Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Сущность кадровой политики организации)

Содержание:

Введение

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело в основном с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.

Сейчас положение меняется диаметрально, возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Обобщение опыта работы крупных компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существовать главным образом сфере работы с кадрами, в области формирования, совершенствования и реализации кадровой политики предприятий, поскольку традиционные подходы в этой области управления, перестают работать. В связи с этим возникает необходимость формирования новой модели кадровой политики и практического ее применения через современные формы кадровой работы, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность и устойчивость развития любого производства. Этот аспект и определяет актуальность и значимость темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является теоретическое обоснование, оценка корпоративной кадровой политики и разработка предложений по её совершенствованию.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики, в том числе дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее виды и направления реализации;
• Проанализировать основные элементы корпоративного управления современной организации;
• Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;
• Разработать предложения по её совершенствованию.

Предметом исследования работы выступает процесс реализации корпоративной кадровой политики.

Объект исследования – кадровая политика АО «Роснефть».

Структура работы включает введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены: сущность кадровой политики предприятия, факторы, влияющие на кадровую политику организации и их характеристика, а также методические основы формирования кадровой политики организации.

Во второй главе работы дана краткая характеристика АО «Роснефть» и проведен анализ кадровой политики предприятия. Высокая значимость кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

В третьей главе предложены основные направления совершенствования кадровой политики: мероприятия по снижению текучести кадров, по улучшению условий труда. Рассматривается эффективность системы нематериального стимулирования, а также предлагается письменное изложение кадровой политики в виде официального документа.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю значимость кадровой политики на предприятии.

Поэтапное ознакомление с каждой из частей работы способствует более глубокому освещению вопросов по кадровой политики предприятия.

Для исследования использованы работы известных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики организации

Сущность кадровой политики организации

Термин "политика", пришедший к нам еще из древнего мира (от греч. politika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика - это искусство управления теми, кто населяет это государство.

Русскому слову "политика" в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия^[1]:

• "politics" - связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание;
• "policy" - программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти;
• "polity" - формальное и неформальное становление политического порядка.

Как раз два последних значения и лежат в основе российского восприятия термина кадровой политики.

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которых они заняты.

Кадровая политика организации - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом.

Целью кадровой политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников.

Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

Кадровая политика организации тесно связана с производственной и управленческой политикой, которую проводит руководство. Она реализуется через систему работы с персоналом, а именно - через конкретные меры по управлению сотрудниками: кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка работников, формирование кадрового резерва, организация повседневной работы, оценка работы каждого сотрудника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование персонала, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) сотрудников.

Элементами кадровой политики являются:

• политика подбора кадров;
• политика обучения;
• политика оплаты труда;
• политика формирования кадровых процедур;
• политика социальных отношений.

Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях.

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Основными функциями кадровой политики являются:

• обоснованность методологических принципов работы с персоналом;
• определение общих требований к персоналу и расходам на него;
• выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.д.);
• информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
• контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

1. Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построение системы мотивации в организации.

2. Планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее).

3. Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. Для организации руководства персоналом необходимо разработать должностные инструкции и определить содержание работ на каждом рабочем месте, разработать четкую систему оплаты труда, осуществлять планирование и контроль за работой персонала.

4. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения организации, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и так далее).

5. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

Кадровая политика организации, в которой работник рассматривается не как направление затрат, а как ресурс достижения цели, должна основываться на таких принципах, как:

• справедливость;
• соблюдение трудового законодательства;
• отсутствие дискриминации;
• отношение к работнику как к важнейшему ресурсу достижения тактических и стратегических целей.

В крупных организациях кадровая политика часто оформляется в виде документа, который доступен для ознакомления всем желающим.

Письменное изложение кадровой политики решает следующие основные задачи^[2]:

• работники получают возможность узнать принципы и правила, которыми руководствуется администрация при выработке и реализации решений в сфере управления персоналом. Тем самым обеспечивается предсказуемость действий администрации по отношению к персоналу;
• достижение PR-эффекта, т.е. публичная демонстрация:

а) уважение к потребностям работников;

б) демократических отношений;

в) согласия и единства администрации и работников в достижении целей организации.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам^[3].

Первый принцип свидетельствует о степени реализации в деятельности организации положений кадровой политики, на основе которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает, что руководство ориентируется на внутренние или внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая. Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на компанию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство, проводящее подобную кадровую политику, работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины их возникновения и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации, как на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого внутреннего чутья руководства, то есть используется скорее эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении политики этого типа возникают из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл.1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики^[4]

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании.

Продолжение таблицы 1

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия.

К ним относятся:

• стратегия организационного развития;
• финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал;
• количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала;
• соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации;
• средний уровень заработной платы в отрасли;
• требования трудового законодательства.

Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть такие моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Факторы, влияющие на кадровую политику и их характеристика

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние, по отношению к организации, и внутренние^[5].

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Факторы внешней среды:

• требования трудового законодательства и уровень контроля за их соблюдением;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный, состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

1. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре

организации.

Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

1. Условия труда.

Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий;
• степень вредности работы для здоровья;
• месторасположение рабочих мест;
• продолжительность и структурированность работы;
• взаимодействие с другими людьми во время работы;
• степень свободы при решении задач;
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

1. Качественные характеристики трудового коллектива.

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

1. Стиль руководства.

Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики, в программах организации.

Методические основы формирования кадровой политики организации

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

• с позиции инструкций, технических регламентаций и т.п. (в крупных фирмах);
• с позиции трудового коллектива;
• с позиции компромисса между всеми участниками.

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты^[6] (рис.1):

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рис.1 Аспекты формирования кадровой политики

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов:

Этап 1. Нормирование.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами - заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

• необходимо спроектировать структуру организации;
• рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;
• проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;
• рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;
• для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;
• должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;
• необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт наиболее часто во вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;
• проведение мотивационной политики, таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;
• организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;
• организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;
• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.

В этот же период следует проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности - максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Таким образом, рассмотрев сущность кадровой политики можно сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Она – основа управления персоналом в компании.
2. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила и принципы в совокупности и представляют собой кадровую политику.
3. Цель кадровой политики - достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации.
4. Элементами (составными частями) кадровой политики являются: политика подбора кадров; политика обучения; политика оплаты труда; политика формирования кадровых процедур; политика социальных отношений.
5. Грамотно сформулированная и письменно изложенная кадровая политика дает полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании. Грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем - и работникам, и руководству.
6. На кадровую политику влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Рассмотрев теоретические основы формирования кадровой политики, проанализируем основные направления реализации кадровой политики АО «Роснефть».

Глава 2. Анализ корпоративной кадровой политики АО «Роснефть»

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ результатов его хозяйственной деятельности

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Роснефть».

Место нахождения: г.Самара, ул. Галактионовская/ул. Льва Толстого, 72/63

Юридический адрес: г. Самара, ул. Галактионовская/ул. Льва Толстого, 72/63

Открытое акционерное общество «Роснефть», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» является дочерним сбытовым предприятием АО НК «Роснефть».

АО «Роснефть» было образовано 5 апреля 1994 года путем приватизации государственного предприятия «Роснефть».

АО «Роснефть» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам. Устав Компании представлен в приложении 1.

На основании выданных лицензий общество имеет право осуществлять следующие виды деятельности (по состоянию на 01.09.17):

• добыча подземных вод с целью производственного и хозяйственного водоснабжения;
• водопользование;
• эксплуатация взрывопожароопасных производственных объектов;
• эксплуатация пожароопасных производственных объектов;
• строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;
• добыча и реализация нефти, газа и продуктов их переработки;
• хранение нефти, газа и продуктов их переработки;
• добыча подземных вод с целью хозяйственно-питьевого и производственного водоснабжения.

Как видно, из перечисленных видов деятельности, Общество осуществляет полный комплекс работ по освоению и разработке нефтяных месторождений. Основные направления деятельности. Особенностью производственного процесса является выполнение комплекса работ по добыче нефти из добывающих скважин, транспортировка ее до пунктов предварительного сбора воды и дожимных насосных станций, до пунктов установки подготовки нефти, предварительная подготовка нефти, с последующей сдачей нефти в управление магистральных трубопроводов. Попутный газ, добываемый с нефтью, утилизируется и используется в качестве топлива для собственных нужд (печи нагрева нефти) и реализуется сторонним организациям. Газокомпрессорные станции путем переработки природного нефтяного газа производят и реализуют сухой отбензиненный газ. Попутная подтоварная вода закачивается в нагнетательные скважины и используется для поддержания пластового давления.

На 01.01.2017 зарегистрирован единственный акционер АО «Самаранефтепродукта» ООО «Нефть-Актив».

Филиалы и представительства у АО «Роснефть» отсутствуют.

Информация об Обществе, подлежащая раскрытию в соответствии с действующим законодательством РФ, публикуется в лентах новостей «Интерфакс». Адрес страницы общества в сети Интернет: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=961, адрес страницы головной компании - www.rosneft.ru.

Коллегиальный исполнительный орган учредительными документами не предусмотрен.

Дополнительными видами деятельности АО «Роснефть» на сегодняшний день являются:

розничная торговля моторным топливом;

• прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
• розничная торговля в неспециализированных магазинах не замороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделия;
• предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;
• розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• сдача внаём собственного нежилого недвижимого имущества.

Рынок сбыта продукции Общества зависит от существующей системы нефтегазопроводов, по которым продукция Общества транспортируется потребителям. АО «Роснефть» осуществляет свою деятельность на территории Самарской области. Основные покупатели (потребители) продукции, на которых приходиться 10 % и более закупок продукции (работ, услуг) общества отсутствуют.

Основными конкурентами АО «Роснефть» являются: НК «Лукойл», ООО «Вис-сервис», ООО «Тольяттинефтепродуктсервис», ООО «Витязи», ООО «Д-Ойл», НК «ТНК-ВР», АО Татнефть.

Основным поставщиком товарно-материальных ценностей общества является АО «НК «Роснефть». На его долю приходится 100 % всех поставок.

На основании таблиц 2 и 3 рассмотрим основные производственно-экономические показатели деятельности АО «Роснефть».

Таблица 2

Наименование товаров (работ, услуг) АО «Роснефть»

за 2014-2016 гг.

Наименование товаров (работ, услуг)	2014 год		2015 год		2016
	Тыс. тонн	тыс. рублей	Тыс. тонн	тыс. рублей	Тыс. тонн	тыс. рублей
Бензин	137,3	2 678 448,17	284, 9	6 489 795,12	333, 7	6 821 006,45
Дизельное топливо летнее	39,3	560 779,55	80, 9	1 709 024,88	92, 6	1 182 245,42
Дизельное топливо зимнее	19,2	336 567,50	33, 7	641 909,97	42, 8	695 120,77
Газ (СУГ)	-	-	21, 9	215 263,62	30,3	210 913,10
Прочие нефтепродукты	-	-	330, 4	2 697 451,37	235, 9	1 244 977,61
Доход от сдачи имущества в аренду	-	-	-	4 956,0	-	4 424,35
Реализация сопутствующих товаров	-	-	-	205 029,08	-	217 573,69
Прочие работы и услуги	-	-	-	2 317,10	-	3 025,26
Услуги мойки	-	-	-	418,22	-	2 265,12
Итого	195,8	3 575 795,22	751 852,76	11 966 165,37	735 464,41	10 381 551,77

На основании приведенных данных табл. 1 видно увеличение реализации среди таких наименований товаров, как бензин, летнее дизельное топливо, зимнее дизельное топливо. Показатель, реализованного бензина в 2015 году на 107,5% больше, чем в 2014, и ниже аналогичного показателя 2016 года на 17,1%. В 2015 году реализовано в 2 раза больше летнего дизельного топлива, чем в 2014 году, а в 2016 году также произошло увеличение реализации данного товара в 1,14 раза. Также следует отметить положительную динамику реализации зимнего дизельного топлива: в 2015 году данный товар принес выручку на 305 342 тыс.руб. больше аналогичного показателя предыдущего года, а в 2016 году на 53 211 тыс.руб. больше 2015 года. Представленные данные говорят о стабильности работы Компании.

Таблица 3

Основные производственно-экономические показатели

АО «Роснефть» за 2015-2016гг.

№	Наименование показателей	Ед. изм.	2015	2016	Отклонение
					абсолютное	относительное, %
1	Среднесписочная численность работников	Чел.	1021	1616	595	58,27
2	Фонд заработной платы	Тыс.руб.	439 667	691 113	251446	57,2
3	Среднемесячная заработная плата	Тыс.руб.	11,24	12,21	0,97	8,6
4	Выручка	Тыс.руб.	11 966165	10 381552	-1584613	-13,2
5	Себестоимость проданных товаров (работ, услуг)	Тыс.руб.	10 371499	8927712	-1443787	-13,9
6	Объем реализации продукции	Тыс.тонн	751852,76	735464,41	-16388	-2,2
7	Чистая прибыль	Тыс.руб.	166126	413444	247318	148,9
8	Производительность труда (по товарной продукции)	Тыс.руб./ чел.	10158	5525	-4633	-45,6
9	Производительность труда рассчитанная по натуральному показателю)	Тыс. тонн/ чел.	736,4	455,1	-281,3	-38,2
10	Рентабельность продаж	%	6,33	5,01	-1,32	-20,9
11	Рентабельность собственного капитала	%	20,2	35	14,8	73,44

Из таблицы 3 видно, что в производственной деятельности Общества прослеживается ряд негативных явлений, что отрицательно влияет на эффективность деятельности Компании.

Производительность труда, рассчитанная по стоимостному показателю, снизилась на 45,6%, также наблюдается снижение производительность труда, рассчитанной по натуральному показателю. Она снизалась на 38,2%. Произошел существенный скачок численности персонала (прирост 58,27%), при этом средняя зарплата даже несколько увеличилась.

В то же время экономические результаты выглядят не так удручающе.

Рентабельность собственного (акционерного) капитала в 2016 г. составила 35%, что на 73,44 % выше, чем в 2015 г., что свидетельствует о росте эффективности управления собственным (акционерным) капиталом предприятия. Причиной такого изменения явился рост чистой прибыли в 2016 г.по отношению к 2015г. в 2,4 раза (в 2015г.в результате признания Договора о совместной деятельности от 18.12.1999г №7 с Городским округом «Город Лесной» и УМН «БТИ» ничтожным, был доначислен налог на прибыль за предыдущие периоды-112,996 млн.руб).

Финансовый результат работы положителен, предприятие рентабельное, работает с прибылью. В основе этого лежит благоприятная экономическая конъюнктура, сложившаяся в последние годы на мировом рынке нефти и нефтепродуктов, которая создает благоприятные условия деятельности для предприятий нефтегазовой отрасли. Учитывая цикличность развития экономических процессов, с точки зрения стратегического менеджмента, это уникальная возможность направлять получаемую сверхприбыль на цели развития ресурсной базы.

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса являются человеческие ресурсы предприятия. При этом значимой составляющей системы управления организации, определяющей выполнение стратегических и оперативных планов, является кадровая политика. Проанализируем кадровый потенциал АО «Роснефть» и рассмотрим направления реализации кадровой политики Компании более подробно.

2.2 Анализ кадрового потенциала АО «Роснефть»

АО «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди конкурентов, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевые условия достижения этих целей:

• непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
• развитие и использование новых технологий;
• повышение информационной прозрачности и открытости;
• соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
• высокая социальная ответственность;
• эффективная кадровая политика;
• строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Обращает на себя внимание тот факт, что в ключевых условиях достижения цели три из них содержат задачи развития кадрового потенциала. Это позволяет судить о том, что руководство Общества признает, что решение стоящих перед ним задач целиком и полностью зависит от его работников. Исходя из этого посыла, Общество стремится создать для своих работников достойные условия труда и заинтересовать их в результатах своей деятельности.

Организационная структура АО «Роснефть» на 01 января 2017года представлена в приложении 2. В течение 2014-2016гг. она не претерпевала существенных изменений.

По состоянию на 01.01.2017 года списочная численность работающих в АО «Роснефть» составила 1616 человек, из них:

Аппарат управления – 138 человек:

- руководители – 30 человек;

- отдел кадров 25 человек;

- контрольно-ревизионный отдел -2 человека;

- территориальный управляющие – 10 человек;

- менеджер по рекламе -1 человек;

- отдел сопутствующих товаров и услуг- 5 человек;

- общий отдел- 4 человек;

- отдел по работе с собственностью – 3 человека;

- отдел розничных продаж -3 человека;

- юридический отдел -3 человека;

- производственно-технический отдел- 4 человека;

- коммерческий отдел- 15 человек;

- отдел промышленной безопасности и охраны труда -4 человека;

- отдел капитального строительства -4 человека:

- учебный центр-1 человек;

- планово-экономический отдел – 6 человек;

- отдел безопасности- 4 человека;

- сектор по охране объектов- 6 человек;

- водители -8 человек;

Рабочие (операторы продавцы, заправщики, мойщики а/м, администраторы торговых залов, Управляющие АЗК) -1478 человек.

Необходимую численность службы управления персоналом на крупном предприятии можно определить исходя из практики, сложившейся в странах с развитой рыночной экономикой. По данным экспертов, в США при численности предприятия 1-5 тыс. на 1 сотрудника кадровой службы приходится 100 работников предприятия, при численности предприятия больше 5 тыс. соотношение составляет 1/350; в Германии 1/130-150; во Франции 1/130, в Японии - 1/40. В России таких нормативных соотношений пока не выявлено. Численность и структура работников отдела кадров АО «Роснефть» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Численность и структура сотрудников кадрового отдела

АО «Роснефть» за 2015-2016гг.

№	Наименование	2015		2018		Отклонения
		Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Абсолютные, Чел.	Относительные, %
1	Среднесписочная численность сотрудников отдела кадров	24	100%	25	100%	1	0
1.1.	В т.ч. занятых в процессе учета, делопроизводства, поиска персонала	6	25%	7	29%	1	4
1.2.	В т.ч. занятых в процессе мотивации персонала	8	33%	8	31%	0	-2
1.3.	В т.ч. занятых в процессе обучения и развития персонала	3	13%	3	12%	0	-1
1.4.	В т.ч. занятых в процессе социального развития	6	25%	6	23%	0	-2
1.5.	В т.ч. занятых в процессе управленческого контроллинга	1	4%	1	5%	0	1
2	Количество сотрудников предприятия, приходящееся на одного сотрудника кадровой службы	42,5	-	64,6	-	-	-

Данные табл. 4 позволяют сделать вывод о том, что предприятие укомплектовано кадровыми сотрудниками лучше среднего уровня по России и даже лучше некоторых передовых стран. И хотя рост численности предприятия опережает рост численности сотрудников кадрового отдела, тем не менее, динамика численности кадрового отдела позволяет судить о том, что руководство предприятия придает работе с персоналом большое значение, поскольку компенсирует возрастающую нагрузку на кадровиков увеличением их численности. Общество осознает, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики, повышения их роли и статуса, а также совершенствования их информационно-технического обеспечения.

Структура и динамика работников АО «Роснефть» по категориям и полу представлены в таблицах 5 и 6. На основании данных этих двух таблиц можно сделать вывод о том, что структура персонала по категориям и полу стабильна. Руководители, специалисты и служащие составляют 44% от общей численности персонала.

Таблица 5

Состав и структура персонала АО «Роснефть»

Категория	На 1.01.2016г		На 1.01.2017г		Изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	137	13,4	138	8,5	1	-4,9
Специалисты	78	7,6	125	7,7	47	0,1
Служащие	117	11,5	146	9,1	29	-2,4
Рабочие	689	67,5	1207	74,7	518	7,2
Всего	1021	100	1616	100	595	0

Данные таблицы 5 показывают, что численность персонала АО «Роснефть» за 2016 год увеличилась на 595чел., в том числе численность руководителей и специалистов увеличилась на 1чел. и 47чел. соответственно, а численность служащих и рабочих увеличилась на 29 и 518чел. соответственно.

Графически динамика численности персонала АО «Роснефть» за анализируемый период представлена на рисунке 2.

Рис.2. Динамика численности персонала АО «Роснефть», чел.

В структуре персонала АО «Роснефть» за 2016 год произошли следующие изменения: удельный вес руководителей и служащих уменьшился соответственно на 4,9% и 2,40%, а удельный вес специалистов и рабочих увеличился на 0,1 и 7,2% соответственно.

Графически структура персонала АО «Роснефть» представлена на рисунке 3.

На 1.01.2016г На 1.01.2017г

Рис.3. Структура численности персонала АО «Роснефть», %

Основными характеристиками персонала предприятия являются их возраст, образование, стаж работы на предприятии и семейное положение.

Таблица 6

Состав и структура персонала АО «Роснефть» по возрасту

на 01.01.2017г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 30 лет	2	1,7	28	22	25	17,4	425	35,2
От 30 до 50 лет	100	72,8	80	64,2	82	55,8	461	38,2
Свыше 50 лет	36	25,5	17	13,8	39	26,9	321	26,6
Всего	138	100	125	100	146	100	1207	100,00

Данные таблицы 6 показывают, что основная часть персонала АО «Роснефть» представлена сотрудниками в возрасте от 30 до 50лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее опытными работниками, т.е., уже имеющими профессиональные навыки, опыт и высокую квалификацию.

Характеристика персонала АО «Роснефть»» по образованию представлена в таблице 7.

Таблица 7

Состав и структура персонала АО «Роснефть» по образованию на 01.01.2017г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее общее		-	-	-			99	8,2
Среднее профессиональное		-	6	5,6	18	12	408	33,8
Неполное высшее	7	5	30	23,6	66	45,6	521	43,2
Высшее	131	95	89	70,8	62	42,4	179	14,8
Всего	138	100	125	100	146	100	1207	100

Данные таблицы 7 показывают достаточно высокий уровень образованности работников АО «Роснефть». Так, в составе руководителей АО «Роснефть» работает персонал исключительно с высшим и неполным высшим образованием, среди специалистов наибольшую долю составляют работники с высшим и неполным высшим образованием. В структуре рабочих и служащих преимущественную долю занимает персонал с неполным высшим образованием.

Большое значение имеет стаж работы сотрудника, его производственный опыт. Структура персонала по стажу представлена в таблице 8.

Таблица 8

Состав и структура персонала АО «Роснефть» по стажу работы на предприятии на 01.01.2017г

Показатель	Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
	Чел	%.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 3 лет	-	-	16	12,4	13	8,9	156	12,9
От 3 до 5 лет	4	2,9	22	17,9	32	22	359	29,8
От 5 до 10 лет	13	9,1	44	35,4	55	37,9	251	20,8
От 10 до 15 лет	36	26,3	19	14,8	21	14,2	157	13
Свыше 15 лет	85	61,7	24	19,5	25	17	284	23,5
Всего	138	100	125	100	146	100	1207	100

Данные таблицы 8 показывают, что в структуре руководителей АО «Роснефть» преимущественную долю занимает персонал, проработавший на предприятии более 15 лет (61,7%). В структуре специалистов и служащих преобладает персонал, проработавший на предприятии от 5 до 10 лет. В структуре рабочих основную часть занимают работники, отработавшие на предприятии от 3 до 5 лет. Это свидетельствует о том, что АО «Роснефть» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Информация таблицы 8 также позволяет сделать вывод о том, что в кадровом составе персонала соблюдается оптимальный баланс сотрудников разных возрастов, чтобы обеспечить преемственность поколений, а также сочетание опыта и взвешенности рабочих подходов со свежестью и смелостью мышления. Средний возраст работников предприятия - 36 лет.

Поскольку качественный и количественный состав изменяется под влиянием движения персонала, рассмотрим показатели движения персонала (таблица 9).

Таблица 9

Анализ движения кадров АО «Роснефть»

Показатель	Всего	В том числе:
		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Численность на 1.01.2009г	1021	137	78	117	689
Принято		1	56	41	579
Уволено		-	9	12	61
Численность на 1.01.2010г	1616	138	125	146	1207

Данные таблицы 9 показывают, что за 2016 год на предприятие было принято 595 работника, в том числе руководителей – 1 чел., специалистов – 56 чел., служащих -41чел., рабочих – 579чел., и уволено 82 работника, в том числе 9 специалистов,12 служащих и 61 рабочий.

Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. В практике управления персоналом не существует однозначного отношения к текучести кадров как к положительному или отрицательному явлению. В значительной мере оценка текучести зависит от кадровой политики руководства предприятия в каждом конкретном случае. Специалисты же считают оптимальную величину текучести кадров в пределах 3-5%. В любом случае, необходимо изучать реальные причины как уже состоявшихся увольнений, так и потенциальных, поскольку только знание закономерностей процесса текучести кадров дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия на данный процесс.

Коэффициент текучести на исследуемом предприятии не превышает 5%, и составляет 3,1% т.е. укладывается в рекомендуемую норму.

АО «Роснефть» уделяет особое внимание созданию комфортных условий для высокопроизводительного труда своих сотрудников. С этой целью Компания создает новые рекреационные зоны, проводит ремонт социально-бытовых объектов, осуществляет финансирование проектов по повышению уровня комфорта и безопасности жизнедеятельности.

Рассмотрим социальные показатели деятельности компании на основе анализа среднесписочной численности персонала и затрат на оплату труда. Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности за все месяцы исследуемого года и деления полученной суммы на 12.

Таблица 10

Социальные показатели деятельности АО «Роснефть»

за 2013-2016 год.

№ п/п	Показатель	2013	2014	2015	2016
1.	Среднесписочная численность работников (чел.).	78	357	1204	1264
2.	Затраты на оплату труда (тыс. руб.).	25902,0	44286,5	162362,5	185254,60
3.	Отчисления на социальные нужды (тыс. руб), в т. ч.:	6269,9	9920,5	39912,31	44369,11
3.1.	В Фонд социального страхования;	777,5	1097,40	5011,95	5574,74
3.2.	В Пенсионный фонд;	4759,40	7652,10	30238,50	33624,96
3.3.	На медицинское страхование;	733,0	1171,0	4661,86	5169,41
4.	Средняя заработная плата работников (стр.2/стр.1, тыс. руб.)	332,08	124,05	11,24	12,21
5.	Сумма вознаграждений и компенсаций, выплаченных членам Совета директоров (тыс. руб.)	-	-	-	-

Таблица 10 демонстрирует увеличение среднесписочной численности персонала АО «Роснефть» в 2016 году по сравнению с 2014 в 16,2 раза. При этом следует отметить, что затраты на оплату труда также возросли за исследуемый период, темп прироста в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 14%, что говорит о том, что сотрудникам Компании выплачивается достойная заработная плата.

2.3 Анализ направлений кадровой политики предприятия

Реализуемая Обществом кадровая политика призвана определить пути и направления обеспечения Общества персоналом, способным реализовать стратегические цели и основные задачи организации.

Основная цель кадровой политики Общества - построить такую систему управления персоналом, при котором Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ему максимальную пользу.

Для достижения основной цели кадровой политики Общество ставит перед собой следующие базовые задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на вознаграждение, соответствующие его личному вкладу в дело Общества;
• предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост, соответствующий его профессиональному уровню. Общество стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям организации являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Обществе;
• социальная защита сотрудников.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности кадрового отдела и предопределила ее качественное обновление. 2/3 заняты в традиционных процессах кадрового учёта и делопроизводства, планирования, оценки, поиска и подбора персонала, организации и оплаты труда, поскольку именно эти процессы наиболее трудоемки. В отдельные направления выделены обучение и развитие персонала, социальная работа, и новое направление в работе предприятия - управленческий контроллинг.

Руководство управления персоналом ставит перед собой на ближайшие 3 года следующие первоочередные задачи:

1. Формирование сильной команды профессионалов Общества (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с лучшими сотрудниками с высоким потенциалом роста; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений Компании; единые цели и ценности).
2. Завершение изменения роли кадровой функции в организации – от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции – как ключевой в организации, а роль службы управления персоналом – как лучшей команды среди коллег).
3. Совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы, управленческая отчетность и бюджетирование) и автоматизация деятельности (конечный продукт - автоматизация "на линии", "отчет у менеджера на столе").

В целях определения роли кадровой функции в менеджменте предприятия и особенностей кадровой политики автором работы был проведен структурированный групповой анкетный опрос среди руководителей подразделений (управлений, служб, отделов). Опросные листы заполнили 23 руководителей из 30, т.е. выборка достаточно репрезентативна. Опросный лист приведен в приложении 3. В результате анализа информации, полученной в ходе опроса, выявилось следующее:

1) Статус руководителя службы управления персоналом позволяет ему принимать непосредственное участие в решении как текущих, так и перспективных задач Общества. У кадровой службы сложился хороший имидж благодаря большому числу проводимых кадровых проектов, однако менеджеры отдела кадров во многом недооцениваются линейным персоналом. Обращения линейных менеджеров в кадровую службу за помощью или консультацией по вопросам управления - довольно редкое явление.

2) Базовые кадровые технологии (планирования, обучения и развития персонала, мотивации, социальной поддержки) спроектированы и существуют в виде Политик и Стандартов. Многие из них уже внедрены, другие внедряются в настоящее время. Однако нельзя сказать, что процесс поставлен «на поток», и работает в полуавтоматическом режиме. Последнее практически невозможно без делегирования функций и ответственности на уровень линейных менеджеров с сохранением контроля и аудита качества отделом кадров. Это принципиальный момент, так как процент рутинных операций у бизнес-партнера должен быть несравнимо меньше, чем у исполнителя. В ходе наблюдения за работой кадровой службы выявлен большой объем рутинных работ, часто выполняемых в «пожарном» режиме. Это отмечают и руководители в анкетах.

3) В письменном опросе содержалась просьба выбрать и проранжировать основные бизнес-задачи Общества на ближайшие 1-2 года и на перспективу (5 лет). Лидерство 3-х главных задач (рост добычи, снижение себестоимости, освоение капиталовложений) было отмечено большинством менеджеров, при этом задачей «№1» назван рост прибыли.

ТОП-показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае с АО «Роснефть» на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, доступ и пропускная способность «трубы», уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия Компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что, в свою очередь, требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления. Есть основания полагать, что изменение приоритетов в сторону снижения себестоимости и повышения эффективности будет иметь долгосрочную тенденцию. Однако, руководители практически единодушно отвели данному фактору 2-е место, сохранив первенство за традиционным ростом добычи.

4) Очевидно, что в сложной холдинговой структуре дочерние компании во многом ограничены в полномочиях и ресурсах. Это особенно актуально, когда активна функциональная вертикаль управления. В такой ситуации достижение статуса бизнес-партнера возможно в том случае, если задачи различных функциональных вертикалей не противоречат друг другу и целям Общества. Серьезных противоречий по итогам анкетирования отмечено не было, тем не менее, руководители служб замечали, что спускаемые сверху планы не всегда коррелируют с бизнес-задачами. В частности, задачи ежегодного 100%-го обучения сотрудников и формирования для каждого индивидуального плана развития сильно «бьют» по качеству их выполнения, порождая непроизводительные затраты как финансовых, так и человеческих ресурсов. А утвержденные графики обучения порой мешают выполнению производственных задач. Характерная для функциональной вертикали проблема приоритета количества над качеством хорошо осознается всеми менеджерами, что показали результаты опроса. В целом, проблема не столь остра и решаема, учитывая, что инициативы со стороны Обществ воспринимаются в Компании достаточно позитивно.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует выявленное в ходе письменного опроса преобладающее мнение руководителей подразделений о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой).

Серьезный шаг в направлении статуса «партнера» уже сделан - руководитель кадрового отдела вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений. Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, то здесь еще есть над чем поработать, при этом обратив внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь, направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того, чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за кадровым отделом (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их современным кадровым технологиям.

В АО «Роснефть» подробно разработана и реализуется социальная политика. Согласно Коллективному договору на предприятии стабильно работает система социальных льгот и компенсаций, включающая в себя:

• оказание материальной помощи в различных неблагоприятных обстоятельствах, таких как дорогостоящее лечение, смерть близкого родственника, сокращение, наличие ребенка- инвалида, на содержание, оздоровление, содержание в детсадах и обучение детей работников, погибших на производстве;
• единовременные пособия пострадавшим от несчастных случаев на производстве (при гибели - в размере 10 годовых зарплат);
• единовременные пособия при уходе на пенсию;
• компенсацию расходов на оплату проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно работника и членов его семьи;
• приобретение подарков к новому году работникам и их детям;
• предоставление дополнительных отпусков с сохранением зарплаты в определенных случаях (свадьба, похороны, рождение ребенка и т.п.)
• частичную компенсацию стоимости самостоятельно приобретенных либо предоставление централизованно приобретеных путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей и т.д.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное: безопасность, стабильность, социальное партнерство.

Рассмотрим более подробно реализацию процесса адаптации новых сотрудников в АО «Роснефть». Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В компании разработано «Положение об адаптации персонала», что можно отметить как положительный фактор кадровой политики организации, т.к. затраченные усилия по подбору и расстановке вновь принятых сотрудников могут не привести к ожидаемым результатам, как с точки зрения интересов организации, так и вновь нанятых работ­ников, если не налажен эффективный механизм адаптации новых работников.

АО «Роснефть» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Обучение персонала в АО «Роснефть» проводится по следующим направлениям:

Обучение персонала АЗС

1. Лояльность персонала к торговой марке

• Позиция сети АЗС на рынке. Отличие от других компаний
• Торговая марка, особенности восприятия потребителями бренда

2. Взаимодействие с клиентом

• Потребности клиентов. Стандарты обслуживания клиентов.
• Технологическая работа на различных узлах АЗК.
• Работа персонала в конфликте с клиентом, юридические аспекты.
• Консультирование покупателей в магазине.

Мерчендайзинг.

3. Профессиональные аспекты деятельности

• Функциональные обязанности персонала АЗС
• Влияние качественных показателей топлива на эксплуатацию авто.
• Техника безопасности при нахождении на АЗК.

Обучение менеджеров АЗС

4. Задачи руководителя АЗС. Лидерство.

• Основные функциональные задачи менеджера АЗК
• Постановка целей, управления временем, делегирование полномочий
• Общие принципы мотивации персонала. Стили лидерства.
• Навыки эффективной коммуникации. Принципы работы с информацией
• Типология и принципы проведения совещаний, инструктажей и обучения подчиненных
• Наставничество, программы стажировки, продвижение подчиненных

 5. Охрана труда и взаимодействие с проверяющими органами

• Охрана труда: проведение, содержание и оформление инструктажей.
• Ведение журналов. Ответственность руководителя.
• Взаимодействие с проверяющими органами.

7. Управление магазином при АЗС

• Повышение выторга в магазине на АЗС
• Управление складским запасом, формирование заказов
• Изучение потребительского спроса через персонал АЗК, создание обратной связи,     взаимодействие продажи и маркетинга
• Предоставление информации потребителю. Основные документы для потребителей.
• Работа с претензиями клиентов.

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении. В АО «Роснефть» программа аттестации разработана в соответствии с законодательством РФ. Аттестация проводится в целях:

• эффективного и рационального использования потенциала работников для обеспечения достижения бизнес-целей АО «Роснефть» за счет оптимальной расстановки кадров;
• получения информации о потребностях в повышении квалификации работников АО «Роснефть» для поддержания необходимого квалификационного уровня;
• стимулирования работников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу.

Периодической аттестации подлежат все работники АО «Роснефть», за исключением:

• рабочих;
• беременных женщин и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, либо имеющих детей в возрасте до трех лет;
• женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, и подлежащих аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
• одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или иных работников, воспитывающих указанных детей без матери
• работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года, сезонных и временных работников;
• Генерального директора, заместителей Генерального директора.

Подготовка и проведение аттестации работников осуществляется последовательно в четыре этапа:

Этап 1. Подготовка к аттестации;

Этап 2. Аттестация работника на заседании Экспертного совета;

Этап 3. Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур;

Этап 4. Аттестация работника на Кадровом комитете.

На Этапе 1 «Подготовка к аттестации» происходит:

- Планирование предстоящей аттестации - подготовка списков аттестуемых работников, определение составов Кадровых комитетов, формирование внутренних Экспертных советов или подбор внешних независимых экспертов для оценки профессиональных знаний и навыков, формирование графика оценочных процедур и заседаний Кадровых комитетов по аттестации и др.;

- Издание приказа Генерального директора АО «Роснефть» о проведении аттестации;

- Ознакомление работников под роспись с приказом об аттестации, перечнем и характером оценочных процедур;

- Проведение мероприятий, повышающих информированность сотрудников о целях и процедурах аттестации.

На Этапе 2 «Аттестация работника на заседании Экспертного совета» происходит:

- Оценка профессиональных знаний и навыков работника. Производится внутренним Экспертным советом или внешними независимыми оценщиками с заполнением формы «Оценка профессиональных знаний и навыков работника» (Приложение 3).

- Ознакомление работника под роспись с результатами оценки профессиональных знаний и навыков;

- Оценка полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей. Производится руководителем аттестуемого работника с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей»;

-Самооценка работником полноты и качества выполнения им своих функциональных обязанностей. Производится с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей» в версии аттестуемого работника;

-Формирование руководителем документов на аттестуемых работников для подготовки к встречам.

На Этапе 3 «Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур» происходит:

- Подготовка руководителя к собеседованию с аттестуемыми работниками;

- Проведение руководителем индивидуальных встреч с каждым из аттестуемых работников. В ходе каждого собеседования обсуждаются сильные и слабые стороны конкретного работника, формируется согласованное мнение руководителя и работника о том, в какой мере работник соответствует требованиям должности, либо фиксируются разногласия, выявленные в ходе встречи;

- Заполнение руководителем раздела «Результаты собеседования руководителя с работником» в «Оценочном листе»;

- Подготовка пакета документов на аттестуемого работника для Кадрового комитета;

- Собеседование руководителя с аттестуемым работником происходит в присутствии представителя Отдела учета и движения кадров, выполняющего функции ведения протокола собеседования.

На Этапе 4 «Аттестация работника на Кадровом комитете» происходит:

- Заседание Кадрового комитета, на котором принимаются решения по результатам аттестации каждого работника;

- Заполнение раздела «Решение Кадрового комитета по результатам аттестации о соответствии работника занимаемой должности» в «Оценочном листе» и подписание решения членами Кадрового комитета;

- Ознакомление работников с результатами аттестации под роспись в «Оценочном листе».

Таким образом, на основании проведенного нами анализа кадрового потенциала и направлений реализации кадровой политики АО «Роснефть» можно сделать следующие выводы:

• структура персонала по категории и полу стабильна;
• общество обеспечено молодым, опытным, квалифицированным персоналом;
• отмечается увеличение численности персонала, что свидетельствует не только о расширении сфер деятельности компании, но и о привлекательности организации для потенциальных сотрудников;
• коэффициент текучести кадров не превышает нормативного значения;
• обучение персонала проводится в соответствии с утвержденными программами;
• система оплаты труда и социально-экономической мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.

К неблагоприятным факторам относится то, что еще не формализованы некоторые кадровые технологии, не регламентирована сама кадровая политика. Руководители структурных подразделений отмечают, что во всех направлениях реализации кадровой политики качество процессов уступает количественному аспекту, а среди актуальных проблем отмечается повышение мотивации персонала на рост эффективности и конечного результата, оценка стоимости персонала, как объекта затрат и как активного ресурса, создающего стоимость.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики АО «Роснефть»

3.1 Мероприятия по снижению текучести кадров

Несмотря на то, что в 2016г. текучесть кадров не превышала 5%, тем не менее, показатель текучести кадров является результирующим показателем деятельности службы управления персоналом.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что все это неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым?

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 3 до 5 % в год^[7].

Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Экономические потери, вызванные текучестью кадров:

• Потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию (не оказывает услуги);
• Потери, вызванные проведением процедуры увольнения - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам, а также затраты рабочего времени сотрудника отдела кадров, оформляющего увольнение;
• Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:
• затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
• затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников отдела кадров, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
• Затраты на обучение принятого на работу сотрудника -  затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте или в учебном центре (наставничество, обучение в рамках производственной инструкции, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
• Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

Оценив размер убытков, необходимо выяснить, почему происходит отток рабочей силы.

На предприятии при увольнении работнику предлагается заполнить анкету по изучению причин текучести кадров. Изучив анкеты 100 уволенных работников по собственному желанию можно узнать мотивы их увольнения, отраженные на рисунке 4.

Рис.4. Результаты опроса уволенных работников

Из приведенной диаграммы видно, что на предприятии необходимы мероприятия, направленные на преодоление излишнего уровня текучести по двум основным направлениям:

• совершенствование оплаты труда и материального стимулирования;
• улучшение условий труда.

Составим план мероприятий по снижению уровня текучести кадров (табл.11).

Таблица 11

План мероприятий по снижению уровня текучести кадров

Мероприятия	Затраты (руб.)	Срок исполнения	Исполнитель
1. Пересмотреть оклады и тарифные ставки	-	в течение года	ОТиЗ
2. Пересмотреть систему мотивации и стимулирования	-	в течение года	ОТиЗ
3. Разработать систему нематериального стимулирования	500	апрель	ОТИЗ

Продолжение таблицы 11

Мероприятия	Затраты (руб.)	Срок исполнения	Исполнитель
Улучшение условий труда: - Отопление холодных рабочих помещений - Улучшение освещения рабочих мест	20 000 10 000	1 квартал 1 квартал	ОГЭ
5. Составление сметы затрат	300	1 квартал
ИТОГО:	30 800

Пути совершенствования нематериального стимулирования и улучшения условий труда

Мотивация персонала — одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, можно применить нематериальные (немонитарные) стимулы.  

В чем же может выражаться нематериальное поощрение:

Подчеркивание важной роли сотрудника, индивидуальная и публичная похвала.

1. Поощрение разного рода дипломами, призами и прочие возможности подчеркнуть высокий статус специалиста.
2. Переходящий титул (например, герой недели) на определенное время.
3. Предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.
4. Награждение билетами в кино, театр, на концерт.
5. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом.
6. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов — психологов. Что может сделать руководитель для улучшения психологического климата в коллективе? Прежде всего, отказаться от привычки кричать на подчиненных (если она есть). Похвала и одобрение действуют гораздо лучше.
7. Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

Материальные стимулы привлекают работников в организацию, а нематериальные - удерживают в ней.

Улучшение условий труда как элемент организации труда имеет большое значение для закрепления работников Компании поскольку, от их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности.

Мероприятия по улучшению условий труда – это осуществление комплекса мер:

• технического характера (ограждение опасных мест на производстве, внедрение безопасной техники, видоизменение технологий с целью ликвидации тех видов работ, при которых возникает угроза жизни и здоровью работающих);
• санитарно-гигиенических мер (рациональное освещение, создание благоприятных микроклиматических условий в производственных помещениях, устройств водяных и тепловых завес, душевых установок и увлажнителей воздуха и т.д.), обеспечивающих нормальные условия труда.

По опросу уволенных по причине плохих условий труда существует две наиболее распространенные:

• Холодное помещение;
• Плохое освещение.

На производстве не во всех цехах отопление и освещение соответствует микроклиматическим условиям.

Понимая, что с экономическим кризисом, проведение новых отопительных тепловых сетей не представляется возможным, а в некоторых цехах их просто не проведешь, можно, например, в цехах установить дополнительные недорогие калориферы, а в некоторые небольшие производственные помещения приобрести масляные обогреватели.

Оптимальные микроклиматические условия установлены по критериям оптимального теплового и функционального состояния человека на рабочих местах производственных помещений приведены в таблице 12. Такие микроклиматические условия обеспечивают общее и локальное ощущение теплового комфорта в течение восьмичасовой рабочей смены при минимальном напряжении механизмов терморегуляции, не вызывают отклонений в состоянии здоровья, создают предпосылки для высокого уровня работоспособности и являются предпочтительными на рабочих местах.

Таблица 12

Оптимальные величины показателей микроклимата на рабочих местах производственных помещений^[8]

Период года	Категория работ	Темпе­ратура воздуха, °С	Темпе­ратура поверх­ностей, °С	Относитель­ная влаж­ность воз­духа, %	Скорость движения воздуха, м/с
Холодный	Легкая: Iа Iб	22-24 21-23	21-25 20-24	60-40 60-40	0,1 0,1
	Средней тяжести: IIа IIб	19-21 17-19	18-22 16-20	60-40 60-40	0,2 0,2
	Тяжелая: III	16-18	15-19	60-40	0,3
Теплый	Легкая: Iа Iб	23-25 22-24	22-26 21-25	60-40 60-40	0,1 0,1
	Средней тяжести: IIа IIб	20-22 19-21	19-23 18-22	60-40 60-40	0,2 0,2
	Тяжелая: III	18-20	17-21	60-40	0,3

Допустимые микроклиматические условия установлены по критериям допустимого теплового и функционального состояния человека на период 8-часовой рабочей смены (табл. 13). Они не вызывают повреждений или нарушений состояния здоровья, но могут приводить к возникновению общих и локальных ощущений теплового дискомфорта, напряжению механизмов терморегуляции, ухудшению самочувствия и понижению работоспособности.

Допустимые величины показателей микроклимата устанавливаются в случаях, когда по технологическим требованиям, техническим и экономически обоснованным причинам не могут быть обеспечены оптимальные величины.

Таблица 13

Допустимые величины показателей микроклимата на рабочих местах производственных помещений

Период	Категория	Температура воздуха, °С		Температура	Относительная	Скорость движения воздуха, м/с
года	работ	диапазон ниже оптимальных величин	диапазон выше оптимальных величин	поверхностей, °С	влажность воздуха, %
Холодный	Легкая: Iа Iб	20,0-21,9 19,0-20,9	24,1-25,0 23,1-24,0	19,0-26,0 18,0-25,0	15-75 15-75	0,1 0,1
	Средней тяжести: IIа IIб	17,0-18,9 15,0-16,9	21,1-23,0 19,1-22,0	16,0-24,0 14,0-23,0	15-75 15-75	0,1 0,2
	Тяжелая: III	13,0-15,9	18,1-21,0	12,0-22,0	15-75	0,2
Теплый	Легкая: Iа Iб	21,0-22,9 20,0-21,9	25,1-28,0 24,1-28,0	20,0-29,0 19,0-29,0	15-75 15-75	0,1 0,1
	Средней тяжести: IIа IIб	18,0-19,9 16,0-18,9	22,1-27,0 21,1-27,0	17,0-28,0 15,0-28,0	15-75 15-75	0,1 0,2
	Тяжелая: III	15,0-17,9	20,1-26,0	14,0-27,0	15-75	0,2

Что же касается освещения, то правильно спроектированное и рационально выполненное освещение производственных помещений оказывает положительное психофизиологическое воздействие на работающих, способствует повышению эффективности и безопасности труда, снижает утомление и травматизм, сохраняет высокую работоспособность.

Для решения этой проблемы можно установить дополнительные люминесцентные лампы, а на отдельные рабочие места приобрести светильники.

В конце каждого года все структурные подразделения должны предоставить в отдел охраны труда, экологии и производственного контроля промышленной безопасности перечень мероприятий по охране труда на следующий год (табл.14). Но, к сожалению, некоторые мероприятия так и остаются не выполненными.

Таблица 14

Перечень мероприятий по охране труда отдела кадров на 2017 год.

Наименование мероприятий	Срок исполнения	Ориентировочная стоимость в тыс. руб.	Исполнитель
Произвести восстановительный ремонт половой плитки в каб. № 5 Отремонтировать компьютерные кресла, в количестве 3 штук Заменить мониторы на ЖК, в количестве 5 штук Приобрести и установить кондиционер в кабинет № 5 и № 7 Приобрести обогреватели помещения, в количестве 1 шт.	январь I квартал I квартал II квартал I квартал	- - 30,00 20,00 2,00	АХС АХС ОГМ ОГМ

Из перечисленных мероприятий не выполненными остались п.4 и п.5. Причина в том, что не достаточно выделяется средств для финансирования мероприятий по охране труда.

3.3 Разработка программы мероприятий оценки персонала методом 360 градусов

Безусловно, одной из самых модных тенденций в области управления персоналом на протяжении последних пяти лет в Росси является разработка модели корпоративных компетенций. Специалисты по оценке советуют включать в модель от пяти до восьми важных для компании в целом компетенций. Оценку всех сотрудников компании необходимо проводить только по приоритетным компетенциям, но внутри филиала сравнивать по всем индикаторам, включая уникальные для данного филиала.

Оценку персонала методом 360° в АО «Роснефть» предлагается проводить в несколько этапов.

На первом этапе менеджеру по управлению персоналом необходимо обеспечение поддержки руководства. Полезно провести опрос на уровне высшего руководства, чтобы продемонстрировать руководите­лям на их собственном примере полезность круговой обратной связи. Анкета для руководства тематически должна коррелироваться с целью и видением организации. Другой способ заручиться поддержкой руководителей - это запросить у них окончательное одобрение содержания и формы любого опросного инструмента, который будет предложен их подчиненным. Когда круговая обратная связь становится компонентом обучающего курса по усовершенствованию менеджмента (как в первом из приведенных примеров), важно, чтобы высшие руководители ответственно действовали как образцовые участники процесса, а их результаты использовались для усиления доверия к ме­тодике и служили гарантией безопасности и конфиденциальности для рядовых участников.

Далее менеджеру по управлению персоналом необходимо выбрать компетенции для оценки. Предложенная нами модель корпоративных и управленческих компетенций для АО «Роснефть» представлена в приложении 4. Управленческие компетенции оцениваются только руководителем и самим специалистом.

Рабочий лист является полезным и эффективным руководством при выполнении этапа планирования обратной связи 360° в организациях. Форма логистического планирования представлена в приложении 5.

Следующим шагом должно быть определение участников процесса оценки. В рамках иследуемой компании рекомендуется при проведении оценки 360° опрашивать четыре группы сотрудников организации:

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Его руководство;

4. Его подчиненные (если есть). при необходимости:

Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

После того как вся подготовительная работа завершена, сотрудникам нужно сообщить о том, что конкретно произойдет после оценки: их направят на обучение, лучших работников выдвинут в кадровый резерв, изменится система мотивации, будут сформированы проектные команды и т.д. От того как пройдет PR-кампания данного мероприятия, зависит, насколько честно работники будут отвечать на вопросы анкеты. Рассмотрим план PR-кампании для АО «Роснефть»:

1. Проведение встреч с руководителями подразделений. Они должны быть готовы своевременно ответить подчиненным на вопросы, снять напряжение в коллективе и т.д. Рассказать менеджерам об оценке можно на общем собрании, используя презентацию, где отразить всю основную информацию по вопросу. Целесообразно после встречи презентацию им разослать. В качестве вспомогательного материала можно подготовить отдельный файл: «Вопросы и ответы по оценке 360 градусов». Все это способствует тому, чтобы все сотрудники получили одинаковые, достоверные сведения о предстоящей процедуре.

2. Проведение очных встреч с персоналом всех подразделений. В идеале их должен вести специалист, внедряющий процедуру. Однако АО «Роснефть» крупная компания и данную функцию рекомендуется возложить на начальников подразделений.

3. Информирование сотрудников о новой процедуре оценки с помощью корпоративного портала, листовок, материалов во внутренней газете.

(приложение 6)

Основная задача этих материалов:

• передать персоналу позицию руководства;
• донести сведения о цели оценки и ее пользе (в том числе на примерах других организаций);
• объяснить, какие действия будут совершены начальством по результатам оценки;
• рассказать о документах, регламентирующих процедуру, и о том, где их можно найти.

4. Электронная рассылка материалов предстоящей процедуры ее участникам. В рассылку можно включить положение об оценке, приказ о ее проведении в организации, файл «Вопросы и ответы по оценке 360 градусов», инструкцию по работе с автоматизированной системой.

На втором этапе необходимо провести оценку организации анонимного опроса участников оценочной процедуры. Для проведения оценки 360° обязательно нужно программное обеспечение. С помощью Excel можно осуществить оценку максимум 10 человек, но большее их количество потребует колоссальных затрат времени и кропотливого ручного труда, что грозит ошибками при вводе и обработке информации.

При внедрении метода 360° с помощью автоматизированной системы необходимо сначала провести пробную оценку небольшого подразделения из 10–20 человек, например, HR-службы. Процедуру стоит проводить полностью – от сообщения цели оценки и заполнения форм до предоставления обратной связи по результатам. Такое предварительное испытание позволит избежать возможных ошибок в работе с программным обеспечением, а также понять, какое время потребуется для проведения процедуры в реальных условиях. У сотрудников, проходящих пробную оценку, нужно обязательно получить обратную связь: она покажет, были ли понятны инструкции, удобно ли работать с программой, не случались ли сбои, достаточно ли отведенного времени и т.д. После заполнения анкеты участники должны раздать другие анкеты для заполнения тем людям, обратную реакцию от которых они хотят получить. Но какой бы метод не использовался, важно предупредить участников, которые получат отчеты с обратной связью, не пытаться влиять на источники информации по обратной связи и уверить этих респондентов том, что анкетирование анонимно. Оценки руководителей не анонимны, но должны оставаться конфиденциальными и могут быть показаны только получателю обратной связи.

На 3 этапе следует провести анализ и интерпритацию данных, для этого необходимо обработать анкеты. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

Заключительный 4 этап оценки персонала методом 360°:

По итогам опроса «360 градусов» формируется типовой отчет, а сотруднику предоставляется обратная связь. Она может даваться на основании сформированного отчета в формате индивидуальной встречи продолжительностью от 30 минут до 1 часа 30 минут.

Индивидуальную встречу должен проводить один из перечисленных ниже участников проекта:

• внешний консультант, специалист в области опросов «360 градусов»;
• специалист кадровой службы, прошедший специальное обучение;

Процедура обратной связи в АО «Роснефть» необходимо проводить в несколько этапов:

– описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;

– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;

– обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;

– формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

Основным инструментом управления развитием персонала в компании стал план индивидуального развития (ИПР) (табл. 15). План индивидуального развития составляется во время процедуры ежегодной оценки сроком на один год.

Таблица 15

План индивидуального развития специалиста

Фамилия и имя специалиста ________________________________

Стратегии развития	Конкретные действия	Контрольные сроки	Отметка о выполнении и комментарии руководителя
Развитие на рабочем месте
Специальные задания (проекты)
Обучение на опыте других
Поиск обратной связи
Самообучение
Тренинги и семинары

При внедрении метода в практику необходимо на всех этапах учитывать:

Метод чрезвычайно чувствителен к вопросам соблюдения анонимности. Недопустимы жесткие административные меры сбора данных и обеспечения заполняемости. Любой из опрашиваемых должен иметь право отказаться от участия в опросе.

Как и другие оценочные методы, метод «360 градусов» требует обеспечения сугубой конфиденциальности собранной информации.

Проведение оценки методом 360° в АО «Роснефть» позволит решить следующие задачи:

• показать пути развития ключевых компетенций у сотрудника как в профессиональной, так и в управленческой области;
• продемонстрировать существующие возможности для повыше­ния эффективности в выполнении текущих задач и целей;
• отобрать сотрудников в кадровый резерв компании;
• составить программу развития кадрового резерва компании, опирающуюся на реальные потребности в росте, как отдельных сотрудников, так и бизнеса в целом;
• оценить уровень соответствия новым требованиям должности или компании в целом, при сокращении уровней управления и численности сотрудников компании;
• развить корпоративную культуру и скорректировать стиль управ­ления в компании;
• оценить эффективность программы обучения и развития со­трудников.

Дополнительными задачами, которые способна решить обратная связь 360° (при условии грамотного внедрения системы оценки в компании), в исследуемой компании являются:

• улучшение взаимоотношений в отделе и повышение эффектив­ности работы команды в целом;
• повышение качества и мотивации в работе у всех участников оценки;
• изменение способов получения и предоставления людям обратной связи о том, насколько эффективно они выполняют свои рабочие обязанности.

Экспериментальные исследования показывают, что метод 360° по сравнению с традиционным методом проведения аттестации дает относительно больший прирост эффективности деятельности оцениваемого.

3.4 Письменное изложение кадровой политики в виде официального документа

В крупных организациях кадровая политика часто оформляется в виде документа, который доступен для ознакомления всем желающим. В первой главе описывались основные задачи, которые решает письменно изложенная кадровая политика.

На основании анализа, проведенного во второй главе, можно создать официальный документ «Кадровая политика АО «Роснефть». Ведь грамотно и четко сформулированная кадровая политика будет понятна всем - и работникам, и руководству.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА О

АО «Роснефть»

1. Основная цель в отношении персонала.

Компания АО «Роснефть» - является крупнейшим работодателем в городе, где она осуществляет свою производственную деятельность. Персонал организации – это главная ценность, важнейший ресурс, а управление персоналом – ключевая функция компании. Для организации со столь многочисленным штатом и такими масштабами деятельности формирование чувства единства среди сотрудников представляет важную задачу. Мы способствует профессиональному росту работников, стимулируя достижение ими максимальных показателей и высочайшего качества работы.

2. Принципы кадровой политики в отношении персонала:

• Приверженность либеральным ценностям – право выбора, личная и экономическая свобода личности, свободомыслие, свобода вероисповедания, свобода слова.
• Ответственность – каждый сотрудник принимает на себя личную ответственность за принятые решения, действия и полученные личные результаты, за результаты деятельности предприятия. Организация ответственна за каждого своего сотрудника.
• Равенство возможностей – каждый сотрудник организации, независимо от возраста, пола, национальности, вероисповедания, происхождения и социального статуса имеет равные возможности для профессионального, карьерного и личностного роста.
• Законность – организация уважает законы и требует уважения законов от каждого сотрудника.
• Ориентация на лучший опыт и технологии - мы изучаем лучший международный опыт и современные технологии по управлению персоналом и используем его в работе.
• Проактивность и гибкость. Мы очень внимательно изучаем изменения внешней среды, в особенности рынка труда, и корректируем свою кадровую политику с учетом таких изменений. Все мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение не только текущих, но и будущих результатов, соответствующих целям компании.

3. Кадровые стратегии компании

3.1. Подбор персонала

При подборе кандидатов мы отдаем преимущество конкурсному отбору, ориентируемся в первую очередь на внутренние источники подбора. Мы нанимаем людей, опираясь на потенциал и личностные качества, теоретическую подготовку и нацеленность на достижение результата. Родственные и личные связи значения не имеют.

3.2. Адаптация персонала

Для вновь приходящих в компанию сотрудников мы практикуем адаптационные мероприятия, создаем для них открытую информационную и коммуникативную среду, действует положение о наставничестве.

3.3. Обучение и развитие персонала

Мы осознает важность инвестирования в профессиональное развитие кадров. У нас постоянно планируются и организовываются мероприятия по развитию и обучению персонала. Разрабатываются и осуществляются планы подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

3.4. Мотивация

Для мотивации персонала мы применяем положения о премировании, носящие стимулирующий характер:

• «Положение об установлении надбавки руководителям и специалистам О
• АО «Роснефть» за высокое достижение в труде»;
• «Положение о единовременном поощрении работников за выполнение особо важных производственных заданий (работ)»;
• «Положение об установлении высококвалифицированным рабочим АО «Роснефть» доплат за профмастерство»;
• действует система выплат поощрительных вознаграждений за рационализаторские предложения;
• выплата аванса от авторского вознаграждения за использование рационализаторского предложения.

3.5. Социальная поддержка

С целью социальной защищенности работников у нас введены и действуют социальные гарантии, льготы и компенсации:

• организация услуг по предоставлению ЛПП (лечебно профилактического питания), для работников с вредными условиями труда;
• поощрение работника за безупречный труд на предприятии в связи с юбилейной датой 50 лет согласно "Положению о награждении работников АО "Самаранефтепродукт" к юбилейной дате";
• выплата единовременного пособия в связи с уходом на пенсию по старости и инвалидности;
• выплата материальной помощи матерям-одиночкам, многодетным семьям, на похороны работников согласно «Положению о выплате единовременных пособий и материальной помощи работникам АО «Роснефть»;
• выплата единовременной материальной помощи юношам, призванным с АО «Роснефть» и вернувшимся после службы в ВС РФ;
• единовременные выплаты участникам ВОВ, участникам трудового фронта, детям фронта, неработающим пенсионерам и инвалидам согласно «Положению о вознаграждении к праздничным датам»;
• ежегодное поощрение работников предприятия в день профессионального праздника «День нефтяника»;

1. Условия труда

Мы постоянно стремимся улучшить условия труда и создать безопасную и комфортную рабочую обстановку для своих сотрудников. Каждый работник имеет право на рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда, поэтому мы проводим аттестацию рабочих мест. По результатам аттестации разрабатывается план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда. Ежегодно разрабатываются мероприятия по охране труда, а также мероприятия по подготовке к осенне-зимнему периоду.

Подводя итог третьей главы можно сделать следующие выводы:

1. Большинство уволившихся по собственному желанию – это основные и вспомогательные рабочие. Выяснив основные причины их ухода, были предложены мероприятия по снижению текучести кадров.
2. В связи с тем, что организация не всегда имеет финансовых возможностей для поддерживания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений, было предложено рассмотреть систему нематериального стимулирования.
3. Выяснив, что на производстве не во всех цехах отопление и освещение соответствует микроклиматическим условиям, было предложено приобрести дополнительные калориферы и установить дополнительные люминесцентные лампы.
4. Для снижения субъективности при проведении оценки персонала Компании предложена программа мероприятий оценки работников методом 360 градусов.
5. Для более полного понимания и для руководителей и для работников того, как действует кадровая политика на предприятии, был сформирован документ, содержащий основную цель и принципы в отношении персонала, а также кадровые стратегии, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Заключение

Подводя итог исследованию, отметим, что в данной работе обобщены изложенные в специальной литературе теоретические взгляды на кадровую политику, уточнено и дополнено общепринятое понимание подходов к ее формированию и совершенствованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.^[9]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на стратегическую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Рассматриваемое в работе АО «Роснефть» является дочерним сбытовым предприятием АО «НК «Роснефть» - типичный представитель нефтяной отрасли. Филиалы и представительства у АО «Роснефть» отсутствуют. Основным видом деятельности АО «Роснефть» на сегодняшний день является розничная торговля моторным топливом.

Финансовый результат работы положителен, предприятие рентабельное, работает с прибылью. В основе этого лежит благоприятная экономическая конъюнктура, сложившаяся в последние годы на мировом рынке нефти и нефтепродуктов, которая создает благоприятные условия деятельности для предприятий нефтегазовой отрасли. Учитывая цикличность развития экономических процессов, с точки зрения стратегического менеджмента, эта уникальная возможность направлять получаемую сверхприбыль на цели развития персонала.

На основании проведенного нами анализа кадровой политики АО «Роснефть» можно сделать следующие выводы:

• структура персонала по категории и полу стабильна;
• общество обеспечено молодым, опытным, квалифицированным персоналом;
• отмечается увеличение численности персонала, что свидетельствует не только о расширении сфер деятельности Компании, но и о привлекательности организации для потенциальных сотрудников;
• коэффициент текучести кадров не превышает рекомендованной нормы;
• обучение персонала проводится в соответствии с утвержденными программами;
• система оплаты труда и социально-экономической мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.

К неблагоприятным факторам относится то, что еще не формализованы некоторые кадровые технологии, не регламентирована сама кадровая политика. Руководители структурных подразделений отмечают, что во всех направлениях реализации кадровой политики качество процессов уступает количественному аспекту, а среди актуальных проблем отмечается повышение мотивации персонала на рост эффективности и конечного результата, оценка стоимости персонала, как объекта затрат и как активного ресурса, создающего стоимость.

Для повышения эффективности кадровой политики компании в работе предложены мероприятия по снижению текучести кадров.

В связи с тем, что организация не всегда имеет финансовых возможностей для поддерживания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений, было предложено рассмотреть систему нематериального стимулирования.

Выяснив, что на производстве не во всех цехах отопление и освещение соответствует микроклиматическим условиям, было предложено приобрести дополнительные калориферы и установить дополнительные люминесцентные лампы.

Для снижения субъективности при проведении оценки персонала Компании предложена программа мероприятий оценки работников методом 360 градусов. Проведение оценки персонала методом 360° в АО «Роснефть» позволяет решить следующие задачи:

• показать пути развития ключевых компетенций у сотрудника, как в профессиональной, так и в управленческой области;
• продемонстрировать существующие возможности для повыше­ния эффективности в выполнении текущих задач и целей;
• отобрать сотрудников в кадровый резерв компании;
• составить программу развития кадрового резерва компании, опирающуюся на реальные потребности в развитии, как отдельных сотрудников, так и бизнеса в целом;
• оценить уровень соответствия новым требованиям должности или компании в целом, при сокращении уровней управления и численности сотрудников компании;
• развить корпоративную культуру и скорректировать стиль управ­ления в компании;
• оценить эффективность программы обучения и развития сотрудников.

Для более полного понимания и для руководителей и для работников того, как действует кадровая политика на предприятии, был сформирован документ, содержащий основную цель и принципы в отношении персонала, а также кадровые стратегии, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Список использованной литературы.

Нормативно-правовые акты.

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 25.11.09.
2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 27.12.09.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 18.07.09.

Специальная и учебная литература.

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2014
2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2005.
4. Васильева В. Применение методики "360 градусов" для оценки творческих специалистов. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», №2, 2015, с.32
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2008.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2005
7. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. –М.: Норма, 2005.
9. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.
10. Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
12. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007,Ст.17
13. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 2008 г
14. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2014. с.
16. Козуб Т., Уильям Бирли Оценка «360градусов»: стратегии, тактики, техники для воспитания лидеров.- М.: Эксмо, 2015.-336с.
17. Курамышев В. Источник развития внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.
18. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016.
19. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2017 г.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2015.

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2016.
2. Маслоу А. Мотивация и личность. –СПб.: Изд-во «Евразия», 2014.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управление персоналом. –М.: Издательство «Росбух», ГроссМедиа, 2009.-143с.

1. Маркозашвили А. Управление персоналом- основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия», №11 2016
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2015. – 300 с.
3. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом», 2017, № 7.
4. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №1 2015.
5. Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета. №25-26, 2006.
6. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2016.

Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2011.

1. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2011.
2. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2015
3. Савченко А. Деловая оценка персонала торгово-сервисного центра. Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 10. С. 45 - 52.
4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
5. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2016. – 240 с.
6. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2015.
7. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2017.
8. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2014.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2014.
10. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 3, 2015 С. 74 - 78.

1. Журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 2, стр.49 ↑

2. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. Пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. – 100 с. ISBN 5-94622-131-0 ↑

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. с.94 ↑

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. с.94 ↑

5. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. Пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. – 100 с. ISBN 5-94622-131-0 ↑

6. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 560-с ↑

7. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело,2002.- 249 с. ↑

8. СанПиН 2.2.4.548-96 Санитарные правила и нормы ↑

9. Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2005 г, 46 ↑