Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические основы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы определяется необходимостью грамотного подбора персонала обусловленной, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Численность и структура кадров предприятия зависит от вида и объема деятельности фирмы, специализации, количества рабочих мест, режима работы, уровня производительности труда, формы обслуживания потребителей, степени механизации и автоматизации производственно – торговых процессов, степени сложности выполняемых функций и масштаба операций.

С точки зрения «трудовых ресурсов», способность работника к труду рассматривали С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденский, П.Ф. Петроченко, А.Э. Котляр и др. Экономическую категорию «трудового потенциала» рассматривали Н.П. Гибало, М.И. Скаржинский, Л.Я. Спектор и др. Вопросы кадрового обеспечения рассматривались В.Р. Весниным, М.В. Грачевым, А.П. Егоршиным и др[1]..

Тем не менее, на сегодняшний день проблема эффективного формирования кадрового состава предприятия стоит очень остро.

Актуальными остаются вопросы: как предприятие само может оценить эффективность своей работы и результативность использования собственных ресурсов (пока это не сделали конкуренты, просто вытеснив неудачника с рынка)?

С этой точки зрения, политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер, иметь методологическую основу и нуждается в более детальном изучении.

Основная цель данной работы: выявления факторов, влияющих на показатели эффективности работы предприятия, в целях оптимизации кадрового состава и совершенствования процесса организации труда.

Объект исследования: ЧТУП «МиВаЛеКс»

Предмет исследования: структура и состав кадров организации

Для достижения основной цели необходимо решение следующих задач:

— изучено содержание кадровой политики предприятия

— проанализирована кадровая стратегия предприятия и определена ее связь с кадровой политикой предприятия;

— рассмотрено содержание кадрового планирования

— изучено состояние кадровой стратегии в ЧТУП «МиВаЛеКс»

— проведена оценка кадровой стратегии предприятия;

Приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из источников положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Практическая значимость работы: предлагаемые мероприятия являются экономически обоснованными и могут быть использованы на других предприятиях общественного питания, в которых отмечаются аналогичные проблемы.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1.Кадровая стратегия предприятий.

Стратегия — это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам[2].

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации[3].

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей[4].

Особая роль в достижении целей предприятия и решение соответствующих сложных задач принадлежит работникам, реализующим производственный процесс — это кадрам[5].

Само понятие «профессионально-квалификационная структура кадров» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. Виды структур предприятия:

-под профессиональной структурой кадров понимается соотношение представителей различных профессиональных групп;

— под квалификационной структурой кадров понимается соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов;

— функциональная структура складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее руководство основным производством, технологическая подготовка производства, техническое и экономическое планирование, контроль качества продукции;

— социальная структура: основным элементом является социальная группа—совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком.

Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, четкое распределение функций. Условные группы — это номинальные статистические совокупности, выделяемые по различным признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы[6].

В соответствии с международной статистикой[7], по профессионально– квалификационной структуре, кадры предприятия делятся на три группы:

— «белые воротнички» (сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде - руководители, технические специалисты.);

— «синие воротнички» (различных профессий и уровней квалификации -высококвалифицированные, низкоквалифицированные и квалифицированные);

— работники обслуживания (повара, официанты, медицинский персонал, работников домашнего хозяйства - прислуга, и т.п.).

Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.

Приведенная выше классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам[8]:

1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий:

— рабочих (основные и вспомогательные): лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса;

— инженерно – технических работников (ИТР): специалисты, выполняющие функции технического, организационного, экономического руководства и управления предприятием (экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.);

— служащих: кадры, занятые счетно–бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно–хозяйственными функциями (делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.);

—младший обслуживающий персонал (МОП): осуществляют функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих;

— учеников;

—работников охраны: сторожевая и пожарная охраны.

2)по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность;

3)по принципу участия рабочих в технологическом процессе:

—рабочие подразделяются на основных и вспомогательных,

— ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

— персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

— персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал[9].

К промышленному персоналу (ППП) относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия: работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию[10].

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления на линейных и функциональных:

— высшего (директор, управляющий и их заместители);

— среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

— низового звена (руководители бюро, секторов; мастера).

В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др[11].

При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп[12]:

-категория «А»- производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью производства;

— категория «В» - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «А» (наладчики, контролеры, и др.рабочие);

— категория «Са» - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, установки и т.п.);

— категория «Св» - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории «В», но обслуживающие рабочие места рабочих категории «Са»;

— категория «D»- рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.)[13].

Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор, начальник цеха, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям). Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства. Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства[14].

Деление работников по технологическими признакам позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления:

— руководители предприятий, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

— специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;

— технические исполнители: учетчики, машинистки, делопроизводители и т.д[15].

С развитием технологий на базе требований НОТ и современной оргтехники, выработан подход к делению кадров на категории работников по характеру труда:

— выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями (например, регистрация документов, машинопись);

— выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (начисление заработной платы , разработка плана по труду и т.п.);

— выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах) [16].

Состав кадров по естественным (пол, возраст) и приобретенным (стаж, профессия) признакам образует специальную структуру, которая может быть:

—статистической, отражающей распределение и движение работников в разрезе категорий и должностей по профессии, специальности и квалификации;

— аналитической, подразделяемой на общую по таким признакам, как стаж работы, образование, и частную – по соотношению отдельных категорий работников[17].

Итак, структура кадров предприятия зависит от вида и объема деятельности фирмы, специализации, количества рабочих мест, режима работы, уровня производительности труда, формы обслуживания потребителей, степени механизации и автоматизации производственно – торговых процессов, степени сложности выполняемых функций и масштаба операций.

1.2.Состав кадров и его изменения.

Персонал предприятия (или кадры) и его изменения имеют определенные количественные и качественные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями[18].

Определение численности работников осуществляется различными методами по трудоёмкости, нормам обслуживания и числу рабочих мест.

Метод расчёта по трудоёмкости применяется на нормируемых работах. В частности, этим методом находят численность основных рабочих R:

, (1.)

где Фд - действительный годовой фонд времени рабочего, час.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также по нормам выработки[19]:

, (2)

Где: Н - норма выработки, плановая, рабочего, шт/час.

Так же численность работников характеризуется показателями явочного, списочного состава на определенную дату и среднесписочной численности.

В явочный состав включаются все работники предприятия, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день.

В списочный состав работников предприятия включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу.

Определение среднесписочной численности за месяц Чср.сп.:

, (3)

где - Ч1, Ч2, Ч3, …,Чп - численность работников на определенную дату, чел.;

п - количество календарных дней в месяце.

При подсчете учитываются данные за выходные и праздничные дни. В этом случае списочная численность определяется по предшествующему рабочему дню.

Среднесписочная численность на предприятиях, работавших неполный месяц, рассчитывается путем деления суммы численности работников списочного состава за все дни работы предприятия в отчетном месяце, включал выходные и праздничные (нерабочие) дни за период работы, на общее количество календарных дней в отчетном месяце[20].

Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на двенадцать. Если предприятие работало неполный год, то среднесписочная численность работников за год определяется также путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия и деления полученной суммы на двенадцать[21].

В случаях, когда табельный учет на предприятиях не ведется, а имеются лишь данные на начало и конец периода, среднесписочная численность определяется по формуле простой средней арифметической:

, (4)

где Чн.и Чк.численность работников на начало и на конец периода, чел.[22]

Анализ динамики использования трудовых ресурсов может проводится по категориям, по профессиям, по полу, по возрасту, по стажу работы, по уровню образования. Выделяют следующую систему показателей:

-структура кадров по полу (гендерным признакам) определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве;

-возрастная структура кадров характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности (применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше);

— структура кадров по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа (до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, и более) и стажа работы данной организации (до 1 года 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более);

— структура образовательного уровня персонала определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т. д. (неполное среднее, общее среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее);

— по степени квалификации принято разделять на высококвалифицированных; квалифицированных; малоквалифицированных; неквалифицированных рабочих.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов, исчисляемых в процентах к среднесписочной численности[23]

Коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

(5)

где РП - количество принятого на работу персонала за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех уволившихся работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников.

(6)

РВ – количество уволившихся работников за отчетный период;

Коэффициент текучести кадров:

(7)

РВП – количество уволившихся работников по своему желанию и за нарушение трудовой дисциплины за отчетный период; Р – среднесписочная численность.

Коэффициент общего оборота рабочей силы:

(8)

РП - количество принятого на работу персонала за отчетный период;

РВ – количество уволившихся работников за отчетный период;

Коэффициент постоянства кадров:

(9)

РГ – количество работников, проработавших год за отчетный период.

Абсолютные показатели движения кадров предприятий находят отражение в балансах ресурсов рабочей силы, где показывается[24]:

—наличие работников на начало периода;

—численность принятых на работу всего и в т. ч. по источникам: по направлениям службы занятости; в порядке перевода из других предприятий; другие источники (принято самими предприятиями; вернулось после армии и т.п.);

—численность уволенных с работы всего, и в т. ч. по причинам выбытия в порядке перевода в другую организацию; в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию); в связи с расторжением трудового договора по инициативе администрации; призыв или поступление на военную службу; другие причины;

—численность работников на конец периода[25]

Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. Различают общую и профессиональную трудоспособность.

Общая трудоспособность предполагает наличие у человека качеств (физических, психофизиологических, возрастных и т.д.), определяющих способность к труду вообще, не требующему специальной подготовки.

Профессиональная трудоспособность- это способность к квалифицированному труду определенной профессии, т.е. способность к конкретному виду труда, требующему специальной подготовки[26].

Качественные характеристики персонала — совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей[27].

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Качественная характеристика кадрового состава зависит от квалификационной подготовки работников и их соответствия занимаемым должностям. Качественные характеристики оценить гораздо сложнее, чем количественные, поскольку единого понимания качества труда сегодня, фактически не выработано[28].

1.3.Программы управления производительностью труда.

Вовсе не обязательно, чтобы запланированные мероприятия представляли собой нечто «революционное» – они могут быть вполне традиционными.

Оптимизация численности. В последнее время много и часто говорят об оптимизации численности персонала как обязательном направлении повышения производительности труда. Думается, однако, что этот термин у нас понимают несколько однобоко. Оптимизация численности персонала, безусловно, является необходимой составляющей работы по повышению производительности труда – такую оптимизацию следует проводить и в разрезе категорий работающих на предприятии в целом, и исходя из перспективных и текущих задач, выполняемых конкретным подразделением.

Вместе с тем нужно помнить о том, что 90-е годы XX века были отмечены существенным, если не сказать катастрофическим, падением производительности труда на отечественных промышленных предприятиях[29].

Нормирования труда. Установление корректных норм труда – основа эффективной системы его оплаты, правильного определения себестоимости продукции, ценообразования. Функции нормирования труда как меры оплаты труда, критерия формирования цены продукции хорошо известны. К сожалению, куда меньшее значение придается управленческой функции нормирования – о ней на предприятиях вообще нередко забывают.

Результаты нормирования труда могут использоваться и в качестве инструмента оценки применяемых (планируемых к внедрению) технологий, а также критерия формирования технологических циклов изготовления продукции.

При наличии хорошего знания технологии и экономики удается добиться снижения трудоемкости минимум на 30%, а то и в три раза. Конечно, снижение трудоемкости и повышение производительности труда – вещи не тождественные, но тесно взаимосвязанные. При корректном нормировании труда нужно постоянно изучать, насколько эффективно используется рабочее время, анализировать и устранять потери. В устранении потерь рабочего времени ведущую роль играют два фактора – внедрение грамотной системы табельного учета и целенаправленная работа линейных руководителей. Если с первым направлением дело обстоит относительно благополучно, то реализация второго на большинстве предприятий пока сопряжена с определенными трудностями[30].

Обеспечить успешную организацию работы линейных руководителей как раз и призваны подготовка и переподготовка персонала, повышение его квалификации, предусмотренные программой управления производительностью труда[31].

Итак, программа управления производительностью труда в области нормирования труда, включает комплекс мер стимулирования и методов оценки и регламентации труда, которые, в общем-то, хорошо известны и подробно описаны в соответствующей литературе, но в последнее время несколько подзабыты. Прежде всего, до всех подразделений доводится плановый уровень производительности труда. А поскольку существует план, естественно, предусматриваются и формы отчетности, меры контроля и ответственности за его выполнение[32].

Мотивация.

Добиться повышения производительности труда без должной мотивации персонала, разумеется, невозможно. Дополнительным условием премирования ряда руководителей выступает не превышение во вверенном им подразделении заданного уровня потерь рабочего времени. Нельзя забывать и о задаче постоянного совершенствования норм труда. В связи с этим разрабатывается Положение о премировании работников, занятых нормированием, согласно которому качество норм – основной критерий начисления премии таким работникам[33].

Гибкая организация труда. Гибкие условия труда подразумевают плавающие рабочие часы, альтернативные варианты рабочего графика или условий работы, телекоммуникацию (дистанционное присутствие на рабочем месте), деление одного рабочего места между несколькими работниками и иные нетрадиционные методы организации труда. При этом и работодатели, и работники, и общество в целом получают от них много пользы. Они, в частности:

— повышают стремление работника к самостоятельности и его преданность работе;

— способствуют экономии ресурсов и увеличивают количество сотрудников, которое может нанять компания;

— сокращают количество невыходов на работу;

— дают работникам возможность работать больше часов;

— привлекают высоко мотивированный персонал и помогают удовлетворить потребность в рабочей силе в периоды нехватки квалифицированного персонала;[34].

Применение современной техники.

Научно-технический прогресс следует рассматривать как главный фактор экономии живого труда и как материальную основу перераспределения совокупной массы труда в народном хозяйстве и повышении эффективности использования трудовых ресурсов.[35].

Происходящая модернизация и техническое обновление средств производства создают возможность и необходимость перераспределения рабочей силы в экономике страны, которое может быть достигнуто путем:

1) реального перемещения части работников из отраслей материального производства в другие отросли экономики;

2) изменение направлений потоков молодежи, впервые вовлекаемой в общественное производство;

3) использование части высвобождаемых работников в нутрии отросли в порядке перераспределения на рабочие места, освобождаемые в результате естественного движения рабочей силы[36].

Глава.2 Кадровая стратегия ЧТУП «МиВаЛеКс» и направления ее совершенствования

2.1.Состояние кадровой стратегии ЧТУП «МиВаЛеКс»

ЧТУП «МиВаЛеКс» создано на основе Гражданского кодекса Республики Беларусь и в соответствии с «Положением о порядке создания ЧТУП и его деятельности», утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 28.06.2007г. № 302. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действует на принципах полного хозяйственного расчета, является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати и штампы со своим наименованием, фирменные бланки и товарный знак.

Основной целью деятельности предприятия является деятельность, направленная на извлечение прибыли. Предметом деятельности Предприятия является самостоятельная деятельность в области розничной торговли и недвижимости.

Предприятие вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка. Предприятие вправе осуществлять также не заявленные при государственной регистрации виды деятельности, при условии соблюдения установленного законодательством порядка уведомления соответствующих органов.

Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Предприятия.

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

  1. денежные и не денежные вклады собственников:
  2. доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг:
  3. доходы от ценных бумаг;
  4. кредиты банков и других кредиторов;
  5. иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Прибыль, остающаяся у Предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает полностью в его распоряжение и может распределяться ежемесячно по решению учредителя на определенные цели.

Собственник не отвечает по обязательствам Предприятия, а Предприятие не отвечает по обязательствам собственника, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом. Управление Предприятием осуществляется в соответствии с действующим законо­дательством и Уставом. Предприятие вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка. Предприятие вправе осуществлять также не заявленные при государственной регистрации виды деятельности, при условии соблюдения установленного законодательством порядка уведомления соответствующих органов. Организационная структура ЧТУП «МиВаЛеКс» показана на рисунке 1.

Директор

Заместитель

директора

Товаровед

Бухгалтер-экономист

Торгово-производственный

персонал

10 чел

Вспомогательный

персонал

Рисунок 1 – Организационная структура ЧТУП «МиВаЛеКс»

Динамика структуры кадров предприятия показана в таблице 1

Таблица 1

Структура работающего персонала

Персонал

2015 г.

2016 г.

кол-во, чел.

уд.вес, %

кол-во, чел.

уд.вес, %

Всего

17

100,0

17

100,0

Торгово-производст-венный персонал

10

58,8

10

58,8

Административный

персонал

4

23,5

4

23,5

Вспомогательный

персонал

3

17,7

3

17,7

За 2015 г. структура кадров выглядела следующим образом: 58,8% - торгово-производственный персонал, 23,5% - административный персонал и 17,7% – вспомогательный персонал. За 2016 г. среднесписочная численность не изменилась и составила 17 человек, т.е. структурных сдвигов за 2016 год не произошло.

Таблица 2.

Качественный состав работников ЧТУП «МиВаЛеКс»

Показатель

Годы

Отклонение (±) 2016 г. от 2015 г.

%

2015

2016

Численность работников, всего

17

17

-

В том числе, имеющих образование:

- высшее

5

6

+ 20

- среднее специальное

8

9

12,5

- среднее

4

2

- 50

Удельный вес работников, имеющих высшее образование, %

29,4

35,3

+5,9

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2016 г по сравнению с 2015 г количественно численность работников не изменилась. При этом в 2016 г на 20% увеличилось количество работников с высшим образованием в результате завершения обучения в ВУЗе одного из продавцов и на 12,5% со средним специальным образованием, также в результате завершения обучения одного из продавцов в торговом колледже.

Это сократило количество работников со средним образованием на 2 человека или на 50%. Качественные изменения структуры кадров предприятия привели к тому, что удельный вес работников с высшим образованием увеличился с 29,4% до 35,3% , что составило прирост на 5,9%. Данные о движении кадров в ЧТУП «МиВаЛеКс» показаны в таблице 3

Таблица 3

Информация о приеме и увольнении работников предприятия

Показатель

2015 г.

2016 г.

Отклоне­ние (+,-)

Темп измене-ния, %

1. Среднесписочная численность работников, чел.

17

17

0

100,0

2. Количество принятых работников за год, чел.

2

1

-1

50,0

3. Количество выбывших работников за год, чел.

2

1

-1

50,0

4. В том числе уволенные за нарушения трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой, сокращению штатов, чел.

2

1

-1

50,0

5. Общее число принятых и уволенных работников, чел.

4

2

-2

50,0

6. Коэффициент по приему работников

(стр. 2 : стр. 1 х 100), %

11,76

5,9

-5,88

-

7. Коэффициент по увольнению работ­ников (стр. 3 : стр. 1 х 100), %

11,76

5,9

-5,88

-

8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 : стр. 1 х 100), %

11,76

5,9

-5,88

-

9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 : стр. 1 х 100), %

23,5

11,8

-11,76

-

10. Доля работников, проработавших в торговом предприятии более года, %

88,2

94,1

5,88

-

Из таблицы видно, что в 2016 г. в динамике на­блюдается снижение текучести кадров. По сравнению с 2015 г. текучесть кадров снизилась на 5,88 %, коэффициент общего оборота рабочей силы снизился на 11,76 % и составил в 2016 г. 11,8 %.

Для оценки влияния факторов на розничный товарооборот, как основной показатель деятельности торгового предприятия, необходимо рассмотреть влияние трудовых ресурсов. Данные для расчета представлены в таблице 4.

Таблица 4

Информация о динамике показателей по труду за 2015-2016 гг

Показатели

2015 г.

2016 г.

Отклонение

(+,-)

Темп роста, %

Товарообо­рот в действ ценах, млн р.

682

1743

1061,0

255,6

Товарооборот в сопоставимых ценах, млн р.

682

838,0

156,0

122,9

Среднесписочная чис­ленность торговых ра­ботников, чел.

17

17

0

100,0

В том числе торгово-производственных работни­ков, чел.

10

10

0

100,0

Удельный вес торгово-произв. работни­ков в общей численно­сти торговых работни­ков, %

58,8

58,8

0

-

Среднегодовая выра­б.на 1 раб. исходя из товарооб. в дейст.ценах, млн р.

40,12

102,53

62,4

255,6

Среднегодовая выра­ботка на одного работника исходя из товарооборота в сопост. ценах, млн р.

40,12

49,3

9,2

122,9

Среднегодовая выра­ботка на одного торго­во-производственного работ­ника исходя из товарооборота в действующих ценах, млн р.

68,2

174,3

106,1

255,6

Среднегодовая выра­ботка на одного торго­во-производственного работ­ника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах, млн р.

68,2

83,8

15,6

122,9

Из таблицы 4 видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. производительность труда возросла на 27,5 % в действующих ценах и снизилась на 38,7 % в сопоставимых ценах, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота. Следует отметить положительную тенденцию в том, что в 2016г на предприятии больше половины работников (94,1 %) проработали более 1 года. Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и трудовых навыков работников, что в ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйст­венной деятельности ЧТУП «МиВаЛеКс».

Расчет влияния кадров предприятия на изменение товарооборота можно произвести методом абсолютных разниц, что показано в таблице 5.

Таблица 5

Расчет влияния изменения численности работников и производительности их труда на товарооборот за 2015 – 2016 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

Отклоне-ние (+,-)

Влияние на товарооборот

расчет

сумма

Товарооборот в действующих ценах, млн р.

682,0

1743,00

1061,00

-

-

Товарооборот в сопоставимых ценах, млн р.

682,0

837,98

155,98

-

-

Численность работников, чел.

17

17

0,00

(17-17) × 40,1

0

Средняя выработка на 1 работника, млн р.

40,1

102,5

62,41

(102,5-40,1)×17

1061

Средняя выработка на 1 работника в сопоставимых ценах, млн р.

40,1

49,3

9,18

-

-

в т.ч. за счет повышения цен на товары, млн р.

Х

х

х

(102,5-49,3)1×7

905

Итого

1061

В результате роста производительности труда товарооборот столовой возрос на 1061 млн р., в т.ч. за счет роста продажных цен на товары – на 905 млн. р.

Предприятию, работающему в рыночных условиях, необходимо создавать оптимальную структуру кадров, которая учитывала бы все особенности конъюнктуры рынка и позволяла бы оптимально использовать персонал, обеспечивая себе рост товарооборота.

С этой целью необходимо проводить правильную кадровую политику, которая может быть создана на основе совершенствования каждого направления работы с кадрами и взаимоувязки стратегического планирования предприятия с мотивацией трудовой деятельности и отношениями в коллективе.

2.2.Оценка кадровой стратегии предприятия.

Одной из важных и сложных проблем кадровой политики предприятий является обеспечение устойчивости при функционировании в условиях рыночной экономики. Неустойчивость развития любой экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести кадров предприятий всех видов и форм собственности. Как показывают опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Для того, чтобы проводить эффективную кадровую политику, руководитель предприятия должен знать причины по которым, по мнению его работников, повышается текучесть кадров.

С этой целью в ЧТУП «МиВаЛеКс» был проведен опрос отдельных работников, представляющих весь персонал предприятия.

Для оценки кадровой политики ЧТУП «МиВаЛеКс» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок.

В качестве экспертов в оценке кадровой политики выступили 6 работников предприятия, которым было предложено проранжировать в порядке убывания значимости факторы, существенно влияющие на текучесть кадров.

Все факторы были распределены от до в следующем порядке:

-низкий уровень заработной платы;

-неудачный график работы;

-нарушение трудовой дисциплины;

-окончание срока контракта;

-недостаточная квалификация рабочих;

-отъезд на постоянное место жительства;

-декретный отпуск;

-неудачное месторасположения работы;

-уход в армию.

В задачу экспертов входило определение ранга каждому фактору по 9-бальнойшкале от 1 до 9 в соответствии с факторами.

Меньший по значению ранг должен был быть присвоен фактору, имеющему наибольшее влияние на текучесть кадров. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 1 приложение 1.

Данные, записанные в столбцах 8, 9, 10, являются результатами вычислений: сумма значений рангов по строкам записана в столбце 8. Среднее арифметическое значение суммы рангов опроса . Разница сумм значений рангов опроса и их среднего арифметического внесены в столбец 9. Значения квадратов этих разниц занесены в столбец 10[37] .

По результатам вычислений, произведенных в матрице рангов, определим степень согласованности мнений экспертов:

, (1)

где, W - степень согласованности мнений экспертов;

-сумма значений рангов;

-среднее арифметическое значение суммы рангов опроса;

m-количество экспертов;

n -количество факторов.

Данный результат свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов. Полученные ранги по факторам, влияющим на текучесть кадров представлены на рисунке 2.

Наибольший по своему значению суммарный ранг имеет фактор - уход в армию, который по мнению экспертов – работников ЧТУП «МиВаЛеКс», имеет минимальное влияние на динамику текучести кадров. Наибольшее влияние на движение персонала оказывают факторы и, это низкий уровень заработной платы и недостаточная квалификация.

Важнейшим фактором, повышающим текучесть кадров, является низкая заработная плата. Второе место занимает фактор -недостаточная квалификация рабочих.

По этому вопросу можно предложить усовершенствование системы повышения образовательного уровня работников. И следует внести некоторые предложения по этому поводу.

В первую очередь необходимо обеспечить повышение квалификации продавцов, не имеющих профессионального торгового образования, что окажет положительное влияние на результаты деятельности предприятия.

С этой целью можно широко использовать активные методы обучения (деловые игры).

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

— определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку работников;

— повысить интерес участников к обучению;

— наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

— приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности .

Качество подготовки квалифицированных специалистов во многом зависит от уровня кадровой работы, организуемой руководством предприятия. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической и просветительской работы.

К таким формам относятся:

1 семинары с целью овладения знаниями по психологии поведения покупателей, обмену опытом, улучшению методов организации торгово-технологического процесса и др.

К проведению семинаров можно привлекать, как собственный высококвалифицированный персонал, так и бизнес-тренеров, профессиональных консультантов, а также работников вузов и отраслевых учебно-методических центров.

2 методические совещания, которые организуются и проводятся руководителями и работниками самого предприятия, а также мастерами производственного обучения средне-специальных торговых учебных заведений.

Основные направления обучения в зависимости от потребностей организации и работника показаны в приложении 2.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

2.3.Алгоритм планирования кадровой стратегии предприятия.

Для совершенствования кадровой политики предприятия нельзя концентрировать внимание только на одном-двух критериях оценки специалиста.

Если руководство предприятия действительно ценит качество своей работы и своих клиентов, то оно должно не только переобучить своих работников, но и пересмотреть организационную структуру, а также существующую систему межличностных отношений внутри коллектива, критерии оценки и поощрения своих работников. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве обслуживания директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда. Для того, чтобы максимально скоординировать работу в рамках кадровой политики, разработку кадровой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности, отражающей стратегию предприятия в отношении кадров. Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов.

Шаг 1. Определение стратегии бизнеса.

— Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

— Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

— Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

— Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

— Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

— В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

— Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

— Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2. Формулирование миссии или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.

— Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.

По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».

— Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым.

— Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3. Проведение исчерпывающей оценки организации.

— SWOT-анализ ( Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Обязательно проверить верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли ценообразование соответствует возможностям целевого покупателя?

— Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах кадров предприятия. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях: финансы; маркетинг; продажи; организация и правила торговли, юридические вопросы.

— Провести анализ внешнего окружения и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к кадрам. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность предприятия? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников

Шаг 4 После детального анализа кадров провести COPS-анализ:

Culture - культура,

Organization - организация,

People - люди,

Systems - системы управления персоналом.

Проанализировать имеющееся и желаемое положение дел.

Определить насколько эффективно имеющаяся структура и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? необходимо полностью изменить организационную структуру?

Шаг 5. Рассмотреть работу предприятия с точки зрения SWOT- и COPS-анализа и определить, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией предприятия, определить важнейшие проблемы кадров, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса, например, также, как были оценены факторы, влияющие на текучесть кадров. Ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности о определить, что произойдет, если проблемы не будут решены? При этом нужно точно определить, к чему следует стремиться предприятию, если сконцентрировать силы и средства на решении актуальных проблем.

Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того, чтобы бросить вызов стереотипам. При этом необходимо решить, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем, например, нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда? Определить, как различные направления деятельности в отношении кадров влияют / не влияют друг друга.

Затем выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы с кадрами и разработать план действий в отношении первоочередных проблем и поставить четкие цели и сроки решения наиболее важных задач.

Шаг 7. Контроль выполнения разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана[38]:

Заключение

Кадры предприятия — это главный его ресурс. Реализация целей и управления кадрами осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное на правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и предприятия.

Количественная характеристика кадров предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия и производимых ими работ.

Кадровая политика – эти процесс формирования и управления кадрами на предприятии. Она включает в себя сле­дующие элементы:

— наём сотрудников в условиях неполной занятости;

— расстановку работников в соответствии со сложившейся системой организации произ­водства;

— распределение среди них обязанностей;

— подготовку и переподготовку кадров;

— стимулирование труда;

— совершенствование организации труда;

— заботу о работниках, оказавшихся.

В основе стратегии управления кадрами лежит общая стратегия развития предприятия. Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Анализ кадров и кадровой политики ЧТУП «МиВаЛеКс» показал, что:

— За 2015 г. структура кадров выглядела следующим образом: 58,8% - торгово-производственный персонал, 23,5% - административный персонал и 17,7% – вспомогательный персонал. За 2016 г. среднесписочная численность не изменилась и составила 17 человек, т.е. структурных сдвигов за 2016 год не произошло.

— В 2016 г по сравнению с 2015 г количественно численность работников не изменилась. При этом в 2016 г на 20% увеличилось количество работников с высшим образованием в результате завершения обучения в ВУЗе одного из продавцов и на 12,5% со средним специальным образованием, также в результате завершения обучения одного из продавцов в торговом колледже.

— В 2016 г. по сравнению с 2015 г. производительность труда возросла на 27,5 % в действующих ценах и снизилась на 38,7 % в сопоставимых ценах, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота.

— Для оценки кадровой политики ЧТУП «МиВаЛеКс» был использован индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель на основе экспертных оценок, который показал, что важнейшими факторами, повышающими текучесть кадров является низкая заработная плата и недостаточная квалификация рабочих.

Поэтому для совершенствования кадровой политики предприятия необходимо комплексно учитывать все факторы, влияющие на результаты труда работников. С этой целью необходимо:

— осуществлять совершенствование кадровой политики с использованием современных методов организации оценки и управления кадров, например, с использованием модели компетенций, которая позволяет оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития кадров предприятия, а также создать модель рабочего места в соответствии с требуемыми для работы компетенциями работника.

И так как для совершенствования кадровой политики предприятия нельзя концентрировать внимание только на одном-двух критериях оценки специалиста, то руководство предприятия должно не только переобучить своих работников, но и пересматривать организационную структуру, а также существующую систему межличностных отношений внутри коллектива, критерии оценки и поощрения своих работников.

В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве обслуживания директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Для того чтобы максимально скоординировать работу в рамках кадровой политики, разработку кадровой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности, отражающей стратегию предприятия в отношении кадров.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителя соответствующего уровня, так как это будет гарантировать соблюдение баланса и получение эффективных результатов деятельности предприятия и таким образом обеспечит не только высокие показатели работы специалистов и всего персонала, но и повысит удовлетворенность трудом и повысит его мотивацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Акбердин Р.З.Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования - М.: ГАУ, 2005.-123 с.

Бланк, И.А.Управление торговым предприятием : учебник /И.А. Бланк- М.: ТАНДЕМ, 2015.-416с.

  1. Брагина, Л.А. Организация и управление торговым предприятием - М.: Инфра-М, 2016.-303с.
  2. Блинов А.О.Искусство управления персоналом : Учеб. пособие/ А.О. Блинов, О.В. Василевская.– М.: ГЕЛАН, 2015. -287с.
  3. Бляхман Л.С.Введение в менеджмент: пособие /Л.С Бляхман., В.П.Галенко, А.В Минкин [и др.].- М.:Бератор,2017.-170 с.
  4. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика.- Издательство: Проспект, 2016.-688с.
  5. Волков О. И. Организация производства на предприятии (фирме).- М.:ИНФРА-М.-2015.-205с.
  6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007. -480 с.
  7. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2014.- 60с.
  8. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации // The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.- Дэйв Ульрих .-М.: «Вильямс», 2014.- С. 304.-
  9. Егоршин, А.П. Управление персоналом - Издательство: Логос, 2016. -408 с.
  10. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала - М., 2015.
  11. Карпова, Е.В. Ресурсы торгового предприятия -М. : КНОРУС, 2016. - 256 с.
  12. Кабушкин,Н.Н. Основы кадрового менеджмента -Ульяновск: УлГТУ,2013.-80с.
  13. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / Е.В.Маслов / под ред. П.В.Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2014.-321 с.
  14. Носкова О.Г. Психология труда [ЭР]: http:// psihologiya-truda-noskova- html
  15. Психология труда /Н. П. Лукашевич, И. В. Сингаевская, Е. И. Бондарчук, К.: МАУП, 2014. -112 с.
  16. Памбухчиянц, В.К. Организация, технология проектирование торговых предприятий -. - М.; 2014. - 320 с.
  17. Прыкин, Б.В. Технико-экономический анализ производства– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 399 с.
  18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2016.
  19. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии–М.: Дашков и К, 2017.
  20. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2014.- 91 с.
  21. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие/ В.А. Спивак, – М.: Эксмо, 2014. – 335 с.
  22. Томас, Марк .Разработка кадровой стратегии в семи шагах. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2005/04/01/razrabotka_kadrovojj_strategii_v_semi_shagakh.
  23. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 683 с.
  24. Хмелева Г.А. Трудовой потенциал организации в условиях инновационного вектора развития страны // Проблемы современной экономики. – 2014. - № 2. – с. 41-49
  25. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала– М.: ГроссМедиа, 2016. – 224 с.
  26. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9
  27. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд./Под ред.В.И. Семенова. - СПб.: Питер,2017. - 384с.
  28. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. ‑ М., 2016.
  29. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2017.-735 с.
  30. Яковенко Е.Г. Экономика труда Е.Г. Яковенко, Н.Е Христолюбова, В.Д. Мостова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 319 с  

Приложение 1

Таблица 1

Результаты рангов опроса экспертов

Факторы

Эксперты

()

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

3

1

1

3

3

12

-18

324

3

4

4

5

1

1

18

-12

144

4

1

3

3

4

5

20

-10

100

7

5

7

4

9

7

39

9

81

5

2

2

2

2

2

15

-15

225

9

7

9

6

7

6

44

14

196

8

6

6

9

5

4

38

8

64

2

8

5

7

6

9

37

7

49

6

9

8

8

8

8

47

17

289

45

45

45

45

45

45

270

1472

Приложение 2

Основные направления обучения в зависимости от потребностей

организации и работника

Ситуация

Конкретизация потребности в обучении

Метод обучения

1

Специализированные про­граммы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятель­ность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитаци­онные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-

мыслительные игры, раз­работка проектов, анализ ситуаций организации

  1. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9

  2. Островский, Л.Я. Правовые аспекты использования и учета рабочего времени -, Отдел кадров, 2013- №11

  3. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров [Электронныйресурс] http://tarefer.ru/index.html

  4. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2016

  5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007. -480 с.

  6. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2014.- 60с

  7. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров [Электронныйресурс] tarefer.ru/index.html

  8. Акбердин, Р.З.Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Текст]/ Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2005.- с. 55

  9. Бланк, И.А.Управление торговым предприятием : учебник /И.А. Бланк- М.: ТАНДЕМ, 2015.-416с.

  10. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. М., 2016.

  11. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии–М.: Дашков и К, 2017.

  12. Рынок труда/ Под ред. В.С. Буланова., Н.А.Волгина.-М. :ЭКЗАМЕН, 2013.-479 с

  13. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2014.- 60с.

  14. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2014.- 91 с.

  15. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / Е.В.Маслов / под ред. П.В.Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2014.-321 с.

  16. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров [Электронныйресурс] tarefer.ru/index.html

  17. Корчагина, А.С. Управление персоналом [Текст] /А.С. Корчагина, М.С. Клочкова.- М.: Экзамен, 2017, .с.112

  18. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2014.- 60с.

  19. Памбухчиянц, В.К. Организация, технология проектирование торговых предприятий -. - М.; 2014. - 320 с.

  20. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2017.-735 с.

  21. Волков О. И. Организация производства на предприятии (фирме).- М.:ИНФРА-М.-2015.-205с.

  22. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2017.-735 с.

  23. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2017.-735 с.

  24. Островский, Л.Я. Правовые аспекты использования и учета рабочего времени [Текст]/Л.Я Островский, Отдел кадров, 2013- №11

  25. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2014.- 60с

  26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 683 с.

  27. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2016

  28. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2016

  29. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2014.- 91 с.

  30. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9

  31. Егоршин, А.П. Управление персоналом - Издательство: Логос, 2016. -408 с.

  32. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие/ В.А. Спивак, – М.: Эксмо, 2014. – 335 с.

  33. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2016.

  34. Кабушкин,Н.Н. Основы кадрового менеджмента -Ульяновск: УлГТУ,2013.-80с.

  35. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала - М., 2015.

  36. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика.- Издательство: Проспект, 2016.-688с.

  37. Математические методы анализа экспертных оценок. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m157/3

  38. Томас, Марк .Разработка кадровой стратегии в семи шагах. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2005/04/01/razrabotka_kadrovojj_strategii_v_semi_shagakh.