Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Понятие и сущность кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость в целенаправленном управлении кадрами организации на данный момент является одной из важнейших задач управления компанией. Тем не менее, разработка стратегии управления персоналом крайне редко применяется на современных предприятиях. По большей части это определяется недостаточным представлением о том, какое место и роль играет стратегия управления кадрами в развитии организации и в чем ее суть.

Внедрение стратегии УП является актуальным в рамках общей стратегии развития компании является противоречивым, так как с одной стороны это может выступать конкурентным преимуществом компании на рынке, с другой стороны – компания не обладает достаточным знанием и пониманием для разработки данной стратегии, то есть, внедрить качественно данный инструмент в деятельность организации не является возможным.

Мотивация и стимулирование как экономического, так и неэкономического характера служит основным фактором, позволяющим увеличить производительность труда персонала. Именно в данном направлении необходимо проводить наиболее гибкую работу, учитывая изменения внутренней среды организации и внешних условий ее деятельности на рынке.

Органичная система мотивации создает не только дополнительные фактические стимулы повышения результативности труда персонала (мы намеренно не говорим о производительности, поскольку в компании имеются подразделения не участвующие непосредственно в генерировании доходов), но и также способствует повышению удовлетворенности персонала своей работой. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является анализ особенностей кадровой стратегии малых предприятий. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

- раскрыть понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии управления кадрами;

- определить особенности управления персоналом в малых предпрятиях;

- дать общую характеристику организации и кадровой политики;

- провести исследование кадровой стратегии и мотивации персонала;

- выделить проблемы кадровой стратегии организации;

- предложить мероприятия по совершенствованию стратегии мотивации персонала.

Данная работа рассматривает специфику стратегии УП, а также роль данной стратегии в целом в управленческом процессе организации. Предложения по определению и взаимосвязи общей стратегии компании и стратегии УП могут в полной мере использоваться организациями для создания конкурентных преимуществ на рынке.

В работе рассматриваются современные подходы к формированию и реализации кадровой политики в стратегии управления человеческими ресурсами в деятельности современных организаций. Стратегия управления человеческими ресурсами должна переориентироваться с направления их эффективного использования на направление их эффективного формирования, что является основой эффективности организационного кадрового менеджмента в целом.

Методическая база исследования. При проведении исследования настоящей темы использовались общенаучные методы (диалектический метод познания, анализ, синтез), специальные методы (системный подход, метод сравнительного и экономического анализа). Эти методы исследования находят широкое применение в научной и практической деятельности ученых и специалистов.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

К сожалению, в настоящее время в России в области управления персоналом доминирует традиционных подход, согласно которому управление персоналом – это формальный набор методов работы с человеческим ресурсом на предприятии.^[1]

На большинстве предприятий в нашей стране служба управления персоналом представляет собой систему выполнения формальных требований законодательства вобласти трудовых отношений. От кадровиков требуют правильного (соответствующего трудовому законодательству) ведения работника от момента принятия на работу и вплоть до его увольнения. Развитие персонала, повышение его вовлеченности в жизнь компании, увеличение лояльности и раскрытие творческих способностей просто не в ходит в периферию таких кадровых служб. В этом случае все управление персоналом – это кадровый документооборот от приема и до увольнения сотрудника.^[2]

В условиях, когда конкуренты в странах Европы и Азии применяют совсем другие подходы к управлению персоналом грозит российским компаниям снижением конкурентоспособности, что недопустимо.^[3]

Выдающимися учеными в области маркетинга Ф. Котлером и Л. Келлером была разработана так называемая холистическая маркетинговая концепция, основой которой является расширение традиционного понимания маркетинга как системы взаимодействия производитель-потребитель (иногда с участием посредника) к понимаю маркетинга как способа эффективного рыночного взаимодействия во всех сферах, в которых компания представлена.^[4]

Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом – это управление формированием конкурентоспособных кадров в рамках предприятия, учитывая происходящие и будущие изменения внутренней и внешней среды организации, что способствует развитию персонала предприятия и достижению целей каждого сотрудника в дальнейшей карьерной деятельности.^[5]

Стратегией управления персоналом предполагается:

• обеспечивать потребность предприятия в персонале на перспективу;

• регулировать уровень оплаты труда, достаточный для эффективного подбора, удержания персонала и мотивации трудовой деятельности на каждом организационном уровне;

• высокая приоритетность в развитии лидерских качеств на ключевых должностных позициях;

• обеспечивать эффективные программы обучения и развития с тем, чтобы повышать квалификацию всего персонала и формировать высокую внутреннюю динамику персонала;^[6]

• развивать эффективные системы коммуникации междупредставителями управленческого звена и другими сотрудниками, в рмаках департаментов и отделов;

• создавать механизм борьбы с последствиями психологического восприятия организационных изменений.^[7]

Стратегию управления персоналом определяет стратегия кадровой политики предприятия.

По мнению многих авторов, в стратегию управления персоналом включают:

– процесс отбора персонала, в том числе планирования потоков рабочей силы;

– процесс оценки уровня квалификации персонала;

– разработку системы вознаграждения, в том числе в виде ставок заработной платы, участия в прибыли компании, продажи акций и т.д.;

– программы по развитию персонала.^[8]

Большинство руководителей ведущих компаний страны сходятся во мнении, что стратегия управления персоналом – это составная часть общей стратегии организации. Тем не менее, в практической деятельности данные стратегии могут взаимодействовать и взаимоотноситься по-разному.

Первый вариант, один из наиболее распространенных, рассматривает стратегию управления персоналому как зависимую производную от стратегии организации как таковой. В рамках данного направления служба управления персоналом приспосабливается к действиям руководства предприятия и подчиняется интересам основной стратегии компании.^[9]

В основу второго варианта положено утверждение, что общую стратегию компании и стратегию управления персоналом разрабатывают и развивают как единое целое, соответственно, вовлекая сотрудников отдела управления персоналом для решения стратегических задач предприятия. В данном случае сотрудники службы управления персоналом обладают высоким уровнем компетенций в целом и имеют возможность самостоятельного решения задач, которые относятся к сфере управления персоналом и определяют перспективу развития предприятия.^[10]

Стратегию УП как стратегию функциональную можно разрабатывать на двухуровневой основе:

- как стратегию организации в целом, что будет согласовываться с общей стратегией развития компании, либо как функциональную стратегию на уровне организации;

- как стратегию каждого подразделения в рамках многопрофильного, диверсифицированного бизнеса в качестве функциональной стратегии каждой бизнес-единицы, которая будет согласоваться с общими целями данной бизнес-единицы.^[11]

Следует отметить, что каждому типу стратегии управления предприятием будет соответствовать свой вариант стратегии управления персоналом. Рассмотрим возможные типы стратегии управления предприятием. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, занимающихся развитием новых направлений деятельности. К ним относятся предприятия, которые только начинают свою «жизнь» на рынке, имеющие много интересных проектов, но испытывающие финансовые трудности для их реализации, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.^[12]

Чтобы реализовать данную стратегию компания должна привлекать персонал-новаторов, которые обладают гибким типом мышления, которые готовы брать ответственность на себя за риски в управленческой сфере, которые движимы в первую очередь интересом к своему делу, а не мотивированы исключительно финансовым аспектом. Данная стратегия будет успешна в том случае, если потенциал персонала организации в целом является высоким, так как новаторы смогут лишь приподнять общий уровень и направить его на достижение определенных целей.^[13]

Понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии управления кадрами

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость^[14].

Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Зачастую, когда заводят разговоры о заинтересованности работников в высоких показателях производительности труда, практиками-менеджерами употребляется термин «мотивации» или «стимулирования» как близкие по значению понятия. В этих понятиях коренятся основные причины многих недоразумений в процессе управления персоналом. Особенно это является важным при формировании так называемых аспектов корпоративной культуры в организациях.^[15]

Рядом ведущих экономистов вся гамма форм и систем мотивирования при формировании корпоративной культуры конкретных организаций распределяется в четыре основные категории :

1) принуждения и наказания: состоит в применении замечаний, выговоров, перевода на другие должности, в том числе нижеоплачиваемые, понижении статусов работников, лишении фирменных социальных льгот и поощрений, увольнении с работы;^[16]

2) материальных поощрений: состоит в применении стимулов в прямых материально-вещественных и опосредованных формах (заработной платы, тарифных ставок, вознаграждений за результаты, премий, бонусов из фонда оплаты труда и прибыли, дивидендов, компенсаций, путевок, кредита на покупку автомобиля или мебели, ссуд на строительство, оплаты обучения, программ страхования и др.);

3) морального поощрения: состоит в корпоративных стимулах, направленных на удовлетворения духовного и нравственного ряда потребностей человека в организации (применение благодарности, почетных грамот, доски почета, почетных званий, отличительных степеней, дипломов, публикаций в прессе, правительственных и корпоративных наград и др.);^[17]

4) самоутверждения: состоит во внутренних движущих силах, побуждающих персонал к достижению поставленных целей без прямых внешних воздействий. Например, написания диссертаций, публикаций статей, книг, авторских изобретений, получений второго образования, освоений программ МВА. Данная категория является наиболее сильным стимулом, однако проявляется она в основном только у наиболее развитого круга среди персонала организации. ^[18]

Основной задачей администрации является решение о том, какие формы мотивации наиболее целесообразно будет применять в каждой конкретной ситуации, и выбрать те, которые наиболее полно отвечают поставленной цели и соответствуют конкретным работникам, их особенностям, целям, способностям.

В результате проведенных исследований были получены данные о том, что поощрения улучшают работу в 39% случаев, а наказания в 11% ухудшают; угрозы персоналом на 99% игнорируются и, кроме того, само применение угроз унизительно как для работников, так и для управляющих^[19].

Можно отметить следующий ряд особенностей, если подробнее рассмотреть различные формы мотивации.Применение поощрений, к примеру – это положительные и отрицательные подкрепления. Суть положительных состоит в том, что поощряются действия, которые имеют позитивную направленность.

Кроме того, они направлены на процессы привлечения персонала в организацию, сохранения составов работников, управления издержками на оплату труда. Отрицательные подкрепления могут вызывать не только желательную, но и непредсказуемую, негативную реакцию, положительные зачастую вызывают исключительно желательную реакцию. Отсутствие подкреплений называют в теории управления персоналом гашением реакций. Любое действие работника игнорируется и, таким образом, само по себе происходит затухание.^[20]

Применение наказания является прямым воздействием на персонал с целью вызвать определенные типы поведения, направленные на пресечение негативного ряда действий с их стороны, недопущение подобных действий в будущем, а также с целью переориентации персонала на достижения положительных показателей и результатов деятельности как отдельного члена персонала, так и организации в целом^[21]. Наказания могут иметь вид материальных взысканий (штраф, санкция) либо принуждений (снижения социальных статусов в коллективе, выговоры и т.п.).

Члены администрации наказывают конкретные поступки работников, и меры наказаний должны учитывать специфику и влияние совершаемых действий на корпоративную культуру, а также особенности характера работника. Наказания должны быть своевременными и исполняться немедленно. Но руководители не должны наказывать работников, находясь во взволнованном состоянии или состоянии возбуждения. ^[22]

Любая форма мотивации должна использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, администрацией должны учитываться следующие моменты:

– моральные поощрения должны подкрепляться материальными;

– чем чаще вознаграждения, тем чаще повторения действий;

– если в прошлом в определенных ситуациях имели место вознаграждения, люди пытаются повторять ситуации;

– если вознаграждения велики, люди готовы затрачивать больше усилий и затрачивать дополнительные ресурсы;

– когда потребность удовлетворена, показатели активности падают;

– необходимо развивать потребность.^[23]

На сегодняшний день в современных практиках управления персоналом при наличии корпоративной культуры различается ряд корпоративных экономических и неэкономических методов мотивации трудовой деятельности. Тем не менее, корпоративной культурой вносятся свои дополнения, которые в основном касаются косвенным, дополнительным к прямым методам.^[24]

Особенности прямого экономического ряда методов – материального стимулирования – состоят в том, что работниками как результат выполнений требований, которые к ним предъявляются, получается определенный ряд выгод, повышающий их благосостояние. Это применение прямых выплат, выраженных в денежных доходах. Косвенный доход, по сути, облегчает получение прямого вида доходов. ^[25]

Тем не менее, применение чисто экономического подхода с целью развития корпоративной культуры, явно недостаточно. Он имеет ряд недостатков. Прежде всего, человеком движет не только желание максимизации собственных объемов прибыли, но и стремления к благотворительности.

Кроме того, имеют место эффекты насыщения потребностей, субъективные восприятия полезности материального блага и, в частности, денег; психология коллективного действия. Человек сам по себе не действует рационально, и зачастую экономический стимул на практике корректируется рядом привычек и подсознательным механизмом, к примеру, внутренними неприятиями рисков как таковых.^[26]

Особенность управления персоналом в малых предпрятиях

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 25%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 55%^[27].

Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны. Рост занятости в малых организациях, входит в противоречие с традиционной направленностью теории управления персоналом на исследование закономерностей развития только крупных компаний. Все очевидна потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малых организациях.^[28]

Стоит отметить, что, во-первых, построение системы управления персоналом в организациях малого бизнеса, имеет свои закономерности и проблемы, во многом отличные от систем управления персоналом крупных организаций. Во-вторых, кадровый менеджмент малых организаций должна быть направлена прежде всего на обеспечение эффективности деятельности персонала, а также инструменты ее поддержки с учетом ограничений малого бизнеса. В-третьих, использование современных кадровых технологий в малом бизнесе возможно только при установке правовых отношений найма и использования трудовых ресурсов.^[29]

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и осуществлять масштабную кадровую политику. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для крупных. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством.^[30]

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в оплате труда). Указанное обусловлено комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия приходится выполнять функции различных должностей, поэтому такие организации нуждаются, прежде всего, универсальных работники, которые способны совмещать должности и выполнять разнообразные работы.

Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре. Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность.^[31]

Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что у них нет должностей в их формальном смысле, а за сотрудниками закреплены только направления профессиональной деятельности, объем освоения, которых определяется только индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов.^[32]

Ситуация осложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) по регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок.^[33] Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждого работника, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Специфика управления состоит также в особом отношении персонала к своему карьерного роста. При отсутствии, иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и усложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение должности. Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность^[34].

Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается только индивидуальными компетенциями сотрудников.

Относительно выше информированность работников приводит к тому, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношения с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем самым заставляет вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации людей, которым доверяет руководство.^[35]

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особый опыт, но и особый профессиональный статус, так как в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников у специалистов, не чувствуют себя исполнителями, усложняет управление ими.^[36]

Значительной проблемой кадрового управления является организационное обучение, которое в малых компаниях практически не проводится. Чаще всего объясняется это следующими причинами: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

Малые организации ориентированы на привлечение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых сделали другие. Обучение персонала становится задачей организации только тогда, когда руководство видит ухудшения рыночного положения или испытывает острую потребность в определенных специалистах. Сегодня некоторые организации даже прибегают к неявных форм обучения персонала, например, обучение работников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения, таким образом пытаясь защитить себя от текучести кадров^[37].

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях сложнее структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это означает, что такие предприятия используют разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют в малом бизнесе. ^[38]

Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должно учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют более высокий уровень конфликтности, так как в них заметны противоречия интересов через большую статусную отличие между работниками.^[39]

Значительные особенности в управлении персоналом наблюдаются в организациях непроизводственной сферы, оказывающие разнообразные услуги. Специфика ориентированного на клиента бизнеса отражается на структуре персонала и его отборе. ^[40]

Именно отбор персонала является технологией, которая в наибольшей степени необходима малым организациям, чтобы отобрать опытных специалистов, способных создать результат. Исследователи отмечают, что в большинстве случаев профессиональный потенциал сотрудников малых организаций так и остается неиспользованным, поскольку кроме технологий отбора никакие другие технологии управления персоналом не применяются.^[41]

Небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, работая со своей группой клиентов становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. В конце концов потребителю становится неважно с организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником. ^[42]

Таким образом, постепенно складываются условия для присвоения отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такое присвоение может быть скрытым, когда заключая с клиентом невыгодную для организации соглашение, он получает личное вознаграждение. Открытое присвоении клиентской базы является худшим для организации, поскольку оно означает, что уволен работника переходит к конкурентам вместе с клиентами организации. В связи с указанным в малых организациях особое значение приобретают проблемы, связанные с мотивацией и развитием лояльности персонала.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика организации и кадровой политики

Исследования проводились на базе коммерческого спортивного клуба по плаванию «Наутилус-Южный» г. Хабаровска. В основе деятельности клуба положена организация занятий плаванием и сопутствующими оздоровительными и спортивнымипрактиками.

Сеть фитнес-клубов «Наутилус» состоит из клубов:

- «Наутилус-Южный»;

- «Наутилус-Загородный»;

- Открытый плавательный бассейн около стадиона им. В.И.Ленина.^[43]

Клуб многие годы помогаесвоим клиентам эффективно достигать желаемых результатов. Огромное количество групповых программ, тренажерные залы с профессиональной командой тренеров, персональные тренировки, отличные бассейны для взрослых и детей, детские клубы, фитнес-кафе, фитнес-тестирование, батутный центр, школа робототехники и много другое ждут клиентов в данной сети фитнес-клубов.^[44]

Компания избрала для себя принцип сервиса экстракласса, который распространяется на всех сотрудников «Наутилуса», каждый член клуба получает персональное обслуживание, превосходящее его ожидания. Именно для клиентов компания разработала программы с учетом последних достижений оздоровительных технологий фитнеса и многолетнего опыта наших инструкторов.^[45]

Рассмотрим основные принципы управления персоналом в данной организации и их характеристику.

1) Альтернативность – многовариантная проработка различных предложений по формированию системы управления персоналом в сфере спорта и выбор наиболее подходящего варианта.

2) Бюрократия –вертикальная иерархия, которая призвана выполнять поставленные перед ней задачи самым подходящим способом.^[46]

3) Гибкость – возможность системы управления персоналом приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

4) Децентрализация – рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

5) Дисциплинированность – все работники обязаны выполнять правила внутреннего трудового распорядка.^[47]

6) Единоначалие – концентрация власти в руках руководителя и его персональная ответственность за принятие решений.

7) Иерархичность – иерархическое взаимодействие между звеньями управления, базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.

8) Коллегиальность – взаимозависимость всех работников спортивной организации.

9) Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления.

10) Личная ответственность – все работники спортивной организации знают свои должностные обязанности и стараются их выполнять.^[48]

11) Оперативность – своевременное принятие управленческих решений.

12) Согласованность – все работники спортивной организации согласованы в своих действиях и синхронизированы во времени.^[49]

Исполнение функций и принципов управления в области физической культуры и спорта осуществляется путём применения различных методов. Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Главной особенностью методов управления персоналом в данной организации выступают способы воздействия на спортивный коллектив и отдельных спортсменов с целью осуществления координации их деятельности в процессе достижения наивысшего спортивного результата.

Все методы можно разделить на три группы:

Административные;
Экономические;
Социально-психологические.

Все виды методов органично связаны между собой. Рассмотрим подробнее каждый из них.^[50]

Административные методы ориентируются на осознанную необходимость дисциплины труда, чувства долга и т.д. Всякий регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы должны полностью соответствовать правовым нормам, которые действуют на определенном уровне управления в спортивной организации.^[51]

Экономические и социально-психологические методы в спортивной деятельности носят косвенный характер управленческого воздействия. Они помогают осуществлять материальное стимулирование коллективов и отдельных работников спортивной организации.

Социально-психологические методы управления, в свою очередь, основаны на использовании конкретных способов и приемов воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, которые протекают в любой спортивной организации.^[52]

Организационно-правовая форма у организации – Общество с ограниченной ответственностью. Организация имеет гражданские права и исполняет гражданские обязанности, которые необходимы для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и Уставом организации. ^[53]

Высшим органом управления анализируемой спортивной организации выступает общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[54]. Именно оно (общее собрание) рассматривает любые вопросы деятельности спортивной организации, выносит по ним решения, которые обязательны для исполнения.

Система управления персоналом спортивной организациисистема, с помощью которой реализуются основные функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд иных функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, это отображено на рис. 1.

$D:\Загрузки\media\image1.jpeg$

Рис. 1. Система управления персоналом в фитнес-клубе^[55]

Остановимся более детально на управлении персоналом в исследуемом фитнес-клубе.

В «Наутилусе» высшим звеном управления являются директор и заместитель директора.^[56] В данном клубе преобладает демократический стиль управления персоналом: руководитель с удовольствием вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, поддерживает и поощряет их. ^[57]

Манера общения в организации товарищеская, функции контроля распределяются совместно, при этом руководитель очень часто передаёт часть своих обязанностей подчиненным, что является недостатком для данной организации, ведь не все могут эффективно выполнять функции руководителя.

Кадровый состав организации характеризуется:

стабильностью штатной численности (относительно полная укомплектованность);
высоким образовательным уровнем сотрудников высшего звена, за счет преобладания сотрудников с высшим образованием;
затрудненностью карьерного роста молодых специалистов.^[58]

2.2. Исследование кадровой стратегии и мотивации персонала

В исследованиях приняло участие 57 тренеров по плаванию различного уровня профессионального мастерства и 8 тренеров по плаванию спортивного клуба «Наутилус-Южный». Из них в спортивном клубе работают 63 % молодых специалистов, практически не имеющих стажа в профессиональнойдеятельности.^[59]

В исследовании профессиональной адаптации начинающих тренеров по плаванию в условиях спортивного клуба по итогам проводимых опросов анализировались такие адаптивно важные качества личности, как мотивация к профессиональной деятельности, направленность личности, ценностные ориентации.^[60]

Структура и динамика мотивации начинающих тренеров по плаванию в процессе адаптации к деятельности в условиях коммерческого спортивного клуба была проанализирована по методикам: Е.А.Калинина«Мотивацияспортивной деятельности»; В.СмекалаиМ.Кучера«Структура направленности личности тренера»; М. Рокича «Ценностные ориентации». Показатели оценивались в баллах.^[61]

Факторный анализ результатов опроса тренеров профессионалов по плаванию показал, что факторами, эффективно влияющими на процесс профессиональной адаптацииначинающих тренеров по плаванию, являются «Теоретическая подготовленность тренеров» и «Мотивация к осуществлению профессиональной деятельности».

Факторные веса 18,35 и 16,15 соответственно. Значимые, но в меньшей степени, выявлены факторы «Наличие хорошей материально- технической базы» (14,37), «Умение продавать свои услуги (коммерческая составляющая)» (13,67), «Психологическая готовность тренеров к организации и проведениюсоревнований»(12,80).^[62]

Анализ показателей данных факторов профессиональной адаптации начинающих тренеров по плаванию коммерческого спортивного клуба по плаванию «Наутилус-Южный» позволил выделить ряд проблем приспособления его к профессиональной деятельности это:

- несформированность профессионально значимыхкачеств личности;

- неадекватная самооценка психологических и профессиональных качеств;

- недостаточность теоретических и психолого-педагогических знаний, связанных со спецификой профессиональнойдеятельности;

- отсутствие опыта, неумение использовать теоретические знания на практике;

- отсутствие устойчивой мотивации на активную творческую педагогическуюдеятельность.^[63]

Анализ структуры мотивации к профессиональной деятельности показал, что у начинающих тренеров по плаванию на первый план выходят мотивы собственного благополучия, стремления к первенству(26,15 %), повышение своего статусом в новом коллективе (38,78 %),мотива приобретения материального благополучия (31,87 %). Доминируют ценностные ориентации на материальный успех (10,67 балла), власть и влияние (10,4 балла), яркие впечатления от жизни (9,54 балла).^[64]

Анализ структуры мотивации профессиональной деятельности у опытных тренеров по плаванию показал, что более выраженными мотивами являются мотив приобретения (6,3 балла) и достижения цели (5 баллов), мотив борьбы и соперничества 3,8 балла, а мотив самосовершенствования 3,2 балла.^[65]

Сравнительный анализ показателей структуры мотивационной направленности личности тренера профессионала и начинающего тренера показал, что у тренеров с различным уровнем профессионализма доминирующая мотивационная направленность различается.

Направленность личности: на себя у профессионалов 27 баллов, а у начинающих тренеров 36 баллов; на других у профессионалов 33 балла, а у начинающихтренеров26баллов;надеятельностьупрофессионалов 30 баллов, у начинающих тренеров 28 балловсоответственно.^[66]

У тренеров-профессионалов в равной степени доминирует направленность на деятельность и на других профессионалов. У начинающих тренеров преобладает значительная направленность на себя, то есть личностная направленность, это связано с тем, что молодой специалист больше занят самим собой, своими переживаниями и чувствами. На первый план выходят мотивы собственного благополучия, стремления к первенству, своим статусом в новом коллективе.

Такой критерий как «Направленность на дело» отражается в увлеченности процессом трудовой деятельности, стремлении к познанию, овладениирядов новых навыков и умений, то есть к дальнейшему совершенствованию в профессиональном плане. Это является главным принципиальным различие в мотивации у различных категорий тренеров.^[67]

Ряд существенных различий между профессиональными и начинающими тренерами был отмеченв результате определения критерия «направленность на себя». Начинающие тренеры характеризуются гораздо более высоким показателем по данному критерию, в то время как категория профессионалов характеризуется спокойным отношением к себе.

Так как данная категория уже заняла свое место в трудовом коллективе, имеет определенный уровень благополучия и признания. Соответственно, у профессиональных тренеров выше направленность на других, для них более важным является установление хороших взаимоотношений со спортсменами и их родителями, с коллегами, что в итоге приводит к высоким результатам совместной трудовой деятельности.^[68]

В результате анализа ценностных ориентаций среди тренеров различных категорий в коммерческом спортивном клубе были выявлены две ключевых группы ценностей персонала:

- профессиональные (интерес к работе, благоприятный климат и отношения, профессиональный рост);

- общечеловеческие (состояние здоровья, привлекательность, нравстенность, демократический подход в управлении коллективом).^[69]

У тренеров-профессионалов преобладают такие ценностные ориентации, как: межличностные контакты и общение (9,88 балла), нравственные качества (9,75 балла), здоровье (9,35балла),известность(10,2 балла), личностный рост (9,5 балла) и интересная работа (10,1 балла)^[70]. У начинающих тренеров по плаванию преобладают такие ценности, как материальный успех (10,67 балла), власть и влияние (10,4 балла), яркие впечатления от жизни (9,54балла).^[71]

Можно сделать вывод, что начинающие тренеры характеризуются ярковыраженной ценностной направленностью, связанной с выражением их личностной направленности. Для тренеров, которые ориентируются на личностный рост и известность, характерны большие, амбициозные цели. Ввиду специфики деятельности, профессиональные достижения тренера позволяют ему получать больше ярких впечатлений от своей трудовой деятельности.^[72]

Соответственно, мотивация тренеров, начинающих свою трудовую карьеру, состоит в разработке мероприятий, которые бы побуждали их к эффективному трудовому поведению, саморазвитию и профессиональному развитию, что и будет рассмотрено в следующей главе.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Проблемы кадровой стратегии предприятия

Проблемой малых организаций очень часто является слабая обеспеченность высококвалифицированным персоналом, поскольку такие специалисты требуют высокой оплаты труда и карьерного роста, что не может быть реализовано в полной мере на небольших предприятиях^[73]. Однако, в деятельности малых предприятий можно выделить ряд характеристик, которые могут быть стимулами для привлечения высококвалифицированных работников:

выгодное местоположение предприятия;
оперативность принятия решений;
скорее решения производственных и личных проблем через тесные деловые отношения между работодателем и персоналом;
успехи работников скорее замечаются и вознаграждаются;
работники могут участвовать в процессе принятия решений;
заработная плата в ряде случаев может быть меньшей, чем на крупных предприятиях;
больший простор для реализации собственных идей;
участие работников в доходах предприятия;
перспектива стать акционерами или партнерами.^[74]

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.^[75]

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

-высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- зависимость от крупных компаний;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.^[76]

Следует отметить, что управление персоналом на малых предприятиях имеет национальную специфику, которая заключается в существовании системы неправовых трудовых отношений (найм без оформления трудового договора), что является выгодным как для наемных работников, так и для работодателей, поскольку дает возможность обеим сторонам достаточно активно влиять друг на друга для быстрого достижения своих целей.^[77]

Речь идет о том, что не правовые трудовые отношения позволяют быстро решать конфликты, которые в правовом поле решают длительное время и потребует значительных средств, например, конфликты связанные с признанием фактов невыполнения работ или выплаты заработной платы, использования рабочего времени и т.д.

Отказ от правовых процедур дает, во-первых, возможность организациям уменьшить свои расходы. Во-вторых, для сотрудников главная выгода заключается в том, что они могут влиять на работодателя такими методами как отказ от выполнения работы, уход с рабочего места без предупреждения. ^[78]

Работодатель же может использовать такой инструмент как невыплата заработной платы. Таким образом, создается своеобразная система шантажа с балансом рисков, содержащий систему трудовой взаимодействия в малой организации. Несоблюдение законодательства выгодно также через избыточность налогового бремени. Желание уйти от налогов мотивирует обе стороны к неправовых форм трудовой взаимодействия.^[79]

Описанная особенность трудовых отношений в секторе малого предпринимательства фактически уничтожает возможность реализации технологий управления персоналом, поскольку все они ориентированы на поддержку юридически регламентированной взаимодействия между работодателем и наемным персоналом. Именно это обстоятельство является главным препятствием, которое блокирует заинтересованность руководителей отечественных малых предприятий в использовании технологий управления персоналом и порождает хроническую необеспеченность таких организаций квалифицированным персоналом.^[80]

Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с малым количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы руководство пытается компенсировать мотивацией сотрудников. Однако, часто сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий и повышенной неопределенности, что приводит к их тревожность и поиски адекватных форм организационного поведения.

Это ориентирует работодателей на поиск надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Но задачи, ставятся перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми, поскольку, как правило, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом^[81].

Основным механизмом повышения организационной устойчивости является попытка использовать только психологические характеристики сотрудников, формирует особые ожидания, и фактически снимает с работодателей ответственность за развитие персонала как организационного ресурса.^[82]

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии мотивации персонала

Во второй главе были определены направления по правильному формированию и развитию у начинающих тренеров мотивации, а именно актуализации идеального тренера, создания реально достижимых результатов и целевых показателей, желания (и умения) совершенствования продажи своих услуг, стремления к развитию бизнеса за счет роста детского сегмента в спортивных секциях по плаванию, что в итоге приведет к повышению финансовых показателей предприятия.^[83]

Контрольными точками эксперимента был шестой и девятый месяц эксперимента, которые показали значимое выражение мотивов борьбы и конкуренции, а также стремления к самосовершенствованию у данной группы сотрудников (таблица 1). В результате были определены достоверные изменения в сравнении с первичными показателями в начале эксперимента(р<0,01).

Фоновые показатели, среднегрупповые показатели выраженности мотивации отражают динамику формирования мотивации в течение педагогического эксперимента. Они рассчитаны после 3, 6 и 9 месяцев педагогического эксперимента.

Таблица 1 – Показатели мотивации начинающих тренеров к профессиональной деятельности в процессе педагогического эксперимента (М±m), в баллах^[84]

Мотивы	ФП±m	М₁±m	р	М₂±m	р	М₃±m	р
Самосовер- шенствование	3,2±0,1	4,5±0,1	<0,05	7,2±0,1	<0,01	7,2±0,1	<0,01
Общение	4,1±0,3	4,8±0,2	<0,05	5,9±0,18	<0,05	5,6±0,12	<0,05
Приобретение	6,3±0,4	6,8±0,4	<0,05	6,8±0,15	<0,05	6,8±0,15	<0,01
Борьба и соперничество	3,8±0,1	4,1±0,2	>0,05	7,1±0,13	<0,01	7,3±0,15	<0,01
Достижение цели	5,0±0,2	7,0±0,4	<0,01	6,4±0,12	<0,01	6,8±0,2	<0,01

Примечание: ФП – фоновые показатели, М1,М2,М3 – среднегрупповые показатели.

С увеличением результатов профессиональной деятельности – повышается уровень материального и нематериального поощрения тренеров, повышение зарплаты, выплат премий, повышение квалификации и так далее.^[85]

Комплекс мероприятий успешной профессиональной адаптации начинающих тренеров в условиях спортивного коммерческого клуба необходимо разрабатывать с учетом выявленных факторов: субъективных (степень эмоционального комфорта) и объективных (поведения и деятельности человека).^[86]

Стратегия мотивации и стимулирования предопределяет то направление воздействия организации на персонал, которое обеспечит непрерывное привлечение, мотивацию и сохранение ответственных и компетентных кадров, необходимых для достижения целей и задач организации. ^[87]

Успешность адаптации начинающих тренеров по плаванию повлияла на коммерческую составляющую, что способствовало привлечению большего количества детей в спортивные секции по плаванию и увеличению прибыли(рисунок 2).

Рисунок 2 – Еженедельная выручка отделения спортивного коммерческого клуба по плаванию (в тыс. руб.)^[88]

Направление данной стратегии ориентировано на решение проблем долгосрочного характера, касающихся взаимоотношений организации и персонала по поводу вознаграждения за проделанную работу, а именно механизмы и способы реализации оплаты труда.^[89]

Настоящая стратегия представляет собой основу, на которой будет построена такиика мотивации и стимулирования трудодвой деятельности персонала, что в свою очередь должно обеспечить достижение общих целей предприятия и способствовать проектированию и управлению персоналом организации. ^[90]Целью стратегии мотивации предприятия является: достичь и закрепить постоянные конкурентные преимущества предприятия на рынке. Эту цель можно достичь, если компания будет развивать и подкреплять высокий уровень исполнения своих функций, учитывая инновационные инициативы и соответствии развитию и движению в рамках общих тенденций рынка^[91].

Таблица 2 – Направления стратегии стимулирования специалистов^[92]

Материальное вознаграждение

Моральное вознаграждение

Выплата заработной платы + премии в зависимости от размера прибыли

Выплата заработной платы + процента от прибыли
Распределение доли собственности работников в организации
Высокий уровень заработной платы + предоставление льгот
Выплата заработной платы + предоставление персональной надбавки за успешное выполнение своей работы или Выплата заработной платы + премии за достижение высоких показателей работы всего отдела

Возможности личностного роста

Возможность получения дальнейшего образования или повышения квалификации работника
Обеспечение статуса и общественного или личного признания
Возсожности управления деловой карьерой
Предоставление гарантии занятости
Повышение качества трудовой жизни

Организационные соревнования

Кроме того, данная стратегия находится в соответствии с корпоративными ценностями и убеждениями, а также учитывает основную стратегию и цели предприятия, которые определяют эффективность организационнй деятельности компании.^[93]Для успешного воплощения предложенной стратегии, предприятию необходимо:

- создание атмоферы в коллективе, которая способствует достижению целей деятельности предприятия;

- поощрение началников отделов за созданные условия работы коллектива и поддержание атмосферы, способствующей успеху стратегии;

- заинтересовать сотрудников в повышении квалификации и улучшении результатов труда, освоении новых навыков и карьерном росте, продвижению по службе;

- вознаграждение персонала на основании проведенной оценки деятельности персонала, согласно занимаемых позиций в организации;

- поощрение персонала за стремление к самостоятельному образованию и повышению квалификации, а также компетенций в своей профессиональной сфере;

- создание благоприятного психологического климата на предприятии;

- разработка системы оценки деятельности каждого сотрудника;

- четкое определение вклада каждого сотрудника в общий успех компании на рынке;

- регулярное информирование сотрудников о результатах деятельности предприятия в целом и его отделений.^[94]

Предложенная стратегия позволит организации повысить производительность труда персонала, сплотить трудовые коллективы, повысить качество выполнения работы, а так же улучшить социально-психологический климат.^[95]Предложенная стратегия может быть внедрена и реализована данной организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение следует отметить, что систему управления персоналом предприятия определяют как составную часть в общей системе управления компанией и в современном мире успешное построение данной системы и эффективность ее работы определяет то, насколько будут достигнуты главные цели предприятия на рынке. В данную системы входят различные подсистемы, а также некоторые функциональные подсистемы, которые выполняю однородные функции в рамках своего предназначения.

Таким образом, взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом, ориентированная на получение положительного синергического эффекта, должна осуществляться с учетом следующих условий:

– фактическое участие работников кадровых служб в разработке стратегических решений организации;

– развитие системы, позволяющей компании быстро адаптироваться к изменениям, происходящим на внутренних и внешних рынках труда;

– наличие правильной системы организации работ, направленной на соответствующую организацию рабочего места, культуру переговоров, умение сосредоточиться на главном и т.д.;

– организация системы оплаты труда, построенная на принципах учета персонального вклада каждого работника и уровня его профессиональной компетенции;

– участие работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

– функционирование разветвленной системы коммуникаций, являющееся интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Система мотивации и стимулирования является очень актуальной темой при реализации стратегии управления персоналом. К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования данной системы не позволяет объем курсовой работы. Однако поэтапное решение поставленных в исследовании задач позволило реализовать основную цель работы, а именно, разработать стратегию мотивации и стимулирования персонала рассмотренной организации.

При разработке системы усовершенствования кадрового набора надолжности тренеров внедряемых спортивных групповых программ в данной работе постарались учесть максимально полно все аспекты спортивноэкономической и финансовой деятельности субъекта рыночной экономики, опыт ведущих российских спортивных организаций, научные разработки в данной области.

Основой для улучшения финансового положения спортивного клуба должны послужить специально разработанные мероприятия по укреплению его положения на спортивном рынке услуг, основной задачей которых служит оптимизация затрат и издержек на внедрение новых спортивных программ, что позволит изыскать дополнительные резервы повышения прибыльности и эффективности всех аспектов деятельности.

Заработные платы работников в динамике увеличиваются и находятся на достойном уровне, приближенномк среднему уровню оплаты труда по исследуемым зонам. Для поддержания положительной динамики развития кадров спортивной отрасли необходимо в дальнейшем повышать престиж профессии тренера, обеспечивать рост заработных плат, уровень подготовки профессионалов, развивать различные направления любительского спорта, стимулировать строительство новых спортивных объектов и поддерживать старую материальную базу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеев, С. В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: учебник / под ред. П. В. Крашенинникова. — М.: Юнити-Дана: Закон и право, 2017. — 687 с.
Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2015.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 312 с.
Воробьев, А. И., Алтухов, С. В. Три 2 спортивного менеджмента / А. И. Воробьев, С. В. Алтухов. — М.: Изд- во ФГБОУ Во «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2016. — 228 с.
Горбачева В.В. Технология дифференцированной профессионально-прикладной физической подготовки студентовспортивных менеджеров / В.В. Горбачева: дис. ... канд. пед. наук.Волгоград, 2015. – 152 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 448с.
Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. – М.: Кнорус, 2017.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015.
Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2015.
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер с англ. Н.А. Владимирова.М.: Вершина, 2017. – 350 с.
Организация Физической культуры и спорта: учебнометодическое пособие / сост. А. И. Чикуров. – Красноярск: Сиб. федер. унт, 2015. – 114 с.
Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб: Питер, 2017.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова.2е изд., доп. и перераб.М.: ИНФРАМ, 2015. – 638 с.
Бакулина Я.С., Ведерников А.В., Гусев А.А. Социально-экономические проблемы в области спорта и физической культуры системы вуза, пути решения и развития // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 9 (52). – С. 18-22.
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 65-71.
Бондаренко М.П. Мониторинг мотивации занятий спортом как особым видом профессиональной деятельности // Креативная экономика. – 2016. – № 10. – С. 140-144.
Бондаренко М.П. Отличительные особенности систем мотивации спортивных организаций от других организаций России // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2016. – № 1 (3). – С. 173-177.
Бондаренко М.П. Человеческий капитал как составной элемент человеческих ресурсов и его роль в современном воспроизводственном процессе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 76-88.
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. К вопросу о финансировании физической культуры и спорта // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2016. – № 3 (133). – 39-43.
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. Роль мотивации в развитии спортивного фриланса // Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки: сборник статей Международной научнопрактической конференции. – Екатеринбург, 2016. – С. 38-41.
Ветлужских Е. Есть ли связь между клиентоорентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 17. – С. 47-53.
Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 4. – С. 45-50.
Губина Е.М., Инновации как основа для конкуренции образовательных услуг в сфере физической культуры, спорта и туризма // Успехи современной науки. – 2016. – Т.1. – № 10. – С. 25-27.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 169-177.
Додонов Б.И. Потребности, отношения и направленность личности // Вопросы психологии. – 2017. – №5. – С. 30-33.
Зюкин Д. В. Малый бизнес как современный механизм регулирования занятости населения // Современные тенденции и механизмы консолидации государства, бизнеса, общества. Материалы XIV международной научно-практической конференции. – Курск: Издательство Курского института менеджмента, экономики и бизнеса, 2014 – С. 60-64.
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 8-12.
Карпельсон А.А. Отрасль спорта и физической культуры в россии: организационно-финансовые ас-пекты // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2016. – Т. 5. – № 2 (15). – С. 108-110.
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 33-37.
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 43-44.
Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2015. – № 11. – С. 41-51.
Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. – 2016. – № 4. – С. 90-97.
Певзнер А.Е. Психологические вопросы профессиональной адаптации тренеров по спорту // Психологические основы физического воспитания: матер. 22 науч. конф. / под ред. А.Н. Николаева. СПб.: СПб ГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2015. – С.23–24.
Похлебаева К.С., Бондаренко М.П. Выявление факторов, влияющих на размер заработка фрилансера в волгоградских спортивных организациях // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2017. – № 4 (10). – С. 88-93.
Шестерякова И.В. Охрана труда спортсменов и тренеров как необходимая составляющая концепции достойного труда работников: постановка проблемы // Вестник Саратовской государственной юридической академии. – 2015. – №6 (107). – С.203-207.
Малый бизнес России в цифрах. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740. (дата обращения: 24.04.2019).
Основные показатели деятельности малых предприятий (включая микропредприятия). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/tab-mal_pr_m.htm. (дата обращения: 24.04.2019).
Официальный сайт фитнес-клуба «Наутилус». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nautilus-fitness.ru/ (дата обращения: 24.04.2019).

Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – С. 58. ↑
Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. – М.: Кнорус, 2017. – С. 69. ↑
Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2015. – С. 86. ↑
Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. – М.: Кнорус, 2017. – С. 29. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015. – С. 22. ↑
Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб: Питер, 2017. – С. 66. ↑
Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб: Питер, 2017. – С. 67. ↑
Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 4. – С. 45. ↑
Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб: Питер, 2017. – С. 81. ↑
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРАМ, 2015. – С. 90. ↑
Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. – М.: Кнорус, 2017. – С. 86. ↑
Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2015. – С. 101. ↑
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРАМ, 2015. – С. 94. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 169. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 65. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 66. ↑
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер с англ. Н.А. Владимирова. М.: Вершина, 2017. – С. 51. ↑
Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2015. – № 11. – С. 45. ↑
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 33. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 169. ↑
Додонов Б.И. Потребности, отношения и направленность личности // Вопросы психологии. – 2017. – №5. – С. 30. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 169. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 65. ↑
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. К вопросу о финансировании физической культуры и спорта // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2016. – № 3 (133). – 39. ↑
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. К вопросу о финансировании физической культуры и спорта // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2016. – № 3 (133). – 39. ↑
Ветлужских Е. Есть ли связь между клиентоорентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 17. – С. 47. ↑
Малый бизнес России в цифрах. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740. (дата обращения: 24.04.2019). ↑
Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. – 2016. – № 4. – С. 90. ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 8 ↑
Зюкин Д. В. Малый бизнес как современный механизм регулирования занятости населения // Современные тенденции и механизмы консолидации государства, бизнеса, общества. Материалы XIV международной научно-практической конференции. – Курск: Издательство Курского института менеджмента, экономики и бизнеса, 2017. – С. 60. ↑
Зюкин Д. В. Малый бизнес как современный механизм регулирования занятости населения // Современные тенденции и механизмы консолидации государства, бизнеса, общества. Материалы XIV международной научно-практической конференции. – Курск: Издательство Курского института менеджмента, экономики и бизнеса, 2017. – С. 60. ↑
Бондаренко М.П. Человеческий капитал как составной элемент человеческих ресурсов и его роль в современном воспроизводственном процессе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 76. ↑
Алексеев, С. В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: учебник / под ред. П. В. Крашенинникова. – М.: Юнити-Дана: Закон и право, 2017. – С. 102. ↑
Алексеев, С. В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: учебник / под ред. П. В. Крашенинникова. – М.: Юнити-Дана: Закон и право, 2017. – С. 103. ↑
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 138. ↑
Малый бизнес России в цифрах. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740. (дата обращения: 24.04.2019). ↑
Малый бизнес России в цифрах. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740. (дата обращения: 24.04.2019). ↑
Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. – 2016. – № 4. – С. 90. ↑
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 33. ↑
Губина Е.М., Инновации как основа для конкуренции образовательных услуг в сфере физической культуры, спорта и туризма // Успехи современной науки. – 2016. – Т.1. – № 10. – С. 25 ↑
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 33 ↑
Бондаренко М.П. Человеческий капитал как составной элемент человеческих ресурсов и его роль в современном воспроизводственном процессе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 78. ↑
Официальный сайт фитнес-клуба «Наутилус». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nautilus-fitness.ru/ (дата обращения: 24.04.2019). ↑
Шестерякова И.В. Охрана труда спортсменов и тренеров как необходимая составляющая концепции достойного труда работников: постановка проблемы // Вестник Саратовской государственной юридической академии. – 2015. – №6 (107). – С.203. ↑
Официальный сайт фитнес-клуба «Наутилус». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nautilus-fitness.ru/ (дата обращения: 24.04.2019). ↑
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 36. ↑
Додонов Б.И. Потребности, отношения и направленность личности // Вопросы психологии. – 2017. – №5. – С. 30. ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 10. ↑
Бондаренко М.П. Отличительные особенности систем мотивации спортивных организаций от других организаций России // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2016. – № 1 (3). – С. 173. ↑
Горбачева В.В. Технология дифференцированной профессионально-прикладной физической подготовки студентовспортивных менеджеров / В.В. Горбачева: дис. ... канд. пед. наук.Волгоград, 2015. – с. 52. ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 12. ↑
Губина Е.М., Инновации как основа для конкуренции образовательных услуг в сфере физической культуры, спорта и туризма // Успехи современной науки. – 2016. – Т.1. – № 10. – С. 25. ↑
Певзнер А.Е. Психологические вопросы профессиональной адаптации тренеров по спорту // Психологические основы физического воспитания: матер. 22 науч. конф. / под ред. А.Н. Николаева. СПб.: СПб ГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2015. – С.23. ↑
Бондаренко М.П. Человеческий капитал как составной элемент человеческих ресурсов и его роль в современном воспроизводственном процессе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 76. ↑
Певзнер А.Е. Психологические вопросы профессиональной адаптации тренеров по спорту // Психологические основы физического воспитания: матер. 22 науч. конф. / под ред. А.Н. Николаева. СПб.: СПб ГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2015. – С.23. ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 12. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 43. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 44. ↑
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. К вопросу о финансировании физической культуры и спорта // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2016. – № 3 (133). –39. ↑
Шестерякова И.В. Охрана труда спортсменов и тренеров как необходимая составляющая концепции достойного труда работников: постановка проблемы // Вестник Саратовской государственной юридической академии. – 2015. – №6 (107). – С.203. ↑
Певзнер А.Е. Психологические вопросы профессиональной адаптации тренеров по спорту // Психологические основы физического воспитания: матер. 22 науч. конф. / под ред. А.Н. Николаева. СПб.: СПб ГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2015. – С.23. ↑
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. Роль мотивации в развитии спортивного фриланса // Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки: сборник статей Международной научнопрактической конференции. – Екатеринбург, 2016. – С. 38. ↑
Шестерякова И.В. Охрана труда спортсменов и тренеров как необходимая составляющая концепции достойного труда работников: постановка проблемы // Вестник Саратовской государственной юридической академии. – 2015. – №6 (107). – С.204. ↑
Певзнер А.Е. Психологические вопросы профессиональной адаптации тренеров по спорту // Психологические основы физического воспитания: матер. 22 науч. конф. / под ред. А.Н. Николаева. СПб.: СПб ГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2015. – С.24. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 44. ↑
Бондаренко М.П., Зубарев Ю.А. Роль мотивации в развитии спортивного фриланса // Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки: сборник статей Международной научнопрактической конференции. – Екатеринбург, 2016. – С. 39. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 44. ↑
Похлебаева К.С., Бондаренко М.П. Выявление факторов, влияющих на размер заработка фрилансера в волгоградских спортивных организациях // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2017. – № 4 (10). – С. 88. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 44. ↑
Додонов Б.И. Потребности, отношения и направленность личности // Вопросы психологии. – 2017. – №5. – С. 32. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 44. ↑
Бондаренко М.П. Мониторинг мотивации занятий спортом как особым видом профессиональной деятельности // Креативная экономика. – 2016. – № 10. – С. 140. ↑
Бондаренко М.П. Человеческий капитал как составной элемент человеческих ресурсов и его роль в современном воспроизводственном процессе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 76 ↑
Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2015. – С. 58. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – С. 202. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – С. 203. ↑
Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2015. – С. 68. ↑
Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. – М.: Кнорус, 2017. – С. 90. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015. – С. 53. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – С. 224. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 65. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 3. – С. 66. ↑
Бондаренко М.П. Отличительные особенности систем мотивации спортивных организаций от других организаций России // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2016. – № 1 (3). – С. 173. ↑
Бондаренко М.П. Мониторинг мотивации занятий спортом как особым видом профессиональной деятельности // Креативная экономика. – 2016. – № 10. – С. 140. ↑
Бондаренко М.П. Отличительные особенности систем мотивации спортивных организаций от других организаций России // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2016. – № 1 (3). – С. 176. ↑
Карпельсон А.А. Отрасль спорта и физической культуры в России: организационно-финансовые ас-пекты // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2016. – Т. 5. – № 2 (15). – С. 108. ↑
Карпельсон А.А. Отрасль спорта и физической культуры в России: организационно-финансовые ас-пекты // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2016. – Т. 5. – № 2 (15). – С. 109. ↑
Бондаренко М.П. Мониторинг мотивации занятий спортом как особым видом профессиональной деятельности // Креативная экономика. – 2016. – № 10. – С. 142. ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 8. ↑
Карпельсон А.А. Отрасль спорта и физической культуры в России: организационно-финансовые ас-пекты // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2016. – Т. 5. – № 2 (15). – С. 109. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 43. ↑
Губина Е.М., Инновации как основа для конкуренции образовательных услуг в сфере физической культуры, спорта и туризма // Успехи современной науки. – 2016. – Т.1. – № 10. – С. 26. ↑
Кушнарева И.А. Проблема неправильного подхода тренеров к подготовке молодых спортсменов // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2015. – №6-1. – С. 43. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 173. ↑
Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2015. – № 11. – С. 51. ↑