Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы вызвана необходимостью совершенствования работы с кадрами в организациях бюджетной сферы, а также важностью теоретического рассмотрения и осмысления принципов и подходов к вопросам методологии формирования кадровой стратегии. Проблема управления кадрами в бюджетной сфере носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов.

Объектом исследования является администрация ЗАТО город Светлый Саратовской области.

Предмет исследования выступает кадровая стратегия организаций бюджетной сферы.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а
именно:

1. раскрыть теоретические основы кадровой стратегии, рассмотреть особенности, присущие кадровой стратегии организации бюджетной сферы;

2. провести анализ эффективности кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области;

3. выявить проблемы и предложить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации, результаты непосредственных наблюдений.

В процессе исследования использованы методы анкетирования, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава.1 Теоретические основы стратегии управления персоналом в бюджетной организации

1.1.Сущность и назначение стратегии управления персоналом.

Эффективность управления персоналом определяется наличием обдуманной и рациональной линии кадровых решений, основанных на кадровой стратегии.

В настоящее время выделяют три основных похода к представлению о стратегии управления персоналом. В классификации этих подходов лежит вопрос о приоритетности стратегий: общей корпоративной стратегии предприятия и стратегии управления персоналом^[1].

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, в основе которых лежат идеи необходимости подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации).

В рамках данной концепции Дж. Иванцевич определяет стратегию управления персоналом следующим образом - это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители организации в долгосрочной перспективе^[2]. В свою очередь И. Г. Ищенко сводит определение стратегии управления персоналом к набору принципов^[3]. Позиция сторонников стратегической субординации, на наш взгляд, несмотря на ее широкое распространение, не оправдана, она приравнивает стратегию к целям организации в области управления персоналом. В то же время, нельзя не отметить, что в рамках этой концепции подробное описаны функции управления персоналом специфичные для той или иной стратегии управления персоналом. Данная концепция наиболее разработана в отечественной науке стратегического менеджмента персонала.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования). В. И. Маслов считает, что стратегия управления персоналом – способ мышления и менеджмента, реализация которого позволяет согласовать цели, возможности организации и интересы персонала^[4]. М. В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет, в свою очередь, как сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию^[5]. На наш взгляд, в концепции стратегического доминирования не сформированы подходы к процессу формирования и внедрения стратегии.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). В. В. Белоусов дает следующее определение: стратегия управления персоналом — обобщающая модель действий, выполнение которых позволяет сформировать набор требований к персоналу и показателям эффективности его работы. Цель стратегии управления персоналом – достижение корпоративных целей организации^[6]. Е. В. Вашурина считает, что стратегия управления персонал определяет направление развития персонала в соответствии со стратегией организации^[7]. В настоящее время именно концепция стратегического паритета является наиболее прогрессивной: данная концепция исходит из взаимодействия и взаимообусловленности двух видов стратегий (общей и стратегии управления персоналом), а также общих целей развития организации и целей управления персоналом.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, сделаем вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, решению стратегических целей и задач предприятия.

1.2.Специфика кадровых стратегий бюджетных организаций.

К бюджетным организациям относятся органы государственного и муниципального управления, государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также предприятия учреждения и заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства^[8].

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

В бюджетной сфере предусматривается вполне объяснимая тенденция к созданию крупных организаций, так как при росте масштабов производства продукции, работ и услуг естественно снижаются удельные издержки, экономятся бюджетные ассигнования. Крупные организации обычно пользуются правом создания первичных профсоюзных групп, регулярно (ежегодно или не реже раз в два года) трудовой коллектив заключает коллективный договор с администрацией. В соответствии с трудовым законодательством кадровая служба может осуществлять найм работников только без определенного срока (за некоторыми лишь исключениями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации), что способствует социальной защищенности и уверенности работников в стабильности рабочего места, снижению уровня текучести кадров и заметному упрощению работы кадровой службы.

В настоящее время создана строгая вертикаль подчинения бюджетных организаций (иерархия) от производственных подразделений и иерархических уровней до центральных органов управления в виде профильных министерств, комитетов или иных федеральных, региональных или местных ведомств. Соответственно сформирована система документной регламентации профессиональных требований к работникам бюджетной сферы, порядка найма и перемещения кадров, оценки и оплаты труда, распределения трудовых процессов, вплоть до детальных должностных инструкций (регламентов) каждого работника.

Такая детализация социально-трудовых отношений в бюджетной организации имеет свои достоинства и ряд недостатков, которые ведут к сложным и пока нерешенным проблемам. В частности должностные обязанности и строго регламентированный рабочий день сочетаются с полным перечнем социальных гарантий при достаточно скромной оплате труда.

Задачи кадровой службы бюджетной организации чаще всего объективно сводятся к учетно-распределительным функциям, что обусловлено регламентацией штатной численности работников и структуры должностных окладов, требований к профессиональному уровню и порядка найма сотрудников с учетом образования по специальности, наличием государственной (ведомственной) системы подготовки кадров^[9].

Жестко определенные функции на каждом рабочем месте обычно приводят к неполной занятости в рабочее время и избыточной численности работников бюджетных организаций, особенно административного аппарата, что уже находит понимание и вынуждает периодически предпринимать административные меры по ее сокращению^[10]. Однако эффективность таких мер недостаточно высока, так как сокращением административного аппарата занимается сам административный аппарат.

На практике под сокращение численности попадают в первую очередь должности самых необходимых для организации сотрудников, следовательно, через определенное время кадровой службе приходится эти должности восстанавливать в связи с появлением реальных трудностей в работе. К тому же на кадровые процессы в бюджетных организациях нередко существенное влияние оказывает фактор фаворитизма, то есть занять должность и сохраниться на ней при сокращениях могут, прежде всего, сотрудники, обладающие связями с влиятельными лицами^[11].

В бюджетной сфере России фактически образовался своеобразный заколдованный круг, когда на должности со скромной оплатой кадровой службе приходится нанимать излишнюю численность работников, а повышение оплаты труда тормозится низким уровнем производительности труда и естественным ограничением финансирования бюджетной сферы, что имеет место в любой стране.

Собственниками имущества бюджетной организации является государство, муниципалитет или органы местного самоуправления, которые должны показывать образец социально-трудовых отношений для организаций других форм собственности^[12]. Однако социально-психологический климат в современной бюджетной организации может характеризоваться пока как продолжение противостояния, которое нередко определяют как взаимные претензии: «государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что работают».

Слабые кадровые службы бюджетных организаций административно подчинены официальному руководству и нередко вынуждены выполнять не вполне законные его указания о найме нужных работников и их продвижении, не замечать другие злоупотребления должностными полномочиями и не пресекать факты расточительного расходования бюджетных средств^[13].

В бюджетных организациях недостаточное внимание уделяется подготовке специалистов для комплектования кадровых служб, а также внедрению в практику их работы научных принципов управления кадровыми ресурсами.

Выводы

Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет человеческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

Глава.2 Анализ реализации стратегии управления персоналом в администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области

2.1.Характеристика администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области.

Как самостоятельная территориальная единица ЗАТО город Светлый образован в 2002 г. Площадь городского округа составляет 349 га.

Администрация ЗАТО город Светлый – исполнительно–распорядительный орган города, наделенный полномочиями по решению вопросов местного значения в соответствии с Уставом ЗАТО город Светлый и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Саратовской области. Администрация города осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Саратовской области, Уставом ЗАТО город Светлый^[14], решениями Муниципального собрания, постановлениями главы городского администрации, на базе организационной структуры (рисунок 1).

Администрация принимает необходимые меры по созданию условий для: реализации главой администрации своих полномочий, предусмотренных Уставом ЗАТО город Светлый; определения главой основных направлений по развитию и становлению местного самоуправления на территории ЗАТО город Светлый; принятия главой необходимых мер по содействию населения в осуществлении права на местное самоуправление; – обеспечение подготовки и согласования проектов распоряжений главы, договоров и соглашений. Кроме того, отделы, комитеты, управления, входящие в структуру администрации города, в рамках своей компетенции, принимают необходимые меры по созданию условий для реализации главой администрации своих полномочий.

Рисунок 1. Структура администрации ЗАТО город Светлый

Саратовской области

В администрацию ЗАТО город Светлый входят: заместители Главы администрации, референты, помощники; отделы, комитеты и другие подразделения администрации. Глава администрации имеет одного первого заместителя, заместителя – начальника управления финансов и экономического развития и руководителей подразделений администрации. В целях обеспечения координации деятельности администрации по управлению хозяйством городского округа глава администрации распределяет обязанности между заместителями.

Распределение обязанностей включает в себя вопросы ведения, курирования, обеспечения, представления и взаимодействия. Функции и полномочия органов администрации, организация и порядок их деятельности определяется Положениями об этих органах.

Отдел правовой и кадровой работы является структурным подразделением администрации ЗАТО город Светлый. В состав отдела входят: а) начальник отдела правовой и кадровой работы; б) заместитель начальника отдела правовой и кадровой работы; в) главный специалист. В своей деятельности Отдел руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правовыми актами Саратовской области, положением об Отделе правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город^[15].

Задачей Отдела является деятельность, направленная на:

– реализацию государственной кадровой политики в администрации ЗАТО город Светлый и в муниципальных предприятиях и учреждениях;

– кадровый учет в администрации ЗАТО город Светлый;

– оформление документов по кадровым вопросам на работников администрации и руководителей муниципальных предприятий и учреждений;

– содействие созданию высококвалифицированного кадрового потенциала в администрации ЗАТО город Светлый.

Для достижения поставленных целей отделом правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город Светлый должны быть решены следующие задачи: повышение эффективности муниципального управления за счет развития кадрового потенциала; обеспечение непрерывности профессионального образования, развития и повышения квалификации муниципальных служащих, управленческих кадров; формирование и развитие кадрового потенциала администрации ЗАТО город Светлый. Организационное обеспечение кадровой политики в администрации ЗАТО город Светлый включает подбор, расстановку кадров, обучение и повышение квалификации. В администрации ЗАТО город Светлый практикуется составления оперативного плана работы с кадрами. Он включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование расходов на персонал. Следует отметить, что кадровая политика администрации ЗАТО город Светлый имеет два аспекта: обеспечение кадрами муниципальных служащих отделов и служб администрации и подбор кадров для муниципальных организаций и учреждений, действующих на его территории. Это учитывается при оперативном планировании работы с кадрами. Качественная потребность в специалистах и руководителях администрации ЗАТО город Светлый определяется сотрудником отдела по работе с персоналом путем последовательной разработки следующих организационных документов: системы целей как основы организационной структуры управления; общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; штатного расписания; должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Как видим, оперативный план в организации достаточно информативен и включает существенное количество разделов.

Тем не менее, можно выделить существенный недостаток в его структуре, а именно: оперативное кадровое планирование в отделе правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город Светлый не включает такие элементы, как: планирование трудовой адаптации, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры. Данными разделами необходимо дополнить структуру оперативного плана работы с кадрами, поскольку без учета адаптационных процессов в организации невозможно осуществлять стратегическое планирование использования и высвобождения персонала, что также отражается на процессах подбора и отбора кадров. Таким образом, кадровая стратегия администрации городского округа ЗАТО Светлый осуществляется специальным кадровым структурным подразделением – Отделом правовой и кадровой работы администрации городского округа ЗАТО Светлый.

2.2.Анализ кадрового состава администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области

Рассмотрим кадровый состав администрации ЗАТО город Светлый.

Общая численность работающих в администрации составляет 57 человек из них 52 человек – женщины, 5 – мужчины. Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние 4 года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин, что в целом отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в Российской Федерации это представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределения кадров администрации ЗАТО город Светлый по половому признаку

2015				2016				2017				2018
муж.		жен.		муж.		жен.		муж.		жен.		муж.		жен.
чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
5	8,7	52	91,3	4	10,4	46	89,6	4	8,3	44	91,7	5	8,7	52	91,3

Среднесписочная численность персонала в 2017 г. составила 48 человек, в 2018 г. – 57 человек.

Анализ структуры кадров Администрации ЗАТО город Светлый представлен в таблице 2.

Таблица 2

Динамика группы должностей муниципальных служащих в процентном отношении по организации

Группы должностей	2017		2018
Группы должностей	Количество человек	%	Количество человек	%
Высшая	2	3,5	2	4,1
Главная	2	3,5	2	4,1
Ведущая	2	3,5	1	2,3
Старшая	26	45,6	22	45,8
Младшая	25	43,9	21	43,7
Итого	57	100	48	100

За три года произошло уменьшение доли старших и младших специалистов. Деятельность муниципальных служащих ЗАТО город Светлый требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны. Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования это отображено на рисунках 2 и 3.

Анализ рисунка 2 показал, что основной состав персонала администрации города был представлен работниками с высшим образование 67 %, неоконченное высшее 18% и профильное 15%. В 2018 г. удельный вес работников с высшим образованием составляет 76%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что представлено на рисунке 3.

Рисунок 2. Квалификация сотрудников администрации

ЗАТО город Светлый по уровню образования в 2017 г.

Рисунок 3. Квалификация сотрудников администрации

ЗАТО город Светлый по уровню образования в 2018 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ЗАТО город Светлый нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала. Возрастная структура работников администрации ЗАТО город Светлый представлена на рисунках 4 и 5.

Рисунок 4. Состав сотрудников администрации ЗАТО город Светлый по возрастному критерию в 2017 г.

Из рисунка 4 следует сделать вывод, что основную часть сотрудников администрации в 2017 г. составляли работники в возрасте от 30 до 40 лет, наименьшую численность составляют работники в возрасте от 50 лет и старше.

Рисунок 5. Состав сотрудников администрации ЗАТО город Светлый по возрастному критерию в 2018 г.

Анализ рисунков 4 и 5 показал, что за исследуемый период произошло «омоложение» персонала. Так, например, численность работников в возрасте от 40 лет до 50 лет снизилась с 11% в 2017 г. до 6 % в 2018 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 53% в 2017 г. до 54 % в 2018 г. Информация полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, потому что в организации сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Анализируя распределение работников администрации города по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4 % в 2017 до 17 % в 2018 г. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%.

Таким образом, можно сделать вывод, что среди муниципальных служащих администрации ЗАТО город Светлый в присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам. Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство администрации городского округа стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав администрации ЗАТО город Светлый обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

2.3.Оценка кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области.

Кадровая служба осуществляет свою работу в рамках направления заданного Программой «Развитие муниципальной службы в администрации ЗАТО город Светлый». Данная программа включает в себя перечень мероприятий (таблица 3). В рамках указанной программы в администрации сформирован кадровый резерв. Отбор кандидатов в резерв управленческих кадров осуществлялся отделом правовой и кадровой работы в два этапа с использованием следующих технологий: отбор на основе оценки представленных кандидатами документов, индивидуальное собеседование, зачисление из кадрового резерва на замещение вакантных должностей в администрации ЗАТО город Светлый.

Таблица 3

Программные мероприятия

№	Наименование мероприятия
1. Совершенствование муниципальной нормативной правовой базы, регулирующей вопросы муниципальной службы
1.1.	Оценка наличия необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы
1.2.	Оценка соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы федеральному и региональному законодательству. устранение выявленных противоречий
2. Повышение эффективности работы с кадровым резервом для замещения вакантных должностей муниципальной службы
2.1.	Определение количества должностей муниципальной службы администрации города, на которые необходимо сформировать кадровый резерв
2.2	Подготовка и проведение конкурсов на включение кандидатов в кадровый резерв
2.3	Замещение вакантных руководящих должностей муниципальной службы кандидатами из кадрового резерва
3. Повышение уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих
3.1	Отбор учебных заведений, ответственных за профессиональную переподготовку, повышение квалификации муниципальных служащих
3.2	Заключение муниципальных контрактов с учебными заведениями - исполнителями Программы
3.3	Комплектование учебных планов и учебных программ, утверждение графика учебного процесса по профессиональной переподготовке, повышению квалификации муниципальных служащих
3.4	Отбор слушателей по программам профессиональной переподготовке, повышению квалификации муниципальных служащих

В результате реализации этих мер в администрации ЗАТО город Светлый сформирован резерв управленческих кадров. С момента формирования в него было включено более 30 человек, в настоящее время 25. Он включает кандидатуры на замещение основных должностей муниципальной службы.

Материально–финансовое обеспечение кадровой стратегии администрации предусматривает разработку и утверждение бюджета на реализацию программ развития кадрового потенциала, их техническое обеспечение на календарный год. В настоящее время все рабочие места муниципальной службы оборудованы необходимой мебелью, средствами связи и компьютерной техникой, позволяющей им выполнять свои должностные инструкции, большинство рабочих мест имеет выход в интернет. В работе муниципальных служащих использованы апробированное программное обеспечение для компьютерной техники: информационно–справочная правовая система «Гарант», а в работе отдела кадров – программа «Босс–Кадровик».

В муниципальном бюджете регулярно выделяются средства на повышение квалификации. Так в 2017 и 2018 гг. на данные цели было выделено 110 тыс. руб. Повышение квалификации, как правило, осуществляется в виде краткосрочных курсов и семинаров, проводимых на базе Поволжского института управления имени Столыпина.

В настоящее время администрации ЗАТО город Светлый нет потребности в кадрах и руководство не планирует активно проводить стратегическое планирование персонала. Этот факт во многом объясняется тем, что те сотрудники, кто сегодня составляет костяк персонала действующей администрации, пришли туда еще 10 лет назад и сложившаяся кадровая ситуация их полностью устраивает. Во–вторых, отдел правовой и кадровой работы, как правило, руководствуется мнением, что нет оснований для обновления кадров без возникновения вакансии.

К числу качественных параметров кадровой политики администрации относится работа по повышению уровня квалификации и созданию условий для карьерного роста ее сотрудников. Ее показателями являются итоги аттестации муниципальных служащих и количество сотрудников, прошедших повышение квалификации.

По формальным показателям и самооценке муниципальных служащих администрации ЗАТО город Светлый уровень квалификации сотрудников на достаточно высоком уровне. Это подтверждается и данными по аттестации муниципальных служащих. За последние три года все сотрудники, которые должны были проходить аттестацию (100 %) выдержали ее успешно

Вместе с тем, было установлено, что в администрации ЗАТО город Светлый уделяется малое значение первичному обучению и трудовой адаптации новых кадров. Первичное обучение проводится редко (в виду отсутствия финансирования), а в основном принята система самообучения сотрудников, которые самостоятельно изучают всю поступающую документацию и нормативно–правовые акты, в связи с этим новые сотрудники часто совершают профессиональные ошибки, что негативно сказывается на отношениях с руководством и удлиняет процесс врабатывания, снижает объективную оценку сотрудника со стороны руководства.

Обучением муниципальных служащих и вновь принятых сотрудников занимаются руководители структурных подразделений, что отнимает много времени у руководителя и обучающего специалиста.

При этом периодичность повышения квалификации в администрации ЗАТО город Светлый составляет примерно один раз в три – четыре года. Абсолютное большинство сотрудников проходит обучение в Поволжском институте управления имени Столыпина. Средняя стоимость обучения одного служащего в год составляет примерно двенадцать тысяч восемьсот рублей.

В качестве одного из основных вопросов кадровой политики в исполнительных органах местного самоуправления выступает постоянное внимание к профессиональному росту работников, прежде всего через планирование их карьерного роста. Опросы же показали, что только 24% служащих администрации ЗАТО город Светлый считают, что в организации присутствует планирование карьеры служащих, более половины опрошенных такой информацией не обладают. Такие ответы могут говорить о том, что кадровая политика проводится закрыто от части служащих или же осуществляется ситуационное решение кадровых вопросов. В целом анализ кадровой политики позволил выявить ряд проблем, решение которых должно повысить ее эффективность.

В практике подбора кадров муниципальных служащих на должности в администрации ЗАТО город Светлый не используются широко апробированные методы, дающие высокий результат: проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, подбор сотрудников через кадровые агентства.

Существующий уже длительное время стабильный состав муниципальных служащих в администрации ЗАТО город Светлый обусловил очень низкий уровень ротации кадров, что в перспективе может вызывать отсутствие преемственности, при уходе действующих сотрудников на пенсию или по другим причинам.

Отсутствие достаточных возможностей карьерного роста муниципальных служащих администрации ЗАТО город Светлый не стимулирует их стремление к профессиональному совершенствованию.

Формально высокие показатели уровня повышения квалификации не подкреплены наличием системы постоянного совершенствования профессиональных знаний муниципальных служащих администрации ЗАТО город Светлый, особенно для вновь принятых в ее штат.

Из беседы со специалистом кадровой службы организации была выявлена еще одна немаловажная проблема: при подборе персонала на работу приходят устраиваться, как правило, бухгалтера, экономисты, финансисты, менеджеры, юристы – наблюдается недостаток работников с образованием в сфере муниципального управления.

Анализ анкет сотрудников показал, что примерно 8,7% муниципальных служащих пришли на работу в местную администрацию по конкурсу (табл. 4). Остальные, не считая 12,2 % попавших в их число случайно, и 26,3 % «предложивших себя», оказались там по знакомству (таблица 4).

Таблица 4

Формирование кадрового состава администрации

(в % от числа опрошенных)

Приняты на работу в администрацию	Служащие
По рекомендации:
нынешних коллег	4
бывшего начальника (коллег)	6
нынешнего начальника	9
знакомых	11
сам предложил свои услуга	15
по конкурсу	5
случайно	7

По мнению опрошенных сотрудников, лучшим временем для начала работы в качестве госслужащего является возраст от 25 до 30 лет (49%) или от 30 до 40 лет (28%); на молодых (до 25 лет) ориентируются всего 15%. Однако руководители администрации относятся к молодежи предпочтительнее. В действительности всегда существует некая напряженность между вновь пришедшими на работу в аппарат и «старослужащими». Важен также опыт работы в других организациях. Среди работников аппарата только 1% не имели опыта такой работы; более того, 70% от числа опрошенных до прихода на работу в аппарат имели продвижение по службе (таблица 5).

Таблица 5

Отношение респондентов к методам подбора кадров (в % от общего числа опрошенных)

Методы подбора	Практикуются в аппарате			Должны быть
Методы подбора	Всегда	Иногда	Никогда	Всегда	Иногда	Никогда
По рекомендации вышестоящих инстанций	15	56	6	7	51	12
По знакомству	19	51	8	1	29	39
На конкурсной основе	10	36	27	50	24	3
По рекомендации коллег	7	62	5	9	54	6
По отзывам с прежней работы (оценка нравственности и деловых качеств по результатам труда)	20	48	8	40	33	3
Случайная кандидатура (с испытательным сроком)	3	48	20	6	40	23

Сотрудники администрации, как видим, отдают предпочтение отбору кадров на конкурсной основе с учетом деловых и нравственных качеств, проявленных кандидатом на прежнем месте работы. Наибольший протест вызывают методы отбора «по знакомству» или «случайно», тем не менее, многие респонденты сами пришли в аппарат именно этими путями. Очевидно, что здесь мы встречаемся с ситуацией: так должно быть и так есть в реальности.

Какие мотивы побудили сотрудников нынешнего состава администрации пойти на работу в органы местного управления и какое место среди этих мотивов занимает нацеленность на карьеру (таблица 6). На первом месте: «был (была) рад (а) любой работе» – 29% и 32% (в группе женщин). При этом, подобное объяснение своего перехода в администрацию дают 52% сотрудников аппарата, имеющих стаж работы до 1 года, 34% – от 1 до 3 лет и 44% – от 3 до 5 лет. Это означает, что новое пополнение чиновников оказалось в аппарате вследствие безвыходности. Предположить здесь работу с резервом кадров трудно.

Таблица 6

Мотивы поступления на работу в аппарат администрации (в % к числу опрошенных)

Мотивация	Мотивационные группы
Мотивация	Из общего кол-ва	Из мужчин	Из женщин
Был рад любой работе	7	5	2
Творческий характер работы	10	3	7
Возможность реально что-то изменить в жизни людей	9	7	2
Желание проявить свои организаторские способности	5	2	3
Хорошие условия труда	13	7	б
Возможность быстро решить свои житейские проблемы (квартира, зарплата, дачный участок)	3	2	1
Возможность служебного роста	10	7	3

На первом месте: «был (была) рад (а) любой работе» – 29% и 32% (в группе женщин). При этом, подобное объяснение своего перехода в администрацию дают 52% сотрудников аппарата, имеющих стаж работы до 1 года, 34% – от 1 до 3 лет и 44% – от 3 до 5 лет. Это означает, что новое пополнение чиновников оказалось в аппарате вследствие безвыходности. Предположить здесь работу с резервом кадров трудно.

Обращает на себя внимание чрезвычайно низкий процент лиц, возлагавших надежду на возможность служебного роста. Однако, если проанализировать сущностную сторону других мотивов, картина представится иной. Такие мотивы, как желание проявить свои организаторские способности, творческий характер работы, в сущности, сориентированы на достижение карьеры. Совокупное число респондентов, выдвинувших эти мотивы, составляет 39%. В основе другой мотивации (надежда на возможность быстро решить свои житейские проблемы, хорошие условия труда) лежат меркантильные интересы. Число сторонников этих интересов составляет 16%. Третья группа мотивов – деловой альтруизм: возможность что-то изменить в жизни людей – 18%.

Таким образом, на первом месте среди мотивов поступления на работу в аппарат администрации является все – таки нацеленность на карьеру (не считая тех, кто пришел на эту работу вследствие безвыходности). В большей степени эта нацеленность свойственна мужчинам. Женщин более прельщают хорошие условия труда. Учитывая, что женщины в администрации составляют большинство, не замечать эту разницу в мотивациях нельзя. Исходя из вышесказанного, рискнем сделать вывод: мужчина в аппарате администрации – фигура, в большинстве случаев, более перспективная.

Выводы

Администрация ЗАТО город Светлый Саратовской области проводит достаточно грамотную стратегию кадровой работы.

Кадровая служба определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.

Поиск персонала организации производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы проводится всего один этап собеседования с управляющим или начальником отделения, который, частично выполняет функции менеджера по персоналу.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. К сожалению, конкурсные процедуры занятия муниципальных должностей в администрации района не получили должного развития и практически не используются.

Недостатки кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый требуют внесение конкретных корректив при ее дальнейшем осуществлении.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый Саратовской области

Анализ кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый показал наличие ряда недостатков, которые могут быть устранены путем реализации комплекса последовательных мер.

В целом нормативно–правовая база кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый соответствует объему и характеру решаемых задач, но есть ряд вопросов, требующих решения на региональном уровне. Законодательной власти Саратовской области необходимо:

1. Разработать и утвердить целевую программу «Развитие муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый»;

2. Продолжить работу по развитию и совершенствованию региональной законодательной базы в сфере муниципальной службы, рассмотрев вопросы:

– принятия правовых актов о муниципальной службе, которые бы ликвидировали дисбаланс в количестве функций, приходящихся на одного муниципального служащего. На наш взгляд, Отдел правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город Светлый, состоящий только из 3 работников, не способен выполнять весь перечень возложенных на него функций. И в связи с этим, считаем необходимым ввести должность специалиста по кадровой политике, который будет иметь квалификацию и опыт работы в данной сфере.

В целях улучшения практики подбора кадров муниципальной службы на должности в администрации ЗАТО город Светлый целесообразно активно использовать проведение конкурсов. В настоящее время по конкурсу в администрации ЗАТО город Светлый замещаются в обязательном порядке только несколько должностей. За последние три года в администрацию принимали специалистов на конкурсной основе только в 20 случаях. В этой связи предлагается перейти к практике конкурсного отбора при замещении вакантных должностей таких как, руководители отделов и служб, и их заместители, старших и главных специалистов. Это усилит кадровый потенциал, повысит качество принимаемых специалистов, активизирует подбор сотрудников через кадровые агентства.

Низкий уровень ротации кадров особенно на уровне руководителей подразделений в администрации ЗАТО город Светлый негативно влияет на сохранение преемственности и не стимулирует карьерный рост рядовых сотрудников. Это является особенностью муниципальных администраций, имеющих небольшой штат. Решение этой проблемы, возможно, на наш взгляд путем введения механизма конкурсного отбора заместителей администрации и внутренней ротации в подразделениях, смысл которой заключается в том, что бы руководитель отдела, достигнув пенсионного возраста и имея необходимую выслугу лет, переходил на должность рядового сотрудника, освобождая место своему приемнику, не дожидаясь максимального срока нахождения на муниципальной службе.

Для обеспечения эффективного кадрового планирования в администрации необходимо возобновить и по–новому организовать работу с кадровым резервом. В этой связи администрации ЗАТО город Светлый целесообразно принять новое положения о формировании кадрового резерва. В отличие от существующего Положения этот документ предлагает не только новую структуру резерва (перспективный резерв, на замещение муниципальных должностей; резерв из числа лиц, прекративших полномочия и уволенных с муниципальной службы), предусмотрены конкретные формы индивидуальной работы с резервистами: обучение основам, современным методам и приемам организации управления, решение вопросов по профилю, исполнение обязанностей по должности, на которую состоит в резерве, участие в работе конференций.

Указанные мероприятия позволят активизировать работу по привлечению новых кадров в администрацию ЗАТО город Светлый, а также будут способствовать скорейшей адаптации новых сотрудников, в случае их принятия на работу.

Для активизации подготовки кадрового резерва возможно осуществление следующих рекомендаций: стандартизация документов, для поступающих в резерв; разработка планов индивидуальной подготовки кандидатов; участие кандидатов в работе экспертных рабочих групп, коллегиальных органов; участие служащих (граждан), включенных в резерв управленческих кадров, в подготовке и проведении совещаний, семинаров по вопросам компетенции органа местного самоуправления; разработка программ обучения в зависимости от категории и группы должностей резервируемой должности; разработка индивидуальных планов обучения по специальным дисциплинам.

Для повышения эффективности мониторинга кадрового резерва в администрации рекомендуется: мониторинг работы с резервом управленческих кадров; подготовка предложений о сохранении включенных в резерв лиц или исключении из резерва управленцев; оценка текущего резерва кадров; анализ замещения должностей в органе с позиций реализации кадрового резерва; разработка программ адаптации к должности; организация обучения по специальным индивидуальным программам.

Для повышения эффективности системы обучения и повышения квалификации сотрудников администрации ЗАТО город Светлый необходимо предусмотреть следующие меры:

– своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации путем организации мониторинга кадровой службы администрации; разработка и утверждение программы дистанционного образования;

– составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение сотрудников администрации;

– содействие получению сотрудниками администрации профильного образования;

– организаций дополнительного обучения руководящих кадров администрации.

Существует и ряд частных вопросов, которые необходимо решить в ходе совершенствования кадровой политики в администрации ЗАТО город Светлый. В частности руководящим сотрудникам администрации целесообразно активно осуществлять планирование личной работы с документами и персоналом. Разработать меры по улучшению условий труда сотрудников, в частности:

а) улучшение состояния внутренней среды в помещениях;

б) внедрение современных информационных технологий;

в) установка ряда бытовых приборов;

г) улучшение цветового и светового оформления интерьера помещений;

д) разработка и выпуск информационного справочника и памятки служащим;

е)обновление существующих и оформление новых информационных стендов;

ж) модернизация компьютерного парка, программного обеспечения, телефонных и сетевых средств связи;

з) периодическое обновление сайта в сети Интернет.

Для развития кадрового резерва на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый посредством обучения лиц, состоящих в резерве предполагается выполнение следующих основных мероприятий Программы:

а) разработка и принятие нормативных правовых актов по вопросам обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

б)разработка современных методик организации обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

в) внедрение современных методик организации обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

г) совершенствование механизмов формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации в части обучения резервистов;

д) разработка инновационных программ обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации.

Для обеспечения качественного состава и высокого уровня профессионализма лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый предлагается:

– разработка показателей результативности и методики оценки уровня образования лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

– применение показателей результативности и методики оценки уровня образования лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

– разработка профессиональных тестов и практических заданий по оценке профессионального потенциала и уровня профессиональных знаний лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

– применение профессиональных тестов и практических заданий по оценке профессионального потенциала и уровня профессиональных знаний лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации.

Необходимо предусмотреть мероприятия по профессиональной переподготовке и повышению квалификации лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый, сформированы с учетом основных направлений обучения.

Под профессиональной переподготовкой в рамках Программы понимается обучение резервистов, имеющих высшее профессиональное образование, с целью приобретения ими дополнительных знаний и навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной служебной деятельности.

Повышение квалификации – это обучение с целью обновления теоретических и практических знаний, совершенствования навыков резервистов, имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач.

В соответствии с Программой предполагается, что обучение лиц, состоящих в резерве будет осуществляться по следующим направлениям:

– управленческое (например: «Муниципальная служба», «Антикризисное муниципальное управление», «Управление персоналом», «Муниципальное управление», «Социология и психология», «Менеджмент организации», «Кадровое обеспечение системы муниципальной службы»);

– правовое (например: «Юриспруденция», «Правовое обеспечение муниципальной службы»);

– экономическое (например: «Экономическая и социальная политика», «Стратегическое планирование развития муниципального образования», «Организация торгов на закупку продукции для муниципальных нужд»);

– финансовое (например: «Финансы и кредит», «Финансовое управление», «Бюджетный учет, анализ и аудит», «Бухгалтерский учет»);

– информационно-аналитическое (например: «Информационные технологии в управлении», «Документоведение»).

С учетом целей и задач деятельности муниципальных органов могут предусматриваться иные направления обучения резервистов.

В рамках данной задачи предполагается выполнение следующих основных мероприятий Программы:

– профессиональная переподготовка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации;

– повышение квалификации лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администраци.

Необходимо осуществить организацию проведения стажировки лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый. Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и частью профессиональной переподготовки или повышения квалификации. Основная цель стажировки – это изучение передового опыта, приобретения профессиональных навыков, формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, для выполнения обязанностей по занимаемой должности или решения новых профессиональных задач. В рамках данной задачи предполагается выполнение следующих основных мероприятий Программы:

– стажировка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый в Правительстве Саратовской области;

– стажировка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации ЗАТО город Светлый в министерстве информации и печати Саратовской области;

– стажировка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации в министерстве экономического развития Саратовской области;

– стажировка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации в министерстве образования Саратовской области;

– стажировка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы администрации в министерстве строительства и жилищно–коммунального хозяйства Саратовской области.

Рекомендуется внедрение системы самостоятельной подготовки муниципальных служащих. В рамках данной задачи предполагается выполнение следующих основных мероприятий:

а) разработка и утверждение индивидуальных планов обучения муниципальных служащих;

б) самостоятельное изучение муниципальными служащими нормативной правовой базы, определяющей исполнение обязанностей по планируемой для замещения должности или направлению деятельности;

в) обновление и пополнение муниципальными служащими знаний по отдельным вопросам теории и практики муниципального управления;

г) изучение муниципальными служащими опыта работы в соответствующей сфере деятельности;

д) участие муниципальными служащими в семинарах, конференциях, «круглых столах», подготовка и публикация тематических материалов в средствах массовой информации;

е) развитие у муниципальных служащих навыков использования информационных технологий.

Последним направлением считаем важным содействие профессиональному и должностному росту муниципальных служащих. Для этого предполагается выполнение следующих основных мероприятий:

– привлечение муниципальных служащих к исполнению обязанностей по смежной должности муниципальной службы посредством стажировки;

включение муниципальных служащих в резерв управленческих кадров администрации на повышение;

– привлечение муниципальных служащих к работе коллегиальных органов администрации.

Также следует рекомендовать руководящим сотрудникам администрации ЗАТО город Светлый активно осуществлять планирование личной работы с документами и персоналом. Указанные рекомендации позволят более эффективно работникам администрации ЗАТО город Светлый с управленческой информацией, планировать и распределять её потоки, активно работать и менять её содержание.

Выводы

По результатам анализа был сформулирован ряд рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии администрации ЗАТО город Светлый: организация ориентации ВУЗов и работников организации на профессии муниципальных служащих; развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности; сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв; оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение; дальнейшая интеграция кадровой, экономической и юридической информации; существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к служащему, что позволит связать прием нового сотрудника с характеристиками вакантных должностей администрации.

Заключение

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, решению стратегических целей и задач предприятия. Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет человеческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

Список литературы

Устав муниципального образования ЗАТО город Светлый Саратовской области: решение Муниципального собрания ЗАТО город Светлый Саратовской области от 8 июля 2014 года № 24 [Электронный ресурс] Режим доступа: www.zatosvetly.ru (дата обращения: 01.07.2019).

Об утверждении положения об отделе правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город Светлый: постановление администрации ЗАТО город Светлый от 17 февраля 2011 года № 460 [Электронный ресурс] Режим доступа: www.zatosvetly.ru (дата обращения: 01.07.2019).

Белоусов В. В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2016.
Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2016. - № 4. - С. 87-97.
Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2016.
Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2016.
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017.
Макаева К. И., Харлашкеева С. Б., Тодаева А. С., Манджиев Б. С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2016.
Рябцева Т. В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107.
Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.
Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. , Малиновский П. В. , Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2016.
Хомутова О. Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О. А. Строевой. 2016. С. 194-196.

Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. , Малиновский П. В. , Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2016. – С. 80. ↑
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2016. – С. 90. ↑
Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2016. – С. 112. ↑
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2016. – С. 102. ↑
Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – С. 61. ↑
Белоусов В. В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2016. – С. 23. ↑
Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2016. - № 4. - С. 87. ↑
Рябцева Т. В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Рябцева Т. В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Макаева К. И., Харлашкеева С. Б., Тодаева А. С., Манджиев Б. С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111. ↑
Хомутова О. Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О. А. Строевой. 2016. С. 194. ↑
Рябцева Т. В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Рябцева Т. В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Устав муниципального образования ЗАТО город Светлый Саратовской области: решение Муниципального собрания ЗАТО город Светлый Саратовской области от 8 июля 2014 года № 24 [Электронный ресурс] Режим доступа: www.zatosvetly.ru (дата обращения: 01.07.2019). ↑
Об утверждении положения об отделе правовой и кадровой работы администрации ЗАТО город Светлый: постановление администрации ЗАТО город Светлый от 17 февраля 2011 года № 460 [Электронный ресурс] Режим доступа: www.zatosvetly.ru (дата обращения: 01.07.2019). ↑