Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Роль кадровой стратегии в современных компаниях постоянно имеет тенденцию к возрастанию. Главная цель такого стратегического управления заключается в достаточно высоком уровне обеспечения предприятия работниками, которые имеют требуемую квалификацию, опыт работы. Эффективное использование персонала способствует росту рентабельности компании, снижению затрат и увеличению размера прибыли.

Целью данной работы является исследование общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

• рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии;
• провести анализ кадровых показателей учреждения;
• провести анализ кадровой стратегии на примере ГБУ «СШОР «Москвич»;
• разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии;
• провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

В качестве объекта исследования в работе выступает учреждение ГБУ «СШОР «Москвич».

Предметом исследования в работе выступают трудовые ресурсы компании.

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании управления персоналом. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Методологической основой исследования выступают теоретические подходы различных школ к анализу содержания стратегии управления персоналом, предпосылок ее изменения, определению ее эффективности, что позволяет выявить многоаспектность и противоречивость в рассмотрении данной проблемы.

Теоретические положения, представленные в работе, являются результатом исследования кадровой стратегии на современном предприятии как системы действий по объединению, согласованию, упорядочению деятельности людей путем взаимодействия друг с другом. Рассмотрены вопросы совершенствования кадровой стратегии на предприятии.

Теоретическая значимость работы заключается в исследовании кадровой стратегии, трудовых процессов и организации труда на современных предприятиях.

Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию кадровой стратегии компании.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка, анкетирование.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические исследования кадровой стратегии

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. [2, c. 63] 

Игорь Ансов (Ансофф) акцентирует внимание на пяти элементах, действующий на кадровую стратегию предприятия: экономический, политический, правовой, социальный. Несмотря на это, каждый из пяти элементов будут делать побуждение на разработку кадровой политики в организации, рассмотрим каждый, рассмотрим минусы и плюсы, слабые и сильные стороны и сделаем вывод, какой из этих элементов подходит лучше всего.

Развитие кадровой стратегии организации принято на основе полного анализа условий внешней и внутренней среды, в формирование чего может быть изображена целостная концепция успешность организации и компании в общем ее стратегией. [6, c. 229]

В России данная практическая активность стратегического планирования согласования с коллективом только лишь набирает обороты. Но уже можно с точностью отметить, что предприятие выражают интерес в данной сфере, что говорит о том, что в будущем нас ждет интенсивное развитие в области управления.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами: [8, c. 12]

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью или закрытостью кадровой политики;
• компетенцией персонала.

Слабые и сильные стороны компании в области управления коллективом в той же степени, что и возможности и угрозы, выявляют эффективность её существования.[16, c. 58]

Для этого можно прибегнуть к таким методам, как SWOT-анализ, составление профиля среды, матриц угроз, и др. Методом SWOT-анализ можно обнаружить не только сильные и слабые стороны компании в области управления коллективом, но и возможности и угрозы, которых следует избегать. Обнаружение сильных и слабых сторон предприятия, позволяет сопоставить себя с конкурентами на рынке труда.[10, c.35]

Значимыми условиями, которые должны быть предусмотрены при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внутренней и внешней среды организации, воздействующими на их изменение, являются уровень:[20, c.3081]

• структуры управления коллективом;
• оптимизации числового состава коллектива;
• эффективности расходов на штат;
• развития персонала (должностное развитие, адаптирование, подготовка);
• меры общественной охраны, общественного страхования, компенсаций и тд.;
• системы управления коллективом;
• развития координационной культуры (традиции, общепризнанные мерки, законы и тд).

Черты кадровой стратегии:

1 Долгосрочный вид.

2 Взаимосвязь со стратегией организации в целом.

Суть стратегии предприятия складывается из обеспечения скоординированного исследования и реализовывать стратегические проекты структурных подразделений организаций в целом и системы управления коллективом.

Следовательно, ставиться преимущество из числа административных вопросов для того, чтобы их соответственная важность отвечала той стратегии управления коллективом, которая будет выполняться на организации и система стратегического управления персоналом. Главным образом это касаться такие трудностям, как делением ресурсов, принятие организационных взаимосвязанность и взаимоотношений, создание информационных, правовых и других подсистем. Выбирается нужный и необходимый для данной кадровой стратегии стиль управления организацией в целом и отдельными структурами.[4, c. 87]

Механизмом реализации кадровой стратегии является профессиональное составлением плана и развития коллектива. В него входит обучение и должностное продвижение, разрешение социальных трудностей, мотивация и поощрение. Осуществление кадровой стратегии содержит две стадии: введение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координирование абсолютно всех действий согласно итогам контроля [5, c. 1].

1.2. Методика анализа персонала и эффективности его использования в рамках исследования кадровой стратегии

Анализ трудовых ресурсов является значимым разделом анализа компании.

Основные задачи: [7, c. 177]

• оценка использования трудовых ресурсов;
• определение факторов, которые влияют на использование трудовых ресурсов;
• выявление резервов.

Этапы анализа трудовых ресурсов [3, c. 1008]:

• анализ состава и структуры персонала по категориям;
• анализ состава и структуры персонала по уровню образования;
• анализ состава и структуры персонала по стаж трудовой деятельности;
• анализ состава и структуры персонала по возрасту;
• анализ состава и структуры персонала по гендерной структуре;
• анализ показателей движения трудовых ресурсов;
• анализ производительности труда.

Первоначальным этапом анализ является аналитика динамика численности персонала по категориям сотрудников: управленческий аппарат, менеджменты, служащие, обслуживающий персонал. Состав сотрудников зависит от сферы деятельности предприятия. Исследуется динамика за 2-3 года. Также проводится анализ структуры персонала по указанным категориям и динамика отклонений по каждой из позиций[1, c. 1].

С целью анализа численности сотрудников рассчитывается значение коэффициента среднесписочной численности по формуле (1) [9, c. 155]:

(1)

где N₁, N₂, …….N₁₂ – численность работников по месяцам, чел.

Далее определяется коэффициент приема сотрудников в компании (Кп)по формуле (2) [9, c. 155]:

(2)

где Nп – численность принятых сотрудников, чел.

Анализируется также коэффициент выбытия кадров по формуле (3):

(3)

где Nув – численность уволенных сотрудников, чел.

Самым значимым является исследование текучести кадров с применением коэффициента (4) [9, c. 155]:

(4)

где Nувсж – численность уволенных сотрудников по собственному желанию, чел.

Анализ использования рабочего времени дает оценку правильного использования трудовых ресурсов и условий реализации плана работы. Полное использование трудовых ресурсов может быть оценено на основе количества дней и часов, отработанных за анализируемый период, и степени использования рабочего времени. Этот анализ выполняется для любой категории сотрудников и для всей компании.[12, c. 1]

Рабочее время - это временной интервал, используемый для производства продукции и выполнения работ (услуг). Для учета рабочего времени компания использует такие единицы, как человеко-часы, человеко-дни.

При анализе рабочего времени анализируют следующие фонды (рис.1)

Рисунок 1 – Основные фонды рабочего времени персонала компании [13, c. 51]

По данным рассчитанных выше абсолютных значений определяют относительные показатели степени использования рабочего времени.

Показателем измерения результативности трудовых ресурсов компании является производительность[15, c. 76].

Производительность труда - это отношение количества произведенных товаров и услуг к количеству затрат труда, использованных для производства этих товаров.

Понятие производительности труда сегодня является очень важным элементом при исследовании персонала и управления им в современных организациях. Производительность труда является показателем эффективности использования персонала в компании, а значит от ее уровня зависит и результативность самой компании. Поэтому тема анализа показателей производительности труда является очень актуальной в рамках данной статьи [14, c. 46].

Производительность - это показатель, который определяет эффективность живой трудовой деятельности и эффективность производственного труда за единицу потраченного времени. Эффективность работы повышается за счет технологических достижений, внедрения новых технологий, развития персонала и финансовых интересов. [17].

Показатель производительности труда оценивается по следующей формуле:[17]

]ПТ = ВР / Ч (5)

где ПТ – производительность труда, т.р./чел.;

ВР – выручка компании, т.р.;

Ч – численность персонала, чел.

В процессе анализа необходимо сравнить темпы роста производительности труда с темпами роста заработной платы. При превышении темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда, ситуация считается позитивной в плане эффективности использования трудовых ресурсов компании.[19, c. 132]

Обычно экономистов меньше заботит уровень производительности труда, но гораздо больше интересуют изменения производительности труда с течением времени. Причина в том, что рост производительности труда является центральным показателем экономического роста. Рост производительности труда рассчитывается по изменению объема производства за час труда за определенный период.

1.3. Основные проблемы кадровой стратегии организации в современных экономических условиях

Кадровая стратегия предприятия устанавливает цели, необходимые по отношению к внешнему окружению, а также цели, необходимые предприятию для руководства персоналом. Основанием для кадровой стратегии предприятия служит связь с функцией мотивации и  главным направлением является создание эффективной рабочей силы.

Проблемы кадровой стратегии можно разделить на четыре группы: [18, c. 166]

• трудности процесса составления плана работы с персоналом;
• осложнения организационного характера;
• вопросы в сфере управления и стимулирования;
• проблемы организации контроля.

Как показывает практика, если сразу не решать возникающие в начале реализации кадровой стратегии сложные вопросы, то со временем они только усугубляются и могут стать причиной совершенно неожиданных результатов. [19, c. 132] Устранять противоречия необходимо с самого их зарождения таким образом, чтобы к этапу контроллинга обеспечить стабилизацию развития ситуации с персоналом, особенно в вопросах повышения профессиональной компетенции.

К основным причинам возникновения кадровых проблем можно отнести: [15, c. 166]

• проведение преобразований в структуре организации без соответствующей кадровой перестройки;
• объединение нескольких подразделений компании или поглощение другой фирмой;
• переход на дистанционную работу, создание интернет-групп или виртуальных команд;
• неподготовленное исполнение мероприятий по изменению технологии начисления заработной платы или бонусной программы;
• управление персоналом и принятие административных решений без учета меняющихся внешних социально-экономических факторов;
• отсталое информационное обеспечение кадровой системы организации;
• низкий уровень заботы и невнимательное отношение администрации к сотрудникам (наиболее яркой формой такой тенденции может быть проявление дискриминации в отношение персонала);
• невысокая степень информированности кадровых ресурсов.
• непродуманное штатное расписание;
• отсутствие механизма грамотного распределения ресурсов, ответственности и постановки задач;
• изменения в структуре администрации.

Преобразования в системе работы с персоналом проводятся в следующей последовательности:[13, c. 51]

• сбор необходимой информации для планирования мероприятий кадровой политики с учетом имеющихся проблемных вопросов;
• разработка новой схемы действий в области работы с персоналом или по реформированию существующей системы управления трудовыми ресурсами согласно намеченному плану преодоления трудных моментов;
• мотивационно-стимулирующие меры в отношении кадровых специалистов, а также тех сотрудников, которые могут повлиять на положительное решение проблемных вопросов;
• четкий контроль проведения антикризисных мероприятий, а также использование методики обратной связи для улучшения кадровой политики.

1.4. Особенности кадровой стратегии бюджетных учреждений

Бюджетным учреждением признается некоммерческая организация, со­зданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муници­пальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Феде­рации полномочий соответственно органов государственной власти (государ­ственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, обра­зования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах.[17]

Бюджетное учреждение, как любой другой вид организации нуждается в квалифицированном персонале, занимается его поиском, привлечением и занято­стью, решает вопросы расстановки и продуктивного использования персонала, оценивает влияние мобильности сотрудников на текучесть и устойчивость.[18, c. 155] Можно сказать, что сотрудники службы персонала бюджетных учреждений ре­шают сложный комплекс вопросов кадровой политики, как и другие организации и бизнес-структуры, тем не менее некоторые функции управления персоналом бюджетных организаций имеют свои особенности и отличительные черты.

Во многих коммерческих организациях, проводимая сегодня кадровая поли­тика более эффективна в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных форм управления персоналом, применяемых в некоммерче­ских организациях. Работа службы персонала бюджетных учреждений, в основ­ном, сводится к административным функциям: ведение штатного расписания, прием, увольнение, перевод работников, соблюдение трудового законодательства.[8, c. 12]

Основная цель кадровой стратегии бюджетного учреждения заключается в соблюдении следующих параметров деятельности (рис.2)

Рисунок 2- Цели кадровой стратегии бюджетного учреждения [7, c. 45]

Основные ориентиры кадровой стратегии бюджетного учреждения направлены на постоянное совершенствование организации обслуживания населения, систематическое повышение квалификации всех специалистов, использование современных технологий, осуществление обмена опытом работы и его распространение среди коллег.[13, c.51]

Кадровая стратегия бюджетного учреждения является одной из составляющих его имиджа, а от последнего, в свою очередь, во многом зависит успешность всей деятельности учреждения. Однако сегодня работодатели бюджетных учреждений нередко сталкиваются с трудностями реализации одной из составляющих кадровой политики - с проблемой подбора сотрудников.

Проанализируем процесс подбора персонала одного из бюджетных учре­ждений, где основной штат работников составляет технический персонал (убор­щики служебных помещений, сторожа, гардеробщики) и сравним его с организа­цией в коммерческой структуре.[15, c 55]

Для коммерческих организаций поиск сотрудников сегодня является до­вольно затратным процессом, особенно для тех компаний, которые нуждаются в срочном пополнении новыми сотрудниками, способными оправдать эти затраты: внести важный вклад в работу организации. К таким категориям сотрудников от­носят высокооплачиваемых специалистов и управленческий персонал.

Как правило, для поиска таких сотрудников компании обращаются в рекрутинговые агентства различных профилей, понимая, что успех подбора нужных кандидатов зависит от грамотного и открытого сотрудничества между кадровым агентством и компанией. Клиент должен предоставить всю информацию о ком­пании, должностных обязанностях, вознаграждении, условиях работы, корпора­тивной культуре. Закрытие рабочих позиций и вакансий технического персонала, в основном, осуществляется собственными силами организаций, но с использо­ванием разнообразных методов привлечения, в том числе и затратных.[6, c. 229]

Коммерческие организации, в отличие от бюджетного учреждения, имеют более расширенный канал набора персонала посредством реализации мероприя­тий поиска и привлечения через кадровые агентства, Интернет - сайты, где рабо­тодатель оплачивает свои услуги о размещении вакансии (например hh и другие), также информация может размещаться в СМИ, на телевидении.[7, c. 33]

Вариантов размещения вакансии для поиска технического персонала бюд­жетных учреждений не так много, в сравнении с имеющимися возможностями коммерческих организаций (см. таблицу 1).

Таблица 1

Варианты размещения вакансии для поиска технического персонала бюд­жетных учреждений [18, c. 154]

№ п/п	Средство информирования	Порядок оформления мероприятия
1.	Интернет	Информация о вакансиях размещается только на бесплатных для работодателей сайтах
2.	Центр занятости населения (далее ЦЗН)	Информация о наличии вакансии подается еже­месячно в соответствии с законодательством
3.	Участие в ярмарках вакансий, организуемых ЦЗН	Работодателем подается необходимый пакет до­кументов, для участия в ярмарке вакансий
4.	Формирование собственной базы резюме	Собственная база резюме-кандидатов формиру­ется и обновляется постоянно
5.	Рекомендации собственных сотрудников учреждения	Информирование работников учреждения об имеющихся вакансиях

Часто служба персонала бюджетного учреждения работает в режиме «нон- стоп» при закрытии «горящих» вакансий. Это связано с тем, что молодежь не­охотно идет работать в бюджетные учреждения, поскольку престижность работы в бюджетной сфере сейчас крайне невысока[13, c. 51]. Соответственно, на низкоквалифи­цированную (уборщики служебных помещений, сторожа, гардеробщики) и низ­кооплачиваемую работу в большинство бюджетных учреждений трудоустраива­ются граждане пенсионного возраста, что влечет наличие большого количества дней нетрудоспособности работников. Вследствие этого и возникает непредви­денное и непланируемое количество вновь открываемых вакансий и процесс по­иска сотрудников автоматически возобновляется вновь, что увеличивает объем работ по закрытию вакансий для сотрудников службы персонала.[17]

Рост мобильности персонала бюджетного учреждения связан, прежде всего, с его возрастными особенностями. Работники пенсионного возраста вправе увольняться, не предупреждая работодателя об увольнении за две недели, в от­личие от работников других возрастных категорий. Часто сотрудники пенсион­ного возраста увольняются по собственному желанию в течение одного дня. Среди основных причин увольнения называются, как правило, такие, как жела­ние помочь детям в воспитании внуков, состояние здоровья, усталость от работы, трудоустройство на выше оплачиваемую работу, с тем же функционалом и т.п. Хаотично изменяющийся процесс увольнений таких сотрудников определяет сложность и порой невозможность планирования использования и передвижения персонала этой категории работников внутри учреждения.

Однако, несмотря на все минусы процесса движения персонала - непредви­денного увольнения, наличия большого количества «больничных листов», бюд­жетные учреждения не испытывают нехватки низкоквалифицированного персо­нала. Работников, желающих трудоустроиться на таких условиях в бюджетную организацию, привлекает, прежде всего, стабильность выплаты заработной платы, наличие постоянной работы, отсутствие простоев, организация и плани­рование их рабочего дня, перерывов и отпуска.[1, c. 4]

Бюджетные учреждения постоянно осуществляют мероприятия по форми­рованию персонала - поиск и отбор необходимых работников на рынке труда. При этом при формировании кадрового состава трудового коллектива принима­ется во внимание не только профессиональные, деловые и личные качества каж­дого кандидата, но и учитывается психологическая совместимость сотрудников, которая помогает людям быстро сработаться друг с другом, что приносит удо­влетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.[4, c. 87]

Большое внимание в бюджетных учреждениях сегодня уделяется снижению текучести кадров. Предотвращение увольнения работников по собственному же­ланию обеспечивается выявлением их трудовой мотивации, а также созданием привлекательных условий прохождения адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы). Мероприятия, проводимые при адаптации персонала, дают возможность снизить затраты на подбор персонала, минимизировать текучесть кадров.[6, c. 229]

Известно, что стабильный состав персонала формирует сплоченный и эф­фективный трудовой коллектив. Принцип сплоченности коллектива и организа­ции базируется на регулярном и своевременном информировании сотрудников о состоянии дел в компании, целях, задачах, неудачах и ее успехах. Это способ­ствует развитию у персонала чувства вовлеченности в процесс достижения гло­бальных целей организации, чувства сопричастности делам учреждения.[7, c. 109]

В отличие от коммерческих организаций, бюджетные учреждения не могут себе позволить включить в штат сотрудника, отвечающего за адаптацию нович­ков, введения их в должность, организацию обратной связи от линейного руко­водителя об особенностях прохождения испытательного срока вновь принятых сотрудников. В бюджетных учреждениях адаптацией работников, вовлеченно­стью их в трудовой процесс, вхождением его в коллектив занимается непосред­ственный линейный руководитель.[17]

Важной функций службы персонала бюджетного учреждения является и формирование корпоративной культуры учреждения.

К элементам корпоративной культуры относятся:[10, c. 35]

• развитие учреждения - какие стратегические цели и задачи стоят перед учреждением;
• традиции - какие проводимые мероприятия отражают историю учреждения и считаются традиционными;
• корпоративный стиль учреждения - регламентированные требования к внешнему виду сотрудников учреждения (дресс-код), логотип;
• взаимоотношения - нормы коммуникации между сотрудниками, между со­трудниками и внешними посетителями;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях;
• люди - работники, разделяющие взгляды и цели учреждения.

Сотрудники, которые с удовольствием ходят на работу, носят корпоратив­ную форму учреждения, с гордостью представляются работниками своей органи­зации, показывают своим трудовым поведением приверженность и лояльность своему учреждению, составляют основу сплоченного трудового коллектива, редко увольняются и продолжают трудиться в течение длительного времени.[17]

Подведем итоги. В рамках данной главы были рассмотрены теоретические основы исследования кадровой стратеги компании. В целом можно сказать, что продуманная кадровая стратегия учреждения направлена на формирование стабильного коллектива и способствует существен­ному снижению текучести персонала.

2. Анализ кадровой стратегии на примере бюджетной организации ГБУ «СШОР «Москвич»

2.1. Общая характеристика учреждения

Бюджетное учреждение «Спортивная школа олимпийского резерва «Москвич», осуществляющее деятельность в области физической культуры и спорта является учреждением, осуществляющим спортивную подготовку.

ГБУ «СШОР «Москвич» начал свою историю в 1961 году, когда Постановлением Президиума Всесоюзного Совета добровольных спортивных обществ профсоюзов коллективу физической культуры Московского завода малолитражных автомобилей (МЗМА, позднее АЗЛК) было присвоено наименование «Спортивный клуб».

Спортивный Клуб «Москвич» проводил большую физкультурно-массовую работу с жителями района, рабочими и служащими автомобильного завода. Были открыты секции более чем по 20 видам спорта, проводились соревнования и спортивные праздники. Заслуга в строительстве уникального по тем временам спортивного комплекса всецело принадлежит генеральному директору. В школе работали отделения: легкой атлетики, спортивной гимнастики, акробатики, баскетбола, конькобежного спорта и футбола.

ИНН/КПП: 7723153844/ 772301001 

Адрес учреждения: 109125, город Москва, Волгоградский проспект, 46/15

Основной вид деятельности: 93.11 Деятельность спортивных объектов.

Учреждение создано для следующих целей:

Рисунок 3 – Основные цели создания ГБУ «СШОР «Москвич»

Предмет деятельности учреждения отражен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Основные виды деятельности ГБУ «СШОР «Москвич»

Организационная структура учреждения представлена в приложении 1 к работе. Как видно из приложения, оргструктура относится к линейно-функциональному типу.

Данная структура управления подразумевает четкое разграничение управлениями отдельными продуктами, функциями внутри учреждения. Она появляется тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.

2.2. Расчет обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, использования рабочего времени

Состав персонала по категориям сотрудников представлен в таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах^[1]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, чел.		Темп роста, %
				2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Всего сотрудников	85	86	87	1	1	1,2	1,2
в том числе
руководство	8	8	8	0	0	0,0	0,0
педагогические работники	28	29	28	1	-1	3,6	-3,4
учебно-вспомогательный персонал	5	4	7	-1	3	-20,0	75,0
обслуживающий персонал	44	45	44	1	-1	2,3	-2,2

Как видно из таблицы 2 прирост численности компании обеспечивался в основном положительной динамикой учебно-вспомогательного персонала. Рост численности сотрудников фирмы обусловлен расширением деятельности учреждения. Рост численности работников является положительной тенденцией при условии расширения функционирования учреждения.

На рисунке 5 представлена структура персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах.

Как видно из рисунка 5, в структуре персонала доля обслуживающего персонала максимальна и составляет 52% в 2016,2 0271 годах. К 2018 году эта доля снижается на 1% до 51%. Доля педагогических работников к 2018 году снижается с 33 до 32%. Доля учебно - вспомогательного персонала растет на 2% (с 6% до 8%).

Рисунок 5 - Структура персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах, %

Сложившаяся структура персонала говорит в пользу преобладания обслуживающих сотрудников, что является негативной тенденцией. Для образовательного учреждения необходимо, чтобы доля педагогических сотрудников была выше других категорий.

Необходимо проанализировать качественный состав сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах по категориям в таблице 3.

Таблица 3

Состав сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах по категориям, человек^[2]

Категории	Численность рабочих, чел.			Динамика
	2016	2017	2018
Высшая	11	13	12	1
Первая	8	6	6	-2
Вторая	0	8	10	10
Нет	66	59	59	-7

Сложившаяся структура персонала неблагоприятно характеризует образовательный состав учреждения, так как сотрудники с наличием высшей категории сокращается, при этом в учреждения приходят служащие с отсутствием категории, что является негативной тенденцией.

На рисунке 6 отражена структура персонала по категориям.

Рисунок 6 – Структура сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018 годах по категориям, %

В структуре персонала доля сотрудников с отсутствием категории максимальна и составляет в 2016 году 78%, а к 2018 году она снизилась на 10% до 68%. Доля персонала с высшей категорией 2018 голу увеличивается на 1%.

В таблице 4 отражена структура персонала по стажу работу.

Таблица 4

Состав персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг по стажу^[3]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, чел (2018/2016)	Темп роста, % (2018/2016)
Всего сотрудников	85	86	87	2	2,4
в том числе
до 5 лет	34	35	39	5	14,7
5-10 лет	21	19	17	-4	-19,0
10-15 лет	17	20	18	1	5,9
15-20 лет	9	10	10	1	11,1
более 20 лет	4	2	2	-2	-50,0

Как видно из таблицы 4 максимальный прирост сотрудников соответствует категории, которая характеризуется низким стажем до 5 лет. Такая тенденция является неблагоприятной, так как она характеризует персонал учреждения как малоопытный в сфере педагогической деятельности.

На рисунке 7 представлена структура персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг по стажу.

Рисунок 7 - Структура персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг по стажу, %

Данные рисунка 7 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала доля сотрудников со стажем до 5 лет максимальна и составляет 40% в 2016 году, а к 2018 году эта доля растет на 5%.

На следующем этапе проводим анализ структуры персонала по возрасту по таблице 5.

Таблица 5

Состав персонала по возрасту ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг ^[4]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, чел (2018/2016)	Темп роста, % (2018/2016)
Всего сотрудников	85	86	87	2	2,4
в том числе
18-25 лет	13	9	9	-4	-30,8
25-45 лет	30	36	42	12	40,0
45-60 лет	21	13	14	-7	-33,3
более 60 лет	21	28	23	2	9,5

Установленный состав персонала по возрасту говорит о том, что большинство сотрудников учреждения находится в средней возрастной категории, что является положительным моментом. Наличие сотрудников среднего возраста является стабильной тенденцией для учреждения.

На рисунке 8 представлена структура персонала по возрасту.

Рисунок 8 - Структура персонала по возрасту ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг, %

Как видно из рис.8 доля персонала в возрасте 25-45 лет максимальна и составляет 35% в 2016 году, а к 2018 году она возрастает до 48%.

В таблице 6 отражена динамика персонала по образованию.

Таблица 6

Состав персонала по уровню образования ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг^[5]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, чел (2018/2016)	Темп роста, % (2018/2016)
Всего сотрудников	85	86	87	2	2,4
в том числе
высшее	55	60	65	10	18,2
неполное	17	15	13	-4	-23,5
среднеспециальное	9	8	7	-2	-22,2
прочее	4	3	2	-2	-50,0

При сложившейся структуре персонала можно говорить о положительной тенденции увеличения более образованных и грамотных сотрудников, что положительно характеризует учреждение и уровень грамотности его сотрудников.

На рисунке 9 отражена структура персонала по видам образования.

Рисунок 9 - Структура персонала по видам образования ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг, %

Как видно из рис.9, доля персонала с высшим образованием максимальна и составляет 65% в 2016 году, 75% в 2018 году.

Проводим также анализ персонала по полу в таблице 7.

Таблица 7

Состав персонала по полу ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг^[6]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, чел (2018/2016)	Темп роста, % (2018/2016)
Всего сотрудников	85	86	87	2	2,4
в том числе
женщины	43	43	45	2	4,7
мужчины	42	43	42	0	0,0

Примерное одинаковое соотношение между женщинами мужчинами в компании является положительным моментом и свидетельствует о разнообразии гендерного состава персонала учреждения (рис.10).

Рисунок 10 – Гендерная структура персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг, %

Данные говорят о том, что доля женщин и мужчин в учреждении примерно одинакова.

В таблице 8 представлен анализ баланса рабочего времени.

Как видно из таблицы 8, в 2017 году по сравнению с 2016 годом происходит снижение фонда рабочего времени на 4264 чел. час., а в 2018 году – прирост на 464 чел. час.

Как видно из приведенных данных, в учреждении ФРВ в 2017 году сократился из-за уменьшения количества дней, отработанных одним сотрудником. Также можно отметить, что имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно.

Таблица 8

Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг^[7]

№ п/п	Показатель фонда времени	Обозначение	Ед.измерения	Значение			Динамика
				2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017
1	Календарный фонд	Тк	дн.	365	365	365	0	0
2	Выходные и праздничные дни	Твых	дн.	54	58	58	4	0
3	Номинальный (режимный) фонд	Тн	дн.	311	307	307	-4	0
4	Дни неявок (отпуск, болезни, по решению администрации, прогулы)	Тнеяв	дн.	70	75	77	5	2
5	Явочный фонд	Тяв	дн.	241	232	230	-9	-2
6	Номинальная продолжительность рабочего времени	t	час.	8	8	8	0	0
7	Время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращенных и льготных часов	tвп	час.	1	0,75	0,65	-0,25	-0,1
8	Полезный фонд	Тп	час.	1687	1682	1691	-5	8,5
9	Численность персонала	Ч	чел.	85	86	87	1	1
10	Фонд рабочего времени	Трв	Чел.-час.	163880	159616	160080	-4264	464

Нарушение дисциплины наблюдается в основном среди новых сотрудников. Особое внимание следует уделить прогулам и болезням и найти пути сокращения невыходов на работу.

В таблице 9 представлен анализ движения трудовых ресурсов учреждения.

Таблица 9

Показатели движения персонала ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018годах^[8]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение
Среднесписочная численность	79	86	87	8
Число принятых	42	15	12	-30,0
Число выбывших по всем причинам	29	15	10	-19,0
в том числе
по собственному желанию	20	9	7	-13,0
по инициативе руководства	3	2	2	-1,0
Коэффициент приема	0,54	0,18	0,14	-0,40
Коэффициент выбытия	0,37	0,18	0,12	-0,25
Коэффициент текучести	0,29	0,13	0,10	-0,19

Из таблицы видно, что коэффициент оборота по приему снижается, что является отрицательным моментом. Снижение коэффициента оборота по выбытию является позитивной тенденцией. Коэффициент текучести снижается, что является позитивной тенденцией. Снижение коэффициента текучести говорит о стабильности персонала в учреждении и укреплении данного значения.

В таблице 10 представлена общая динамика производительности труда персонала ГБУ «СШОР «Москвич».

Таблица 10

Динамика производительности труда ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016-2018гг^[9]

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Доходы, т.р.	45255	49788	57138	11883	26,3
Общее количество сотрудников, человек	85	86	87	2	2,4
Показатель производительности, т.р. / чел.	532,4	578,9	656,8	124,3	23,4
Средняя заработная плата в месяц, т.р.	37	33	34	-3	-8,1

Позитивной тенденцией является прирост производительности труда в 2018 году на 124,3 т.р. на чел. или на 23,4%. При этом следует отметить, что средняя заработная плата по сотрудникам снижается на 3 т.р. или на 8,1%. Как видно из расчетов, сравнение темпов роста производительности и снижения зарплаты говорит в сторону эффективности использования персонала в компании.

2.3. Анализ элементов кадровой стратегии бюджетного учреждения

Проводим анализ системы найма, отбора, подбора и оценки персонала.

В компании используются внутренние и внешние источники поиска кандидатов при кадровом резервировании.

На рисунке 11 отражена структура используемых методов набора персонала.

Рисунок 11 – Структура средств набора персонала ГБУ «СШОР «Москвич»

Как видно из рисунка 11, наиболее предпочтительным методом отбора кадров при кадровом резервировании в организации является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников при кадровом резервировании в ГБУ «СШОР «Москвич» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме этого, это усиливает привязанность работников к фирме, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Главным недостатком является тот факт, что в компанию редко приходят люди со свежими взглядами.

На рисунке 12 отражены основные методы получения компанией информации при отборе.

Рисунок 12 – Методы получения информации при отборе кандидатов

в ГБУ «СШОР «Москвич» , %

Самый популярный способ – собеседование – 58%.

Анализ системы отбора кадров при кадровом резервировании ГБУ «СШОР «Москвич» позволяет сделать следующие выводы:

• работа кадровой службы ГБУ «СШОР «Москвич» не на достаточно высоком и профессиональном уровне;
• отсутствие современных моделей набора и отбора персонала при кадровом резервировании.

Проведенный анализ затрат на отбор персонала при кадровом резервировании показал рост их величины в 2018 году. Рост затрат на отбор персонала при кадровом резервировании на данном этапе для компании ГБУ «СШОР «Москвич» является нежелательным явлением, так как в рамках финансового кризиса предприятие изыскивает способы возможной экономии непроизводительных затрат.

Еще одним этапом является исследование системы аттестации и оценки кандидатов при кадровом резервировании в компании ГБУ «СШОР «Москвич».

В таблице 11 отражены данные об аттестации персонала в ГБУ «СШОР «Москвич» в 2017–2018 гг.

Таблица 11

Данные об аттестации персонала в ГБУ «СШОР «Москвич»^[10]

Аттестация сотрудников в ГБУ «СШОР «Москвич»	Ед. изм	2017 г.	2018 г.	Отклонение
Аттестовано всего: Управленцев Прочих	Чел.	27 10 17	31 9 22	4 –1 5
Соответствуют занимаемой должности	Чел.	27	31	4
Заслуживают повышения в должности	Чел.	4	7	3
Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение	Чел.	0	8	8
Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	Чел.	0	0	0
Не соответствует занимаемой должности	Чел.	0	0	0
Итого	–	27	31	4

Как видно из таблицы 11, в 2018 году происходит рост аттестованных сотрудников с 27 чел. до 31 чел. или на 4 чел.

В данный момент в компании ГБУ «СШОР «Москвич» применяется традиционный метод оценки персонала.

Однако данный метод является очень универсальным и учитывает общие критерии сотрудника при оценке. Для компании необходима более тщательная оценка персонала с использованием целой системы критериев.

Одна из основных проблем ГБУ «СШОР «Москвич» на сегодня – недостаточная квалификация сотрудников и ее снижение. Рассмотрим данную проблему более подробно.

При оценке квалификации руководителя ГБУ «СШОР «Москвич» необходимо учитывать конечные результаты работы коллектива, которым он руководит.

Показатель оценки организационно-технического уровня производства рассчитывается для руководителя по специальной методике.

Анализ таблицы 12 показывает, что уровень квалификации руководителя и специалистов постоянно повышался.

Таблица 12

Динамика показателей квалификации руководителя и специалистов ГБУ «СШОР «Москвич»^[11]

Категория работников	Годы	Показатель квалификации (Ккв)
Все категории руководителей и специалистов	2018	0,63
	2017	0,68

Общий показатель квалификации Кэт:

2018 год: Кэт = 0,78·0,5 + 0,63·0,5 = 0,7

2017 год: Кэт = 0,88·0,5 + 0,68·0,5 = 0,78

Включенный в кадровый резерв компании, кандидат каждый год проходит процесс оценки на специальной комиссии, которое дает право о продлении срока пребывания в кадровом резерве, либо исключение из него.

Пересмотр резерва кадров происходит каждый год по состоянию на 30 марта текущего года.

Далее проводим анализ системы обучения персонала и формирования кадрового резерва.

В ГБУ «СШОР «Москвич» применяют следующие методы обучения при кадровом резервировании:

1. вводный инструктаж – представляет собой, непосредственно на рабочем месте, пояснение и демонстрацию приемов и методов работы. В ГБУ «СШОР «Москвич» инструктаж проводит либо руководитель отдела, либо сотрудник, давно выполняющий данные функции;
2. наставничество – это когда новые сотрудники изучают специфику работы, осуществляя трудовую деятельность рядом с опытными и профессиональными работниками, перенимая их умение и мастерство. Один из традиционных методов обучения. Наставничество требует особой подготовки и определенного склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. В ГБУ «СШОР «Москвич» роль наставников выполняют менеджеры, маркетологи, то есть опытные сотрудники. Однако постоянных наставников, которые получали, например премию за обучение, в ГБУ «СШОР «Москвич» нет;
3. обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с функциями сотрудника. Это вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих задач организации.

Данные методы обучения, используемые в ГБУ «СШОР «Москвич» достаточно распространенные, дешевые и доступные, что особенно важно для данной компании, так как это сокращает издержки на обучение. В компании ГБУ «СШОР «Москвич» приветствуется самообучение.

Профессиональное обучение кадров при кадровом резервировании в ГБУ «СШОР «Москвич» проводится с 2005 года, что отражено в таблице 13.

Таблица 13

Профессиональное обучение кадров при кадровом резервировании в ГБУ «СШОР «Москвич» за 2016 – 2018 годы, чел.^[12]

Виды повышения квалификации	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	5	10
В т.ч. педагогов	3	4	8
Повысили квалификацию всего	4	5	10
В том числе:
В учебных заведениях	1	1	1
На предприятии	3	4	9
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	5	6	8
В т.ч.педагогов	3	3	5

Продолжительность обучения варьируется от 1 до 2 месяцев. На теорию отводится от 44 до 72 учебных часов.

Проанализировав процесс обучения, повышения квалификации персонала при кадровом резервировании, можно заключить, что мало времени уделяется обучению персонала на предприятии, особенно новых сотрудников, плохо налажена система адаптации новичков, т.е. на предприятии нет постоянных наставников, получающих премию за наставничество, не разрабатываются новые программы обучения.

Однако необходимо отметить существующие отрицательные моменты в процессе обучения и повышения квалификации персонала ГБУ «СШОР «Москвич», особенно в обучении новичков. Одним из желательных критериев принятия на работу в организацию является наличие у работников своей клиентской базы.

Нередко, у человека, который хочет устроиться на вакантное рабочее место, нет опыта работы в данной сфере. А поскольку, новый сотрудник никогда не занимался данной работой, ему весьма тяжело разобраться в обстановке, понять, как следует себя вести в той или иной рабочей ситуации.

При анализе системы кадрового резервирования применяют следующие показатели:

1. коэффициент наличия кадрового резерва;
2. коэффициент реализации кадрового резерва;
3. коэффициент селекции;
4. коэффициент текучести резерва;
5. коэффициент эффективности;
6. коэффициент оперативного развития резерва

Расчет данных показателей проводим по формулам (2.1)–(2.5).

Коэффициент эффективности кадрового резервирования представлен в таблице 14.

Таблица 14

Данные для расчета коэффициента эффективности кадрового резервирования ГБУ «СШОР «Москвич» в 2016–2018 гг.^[13]

№ п/п	Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика
1	Количество утвержденных кандидатов в резерв	10	12	13	3
2	Количество резервируемых	6	7	8	2
3	Коэффициент наличия кадрового резерва Н (стр.1/стр.2)	1,67	0,71	0,61	-1,06
4	Количество назначений резервистов на резервируемые должности	5	5	6	1
5	Общее число назначений на резервируемые должности	6	6	7	1
6	Коэффициент реализации кадрового резерва Р (стр.4/стр.5)	0,83	0,83	0,86	0,02
7	Количество назначений из числа резервистов	2	2	3	1
8	Коэффициент селекции С (стр.7/стр.2)	0,33	0,29	0,38	0,04
9	Число уволившихся, состоявших в резерве	1	1	1	0
10	Коэффициент текучести резерва Т (стр.9/стр.2)	0,17	0,14	0,13	-0,04
11	Коэффициент эффективности	0,66	0,45	0,44	–0,04

Коэффициент эффективности кадрового резервирования определяется по формуле (6).

Ккр = 0,2 · Н + 0,25 · Р + 0,15 · С + 0,4 · Т (6)

Коэффициент эффективности кадрового резервирования имеет значение менее 0,5 в 2017-2-18 годах, что означает факт невысокой эффективности кадрового резервирования (ниже 50 %). Значит, система кадрового резервирования в компании требует улучшений.

Кроме того, заметна тенденция снижения коэффициента кадрового резервирования в 2018 году по организации на 0,04, что является отрицательной категорией и негативно характеризует ситуацию с кадровым резервом в компании.

В результате проведенного анализа системы кадрового резервирования в компании были выявлены следующие недостатки:

• пока не удалось решить главную задачу: сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев, то есть не налажена работа с молодыми сотрудниками компании;
• острой проблемой является недостаточная эффективность кадрового резерва, о чем свидетельствуют расчеты показателей эффективности кадрового резервирования;
• низкая ротация кадров.

Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

На следующем этапе проводим анализ системы мотивации персонала.

Проведено анкетирование сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич» на предмет исследования состояния удовлетворенности сотрудников компании.

В таблице 15 представлены результаты.

Таблица 15

Анализ степени удовлетворенности новых сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич» социально-психологическими факторами^[14]

Факторы	Число опрошенных, чел.	Удовлетворены ли фактором?
		Да	Скорее да	Затрудняюсь ответить	Скорее нет	Нет
Отношения с коллегами	12	10	0	2	0	0
Статус в компании	12	8	3	1	0	0
Новые возможности в компании	12	5	4	1	1	1
Отношения с руководством	12	11	1	0	0	0

Как видно из таблицы 15, в компании наблюдается хорошая социально- психологическая адаптация сотрудников.

Нематериальные методы стимулирования слабо развиты на фирме. Рассмотрим структуру выплат в фонде материального стимулирования более подробно в таблице приложения 2.

Данные таблицы приложения 2 показывают максимальную долю отчислений на стимулирующие выплаты в системе материального стимулирования.

На рисунке 13 отражена структура наложений взысканий на персонал в компании за 2017–2018 гг.

Рисунок 13 – Структура административных методов мотивации в ГБУ «СШОР «Москвич»

Был проведен анонимный опрос сотрудников всех отделов организации. Опрос состоял из пяти пунктов, которым по мере их значимости нужно было присуждать от 1 до 10 балов (рис.14):

• насколько вы удовлетворены внутренним климатом организации?
• насколько вы удовлетворены занимаемой должностью?
• насколько вы удовлетворены уровнем зарплаты?
• испытываете ли вы потребность в повышении квалификации, получении новых навыков, прочем обучении?
• насколько вы как сотрудник влияете на деятельность организации?
• Исходя из данных полученных опросом и отраженных на рисунке 15, можно увидеть существенную разницу в «настроении» сотрудников разных отделов. В случае с административно-управленческими работниками компании, на которых распространялась система мотивации, видна позитивная оценка собственного места в организации и возможных перспектив, в то время как обслуживающие сотрудники испытывают, куда меньшую удовлетворенность в этих показателях.

Рисунок 14 – Динамика опроса сотрудников ГБУ «СШОР «Москвич»

Система мотивации в данном случае является не только способом увеличения заработка, но и способом более наглядно проявить себя в глазах руководства. Более того данное нововведение хорошо само по себе поскольку приносит новизну в рабочую атмосферу и дает возможность для здоровой конкуренции внутри организации.

Было проведено исследование в компании ГБУ «СШОР «Москвич» с целью выявления мнений сотрудников об условиях труда персонала компании. В результате исследования были получены данные, представленные в таблице 16.

Таблица 16

Оценка условий труда в ГБУ «СШОР «Москвич»^[15]

Показатели	Произошло улучшение, процент	На прежнем уровне, процент	Произошло ухудшение, процент	Затрудняюсь ответить, процент
Организация труда	21,4	57,9	9,1	11,6
Условия труда	33,9	57,9	4,1	4,1
Оплата труда	39,7	24,8	26,4	9,1
Имидж фирмы	30,6	49,6	13,2	6,6
Отношение между сотрудниками	31,4	48,8	12,4	7,4
Отношение между руководством и персоналом	18,9	36,4	29,8	14,9

Наибольшее число сотрудников не заметили существенных изменений в организации труда. Но 26,4 % отметили их ухудшение в части оплаты труда. 29,8 % отмечают ухудшение отношений между руководством и сотрудниками.

По результатам исследования отмечаем, что 30 % сотрудников не удовлетворены уровнем зарплаты и отношением руководства, что является отрицательным фактором мотивации.

Среди положительных моментов выделяют: улучшение взаимоотношений между сотрудниками.

Позитивная оценка факторов в целом больше негативной.

В заключение анализа произведем оценку сильных и слабых сторон системы управления персоналом ГБУ «СШОР «Москвич» по отношению к одному из главных конкурентов фирмы ООО «ВЕСТ – Ресторанс» » (таблица 17). Анализ проводился методом экспертных оценок, в качестве экспертов выбраны сотрудники фирмы.

Таблица 17

Оценка сильных и слабых сторон системы управления персоналом в ГБУ «СШОР «Москвич»^[16]

Основные факторы	Оценка по отношению к конкуренту
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1. Соответствие квалификационным требованиям персонала										*
2. Степень мотивации персонала										*
3. Способность персонала к переобучению											*
4. Заработная плата								*
5. Производительность труда		*
6.Компетентность руководства в управлении людьми								*
7. Обеспеченность трудовыми ресурсами					*				*
8.Уровень адаптированности персонала									*
9.Учебно-методический уровень				*
10. Изменение уровня персонала					*

Анализ таблицы 17 позволяет выявить сильные и слабые стороны в управлении персоналом ГБУ «СШОР «Москвич».

Сильные стороны:

• способность персонала к переобучению;
• соответствие квалификационным требованиям персонала;
• степень мотивации персонала;
• уровень адаптированности персонала;
• компетентность руководства в управлении людьми;
• заработная плата.

Слабые стороны:

• производительность труда
• недостаточная обеспеченность трудовыми ресурсами;
• низкий учебно- методический уровень;
• снижение производительности труда;
• изменение уровня персонала.

Подведем итоги. В рамках данной главы была изучена кадровая деятельность бюджетного учреждения ГБУ «СШОР «Москвич». Был проведен анализ кадровых показателей и выявлены проблемные аспекты кадровой политики.

3. Разработка направлений совершенствования кадровой стратегии бюджетной организации ГБУ «СШОР «Москвич»

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии бюджетной организации ГБУ «СШОР «Москвич»

Представим основные мероприятия улучшения использования трудовых ресурсов учреждения.

1 мероприятие: по развитию внутриорганизационной атмосферы:

• поздравлять сотрудников с Днем рождения. Тем самым мы сплачиваем коллектив, а сотрудник ощущает себя нужным коллективу.

Срок предложенного мероприятия: 2 дня. Для того чтобы поздравить одного сотрудника нужно время на организацию поздравления, соответственно 1 день использован на саму организацию поздравления и предупреждение начальника отдела о предстоящем мероприятии, второй день будет использован на покупку подарка, цветов, и в этот же день провождение торжественного поздравления.

• объявлять благодарность в отличном выполнении поставленных задач, достижении целей, вручать грамоты специалистам, и, таким образом, отмечать успехи коллектива.

Ответственные лица за организацию мероприятия будут также являться руководители групп.

Срок предложенного мероприятия: 2 дня. Для того чтобы объявить благодарность или вручить грамоту нужно время на организацию поздравления, соответственно 1 день использован на саму организацию поздравления и предупреждение начальника отдела о предстоящем мероприятии, второй день будет использован на покупку, цветов, и в этот же день провождение торжественного вручения грамот и (или) объявления благодарности.

• премировать сотрудников за отлично выполненную работу, тем самым повысить мотивацию и ответственность к работе.

Представим мероприятия по повышению эффективности системы стимулирования работников ГБУ «СШОР «Москвич».

В ходе совершенствования системы стимулирования персонала необходимо закрепить положения системы в виде внутреннего документа – Положения о премировании. Положение о премировании в ГБУ «СШОР «Москвич» должно содержать следующие основные пункты:

1. Предназначение Положения устанавливает цели и задачи данного документа. Для ГБУ «СШОР «Москвич» такими целями будет разработка внедрение системы премирования в заведении.
2. Область применения – рассматривает группы и отдельных сотрудников, деятельность которых поддается оценке в ходе внедрения Положения. Для ГБУ «СШОР «Москвич» такими группами будут сотрудники, исключая руководителя.
3. Основания создания – предусматривают ссылки на законодательные и внутренние источники, использованные для создания Положения. Так, такими источниками станут Конституция, Трудовой кодекс Федерации, стандарты обслуживания в сфере питания и пр.
4. Описание системы премирования – данный пункт содержать описание непосредственно самой системы премий, внедряемых в ГБУ «СШОР «Москвич» Будет предусмотрено раскрытие основных терминов, используемых в Положении – например, таких как система премирования, организация труда, мотивация, стимулирование и пр.
5. Порядок разработки и утверждения причин для начисления премии – данный пункт содержать перечень работ по внедрению системы премирования, а также ответственных лиц за их реализацию и контроль их выполнением.
6. Срок действия порядок пересмотра – предусматривает период, в течение которого действуют аспекты Положения. Для ГБУ «СШОР «Москвич» предлагается ограничить срок действия данного Положения тремя годами, что даст руководству фирмы возможность пересмотреть неудачно сформированные аспекты доку по истечении трех лет.

Затраты на данное мероприятие можно подсчитать следующим образом:

Численность сотрудников * стоимость одного праздника = 87 чел. *2,5 т.р. = 215,5 т.р.

2 мероприятие: развитие системы обучения сотрудников

Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 15.

Рисунок 15 - Предлагаемая модель систематического обучения ГБУ «СШОР «Москвич»

Затраты на обучение можно подсчитать следующим образом:

Количество обучаемых сотрудников * средняя стоимость обучения сотрудника = 45 чел. * 15,5 т.р. = 697, 5 т.р.

3 мероприятие: развитие системы наставничества

Одной из рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала в учреждении является внедрение системы наставничества.

Работа наставника ГБУ «СШОР «Москвич» предполагает направления деятельности, которые следует друг с другом, что отражено на рисунке 16.

Рисунок 16 - Четыре направления проекта по внедрению системы наставничества в ГБУ «СШОР «Москвич»

Можно применять следующие формы, отраженные на рис.17.

Рисунок 17 - Формы работы по распространению информации в ГБУ «СШОР «Москвич»

Модель организации системы наставничества представлена на рис. 18.

Рисунок 18 - Предлагаемая модель тренинга в системе наставничества ГБУ «СШОР «Москвич»

Предполагается внедрение постоянных наставников в числе 14 человек из числа сотрудников фирмы. Оплата будет состоять из премии в размере 40% от суммы зарплаты.

Введение наставников позволит:

• усилить мотивацию сотрудников;
• снизить текучесть;
• повысить эффективность работы персонала;
• повысить уровень лояльности сотрудников к учреждению;
• усилить корпоративный дух учреждения.

Затраты на внедрение наставничества:

Количество наставников * средняя заработная плата сотрудника * 12 месяцев * 0,4% (премии к заработной плате) = 14 чел. * 34 т.р. * 12 * 0,4 = 2284,8 т.р.

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

Представленные мероприятия будут способствовать росту объемов реализации в учреждении. Для оценки степени прироста показателей реализации в плановом году были привлечены эксперты из числа сотрудников учреждения. В таблице 18 представлены экспертные оценки эффекта от реализации предложенных мероприятий для ГБУ «СШОР «Москвич».

Таблица 18

Экспертная оценка эффекта от реализации предложенных мероприятий ГБУ «СШОР «Москвич» в прогнозном году, %

Мероприятие	Экспертная оценка прироста объемов реализации, %				Средне значение, %
	эксперт 1	эксперт 2	эксперт 3	эксперт 4
Мероприятие 1: развитию внутриорганизационной атмосферы	5	6	5	4	5
Мероприятие 2: развитие системы обучения сотрудников	9	9	10	9	9,25
Мероприятие 3: развитие системы наставничества	7	6	6	8	6,75
ИТОГО	-	-	-	-	21

Как видно из таблицы 18 , усредненная оценка прогнозного процента прироста объемов реализации, по мнению экспертов, составит 21%.

На основании полученной прогнозной оценки проводим прогноз доходов учреждения в прогнозном году.

Таблица 19

Прогноз объемов доходов ГБУ «СШОР «Москвич»

Показатель	Ед. измерение	Значение
Доходы базового периода	т.р.	57138
Прогноз прироста доходов	%	21
Доходы прогнозного периода	т.р.	69137
Прирост доходов	т.р.	11999

Данные таблицы 19 свидетельствуют о том, что в прогнозном году учреждение планирует получить 69137 т.р., что на 11999 т.р. выше, чем в базовом году, за счет внедрения мероприятий.

Далее проводим прогноз затрат учреждения в результате внедрения мероприятий в таблице 20.

Таблица 20

Прогноз затрат учреждения в результате внедрения мероприятий ГБУ «СШОР «Москвич», тыс. руб.

Показатель	Ед. измерение	Значение
Себестоимость базового периода	т.р.	60408
Затраты по мероприятиям всего	т.р.	3199,8
в том числе
Мероприятие 1: развитию внутриорганизационной атмосферы	т.р.	217,5
Мероприятие 2: развитие системы обучения сотрудников	т.р.	697,5
Мероприятие 3: развитие системы наставничества	т.р.	2284,8
Себестоимость в прогнозном году	т.р.	63608

Как видно из таблицы 20, в прогнозном году ожидается прирост затрат на 3199,8 т.р. до значения 63608 т.р. в результате внедрения мероприятий.

Сводный прогноз показателей на плановый год в результате внедрения мероприятий представлен в таблице 21.

Таблица 21

Сводный прогноз показателей на плановый год ГБУ «СШОР «Москвич», тыс. руб.

Показатель	Базовое значение	Прогнозное значение	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Доходы	57138	69137	11999	21
Расходы	60408	63608	3200	5,3
Прибыль	-3270	5529	8799	-
Численность персонала, чел.	87	87	0	-

Представленные прогнозные показатели свидетельствуют о том, что в результате внедрения мероприятий для ГБУ «СШОР «Москвич» произойдет прирост доходов на 11999 т.р. или на 21% расходов на 3200 т.р., прибыли на 8799 т.р.

В таблице 22 представлены прогнозные показатели эффективности мероприятий по улучшению финансовой деятельности учреждения.

Таблица 22

Прогноз эффективности представленных мероприятий для ГБУ «СШОР «Москвич», тыс. руб.

Показатель	До мероприятий	После мероприятий	Абсолютное отклонение
Производительность труда, т.р./чел.	656,8	794,7	137,9
Прибыль в расчете на одного работника, т.р./чел.	-50,2	63,6	113,8
Индекс доходности мероприятий	-	1,38	-
Срок окупаемости, лет	-	0,72	-

Мероприятия будут способствовать повышению эффективности использования персонала учреждения, о чем говорит рост производительности труда в прогнозном году на 137,9 т.р./чел., прибыли в расчете на одного сотрудника – на 113,8 т.р./чел. Более наглядно данные тенденции отражены на рисунке 19.

Рисунок 19 - Прогноз показателей эффективности использования персонала в результате внедрения мероприятий, т.р./чел.

Индекс доходности по мероприятиям более 1 (равен 1,38), значит, они будут эффективными для учреждения. Срок окупаемости мероприятий составит 0,72 года или 8,6 месяцев, что говорит о быстрой окупаемости вложенных затрат в мероприятия.

Подведем итоги: представленные мероприятия для ГБУ «СШОР «Москвич» будут эффективными, о чем говорит прирост показателей после их внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетное учреждение, как любой другой вид организации нуждается в квалифицированном персонале, занимается его поиском, привлечением и занято­стью, решает вопросы расстановки и продуктивного использования персонала, оценивает влияние мобильности сотрудников на текучесть и устойчивость. Можно сказать, что сотрудники службы персонала бюджетных учреждений ре­шают сложный комплекс вопросов кадровой политики, как и другие организации и бизнес-структуры, тем не менее некоторые функции управления персоналом бюджетных организаций имеют свои особенности и отличительные черты.

В работе анализ трудовых ресурсов был проведен на примере муниципального бюджетного учреждения «Спортивная школа олимпийского резерва «Москвич», осуществляющего деятельность в области физической культуры и спорта.

Бюджетное учреждение «Спортивная школа олимпийского резерва «Москвич», осуществляющее деятельность в области физической культуры и спорта является учреждением, осуществляющим спортивную подготовку.

Проведенный анализ трудовых ресурсов выявил тенденции:

• прирост численности персонала на 1 человека в 2018 году;
• прирост численности персонала с высшей категорией составил всего 1 чел., прирост персонала по второй категории велик (10 человек);
• коэффициент оборота по приему снижается, что является отрицательным моментом. Снижение коэффициента оборота по выбытию является позитивной тенденцией. Коэффициент общего оборота снижается, что является негативной тенденцией. Коэффициент текучести снижается, что является позитивной тенденцией;
• прирост производительности труда в 2018 году является свидетельством роста эффективности использования персонала учреждения.

Анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны в управлении персоналом ГБУ «СШОР «Москвич».

Сильные стороны:

• способность персонала к переобучению;
• соответствие квалификационным требованиям персонала;
• степень мотивации персонала;
• уровень адаптированности персонала;
• компетентность руководства в управлении людьми;
• заработная плата.

Слабые стороны:

• производительность труда
• недостаточная обеспеченность трудовыми ресурсами;
• низкий учебно- методический уровень;
• снижение производительности труда;
• изменение уровня персонала.

Несмотря на выявленные положительные тенденции следует отметить, что прирост производительности труда в компании колеблется в районе 8-13%, что является незначительным показателем. С целью улучшения показателей эффективности использования персонала для учреждения предложен ряд мероприятий:

• 1 мероприятие: по развитию внутриорганизационной атмосферы;
• 2 мероприятие: развитие системы обучения сотрудников;
• 3 мероприятие: развитие системы наставничества.

Представленные мероприятия для ГБУ «СШОР «Москвич» будут эффективными, о чем говорит прирост показателей после их внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
2. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.
3. Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013.
4. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90
5. Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4
6. Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управ-ления, бизнеса и права. Серия: Экономика. - 2018. - № 4. - С. 229 - 234.
7. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018.-150с.
8. Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. — № 10 октябрь. – С.12-15.
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.:Издательство «Финпресс».- 2015 .- 288с.
10. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.
11. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с.
12. Савёлов В.А. Формирование кадровой политики организации / В.А. Савелов // «Научно-практический журнал Аллея Науки». —  2018. — №6(22) . – С. 1-5.
13. Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения [Текст] / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017.-№ 6.-С. 51.
14. Семенов, А. Факторы производительности труда / А. Семенов, С. Кузнецов // Экономист. 2017. - №4. - С.46-55.
15. Скопылатов И.А. Управление персоналом в бюджетном учреждении [Текст]: учеб. / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб., 2017. – 566 с.
16. Скороходова О.Р. Основные направления, типы кадровой политики ор-ганизации // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2015. - № 3. - С. 58 - 63.
17. Сологуб Н.Ю., Карпенко Т.В. Кадровая политика бюджетного учреждения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://scienceforum.ru/2019/article/20180160789 (дата обращения 26.11.2019)
18. Спивак В.А. Управление персоналом в бюджетной организации [Текст]: учеб. Пособие / В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2017. – 344 с.
19. Степанова Ю.А. Анализ системы управления персоналом в организации // Евразийское Научное Объединение. - 2015. - № 6. - С. 132 - 136.
20. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура учреждения

Приложение 2

Динамика фонда материального стимулирования

Показатель	Значение, тыс.руб		Структура, проц.
	2017	2018	2017	2018
1. Регулярные выплаты стимулирующего характера, всего, из них:	466	985	41,2	42,9
1.1. Премии за основные результаты деятельности	252	613	22,3	26,7
1.2. Оплата за сверхурочное время	131	278	11,6	12,1
1.3. Доплаты и надбавки	73	94	6,5	4,1
2.Компенсационные выплаты, связанные с объективными различиями в условиях выполнения работы, всего, из них:	217	462	19,2	20,1
2.1. Связанные с различиями в условиях труда (график работы)	21	41	1,9	1,8
2.2. Обусловленные территориальным регулированием заработной платы	191	411	16,9	17,9
3. Прочие выплаты за отработанное время	8	11	0,7	0,5
4. Итого оплата за отработанное время	1130	2297	100	100

1. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

2. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

3. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

4. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

5. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

6. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

7. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

8. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

9. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

10. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

11. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

12. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

13. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

14. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

15. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑

16. Таблица составлена по данным ГБУ «СШОР «Москвич» ↑