доступной благодаря гибкой ценовой политике и гарантированному качеству, работы фирмы украшают улицы Белгорода, Старого Оскола и Курска.

На сегодняшний день "Неон-Дизайн" это передовая фирма по производству наружной рекламы.

"Неон-Дизайн" разрабатывает и производит рекламную продукцию любого уровня, используются приемы, которые позволяют выполнить заказ в высочайшем качестве, с оптимальной затратой времени и денежных средств. Такая деятельность становится возможной в результате использования новейшего оборудования. Материалы и комплектующие для производства неона, системы расчета и проектирования неона находятся на базе специального ПО.

Сегодня штатный состав филиала включает в себя тридцать работников, неизменными заказчиками организации являются более двухсот пятидесяти предприятий.[27]1

Для обеспечения высокой конкурентоспособности фирмы на рынках Москвы руководитель "Неон-дизайн" поставил в организации новейшее печатное оборудование, провел решение о комплексную автоматизацию главных процессов бизнеса:

  • распоряжаться средствами;
  • издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

В организации существуют инструкции. В них отражаются рабочие места, назначения работы, обязанность и т. д.

Рис. 1. Структурная организация ООО "Неон-Дизайн"

Один из основополагающих факторов комплектования кадров - уровень заработной платы. Заработная плата сотрудников ООО "Неон-Дизайн", как и многих других рекламных организаций, определяется из трех взаимосвязанных элементов. Такие как, во-первых, определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты, установленной на федеральном и местном уровне, во-вторых, выбор методов расчета стоимости труда по профессии и уровню квалификации, и, в-третьих, установление льгот и стимулов для различных категорий работников.[28]1

Основные рынки сбыта: Белгород, Белгородская Область, Москва и Московская область.

Конкуренты: РА "Новый Берег", "Гранд", "Апельсин", "Карандаш".

Сильными сторонами ООО "Неон-Дизайн" являются:

1. мобильность и короткие сроки производства;

2. высокое качество работ и опытный персонал;

3. - широкий спектр оказываемых услуг;

4. профессиональное оборудование, механизмы;

5. устойчивое положение в условиях рынка;

6. постоянный поставщик;

7. доверие клиентов;

8. хорошее развитие менеджмента.

"Неон-Дизайн" имеет и слабые стороны. К ним можно отнести: недостаточную материально-техническую базу, не совсем эффективную организацию производственного процесса, ограниченные финансы, неразвитая пропаганда организации.

ООО "Неон-Дизайн" имеет возможности выхода на новый рынок; расширения производственных линий.[29]2

Угрозами для данной организации являются наличие возможности возникновения других конкурентоспособных организаций, процессы замедления рыночного роста, возможность неблагоприятной политики государства, возрастание конкурентного давления, новые потребности и вкусы клиентов, возможность неблагоприятных демографических изменений.

В зависимости от увеличения спроса на оказание услуг, ассортимент их увеличивается с применением новых материалов и технологий. Степень обновления услуг зависит от потребностей заказчика. В связи с появлением новых видов материалов и методов организации производства, степень обновления – средняя.

Как известно, в последнее время очевиден рост информационных ресурсов - база данных, архивы, информационные хранилища и т. д. Широкое использование средств вычислительной техники и телекоммуникационной связи, а также предоставление информационных услуг создают предпосылки формирования информационного рынка.

В данной организации коммуникация осуществляется между:

  • этой фирмой и внешними факторами - вышестоящей организацией;
  • руководителями и отделами данной организации.
  • усиление рыночных позиций, при которых организация выполняет необходимое для завоевания данным продуктом лучших позиций;
  • развитие рыночных условий, которые включают в себя поиск нового рынка для производимой продукции;
  • развитие продукции, предполагающее процесс решения задач, связанных с ростом новой продукции, предполагающей свою реализацию на уже захваченном организацией рынке.
  • концентрированный рост, с характерным постоянным сопоставлением текущей цели, созданием основы для выполнения будущих целей.[30]1

3.2. Кадровая политика в организации России (на примере ООО "Неон-Дизайн")

Основа политики кадров персонал организации, являющийся самым ценным ресурсом. Для того чтобы сформировать сильную команду необходимо привлечь более компетентных людей.

Основными принципами политики кадров ООО "Неон-Дизайн" являются:

  • Единая политика по работе с кадрами;
  • Процесс подбора, расстановки персонала, с учетом профессиональных, деловых, нравственных, психологических качеств в условиях конкурса;
  • Правильная компоновка таких способностей сотрудников, как умственные и физические;
  • Процесс внедрения новейшей кадровой технологии и компьютеризация управления кадрами;
  • Гибкость, динамичность и постоянность развития систем управления кадрами, которые соответствуют существующим требованиям организации.[31]1

В первую очередь следует отметить, что руководство Общества с Ограниченной Ответственностью " Неон-Дизайн" считает, что своими достижениями обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа "молодой специалист", ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

И, конечно, фирма не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу ООО "Неон-Дизайн".

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ООО "Неон-Дизайн" сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт, привнесенный в компанию менеджерами, в сочетании с профессионализмом и энергией сотрудников делают ООО "Неон-Дизайн" успешной российской компанией.

Для проведения правильной кадровой политики данная организация ставит перед собой комплекс задач:

  • создать рабочую обстановку, в основе которой открытость, взаимное уважение;
  • развить систему стимулирования сотрудников, позволяющую отдельному работнику на предприятии быть уверенным в собственном карьерном росте, получении вознаграждения;
  • обеспечить социальную защиту персонала;
  • предоставить работникам возможность обучаться и повышать квалификацию.[32]1

Цель кадровой политики компании ООО "Неон-Дизайн" - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Анализ использования трудовых ресурсов является важным средством повышения эффективности и качества работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности производства, их использования зависит объем и современность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость.

При анализе пользования трудовыми ресурсами в организации, уровней производительного процесса, их нужно изучать, учитывая их тесную взаимосвязь с системой зарплаты.

Количество работников в 2011 году сократилось на десять человек (на 3,7%). Это объясняется непривлекательностью условий работы в данной организации: тяжелыми условиями работы, невысокой заработной платой, отсутствием соц-пакетов.

Удельный вес в общей численности молодых сотрудников в организации достаточно высокий, в основном, это молодые люди, не имеющие опыта работы, требующие к себе особого внимания, что нужно учитывать, при проведении анализа системы управления адаптацией.

В исследуемой организации обнаруживается явление высокой текучести кадров, свидетельствующее о маленькой зарплате, несвоевременных выплатах, неблагополучии финансового положения, плохой адаптации персонала, проблеме в сфере управления кадрами. Текучесть кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом повысилась на 18,6 % и составил 20,5 %, хотя естественный коэффициент текучести по литературным данным в успешном предприятии должен составлять лишь три-пять процента. Этот процесс оказывает негативное влияние на работу организации, формирование коллектива, влекущее за собой процессы снижения производительности труда.[33]1

Выводы:

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.[34]2

В результате стоит отметить, что проблемой кадровой службы ООО "Неон-Дизайн" является выполнение такого рода кадровой политики, для которого она предельно содействовала увеличению производительности работы компании. Стоит отметить, что в этом случае обходимо много усилий от менеджеров по персоналу. Следовательно руководитель, от которого зависит эффективное руководство персоналом, умело применяет разные способы стимулирования работы, и кроме того стремится объединить судьбы сотрудников и учреждения в единое целое, вернее, достигнет больших успехов.

Руководство, исполняющее ход успешного управления кадрами, должно использовать различные методы одобрения и мотивации сотрудников, стремиться объединить жизни работников и компании. И скорее всего, в этом случае, предприятие сумеет достичь хороших результатов.

Заключение

В качестве заключительных выводов можно назвать:

- На современной стадии экономических отношений главным ресурсом компании является ее персонал. Эффективное управление им предполагает помимо увеличения производительности труда, в первую очередь, активизацию креативной и инновационной работы как ключа новых технологий и продуктов, а также методов продвижения на рынке. Подобным способом, руководство персоналом устанавливает конкурентно способную сделку компании, создает обстоятельства с целью его последующего формирования и лидерства;

- Формирование кадровой стратегии в настоящий период является более прогрессивным раскладом. Данное можно объяснить тем, что управление персоналом, лишь на самом высоком стратегическом уровне, дает возможность в то же время принимать во внимание цели формирования предприятия, модификацию его внешней среды в целом и рынка труда в частности, раскрывать перемены потребностей предприятия в трудовом потенциале, а также придерживаться правила долгосрочных взаимосвязей сотрудников с предприятием, и ориентацию на их индивидуальное формирование;

- Процедура осуществления кадровой стратегии предприятия рационально сформировалась на уровне четырех ключевых направлений управления персоналом: исследование нынешней величины трудового потенциала предприятия, руководство движением персонала, осуществление высококлассных и креативных возможностей сотрудников компании и развитие персонала. При этом стоит отметить, что наиболее эффективным инструментом реализации являются целевые проекты работы службы персонала.

- Система управления персоналом в рамках общей стратегии, введение программного управления реализацией профессиональной стратегии, дадут возможность предприятию значительно увеличить результативность работы, степени осуществления креативных и инновационных возможностей сотрудников, что приведет к увеличению его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития предприятия, в тоже время позволит сотрудникам достичь повышения благополучия, ответственности и профессиональной удовлетворенности.

Список использованных источников:

  1. Анализ процессов кадровой политики в ООО "Неон-Дизайн", URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=828117 (Дата обращения: 06.01.2018).
  2. Анализ процессов кадровой политики в ООО "Неон-Дизайн", URL: http://studbooks.net/1464699/menedzhment/analiz_kadrovoy_politiki_organizatsii (Дата обращения: 06.01.2018).
  3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом/ URL: https://www.kazedu.kz/referat/124979/2 (Дата обращения: 09.01.2018)
  4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2007г. — c. 231(Дата обращения: 06.01.2018).
  5. Жигулин К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012г. -N 12.- с. 94 (Дата обращения: 06.01.2018).
  6. Кадровая политика в организации России (на примере ООО "Неон-Дизайн"), URL: http://manager.bobrodobro.ru/4979 (Дата обращения: 06.01.2018).
  7. Кадровая политика в организации России (на примере ООО "Неон-Дизайн"), URL: http://studbooks.net/1464700/menedzhment/kadrovaya_politika_organizatsii_rossii_primere_neon_dizayn (Дата обращения: 06.01.2018).
  8. Кадровая политика организации, URL: https://studopedia.ru/17_5447_kadrovaya-politika-organizatsii.html (Дата обращения: 06.01.2018).
  9. Кадровые проблемы: какие и как их решать – Санта Малиновская – URL: http://hr-portal.ru/article/sovet-kadrovye-problemy-kakie-i-kak-ih-reshat (Дата обращения: 10.01.2018)
  10. Как управлять персоналом малого предприятия?/ 2012г./ URL: http://edumarket.ru/library/hr/8097/ (Дата обращения: 09.01.2018).
  11. Ключевые этапы развития команды, URL: https://treninginfo.com/blog/klyuchevye-etapy-razvitiya-komandy (Дата обращения: 06.01.2018).
  12. Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012г.- 550 с. (Дата обращения: 06.01.2018).
  13. Маркин В. А. Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения // Молодой ученый. — 2015г. — №11. — с. 910-912. — URL https://moluch.ru/archive/91/19437/ (Дата обращения: 06.01.2018).
  14. Mиxaил Mиxaйлович Maкcимцoв, Особенности управления персоналом малого предприятия, BЗФЭИ, 2012г, URL: http://www.elitarium.ru/upravlenie-personalom-maloe-predpriyatie-rabotnik-rukovoditel-trud-rabota-oplata-deyatelnost-kollektiv-organizaciya-obshchenie-obuchenie-razvitie-vzaimootnoshenie/ (Дата обращения 06.01.2018).
  15. Основы управления персоналом малого предприятия, 2012, URL: https://studfiles.net/preview/1089347/page:10/ (Дата обращения: 06.01.2018).
  16. Особенности взаимодействия руководителя малого предприятия с персоналом, 2013г., URL: http://studbooks.net/1286460/menedzhment/osobennosti_vzaimodeystviya_rukovoditelya_malogo_predpriyatiya_personalom (Дата обращения: 06.01.2018).]
  17. Особенности управления персоналом малого предприятия, 2012г, URL: http://www.hrmaximum.ru/articles/management/701 (Дата обращения: 06.01.2018).
  18. Проблемы кадрового менеджмента отечественных предприятий – А.С. Канавцева – Сибирский федеральный университет – 2011г. – URL: https://www.yandex.ru/clck/jsredir?bu=uniq1515515415621355901&from (Дата обращения: 10.01.2018).
  19. Проблема производительности труда и кадровой политики – К.С. Хлопкова – 2011г. – URL: http://works.doklad.ru/view/QCjlEfbfMK8/all.html (Дата обращения: 10.01.2018)
  20. «РЕЗЮМЕ ПОСТУПАЕТ МНОГО, НО ВЫБРАТЬ ИЗ НИХ БЫВАЕТ НЕЧЕГО» - Харитонова Лидия Павловна – URL:: https://cyberleninka.ru/article/n/haritonova-l-p-rezyume-postupaet-mnogo-no-vybrat-iz-nih-byvaet-nechego (Дата обращения: 11.06.2018).
  21. Совет. Кадровые проблемы: какие и как их решать, 2011, URL: https://ubo.ru/articles/?id=768 (Дата обращения: 10.01.2018).
  22. Структурная организация ООО "Неон-Дизайн", 2015г., URL: http://refleader.ru/yfsujgrnabew.html (Дата обращения: 06.01.2018).
  23. Управление персоналом в малом бизнесе, 2014,
    URL: http://refleader.ru/qasqasjgeujg.html (Дата обращения: 06.01.2018).
  24. Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования/ URL: http://www.refmanagement.ru/ritem-3505-5.html (Дата обращения: 09.01.2018)
  25. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // управление персоналом. 2008г. № 1 (155) с. 58 (Дата обращения: 06.01.2018)
  26. Формирование кадровой политики организации (на примере ООО Неон-Дизайн), URL: https://otherreferats.allbest.ru/management/00046265_1.html (Дата обращения: 06.01.2018).
  27. Четыре важнейших этапа развития команды, URL: http://www.elitarium.ru/sozdanie-komandy-cel-proekt-status-razvitie-pravilo-povedenie-kollektiv-psihologiya-sovmestnaya-rabota/ (Дата обращения: 06.01.2018).
  28. Характеристика OOO "Неон-дизайн", URL: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625b3bc79b5c43b88521216c37_0.html (Дата обращения: 06.01.2018)
  29. Характеристика OOO "Неон-дизайн", URL: http://manager.bobrodobro.ru/4978 (Дата обращения: 06.01.2018)
  30. Четыре этапа развития команды, URL: http://hrm.ru/chetyre-ehtapa-razvitija-komandy (Дата обращения: 06.01.2018)
  31. Этапы развития профессиональной команды, URL: http://hr-portal.ru/article/etapy-razvitiya-professionalnoy-komandy (Дата обращения: 06.01.2018)

Приложения

Приложение 1

Директор

Главный инженер

Главный

бухгалтер

Бригадир

Производственно-

технический

отдел

Отдел

заработной

платы

Менеджер по

закупкам

Планово-

экономический

отдел

Подсобное

производство

Отдел

кадров

Строительно-

монтажные

участки

Рис. 1. Структурная организация ООО "Неон-Дизайн"

  1. [Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2007 г. — c. 231 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  2. 1 [Кадровая политика организации https://studopedia.ru/17_5447_kadrovaya-politika-organizatsii.html (Дата обращения: 06.01.2018).]

  3. 2 [«РЕЗЮМЕ ПОСТУПАЕТ МНОГО, НО ВЫБРАТЬ ИЗ НИХ БЫВАЕТ НЕЧЕГО» - Харитонова Лидия Павловна – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/haritonova-l-p-rezyume-postupaet-mnogo-no-vybrat-iz-nih-byvaet-nechego (Дата обращения: 11.06.2018).]

  4. 1 [Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // управление персоналом. – 2008 г. - №1 (155) - с. 58 - (Дата обращения: 06.01.2018).]

  5. 1 [Маркин В. А. Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения // Молодой ученый. — 2015 г. — №11. — с. 910-912. — URL: https://moluch.ru/archive/91/19437/ (Дата обращения: 06.01.2018).]

  6. 1 [Коханов Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012 г. - с. 58 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  7. 2 [Жигулин К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012 г. - №12. - с. 94 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  8. 1 [Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, - 2012 г. - 550 с. (Дата обращения: 06.01.2018).]

  9. 2 [Маркин В. А. Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения // Молодой ученый. — 2015 г. — №11. — с. 910. — URL: https://moluch.ru/archive/91/19437/ (Дата обращения: 06.01.2018).]

  10. 1 [Кадровые проблемы: какие и как их решать – Санта Малиновская – URL: http://hr-portal.ru/article/sovet-kadrovye-problemy-kakie-i-kak-ih-reshat (Дата обращения: 10.01.2018).]

  11. 1 [Совет. Кадровые проблемы: какие и как их решать, - 2011 г., - URL: https://ubo.ru/articles/?id=768 (Дата обращения: 10.01.2018).]

  12. 1 [Проблема производительности труда и кадровой политики – К.С. Хлопкова – 2011 г. – URL: http://works.doklad.ru/view/QCjlEfbfMK8/all.html (Дата обращения: 10.01.2018).]

  13. 1 [Проблемы кадрового менеджмента отечественных предприятий – А.С. Канавцева – Сибирский федеральный университет – 2011 г. – URL: https://www.yandex.ru/clck/jsredir?bu=uniq1515515415621355901&from (Дата обращения: 10.01.2018).]

  14. 1 [Особенности управления персоналом малого предприятия, - 2012 г., - URL: http://www.hrmaximum.ru/articles/management/701 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  15. 1 [Mиxaил Mиxaйлович Maкcимцoв, Особенности управления персоналом малого предприятия — BЗФЭИ — 2012 г., - URL: http://www.elitarium.ru/upravlenie-personalom-maloe-predpriyatie-rabotnik-rukovoditel-trud-rabota-oplata-deyatelnost-kollektiv-organizaciya-obshchenie-obuchenie-razvitie-vzaimootnoshenie/ (Дата обращения 06.01.2018).]

  16. 1 [Основы управления персоналом малого предприятия, - 2012 г., - URL: https://studfiles.net/preview/1089347/page:10/ (Дата обращения: 06.01.2018).]

  17. 1 [Управление персоналом в малом бизнесе, - 2014 г., - URL: http://refleader.ru/qasqasjgeujg.html (Дата обращения: 06.01.2018).]

  18. 1 [Четыре важнейших этапа развития команды, - URL: http://www.elitarium.ru/sozdanie-komandy-cel-proekt-status-razvitie-pravilo-povedenie-kollektiv-psihologiya-sovmestnaya-rabota/ (Дата обращения: 06.01.2018).]

  19. 2 [Четыре этапа развития команды, - URL: http://hrm.ru/chetyre-ehtapa-razvitija-komandy (Дата обращения: 08.01.2018).]

  20. 1 [Ключевые этапы развития команды, - URL: https://treninginfo.com/blog/klyuchevye-etapy-razvitiya-komandy (Дата обращения: 06.01.2018).]

  21. 2 [Этапы развития профессиональной команды, - URL: http://hr-portal.ru/article/etapy-razvitiya-professionalnoy-komandy (Дата обращения: 06.01.2018).]

  22. 1 [Особенности взаимодействия руководителя малого предприятия с персоналом, - 2013 г., - URL: http://studbooks.net/1286460/menedzhment/osobennosti_vzaimodeystviya_rukovoditelya_malogo_predpriyatiya_personalom (Дата обращения: 09.01.2018).]

  23. 1 [Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом/ URL: https://www.kazedu.kz/referat/124979/2 (Дата обращения: 09.01.2018).]

  24. [Как управлять персоналом малого предприятия?/ - 2012 г./ - URL: http://edumarket.ru/library/hr/8097/ (Дата обращения: 09.01.2018).]

  25. 1 [Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования/ - URL: http://www.refmanagement.ru/ritem-3505-5.html (Дата обращения: 09.01.2018).]

  26. 1 [Анализ процессов кадровой политики в ООО "Неон-Дизайн", - URL: http://studbooks.net/1464699/menedzhment/analiz_kadrovoy_politiki_organizatsii (Дата обращения: 06.01.2018).]

  27. 1 [Характеристика OOO "Неон-дизайн", URL: http://manager.bobrodobro.ru/4978 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  28. 1 [Структурная организация ООО "Неон-Дизайн", 2015 г., URL: http://refleader.ru/yfsujgrnabew.html (Дата обращения: 06.01.2018).]

  29. 2 [Характеристика OOO "Неон-дизайн", URL: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625b3bc79b5c43b88521216c37_0.html (Дата обращения: 06.01.2018).]

  30. 1 [Анализ процессов кадровой политики в ООО "Неон-Дизайн", URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=828117 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  31. 1 [Кадровая политика в организации России (на примере ООО "Неон-Дизайн"), URL: http://studbooks.net/1464700/menedzhment/kadrovaya_politika_organizatsii_rossii_primere_neon_dizayn (Дата обращения: 06.01.2018).]

  32. 1 [Кадровая политика в организации России (на примере ООО "Неон-Дизайн"), URL: http://manager.bobrodobro.ru/4979 (Дата обращения: 06.01.2018).]

  33. 1 [Формирование кадровой политики организации (на примере ООО Неон-Дизайн), URL: https://otherreferats.allbest.ru/management/00046265_1.html (Дата обращения: 06.01.2018).]

  34. 2 [Кадровая политика в организации — Антонова Татьяна — URL: http://hrm.ru/db/hrm/9E740BD81F6FD38BC32577250046F4EA/print.html (Дата обращения: 11.01.2018).]