Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Особенности кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Малое предприятие представляет собой вид бизнеса, опирающийся на деятельность небольших фирм, формально не входящих в крупные холдинги и другие объединения. Высокая актуальность исследования организации работ на малом предприятии определяется растущей ролью малого предпринимательства в России. Малое предпринимательство обладает рядом конкурентных преимуществ, которые делают этот вид бизнеса наиболее привлекательным. В частности, к ним относят более высокую адаптацию к условиям рынка, большую независимость, обеспечивающую гибкость и оперативность в принятии решений. В совокупности с небольшим начальным капиталом малые предприятия выглядят довольно привлекательными на конкурентном рынке.

Вместе с явными преимуществами малого предпринимательства существуют также и проблемы, тормозящие развития отечественного малого бизнеса. Управление персоналом просматривается в форме непрерывного процесса, что направлен на то, чтобы была сформирована готовность лица, который принимает решение, целенаправленно изменить мотивацию сотрудников, чтобы получить от них максимальную отдачу, которая будет способствовать достижению высоких конечных результатов в деятельности организации.

Анализ научной литературы последних лет открывает тот факт, что в настоящее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента организации. Большинство отечественных исследователей заостряют своё внимание на исследовании и развитии методов управления персоналом.

На специфику малого предпринимательства указано в исследованиях Н. Бескровной, В.В. Волгина, В. Герчикова, В.Д. Грибова, Р.Е. Исаковой, И. Лебедевой, Я. Мейтланда, Н.К. Сирополиса, Э.А. Уткина.

Объект исследования: компания «МясновЪ». Предмет исследования: особенности организации кадровой стратегии в компании «МясновЪ».

Цель работы – изучить особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере компании «МясновЪ».

Чтобы достигнуть поставленной цели, нужно решить ряд конкретных задач, как:

  1. изучение теоретических аспектов организации кадровой стратегии на малом предприятии;
  2. характеристика особенностей управления персоналом малого предприятия;
  3. представление организационно-экономической характеристики объекта исследования;
  4. разработка проекта мероприятий по повышению эффективности кадровой стратегии рассматриваемого предприятия.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, которые посвящены проблемам управления персоналом на предприятиях в рыночных условиях, а также литература по вопросам формирования, развития и практической реализации кадровой политики, исследованию поведения предприятий малого предпринимательства в конкурентной среде, проблемам управления и воспроизводства трудового потенциала малых предприятий.

Решение задач, что поставлены исследовании, осуществлялось с применением системно-целевого подхода, абстрактно-логического, ситуационного, межличностного и функционально-стоимостного методов, использовался теоретический анализ научной литературы по теме данного исследования, общенаучные методы теоретического исследования (анализ, синтез, классификация, моделирование и др.). Экспериментальная часть работы включала в себя диагностические методы.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы кадровой стратегии малых предприятий

1.1. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности малого предприятия

Человеческий капитал – важная составляющая любой организации, а его развитие в современных условиях позволяет существенно повысить конкурентоспособность предприятий. Говоря о человеческом капитале, в первую очередь подразумевается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, каждый из которых обладает определенным набором профессиональных компетенций, а также различными другими качествами полезными для работодателя[1].

Для любой организации важной составляющей является порядок и организация управления человеческим капиталом. В первую очередь каждое предприятие должно повышать качество человеческого капитала за счет набора более ценных и качественных кадров. При этом создавая все возможные условия для повышения производительности труда работников и сокращения различного рода финансовых потерь, в том числе и потерь от брака. Кроме того, важным является эффективное противодействие любым рискам, которые связаны с использованием человеческого капитала.

Для реализации поставленных целей предприятия обязаны вкладывать определенные инвестиции в развитие человеческого капитала. Под инвестициями понимается совокупность различного рода финансовых вложений со стороны организации в развитие человеческого капитала в целях дополнительного обучения, создания комфортных психологических условий для работы, поддержания хорошего физического здоровья сотрудников, и наконец, содействия определенным духовно-нравственным потребностям сотрудника[2].

Если для организации вопрос развития человеческого капитала является первостепенной задачей, то предприятие будет конкурентоспособным на рынке труда. В связи с этим возникает вопрос: каким образом человеческий капитал влияет на конкурентные позиции организации? Во-первых необходимо помнить, что внедрение инноваций на сегодняшний день является первостепенной задачей любого предприятия. Инновации в кадровом направлении также очень важны. Например, это могут быть новые технологии в отборе кандидатов на трудоустройство.

Во-вторых, одним из ключевых критериев хорошей конкурентоспособности услуг является их высокое качество, которое зависит не столько от исходных материалов, сырья и технологий, сколько от самих работников. Даже самые современные технологии и новейшие материалы в неумелых руках могут оказать отрицательный эффект на итоговую деятельность предприятия[3].

Далее, необходимо понимать, что в современном мире во многих отраслях промышленности между предлагаемой услугой и ее непосредственным потребителем обязательно стоит человек. Это может быть как продавец, официант, так и слесарь, менеджер автосервиса или даже аудитор или врач.

В-четвертых, важным аспектом на сегодняшний день является возможность сохранения клиентской тайны. В случая разглашения различного рода корпоративной информации для предприятия могут наступить не самые лучшие времена, поэтому очень важно иметь в своем кадровом составе только надежных людей, на которых можно доверить полностью или частично секретные материалы предприятия[4].

В-пятых, сохранность не только корпоративной информации, но еще и финансовых ресурсов чаще всего связано с лояльным поведением персонала.

Таким образом, наглядно видно, что персонал играет существенную роль в формировании конкурентоспособности предприятия. В связи с этим для эффективного управления персоналом важно понимать его структуру и основные особенности.

Структуру человеческого капитала организации можно разделить как по формальным, так и по неформальным признакам. К первому случаю относятся такие критерии как признак образования, уровня квалификации, возраст, исполняемые трудовые функции, форма найма, стаж работы в организации и другие. По неформальным признакам человеческий капитал организации можно разделить на «кадровый балласт» – персонал, «тянущий» основные производственные показатели вниз, «кадровая элита» – наиболее лояльный персонал и «кадровый стандарт» – персонал, отвечающий основным стандартам, но ничем особо не выделяющийся[5].

Таким образом, к основным критерием качества человеческого капитала можно отнести профессиональность (компетентность), ответственность и лояльность. Для того, чтобы оценить уровень человеческого капитала используют количественные и качественные характеристики.

Основными критериями количественных параметров человеческого капитала является динамика штатной численности персонала организации в целом и ее структурных подразделений; пропорции между профессиональными категориями сотрудников; удельный вес сотрудников молодого и пенсионного возраста в общей численности персонала, а также тех, кто включены в резерв на выдвижение.

Для качественной оценки параметров человеческого капитала используют такие показатели как «текучесть кадров», процесс повышения квалификации персонала, число инициативных инноваций, число трудовых и межличностных конфликтов, а также количество всех фактов нелояльного поведения сотрудника[6].

Вместе с вышеуказанными критериями для обеспечения персонала, который мог бы создать конкурентную среду для предприятия, как уже говорилось выше, необходимо особое внимание также уделять повышению уровня корпоративной культуры. Данное понятие включает в себя всю совокупность корпоративных ценностей, норм, стандартов, традиций, ритуалов, разделяемых большинством сотрудников. Сюда входят нормы трудовой и производственной дисциплины, этические правила общения с клиентами и коллегами, фирменный стиль одежды и др.

Существует два основных уровня корпоративной культуры: верхний и внутренний. В основу верхнего уровня входят элементы культуры, основной ориентир которых является создание должного имиджа организации. Внутренний уровень объединяет все традиции, ценности и нормы, определяющие поведение сотрудника и включает в себя культуру внутрифирменного управления [7].

Еще одной важной составляющей культуры является внутрифирменный дух, предполагающий высокую степень удовлетворенности работником экономическими, социальными и прочими составляющими трудовых отношений с работодателем, а также полную солидарность членов трудового коллектива с бизнес целями организации и осознание себя членом команды с высокой лояльностью.

В случае если происходит несоответствие персонала требованиям организации, у предприятия появляются различного рода проблемы, что подрывает его конкурентоспособность на рынке труда. Таким образом, важно найти квалифицированный персонал с высокой степенью лояльности, однако за такие кадры существует жесткая конкуренция на рынке труда, выдержать которую малому предприятию бывает не всегда под силу. Очень часто работодатель допускает ошибки в области конкурентной политики[8].

На внешнем рынке это может быть следующее: ухудшение отношений с пострадавшими конкурентами; удорожание элитных ресурсов, отсутствие возможности доверять новому сотруднику в полной мере. На внутреннем рынке – это ухудшение психологического климата в коллективе; разрушение корпоративного духа и так далее. Для эффективного функционирования на рынке необходимо поддерживать в первую очередь имидж организации и предпринимать следующее: уменьшать текучесть кадров, создавать условия для развития сотрудников, а также постоянной психологической поддержки сотрудников, функционирование института «наставничества» и формализованного механизма защиты от массовых сокращений.

Кроме того, для более эффективного набора персонала можно воспользоваться услугами посредника, предварительно оценив его стаж работы на рынке труда, номенклатуру предлагаемых услуг, качество клиентской базы и ценовые характеристики предлагаемых услуг. В качестве посредника может выступать как консалтинговое агентство, так и образовательная организация. При этом основными ориентирами должна быть ориентация на наличие долгого взаимного партнерства. В ходе взаимодействия с образовательными организациями может проводиться специализированный отбор студентов, также в учебном плане может реализовываться специальная программа по подготовке кадров к работе на конкретном предприятии. При взаимодействии с консалтинговой фирмой разрабатывается целая комплексная система HR-менеджмента для Заказчика, предполагающая аудит состояния психологического климата, оптимизацию персонального менеджмента организации, юридические консультации и многое другое[9].

Таким образом, набор квалифицированного персонала – это важная задача и очень рискованное мероприятие. Существует отдельное понятие кадровых рисков количественного, качественного и лояльного характера. Кроме того, они могут быть локальные, масштабные, критические; прогнозируемые и форс-мажорные, делящиеся по причинам возникновения (планирование, сокращение и привлечение персонала, организация труда и т.д.)[10]

Понятие человеческого фактора является ключевым при изучении кадровых рисков. Данный эффект всегда проявляется неожиданно для работодателя и его практически невозможно предугадать, причем он может быть как позитивным, так и негативным. В связи с этим важно учитывать такой аспект как кадровая безопасность, предполагающую текущую и перспективную защищенность организации от различного рода угроз имущественного и неимущественного характера в сфере кадровой политики.

Стратегия обеспечения кадровой безопасности определяется как совокупность приоритетных целей организации и различных управленческих подходов, реализация которых и обеспечивает защиту от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием деятельности, связанной с кадрами[11].

Таким образом, можно сделать вывод, что человеческий капитал является важнейшим фактором для обеспечения конкурентоспособности малого предприятия. Организации, функционирующие в сфере малого бизнеса, должны четко понимать какие кадры им нужны. В силу своего не значительного масштаба они не имеют права на ошибку. Необходимо применять различные технологии по отбору и проверке кандидатов при трудоустройстве; социального обучения, защиты имущества и корпоративной информации от безответственных сотрудников; контроля над соблюдением установленных нор; применение санкций к сотрудникам с нелояльным поведением.

1.2. Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Кадровая работа на малом предприятии – это особый вид работы с кадрами. Малое предприятие имеет ряд своих особенностей, в свою очередь организация кадровой работы также обладает специфическими характеристиками, обусловленные в преимуществе своем масштабом предприятия. Если в крупных предприятиях человеческими ресурсами обычно занимается кадровые службы, то на малом – это либо руководитель организации, либо специальный сотрудник. Кроме того, функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации[12].

Итак, рассмотрим основные особенности организации персонала на малом предприятии[13]:

1) Содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия. В связи с этим вся кадровая работа малого предприятия должна быть проста, здесь выполняются только те функции, которые необходимы.

2) Специализированная кадровая служба на малом предприятии отсутствует. Работой с персоналом, как правило, занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

3) Кадровая работа в значительной степени носит неформальный характер и определяется личностью работника, что лишний раз доказывает важность человеческих ресурсов на малом предприятии.

4) Функции кадровой работы, осуществляемые на малом предприятии, происходят в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

5) В силу небольшого масштаба кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов исключительно своей организации. Исходный продукт не обладает высоким общественным значением.

6) Отсутствие некоторых видов кадровой документации, характерных для средних и крупных предприятий, в частности это касается правил внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда и премировании, а также к графику сменности и т.д.

Таким образом, малое предприятие при организации работы выполняет следующий ряд функций[14]:

1) Отбор и наем персонала (проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией);

2) Увольнение кадров (проведение процедуры увольнения в соответствии с действующим законодательством);

3) Управление заработной платой (определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия);

4) Управление дисциплинарной системой организации (обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников, а также определение работникам очередных отпусков).

Еще одной особенности организации кадровой работы на малом предприятии является своего рода ее уникальность. Зачастую малые предприятия работают в самых различных сферах на разном уровне социального, экономического и организационно-правого развития. В связи с этим порядок проведения кадровой работы на малых предприятиях существенно отличается[15].

Несмотря на это, у кадровых служб есть определённые универсальные обязанности в области делопроизводства, в основу которого входит оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации; обеспечение соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства; повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей[16].

В силу своих уникальных особенностей малое предприятие должно осуществлять свою кадровую политику эффективно и качественно и, как следствие, выполнять дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно[17]:

  1. разрабатывать кадровую политику предприятия;
  2. составлять правила внутреннего трудового распорядка в организации;
  3. заниматься организацией мероприятий по адаптации новых сотрудников с прикреплением наставника;
  4. планировать дополнительную потребность предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей;
  5. осуществлять планомерную систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих;
  6. разрабатывать положения об аттестации персонала;
  7. оказывать содействия и осуществление контроля над результатами аттестации персонала;
  8. разрабатывать программу обучения работников предприятия с формированием групп обучения и обучаемых (заключение договоров на подготовку и переподготовку кадров);
  9. обеспечивать организацию трудового процесса всех категорий работников с учетом контроля над состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала;
  10. разрабатывать положения об оплате труда и премированию персонала на предприятии;
  11. осуществлять ряд контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права.

На малых предприятиях в целях повышения эффективности кадровой работы все выше перечисленные обязанности закрепляются за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу (табл. 1).

Таблица 1

Способы влияние руководства на эффективную организацию кадровых ресурсов на предприятии

Способ влияния

Результаты

Инструменты

1

2

3

4

1

Укрепление трудовой дисциплины

Сокращение невыходов на работу по уважительным причинам, а также опоздания на работу и др. случаи использования рабочего времени в личных целях

Ряд мер по укреплению трудовой дисциплины и контроль над их исполнением. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины

2

Устранение потерь рабочего времени по непроизводственным причинам

Повышение производительности труда на рабочих местах

Анализ и грамотное проектирование рабочего места и рабочих процессов

3

Сокращение скорости текучести персонала

Сокращение затрат на подготовку нового сотрудника. Создание психологически комфортной рабочей атмосферы. работой

Создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений

4

Поддержание заработной платы работников и пакета социальных программ на конкурентоспособном уровне

Минимизация уровня текучести персонала, формирование «корпоративного духа» организации, повышение оценки организации со стороны ее работников и стимул к большей самоотдаче на работе.

Анализ рынка труда специалистов организации, размера их заработной платы, и социальных программ конкурентов. Разработка советующих программ

Продолжение табл. 1

1

2

3

4

5

Правильная организация обучения и переобучения работников

Повышение уровня оценки организации в глазах ее работников, повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов, сокращение числа ошибок в документах, суммы, выплачиваемых внешним организациям, штрафов

Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Заключение договоров на обучение.

6

Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда

Сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, формирование «корпоративного духа» организации

Регулярное проведение диспансеризации, профилактических мероприятий. Возможность бесплатного посещения клубов, залов, бассейнов.

7

Прием на работу достойных специалистов

Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов, сокращение числа ошибок в документах, и число штрафов. Создание благоприятного климата.

Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций. Всесторонний анализ кандидатов на работу.

8

Поддержка и поощрение замотивированных творческих работников

Повышение производительности труда и уровня обслуживания клиентов.

Изучение идей работников и предложение к внедрению лучших из них. Создание совета по внедрению идеи в жизнь.

Таким образом, грамотный руководитель по персоналу может активным образом влиять на уровень исполнительской дисциплины работников, тем самым повышая производительность труда. При эффективной организации работы на малом предприятии, оно может достигнуть больших успехов. Эффектная организация кадровыми ресурсами на малом предприятии может быть достигнута в силу своего ряда особенностей через следующие основные способы влияния.

1.3. Особенности управления персоналом малого предприятия

В основе особенностей управления малым предприятием лежит тот факт, что в малом бизнесе руководство находится в тесных взаимодействиях с персоналом. В частности, на малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, вместо них активно используется система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим более подробно методы эффективного управления персоналом на малом предприятии, которые позволяют повысить производительность труда и обеспечить успешное функционирование предприятия[18].

В связи с тем, что при организации работы на малом предприятии руководитель находится в тесной взаимосвязи с персоналом, он должен обладать достаточно высоким уровнем профессионализма и отвечать следующему ряду характеристик[19]:

1) Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Для решения этого вопроса используют способ управления персоналом, при котором отсутствует четкое разделение функций между административным и производственным персоналом. Это способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не решает проблему социальных различий [6].

Другая проблема заключается в том, что сотрудники малого предприятия должны выполнять не свойственные их должностям функции, вследствие чего необходимы профессионалы высшего уровня, или так называемые универсальные работники. Но вместе с тем такое положение вещей можно назвать и сильной стороной малых предприятий, так как существует определённая свобода в определении круга обязанностей.

2) Отсутствие многоуровневой организационной структуры, приводящей сотрудников организации к более четкому пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности. Другими словами, работник будет стремиться к развитию, так как знает, что при должных заслугах это будет высоко оценено руководством, и он сможет двинуться дальше по карьерной лестнице.

3) Более высокая информированность работниках об общих делах организации. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Однако в то же время, эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей, так как в данном случае необходимы только надежные и проверенные кадры, которым можно доверить секретную информацию о предприятии.

4) Меньшая степень бюрократичности в работе. Наличие системы с неформальными установками располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, но и в то же время приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5) Отсутствие организационного обучения работников. У малых предприятий, как правило, отсутствуют финансовые и экономические возможности для проведения организационных тренингов и семинаров, вследствие чего обучение часто проводится непосредственно на рабочем месте путем постепенной передачи опыта руководителя подчиненным.

6) Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7) Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.

8) Низкий уровень социальной защищенности работников в силу слабого уровня формализованности трудовых отношений: предпочтение часто отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков.

Возвращаясь к особенностям организации кадровой работы на предприятиях отметим, что на большинстве малых предприятий отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, основной функцией которых как раз и является социальная защищенность работников. По сути единственных кодекс, который регулирует взаимоотношения работника и работодателя на малом предприятии – это ТК РФ

9) Различие стартовых условий на малых предприятиях. Ранее созданные предприятия имеют более низкую доходность относительно новых предприятий в силу того, что у предприятий с более ранним сроком образования гибкость находится на достаточно низком уровне[20].

Правильное и эффективное управление кадрами на малом предприятии – залог успешного функционирования предприятия, в связи с этим актуальным становится вопрос относительно мотивации персонала. В качестве основных элементов мотивации, делающих малое предприятие более выгодным относительно крупных, могут быть следующими[21]:

  1. Близкое расположение офиса к дому сотрудника;
  2. Высокая скорость принятия решения и коммуникативного процесса;
  3. Более эффективное решение проблем посредством тесных деловых отношений между работником и работодателем;
  4. Более высокая скорость вознаграждений за достижения работника;
  5. Больше возможностей для карьерного роста;
  6. Возможность участия рядовых работников в процессе принятия управленческих решений;
  7. Сравнимость заработной платы относительно крупных предприятий, работающих в аналогичной отрасли;
  8. Отсутствие многочисленных бюрократических правил на малых предприятиях;
  9. Участие работников в доходах малого предприятия;
  10. Возможность стать акционером или партнером

При этом важно отметить, что не все из выше перечисленных возможностей доступны для малых предприятий, но вполне могут стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако в настоящий момент комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Одним из приоритетов политики руководителя на сегодняшний день считается задача обеспечить эффективную систему управления высококвалифицированными кадрами[22].

Говоря о тесных взаимоотношениях между руководителем малого предприятия и персоналом важно отметить, что особенность тесного их взаимоотношения предполагает неуклонное стимулирование работников на более эффективную работу посредством решения различного рода проблем, устранения в коллективе конфликтов.

Со своей стороны, руководитель должен предоставлять такую информацию как инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. При этом руководитель должен прислушиваться к мнению работников, их предложениям и жалобам для поддержания позитивной атмосферы в коллективе. Эффективная обратная связь будет являться залогом эффективных взаимоотношений работника с работодателем.

Общение работодателя с работником и, как следствие, управление может осуществляться как через единоличные беседы, так и через различного рода справочники, доски объявлений и т.д.

На некоторых малых предприятиях может использоваться также доска объявлений и ящик для предложений, в котором работники могут оставить свои пожелания и комментарии относительно эффективности управления основными ресурсами предприятия.

Таким образом, чтобы осуществлять эффективное управление кадрами необходимо различным образом стимулировать работников. Среди основных факторов мотивации выделяют следующие[23]:

1)заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2)условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда;

3)социальные возможности – предоставление персоналу различного рода социальных поощрений. Это может быть льготное питание, скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды, страхование здоровья, помощь в обучении и т.д.

4) предоставление самостоятельности – предоставление работникам большей самостоятельности повышает степень его ответственности и в некотором роде лояльности.

Основой управления персоналом на предприятии является понимание, что руководитель должен проявлять интерес к деятельности каждого работника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи. Тесное общение работника с работодателем дает возможность выявить различные проблемы и трудности на ранней стадии и разрешить возможные конфликты.

Еще одним важном аспектом управления персоналом на малом предприятии является обеспечение безопасных и здоровых условий труда. Одной из задач руководителя является разработка программы в области здоровья и безопасности труда при эксплуатации зданий, применения СИЗ и др. При этом программа должна быть дополнена и соответствовать существующим нормативно-правовым актам, соглашениям, правилам внутреннего трудового распорядка и так далее.

Итак, основными особенностями кадровой организации на малом предприятии является наличие неформальной кадровой службы, выполнение функций в прерывистом режиме, отсутствие ряда кадровой документации и т.д. Основными особенностями управления персоналом на малом предприятии является отсутствие организационной структуры, повышенная степень информированности работников, меньшая степень бюрократизма, повышенное внимание к каждому работнику и низкая социальная защищенность по сравнению с крупными организациями.

Глава 2. Анализ специфики кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «МясновЪ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

Мясновъ – федеральная сеть магазинов здорового питания, насчитывающая более 170 магазинов в московском и нижегородском регионах. Мясновъ предлагает покупателям натуральные продукты категории Фреш, большая часть которых производится на собственных

Структура управления торговой сети «МясновЪ» представляет собой линейно-функциональную форму. В соответствие с данной структурой подразделения разделены в зависимости от дифференциации вида деятельности. Функциональные подразделения также делятся на подразделения, что выполняют более мелкие и ограниченные производственные функции (рис.1).

http://5fan.ru/files/16/5fan_ru_83073_9174613328137def0d0811972a5b852e.html_files/rId19.png

Рисунок 1 – Структура управления торговой сети «МясновЪ»

Среднесписочная численность работников ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А. в 2019 году включала 35 человек, 73 % из них составляют специалисты розницы (продавцы, заведующие сектором, администратор торгового зала, кассиры). Удельный вес управленческого персонала 15 %, что не превышает норму.

За три года резких изменений в соотношении отдельных категорий сотрудников не наблюдается, пропорции увеличиваются равномерно.

В качестве результативного показателя, что характеризует социальную эффективность управления персоналом ООО «МясновЪ», следует рассмотреть коэффициент стабильности кадров. В данном показателе заложено отображение динамики персонала. А также этот показатель играет роль факторного, который косвенно влияет на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом данной организации. Как видно из таблицы 2, коэффициент стабильности кадром не был снижен за три года, нами анализируемых.

Таблица 2

Показатели движения персонала в ООО «МясновЪ»

за 2017 – 2019 гг.

Наименование показателей и условные обозначения

2017 г.

2018 г.

2019г.

Отклонение

2018 к 2017

2019 к 2018

Показатели движения кадров

Списочная численность сотрудни-ков предприятия на начало года

29

30

34

+2

+2

Принято работников за год, чел.

5

4

7

-1

+3

Уволено сотрудников – всего, чел. В том числе по причинам:

6

6

7

-

+1

ушёл на пенсию

-

1

2

-

+1

призывали на военную службу

-

1

-

+1

-

перешёл на очное обучение

2

-

2

+2

-

уволился по собственному желанию

4

2

3

-2

+1

был уволен по инициативе администрации

-

-

-

-

-

Списочная численность сотрудников на конец года

30

32

35

+2

+3

Среднесписочная численность работников

30

31

34

+1

+3

из них сотрудников со стажем более 5 лет

10

11

14

+1

+3

Показатели интенсивности оборота кадров в %

Коэффициент оборота кадров по приему

3,7

4,2

5,4

0, 4

1,2

Коэффициент оборота кадров по выбытию

3,8

3,8

4,4

0

1,6

Коэффициент общего оборота кадров

0,2

0,3

0,7

0,1

0,4

Коэффициент объективного оборота кадров

0,2

0,1

0,9

0,1

0,7

Показатели интенсивности оборота кадров в %

Коэффициент текучести кадров

0, 3

0,3

0,5

0

0,2

Коэффициент восполнения кадров

0, 3

0,3

0,5

0

0,2

Коэффициент стабильности кадров

100

100

100

-

-

Коэффициент постоянства кадров, (стаж более 5 лет)

98

99

100

0,1

-

Высокий уровень стабильности кадров обусловлен большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми сотрудниками – числом лиц, которые уволены по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора необходимо отметить также отсутствие постоянного контингента сотрудников, что работают в магазине более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но при этом всё же составляет незначительный процент. Излишняя текучесть порождает существенные экономические потери, а также вызывает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияя на моральное состояние оставшихся сотрудников, снижая их трудовую мотивацию и уменьшая преданность организации. С уходом сотрудника наблюдается нарушение межличностных связей в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости сотрудников в магазине не приходится.

2.2. Оценка эффективности кадровой стратегии малого предприятия

Для определения эффективности иерархических структур ООО «МясновЪ» в Нижегородской области важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого мы рассчитали диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным производственным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Также, при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ООО «МясновЪ»: директора по розничной торговле, главного бухгалтера, старшего продавца. В целом, по компании структур ООО «МясновЪ» диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и рабочих) равен 84 / 42= 2.

Диапазон контроля в организационной структуре ООО «МясновЪ»: директора по розничной торговле равняется 9, главного бухгалтера – 5, старшего продавца – 3 (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Диапазон контроля в организационной структуре ООО «МясновЪ»

Эти данные позволяют сделать вывод о том, что для компании ООО «МясновЪ» присуща высокая структура управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что свидетельствует об относительной несбалансированности организационной структуры.

Оптимальные диапазоны контроля, что рассчитаны по шкале весов Локхида, составляют: для директора по розничной торговле 8, главного бухгалтера – 6, старшего продавца – 4 (см. рис. 3).

Рисунок 3 – Оптимальный диапазон контроля в организационной структуре ООО «МясновЪ»

Можно отметить, что диапазон контроля директора по розничной торговле несколько завышен, а диапазоны контроля главного бухгалтера и старшего продавца, напротив, несколько занижены.

Таким образом, рационально передать часть функций директора по розничной торговле другому должностному лицу, например, путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (на данный момент директор по розничной торговле проводит контроль обоих этих направлений). Заниженность диапазона контроля главного бухгалтера и старшего продавца указывает на то, что отдельные производственные управления компании ООО «МясновЪ» работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации стоит провести сокращение их числа в организации с трех до двух.

Расходы на зарплату административно управленческого аппарата ООО «МясновЪ» составляют: ((1698+1515,9+817,9+40,1) / 19884,7)*100%=20,47%.

Такая цифра превышает норматив, что на сегодня установлен на государственном уровне, на 5%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре увеличивается. Величина названной цифры свидетельствует о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой, но при этом имеет заниженный диапазон контроля.

Следовательно, организационная структура ООО «МясновЪ» в настоящий момент характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не сбалансирована, то есть по целому ряду должностных позиций диапазону контроля присуща явное превышение. Отсюда следует тот факт, что некий ряд управленческих функций обладает недостаточной эффективностью, например: стимулирование, внедрение инновационных способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не отражаются в представленной ой организационной структуре ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А.

В целом можно наблюдать такие факторы внешней среды, что оказали влияние на организационную структуру ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А.

1) Прежде всего, сменилось отношение к собственности. Что открывает новые возможности развивать малый бизнес (открываются дочерние компании, образован холдинг и т. д.).

2) При плановой экономике существовал план, на основе которого проводилось регулирование отношений с поставщиками, субподрядчиками, компанией, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. Сегодня ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, построенный на старой основе, нельзя в настоящее время считать эффективными.

3) На сегодняшний день отмечается нестабильность цен на телекоммуникационную продукцию. Раньше цены на телекоммуникационную продукцию отличались стабильностью, определяясь по ЕНИРам, ЕРЕРам. В настоящее время цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и характеризуется нестабильностью. Ввиду этого довольно сложно составлять прогноз размера прибыли на будущее.

4) При плановой экономике работа проводилась в стабильных условиях производства, государство регулировало объемы работ, требующиеся для выполнения, сегодня объёмам работ свойственна нестабильность. При их снижении растёт доля накладных расходов в себестоимости продукции.

Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А сделаны следующие выводы:

В качестве результативного показателя, что характеризует социальную эффективность управления персоналом ООО «МясновЪ», следует рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Данный показатель отображает динамику персонала, и также играет роль факторного, который косвенно влияет на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие постоянного контингента сотрудников, что работают в магазине более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет незначительный процент. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияя на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников в магазине не приходится.

Оценка эффективности практики организации кадровой работы на предприятии ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А расположена на среднем уровне, в пределах– 42%;

К выявленным в ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А недостаткам, прежде всего, относится низкая заработная плата, отсутствие возможности должностного продвижения, неблагоприятная атмосфера в их рабочем коллективе, которой присущи напряжённые отношения с коллегами.

В организационной структуре ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А наличествует преимущества:

1. Четко распределены ответственности в рамках подразделений.

2. Высок уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможна экономия на масштабах производства.

Имеется и ряд недостатков в организационной структуре ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А:

1. Высока чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства растёт доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленна реакция на изменения рыночной конъюнктуры из-за низкой развитости экономического блока и отсутствия информации о состоянии рынка организации.

3. Низка формализация бизнес – процессов, высока степень дублирования операций.

4. Не сбалансирована организационная структура, то есть ООО «МясновЪ» присуща высокая структура управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля в некоторой степени отличается от среднего по организации.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии предприятия ООО «МясновЪ»

Проведенная исследовательская работа и анализ ее результатов позволили разработать конкретные рекомендации по вопросам совершенствования организации труда персонала в ООО «МясновЪ» в г. Нижний Новгород.

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования организации труда в ООО «МясновЪ» является материальное стимулирование работников.

При проведении опроса персонала выяснилось, что работники ООО «МясновЪ» важнее всего считают возможность повышения заработной платы и развитие карьеры.

Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда[24].

1. Для повышения денежного стимулирования работников необходимо дополнить систему оплаты труда на основании проведения обучения работников ООО «МясновЪ».

Доля внедрения дополнительной системы оплаты труда необходимо создать премиальный фонд по нормативам, который будет использоваться после процедуры аттестации сотрудников ООО «МясновЪ». Данная система должна быть разработана с участием самих работников. Таким образом, персонал ООО «МясновЪ» будет стремиться не только повысить уровень знаний в профессиональной деятельности, но и повысить эффективность работы предприятия ООО «МясновЪ».

2. Для поддержания уровня квалификации работников ООО «МясновЪ» особое внимание следует уделить системе повышения квалификации на местах без отрыва от производства с целью повышения профессионально-квалификационных характеристик сотрудников ООО «МясновЪ».

Эффективным моментом в этой процедуре является оплата за квалификацию. Суть данной системы в том, что уровень оплаты станет зависеть не только от сложности работы, которую выполняет сотрудник, но и от набора специальностей, которые работник выполняемой сможет использовать в своей деятельности. В таком случае оплате подлежит не сам труд, а рост квалификации и, прежде всего, учёт числа специальностей, что смог освоить сотрудник ООО «МясновЪ».

3. Чтобы последовательно повышать квалификацию рабочих ООО «МясновЪ», предоставлять им возможность получать нужные знания, которые необходимы для того, чтобы овладеть передовыми технологиями продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ рекомендуется организовать для сотрудников ООО «МясновЪ» такие мероприятия, как:

1. производственно – технические курсы;

2. курсы целевого назначения;

3. обучение рабочих вторыми и смежными профессиям;

4. экономическое обучение.

Введение системы обучения позволит сделать персонал более профессиональным.

Результатом обучения предполагают:

– Повышение квалификации персонала

– Рост результативности и эффективности персонала.

– Формирование единой корпоративной культуры.

– Развитие кадрового резерва.

– Повышение мотивации персонала.

– Адаптация новых сотрудников в период прохождения испытательного срока.

– Увеличение привлекательности компании как работодателя.

Повышение квалификации сотрудников ООО «МясновЪ» можно осуществляет в различных формах, как представлено на рис. 4.

Рисунок 4 – Формы повышения квалификации сотрудников

Наиболее предпочтительной формой повышения квалификации сотрудников ООО «МясновЪ» (вследствие относительной дешевизны) могут стать курсы при предприятии, использующие в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных сотрудников, так и специалистов со стороны (в форме обмена опытом). Такое обучение рекомендуется проводиться не менее одного раза в год, оно должно иметь оперативный характер и обеспечивать достаточно целенаправленную подготовку. Организацию работы курсов должен осуществлять генеральный директор, выделяющий для проведения курсов рабочие дни (в период спада объемов работ) и нужные для этого ресурсы[25].

В целях получить более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации рекомендуется проводить (при наличии свободных денежных средств у ООО «МясновЪ» и по решению генерального директора) обучение на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах, что устраивают фирмы, что специализируются на обучении и консультировании по новым нормативным документам. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров повышать свою квалификацию, кадровому специалисту нужно объяснять и при этом обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда сотрудников ООО «МясновЪ» с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Другим мотиватором в организации ООО «МясновЪ» может выступить перспективность карьерного успеха, возрастание ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации выступает формирование и подготовка резерва персонала, выдвигаемого на руководящую должность.

Исходя из анализа лояльности персонала ООО «МясновЪ» можно также предложить проведение следующих мероприятий по ее повышению[26]:

–регулярно анкетировать персонал на предмет удовлетворенности работой;

– нанимая сотрудников на работу, отказываться от тех, кто настроен агрессивно ;

– регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых, незаменимых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать;

– применять нематериальные мотиваторы:

– поощрять публично по поводу успешной работы команды,

– проявлять уважение к личности сотрудников,

– поздравлять по поводу важных дат в жизни ключевых, незаменимых сотрудников,

– учитывать перспективу карьерного роста,

– включать перспективных сотрудников в управленческий резерв,

– делегировать успешных сотрудникам выполнение сложных задач с персональной ответственностью,

– создавать новые направления деятельности организации и передавать их сотрудникам-лидерам,

– создавать условия для творческой, содержательной работы,

– организовывать условия профессионального роста,

– поощрять инициативу и инновации, информировать о динамике развития компании,

– популяризация достижений успешных сотрудников в корпоративной прессе, на внутреннем сайте учреждения и специальных стендах;

– использование методов управления уровнем удовлетворенности сотрудников, направленные на удовлетворение материальных, базовых потребностей, направленных на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах), направленных на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации.

Чтобы успешно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников ООО «МясновЪ», можно использовать тренинги для повышения производительности и развития необходимых качеств своих сотрудников.

Суммарный экономический эффект от внедрения всех рекомендаций рассчитан в таблице 3.

Таблица 3

Суммарный экономический эффект от внедрения всех рекомендаций

Показатель

2019 г.

2020 г.

Экономия, в т.ч.:

241920

241920

экономия на заработной плате:

192000

192000

экономия на страховых взносах

49920

49920

Затраты, в т.ч.:

432500

20000

затраты на социальное поощрение

20000

20000

затраты на выходное пособие

192000

0

затраты на введение новой штатной единицы

120000

0

расходы на автоматизацию

100500

0

Итого (эффект)

-190580

221920

Итак, с внедрением вышеуказанных мероприятий ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, г. Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А сможет сэкономить уже в 2020 году 221 920 руб.

Заключение

Малый бизнес представляет собой особый вид бизнес, осуществляемый в малых формах и опирающийся на предпринимательскую деятельность, совокупность мелких и средних частных предпринимателей, прямо не входящих ни в одно монополистическое предприятие.

Важно отметить, что в современном мире понятия «предприниматель» и «малый бизнес», «малое предпринимательство» практически отождествляются.

В основе особенностей управления малым предприятием лежит тот факт, что в малом бизнесе руководство находится в тесных взаимодействиях с персоналом. В связи с тем, что при организации работы на малом предприятии руководитель находится в тесной взаимосвязи с персоналом, он должен обладать достаточно высоким уровнем профессионализма.

«Мясновъ» – федеральная сеть магазинов здорового питания, насчитывающая более 170 магазинов в московском и нижегородском регионах. Мясновъ предлагает покупателям натуральные продукты категории Фреш, большая часть которых производится на собственных заводах. Структура управления торговой сети «МясновЪ» представляет собой линейно–функциональную форму. В соответствие с данной структурой подразделения разделены в зависимости от дифференциации вида деятельности. Функциональные подразделения также делятся на подразделения, что выполняют более мелкие и ограниченные производственные функции.

Для оценки эффективности практики организации кадровой работы на предприятии ООО «МясновЪ» « в Нижегородской области, город Нижний Новгород. Полученные результаты показывают, что какие-то стороны работы сотрудников ООО «МясновЪ» удовлетворяют, а какие-то нет, при чём в разной степени. Меньше всего работников данного предприятия удовлетворяют размер заработка – 12% и возможность должностного продвижения – 15 %, не радуют отношения с коллегами – 19%; также недовольство вызывают уровень организации труда – 19% и отношения с непосредственным руководителем – 19%.

Основными факторами, влияющими на повышение трудовой активности сотрудников ООО «МясновЪ», выступает, в первую очередь, материальное стимулирование, довольно существенно повышающее трудовую активность работников на 65 %.

К выявленным в ООО «МясновЪ» недостаткам, прежде всего, относится низкая заработная плата, отсутствие возможности должностного продвижения, неблагоприятная атмосфера в их рабочем коллективе, которой присущи напряжённые отношения с коллегами.

Квалификация и профессионализм членов команды ООО «МясновЪ» – ключевой фактор целевой направленности успешного развития компании Мяснов, поэтому самое пристальное внимание организация намерена уделять организации внутрикорпоративного обучения.

Компания ООО «МясновЪ» станет обеспечивать системную и комплексную подготовку всех групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения, разработанные специалистами высокого класса.

Для устранения найденных недостатков ООО «МясновЪ» рекомендуется внести некоторые изменения в организационную структуру предприятия, добавив в нее отдел маркетинга.

Чтобы повысить уровень продаж, активировать инновационную деятельность, увеличить эффективность и конкурентоспособность, а также чтобы получить прибыль, ООО «МясновЪ» нужно осуществлять внедрение нового программного обеспечения. Одной из таких инновационных технологий выступает программа «ELARBIS-Vision». Это новый инструмент, что создан специально для того, чтобы помочь производителям и продавцам мясной продукции повысить продажи.

Список литературы

  1. Большаков, А. С. Менеджмент: Стратегия успеха / А. С. Большаков. – СПб.: Литера, 2018. – 224 с.
  2. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. – СПб.: Питер, 2018. – 416 с.
  3. Вачугов, Д. Д. и др. Практикум по менеджменту: деловые игры: учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова; под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2014. – 192 с.
  4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2006. – 384с.
  5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2019.
  6. Виханский, О. С. и др. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2019. – 670 с.
  7. Волкогонова, О. Д. и др. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. – 256с.
  8. Ворожейкин, И. Е. и др. Конфликтология: учебник для вузов по специальностям «Менеджмент», «Менеджмент в социальной сфере», «Государственное и муниципальное управление» / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров; Гос. ун-т управления. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 224 с.
  9. Галенко, В. П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. Пособие / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2014. – 366 с.
  10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2019.
  11. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В. П. Иванова. – М.: Известия, 2018. -299с.
  12. Дайле, А. Практика контроллинга: пер. с нем. / А. Дайле. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 336 с.
  13. Деркач, А. А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А. А. Дергач. – М.: Дело, 2018. – 501с.
  14. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: Исследование зарубежного опыта / И. Б. Дуракова. – Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 2019. – 398 с.
  15. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И. Б. Дуракова. – М.: Центр, 2019. – 320 с.
  16. Дятлов, В. А. и др. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М: ПРИОР, 2019. – 401с.
  17. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018
  18. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2019. – 304 с.
  19. Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – СПб. и др.: Питер, 2014. – 508 с.
  20. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2018. -263 с.
  21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 320 с.
  22. Кнорринг, В. И. Основы искусства управления: учебное пособие для управленч. и эконом. специальностей вузов / В. И. Кнорринг. – М.: Дело, 2014. – 328 с.
  23. Кричевский, Р. А. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. А. Кричевский. – М.: Дело, 2014. – 403с.
  24. Кузнецов, Б. Т. Финансовый менеджмент: учебное пособи / Б. Т. Кузнецов. – М.: Юнити, 2019. – 415 с.
  25. Лебедев, О. Т. и др. Основы менеджмента / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. – СПб.: Нева-Н, 2019. – 345с.
  26. Магура, М. И. и др. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2014. – 345 с.
  27. Майорова, О. Б. Акад. народ. хозяйства при Правительстве РФ; Высш. школа междунар. Бизнеса / О. Б. Майорова. – М.: Дело, 2019. – 720с.
  28. Мескон, М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Е. Миронова / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2019. – 702 с.
  29. Резник, С. Д. и др. Персональный менеджмент: Тесты и конкретные ситуации / С. Д. Резник, С. Н. Соколов, В. В. Бондаренко. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 161 с.
  30. Ременников, В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / В. Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 144 с.
  31. Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
  32. Скопылатов, И. А. и др. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2019. – 289 с.
  33. Смирнов, Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б. М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2013. – 399 с.
  34. Сотникова, С. И. Управление карьерой: Уч. пос. / С. И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 325 с.
  35. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – М.: Интел-Синтез, 2013. – 368 с.
  36. Травин, В. В. и др. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело ЛТД, 2019. – 234 с.
  37. Тургинов, А. И. Управление персоналом / Общ. ред. А. И. Тургинова – М.: РАГС, 2019. – 400. с.
  38. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2019. – 242 с.
  39. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - №1. - 2019. - С.10-18
  1. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018. – С.63.

  2. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – М.: Интел-Синтез, 2018. – С.74.

  3. Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2004. – С.78.

  4. Лебедев, О. Т. и др. Основы менеджмента / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. – СПб.: Нева-Н, 2019. – С.123.

  5. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – С.138.

  6. Азар, В. И. Экономика предприятия: учеб.пособие / В. И. Азар, С. Ю. Туманов. – М.: Дело, 2019. – С.57.

  7. Дятлов, В. А. и др. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М: ПРИОР, 2019. – С.115.

  8. Радионов, А. Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: учеб. пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. – М.: Экономика, 2018. – С.36.

  9. Майорова, О. Б. Акад. народ. хозяйства при Правительстве РФ; Высш. школа междунар. Бизнеса / О. Б. Майорова. – М.: Дело, 2019. – С.174.

  10. Кузнецов, Б. Т. Финансовый менеджмент: учебное пособи / Б. Т. Кузнецов. – М.: Юнити, 2019. – С.143.

  11. Шадрин, В. В. Менеджмент малого бизнеса: Малое предпринимательство в отечественной практике: Обобщение, методы и рекомендации / В. В. Шадрин. – М.: Внешторгиздат, 2016. – С.275.

  12. Имаи, М. и др.: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи, Кайдзен. – М.: Альпина Бизнес Букс: Приоритет, 2016. – С.27.

  13. Ильин Е. П. Управление персоналом: учеб. пособие.– СПб. и др.: Питер, 2018. – С.320

  14. Волкогонова, О. Д. и др. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. – С.35.

  15. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. – Ростов н / Д: Феникс, 2016. – С.91.

  16. Орлов, А. С. Введение в коммуникационный менеджмент: учебное пособие / А. С. Орлов. – М.: Гардарики, 2017. – С.311.

  17. Шекшня, С. В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. / С. В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2016. – С.329.

  18. Тургинов, А. И. Управление персоналом / Общ. ред. А. И. Тургинова – М.: РАГС, 2019. – С.225.

  19. Ворожейкин, И. Е. и др. Конфликтология: учебник для вузов по специальностям «Менеджмент», «Менеджмент в социальной сфере», «Государственное и муниципальное управление» / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров; Гос. ун-т управления. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С.212.

  20. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2016. – С.231.

  21. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2019. – С.117.

  22. . Кричевский, Р. А. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. А. Кричевский. – М.: Дело, 2018. – С..227.

  23. Кнорринг, В. И. Основы искусства управления: учебное пособие для управленч. и эконом. специальностей вузов / В. И. Кнорринг. – М.: Дело, 2018. – С.107.

  24. Радионов, А. Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: учеб. пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. – М.: Экономика, 2018. – С.237.

  25. Сотникова, С. И. Управление карьерой: учеб. пос. / С. И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 117.

  26. Бляхман, Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: учебное пособие. / Л. С. Бляхман. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2015. – С.117.