Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( Сущность и понятие кадровой политики )

Содержание:

Введение

Кадровая политика: одна из важных частей всей управленческого действия и производственной политики компании. Давно всем известно, что формирование и развитие рыночных связей обуславливается успешной работой предприятия. На сегодняшний день достигает успеха и преуспевает то предприятие, в котором персонал грамотный, четко организован, дисциплинированный, предан своему делу, а также умеющий быстро реформироваться и переучиваться. Поэтому, каждый управляющий любого предприятия, независимо от того какой у него уровень профессиональной подготовки и знаний, должен знать наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Еще 15-20 лет назад кадровым вопросам традиционно отдавалось мизерное внимание. Но за последние годы «человеческий» фактор привлек внимание руководителей многих предприятий. Они поняли, что для российского человека и современного состояния экономики России американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом сотрудниками можно использовать в российских организациях, но в несколько адаптированном виде.

Существуют вопросы, ответы на которые нацелены на создание такого коллектива, который сможет эффективно решать различные вопросы творчески. Это вопросы кадровой политики и корпоративной культуры предприятия. Также нужно обратить внимание на проблему, как субъект управления. Не стоит забывать, что именно руководитель определяет тактику и стратегию работы с кадрами. Цель кадровой политики - создать дружную, ответственную, высокоразвитую рабочую команду. С помощью кадровой политики, должны создаваться не только необходимые условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по «служебной лестнице», а также необходимую всем уверенность в завтрашнем дне. Исходя из этого, главная задача кадровой политики предприятия - обеспечение всех категорий сотрудников и социальных групп трудового коллектива заинтересованностью работе. Сложно увеличивать альтернативы предприятия, чувствовать изменяющиеся требования рынка, создавать хорошие условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем без четко налаженной кадровой системы. На сегодняшний день, работа отделов кадров состоит не только в том, чтобы вовремя заполнялись вакансии на предприятии. Их работа должна быть спланирована таким образом, чтобы сотрудников, обладающих хорошими знаниями и опытом, становилось больше. Важную роль играют существующие научно-теоретические принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры. Однако, реализация всех возможностей, заложенных в новых методиках управления, зависит от таких факторов как: люди, их знания, компетентность, квалификация и т.д. Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, требуется, чтобы каждый сотрудник обладал очень широкими знаниями в данной сфере. Сотрудники, которые придут в кампанию, должны стремиться овладеть всеми нюансами данной деятельности.

Актуальность темы заключается в том, что кадровая политика организации является основой для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Объектом исследования является Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум».

Предметом исследования является кадровая политика Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум».

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум»

Задачи работы:

• Изучить теоретические аспекты кадровой политики организации
• Проанализировать кадровую политику бюджетной организации Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум»
• Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики исследуемого объекта
  • соответствии с задачами построена структура работы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты кадровой политики организаций, во второй главе проводится анализ кадровой политики бюджетной организации Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум», в третьей главе предлагаются рекомендации по совершенствованию кадровой политики исследуемого объекта.

Задачами анализа кадровой политики и формирования кадров Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Главными вопросами являются вопросы выбора и привлечения сотрудников Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Ульканский межотраслевой техникум», их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в работе рассматривается вопрос стимулирования персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, и мотивации к труду, как главного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Сущность и понятие кадровой политики

Эффективно развиваться, быть конкурентоспособным, может то предприятие, в котором главным звеном стоят кадры. Для достижения успеха, предприятие должно стремиться, чтобы сотрудники имели нужную квалификацию, умели подстраиваться под различные ситуации и т.д. Одной из составных частей стратегически ориентированной политики организации является кадровая политика. При ее разработке и реализации, предприятие наиболее быстрее и продуктивнее достигает своих целей. Цель кадровой политики - создание на предприятии сплоченного, ответственного коллектива, способного вовремя реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Эта задача достигается путем объединения различных методик и форм моделей кадровой работы. Кадровая политика уточняет различные цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Если основной и главной целью кадровой политики предприятия является своевременное обеспечение предприятия персоналом в нужном количестве и необходимой квалификации, то второстепенными ее целями можно считать:

• обеспечение персонала такими условиями труда, каковы предусмотрены трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
• целесообразное использование возможностей кадров предприятия;
• формирование и поддержание плодотворной работы трудовых коллективов.

В современных условиях задачи кадровой политики ограничивается следующим:

• кадровая политика и стратегия предприятия, должны быть неразрывно связаны. Так она показывает собой кадровое обеспечение выполнение этой стратегии.
• Она должна быть гибкой. Получается, что она должна быть, не только стабильной, но и динамичной. Потому что именно со стабильностью стянуты определенные ожидания сотрудника, а с другой стороны - подстраиваться под производственную и экономическую ситуацию.

Квалифицированная рабочая сила формируется за счет издержек предприятия, поэтому от кадровой политики требуется быть экономически обоснованной. Предприятие должно исходить из действительных финансовых возможностей предприятия.

Кадровая политика должна найти индивидуальный подход к каждому своему работнику.

Управление сотрудниками направлено на создание такого порядка работы с кадрами, который ориентировался бы не только на получение экономического, но и социального результата. При этом должно соблюдаться действующее законодательство, нормативные акты и правительственные решения. Реализовать кадровую политику возможно несколькими способами: быстро и решительно (поначалу это может быть не очень уважительно к сотрудникам) основываясь на формальном подходе, придерживаясь только производственных интересов, либо, наоборот, ставить в приоритет трудовой коллектив. Каждый раз задумываться о том, к каким социальным издержкам можно прийти.

Задачи кадровой политики реализуется, выполняются через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и прочего.

В кадровой работе основу составляют: система правил, традиций, процедур.

Поскольку комплектование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с выбором различных путей, то обоснована постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом факторов и обстоятельств. При выборе управленческой деятельности сотрудников, следует учитывать обстоятельства, свойственные внешней, а так же и внутренней окружению предприятия. Рассмотрим некоторые из факторов более подробно (табл. 1). Кадровая политика включает в себя процессы найма рабочей силы, мотивацию труда, повышение квалификации, подготовку и переподготовку кадров.

Таблица 1

Факторы внешней и внутренней среды организации, учитываемые

при выборе кадровой политики

Внешние факторы	Внутренние факторы
Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения)	Требования производства, стратегия развития предприятия
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы	Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом
Влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников	Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.
Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и другие	Форма собственности предприятия

Персонал предприятия – все компетентные работники предприятия.

Делится на производственный и непроизводственный персонал. Производственный персонал - это рабочие, руководители, специалисты, служащие, младший обслуживающий персонал. Структура кадров также может разделяться по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования, стаж, квалификация. В новых условиях рынка, требуется расширение самостоятельности предприятий, самофинансирование и самоокупаемость. Только в случае умелого руководства предприятие может прийти к социально-экономическому процветанию, а в противном случае — к банкротству.

Отдел кадров должен решить: кого стоит продвигать: своих сотрудников или брать со стороны? Продвигая своих сотрудников, на планомерной основе, создается уверенность людей в завтрашнем дне. Данное решение позволяет на практике реализовать принцип социальной справедливости. Однако может случиться и так, что руководство не приветствует продвижение своих сотрудников по «служебной лестнице». В этом случае возможен застой кадров. Приглашая специалистов и руководителей со стороны, есть возможность получить новые управленческие идеи, влить в управление предприятием «свежую кровь». Однако если совершить переход за черту «критической массы» можно привести организацию потере традиций и разрушению культурных ценностей коллектива как целого.

Разработка кадровой политики состоит из трех основных этапов:

Первый этап. На данном этапе доказывают цель развития кадрового ресурс предприятия и создают состав структурных звеньев, предоставляющих достижение этой цели. От кадровой политики требуется достигать конечной цели, которая состоит в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап. На этом этапе разрабатываются различные методические рекомендации по составлению программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Третий этап. На этом этапе выбирают наилучший вариант кадровой программы с учетом исходных данных.

Главным объектом управлением кадрами предприятия является – персонал. Персоналом предприятия - основной состав работников.

В кадровой политике существуют такие представление для определения объекта руководства как: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, кадры, персонал.

В последнее время стала возрастать роль различных факторов:

• удовлетворенность работой, необходимость постоянного увеличения профессионального мастерства, стремление к творческому подходу в работе, самоутверждению. В связи с этим, потребовалось изменить положения.
• производителей в структурах производства, которые разрешили бы активнее поощрять высокопроизводительную работу в новых условиях. В итоге, увеличение роли человеческого фактора, определяется не только идеально организованное пополнение рабочей силы, но и результативное ее функционирование и пропорциональное размещение трудовых ресурсов по области занятости, Таким образом, главный элемент общественного развития является человеческий фактор. Он образуется с помощью участия людей в развитии создания материальных и духовных достоинств, оказания социально нужных услуг.

Рабочая сила – это все трудоспособные члены общества. Рабочая сила - сумма физических и духовных умений человека, применяемых в производственной деятельности. Главной частью рабочей силы составляют: состояние здоровья, знания, навыки и умения, помогающие человеку осуществлять работу нужного качества и объема.

Кадры - это главный и фактор производства. Они производят и приводят в движение возможность производства, постоянно их совершенствуют. Эффективность производства в большей мере зависит от умения работников, а так же деловых качеств.

Персонал - весь личный состав предприятия, представляющий собой группу по профессиональным признакам. Персоналом еще называют постоянных и временных сотрудников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда Любая фирма и организация в целом должны предпринимать необходимые меры для привлечения, наиболее квалифицированных специалистов.

Порядок комплектования штата предприятия определяется уставом организации, внутренними актами, выпущенными на основе принципов общественного самоуправления.

Следует выделить основные требования к кадровой политике:

1. Кадровая политика и стратегия роста предприятия должны быть тесно связаны между собой. Так она представляет собой кадровую реализацию этой стратегии.
2. Кадровой политике следует быть гибкой. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной. Потому что стабильность - это то, что ожидает работник. С другой – динамичной. То есть изменяться в соответствии с трансформацией тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
3. Управление кадрами должно быть экономически обоснованным, потому что формирование эффективной рабочей силы связано с различными тратами для предприятия.
4. Кадровая политика должна гарантировать индивидуальный подход к каждому работнику.

Следовательно, кадровая политика должна формировать такую систему работы с кадрами, которая стремилась бы извлекать не только экономическую, но и социальную выгоду.

Кадровой политике требуется организовывать не только подходящие условия труда, но и гарантировать возможность продвижения по службе и необходимую всем уверенности в будущем дне. Поэтому, основная задача кадровой политики предприятия - обеспечение в кадровой работе учета интересов всех работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика работает с помощью стратегических и оперативных систем управления. Задачи кадровой стратегии состоят из:

• • поднятия престижа предприятия;
  • изучения атмосферы внутри предприятия;
  • анализа перспективы развития возможностей рабочей силы;
  • предотвращения причин увольнения с работы.
• оперативной области управления кадрами лежат: повседневное осуществление кадровой стратегии, а также параллельное оказание помощи руководству, при совершении ими задач управления предприятием.

При выборе и расстановке персонала лучше всего придерживаться таких принципов:

• принцип соответствия. Он выявляет потребность соответствия полномочий, ответственности возможностям человека.
• принцип профессиональной компетенции. Он определяет необходимость наличия уровня знаний, подходящий для должности;
• принцип практических достижений. Определяет наличие определенного уровня опыта;
• принцип индивидуальности. Определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для исполнения необходимой работы;

При формировании резерва для продвижения на руководящие должности так же лучше следовать нескольким видам принципов:

• • принцип конкуренции. Выявляет нужду отбирать кандидатов с помощью конкурса;
  • принцип ротации. Выявляет необходимость плановой смены должности по вертикали и горизонтали;
  • принцип индивидуальной подготовки. Показывает необходимость подготовки резерва на конкретную должность;
• целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы:
  • 1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации.
    2. Управление занятостью.
    3. Управление рабочими местами.
    4. Управления первичным распределением.
    5. Управления перераспределением.
    6. Управления трудом.

Система управления человеческими ресурсами направленная на результат схематически показана на рис. 1.

Отсюда следует что, предметом управленческой деятельности персоналом является система контроля человеческими ресурсами, состоящая из нескольких подсистем.

Список обязанностей	Цели	План	Отчет о выполнении	Оплата труда

Рис.1. Схема управления человеческими ресурсами

Выявить объект и предмет кадровой политики, важно для разграничения уровней руководства человеческими ресурсами; подготовки профессионалов в области менеджмента, уровней руководства и сфер деятельности.

Управление - это часть человеческой деятельности, которая возникла в результате деления труда, при помощи, которой человек оказывает действие на социально-политическое и социально-культурное развитие для достижения целей.

Контроль над человеческими ресурсами состоит из процессов управления социальным развитием, профессиональной ориентации, образования, занятости, труда и прочего и т.д.

Как объект управления, человеческие ресурсы - это одновременно производители и потребители материальных и духовных благ. Главной чертой управления человеческими ресурсами является необходимость всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечение их органического сочетания.

Соответственно, кадровая политика, как система управления человеческими возможностями предприятия, региона, отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений:

1. Демографическая политика. Часть кадровой политики государства, нацеленная на управление процессами воспроизводства и миграции населения по территории страны.
2. Политика образования. Многогранное развитие человека, его умственных и физических способностей, а так же воспитание нравственных качеств, обеспечение квалифицированными работниками.
3. Политика занятости. Часть кадровой политики, миссией которой является создание материально-технических условий, связанных с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами.
4. Политика труда и заработной платы. Осуществляет контроль за потреблением материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, и его содержанием.
5. Социальная политика. Создает благоприятные условия для развития человека, организации здравоохранения, торгового и бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения и т.д.

Если компания постоянно развивается, подстраивается под различные требования жизни общества, только в этом случае развитие кадровой работы может стать эффективным средством организации. Увеличение количества работы в области сотрудников, следствие затруднения задач социально-экономического изменения, ускорение столярных темпов научно-технического прогресса, реализация демократических реформ.

1.2 Виды кадровой политики

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная
• Реактивная
• Превентивная
• Активная

Пассивная кадровая политика кажется нелогичным. Однако может возникнуть ситуация, в которой руководство организации не имеет сформулированной программы действий по отношению к персоналу, а работа кадровой службы сводится к устранению неблагоприятных последствий. Для такой организации присуще отсутствие прогноза кадровых интересов, средств оценки труда и персонала и диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство при пассивной кадровой политики работает в режиме очень быстрого реагирования на обнаруживающиеся спорные ситуации, которые прилагает усилия погасить любыми средствами, как правило, без попыток выявить причины, а так же возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При использовании этой политики руководство предприятия контролирует симптомами неблагоприятного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: начало спорных ситуаций, отсутствие мотивации к труду. Руководство предприятия выдвигает меры по локализации кризиса, направленные на этих предприятий, как правило, имеют средства проверки существующей ситуации и подходящей экстренной помощи. Стоит отметить, что, хотя в этих программах развития предприятия кадровые проблемы рассматриваются специально отдельно, основные трудные моменты происходят при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика реализовывается тогда, когда руководство имеет доказанные прогнозы возникновения кризисных ситуаций, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию.

Активная кадровая политика. Если у руководства существует не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а кадровая служба способна создать антикризисные кадровые программы, вести постоянное наблюдение за ситуацией и вносить поправки в исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о настоящей активной политике.

Средства, которыми пользуется руководство в изучении ситуации, приводят к тому, что причины для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными.

Исходя из этого, можно выделить две категории активной кадровой политики:

• Рациональную
• Авантюристическую.

При рациональной кадровой политике, у руководства предприятия имеется как хороший диагноз, так и доказанный прогноз развития ситуации и имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия имеет не только средства проверки персонала, но и предугадывание кадровой ситуации, как на среднесрочный, так и долгосрочный периоды. В программах развития организации бывает краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы нужды в кадрах. Кроме того, главной частью проекта является программа кадровой работы с различными вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике, у руководства предприятия нет качественного диагноза, доказанного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы усовершенствования предприятия включены планы кадровой работы, как правило, направленные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проверенный, с точки зрения изменения ситуации. Схема работы с сотрудниками в таком случае строится на очень эмоциональном, мало доказанном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

1.3 Место кадровой политики в системе управления персоналом

Основные параметры кадровой политики в кампании. К ним относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли человеческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отношении работников. Кадровая политика представляет сегодня одну из главных частей всей управленческой и производственной политики организации сегодня. Она должна не только создавать достойные условия труда, гарантирующие удовлетворение сотрудников организации от работы, их продвижение по службе, но и предоставлять уверенность в завтрашнем дне.

Характерной чертой кадровых решений состоит в том, что они всегда влияют на мотивацию сотрудников и моральный климат в коллективе. В идеале эти решения осуществляются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

Противостоять конкурентной борьбе и эффективно развиваться может только организация, развившая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, правил управления персоналом, отражающих ограничения и условия функционирования организации.

К основным чертам характера, негативно влияющим на дисциплину, можно отнести: необязательность, недостаток порядочности и деловой этики в сфере бизнеса; неумение и нежелание работать без надлежащего контроля; психологическую неготовность к самостоятельности, боязнь конкуренции, экономическую безграмотность.

Отличительные черты построения кадровой политики. Кадровая политика закрепляется в фирменных документах и инструкциях, упорядочивая направления деятельности руководителей различных звеньев управленческой иерархии с различными категориями персонала. Через персонал управления доводятся ценностные ориентации до всех работников организации. В требованиях к персоналу при найме, к особенностям системы отбора кадров, оплаты и стимулирования их труда, к условиям труда, к методам регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и стратегия организации. Исследования показывают, что почти во всех средних и крупных фирмах существует множество принципов и процедур, традиций, форм поведения, определяющих положение персонала в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.

Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели, ставшие хрестоматийными. Напомним лишь их основные положения и механизм отражения их в кадровой стратегии.

Механистическая модель строится по принципу максимально четкого разделения обязанностей между всеми членами организации. Роль каждого работника строго ограничена, ограни его местом в организации. Считается, что эффективность ее только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства организации, прежде всего, максимального упрощения и стандартизации.

Главными недочетом механистической организации считаются: громоздкость, поскольку любые важные решения проходят через главу организации; неспособность быстро реагировать на внешние изменения, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.

Органическая модель означает формирование организации, которой присуще внутреннее единство ее целей и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и подстраивающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, усиленных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке, а так же распределении задач между членами организации.

Тяготение организации ко второму типу указывает на необходимость существенного изменения этой кадровой стратегии, причем каждый из ее элементов обычно тянет за собой целую длинную цепочку дальнейших преобразований.

Та или иная модель организации формируется условиями, в которых она существует и действует. К факторам, определяющим выбор кадровой политики, относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и преобладающие стереотипы стереотип поведения людей. Модель будет трансформироваться с развитием предприятия, и руководителю важно не пропустить момент, требующий этих изменений в организации, вовремя к нему подготовиться. На определенной стадии развития, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И, наконец, модель создается собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому руководителю важно вначале подумать о будущей сапер модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления.

Возрастание роли кадровой политики на российских предприятиях вызвано различными изменениями социальных и экономических условий.

Выполнение данных требований способствует созданию условий для возрастания профессиональной квалификации службы управления персоналом, предполагает ее взаимодействие с руководством организации, начальниками функциональных и линейных подразделений.

Во многих крупных компаниях России формируются единые принципы и механизмы организации управления персоналом. Однако имеются и характерные проблемы кадровых служб. На сегодняшний день не имеет необходимого уровня подготовки, подавляющее большинство кадровиков. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении их возрастного состава. Большая часть работников по кадрам находится в пред пенсионном возрасте. Основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций могли бы стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Финансирование системы повышения квалификации в организациях осуществляется по остаточному принципу. Разработка концепций кадровой политики на предприятиях сегодня все теснее согласуется с целью эффективного использования персонала.

По общему признанию руководства большинства организаций, перечисленные выше положения должны учитываться в деятельности управления персоналом в современных условиях.

Активная кадровая политика - важный фактор формирования элиты. В настоящее время еще отсутствуют систематические исследования кадровой стороны деятельности государства, несмотря на то, что кадры высшего уровня управления — это лицо власти, основа органа макроуправления по реализации стратегического курса государства в стране и за рубежом. Кадровая политика по развитию потенциала элитных слоев является национальным достоянием и гарантом будущего процветания России. От уровня профессиональной компетентности, прогрессивной ориентации, нравственности элиты во многом зависят динамика преобразований и становление гражданского общества. В силу этого выработка государственной кадровой политики — объективная потребность общества.

В настоящее время фиксируется усиление отчуждения общества от власти, элиты и государственного аппарата от народа, борьбы различных социальных сил за влияние на властные структуры. Обоснованная государственная кадровая политика на элитном уровне может стать фактором социальной стабилизации и укрепления государственности, повышения эффективности управления экономической и хозяйственной деятельностью.

1.4 Основные аспекты кадрового планирования организации

Кадровое планирование - выявление потребности в сотрудниках для успеха организации.

Причины для планирования персонала:

1. Сотрудники с нужными знаниями и способностями не всегда есть в распоряжении предприятия;
2. Лишний персонал не может все время качественно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два фактора:

1. Построение процедур по привлечению на предприятие профессионалов необходимой квалификации;

• 1. Создание мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

В настоящее время планирование персонала можно рассматривать в трех уровнях:

• • 1. Краткосрочное, которое длится не более одного года;
    2. Среднесрочное, при котором планирование ведется от одного до пяти лет;
    3. Долгосрочное, планы на более чем пятилетний период.

При краткосрочном планировании выясняется, какой персонал нужен на сегодняшний день. При среднесрочном и долгосрочном планировании привлекается новый. Если возрастает временной период, соответственно возрастает и неопределенность планирования. Поэтому при долгосрочном планировании можно получить только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочный период. Оно осуществляется на высшем уровне управления организацией. Тактическое планирование устанавливается реализацией стратегических планов, модифицируя их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Выполняется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

При планировании набора персонала выделяют четыре подраздела:

1. Планирование найма персонала, когда решается способ набора: при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников других предприятий, использования средств привлечения новых сотрудников, условия работы и оплаты.
2. Планирование выбора из претендентов, когда формируются критерии, которым должны обладать кандидаты на свободные должности.
3. Планирование приема на работу, когда обсуждаются вопросы условий и правил зачисления на работу новых сотрудников. В основном, эти условия и правила определены существующим законодательством. В России - это Кодекс законов о труде.
4. Планирование привыкания сотрудников, когда определяются способы объединения новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Задача планирования высвобождения персонала - установление и актуальное уменьшение работников предприятия. Этот фактор планирования становится, наиболее важен, во времена экономического спада, когда на предприятии появляется лишняя рабочая сила.

В планировании увольнения персонала следует акцентировать внимание на двух видах мероприятий:

• 1. Процедуры, помогающие не уменьшать количество работников;
  2. Мероприятия, сосредоточенные на снижение количества сотрудников. При этом можно выделить реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух сторон: временной и качественной.

Временная перспектива - два вида планирования использования персонала:

1. Краткосрочное. Размещение сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися ресурсами; условием для этого является наличие квалификации, требуемой к рабочему месту;
2. Долгосрочное. Находится в непосредственной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств. Его цель: перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы.

Замысел планирования развития персонала: определение процедур, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к работе в будущем. Исходными элементами этого планирования являются:

1. Знания и умения сотрудников
2. Задачи, которые сотрудники будут решать в будущем
3. Необходимость личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводятся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на уменьшение недостатка знаний и навыков сотрудников.

Основными затратами на персонал, которые требуется учитывать при планировании, являются:

• основная и дополнительная заработная плата;
• социальные выплаты;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на служебные командировки и разъезды;
• расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• расходы, связанные с охраной труда и приобретением спецодежды.

Первоначальный этап стадия в планировании предприятия - определение необходимости в персонале. Целью определения потребностей: текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Главными факторами, влияющими на необходимость в персонале, являются:

• производственная и организационная структура предприятия
• программа выпуска товаров и оказания услуг
• роль и функции предприятия
• производственный процесс
• степень механизации и автоматизации производства.

Чтобы выявить потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав персонала. В явочный состав включаются все работники, которые явились на работу, а в списочный - все работники в целом. Списочная численность, как правило, превышает явочную на 5-10 %.

При кадровом планировании можно выделить четыре этапа:

Первый этап. Анализ стратегического плана организации. Какие цели будут у предприятия в будущем? Какие цели в сфере производительности организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? При принятии важных решений в сфере человеческих ресурсов, организация в первую очередь опирается на стратегические цели, поставленные ранее.

Второй этап. Прогнозирование организацией, какие кадры понадобятся в будущем. Если реализуется выбранная стратегия, какие новые подразделения понадобятся? Нужны ли будут новые специальности? Появятся ли новые специальности, и сколько потребуется новых кадров? Какие должности будут занимать новые сотрудники? На этом этапе требуется выявить взаимосвязь с с тем, сколько человек уже имеется на предприятии и сколько вообще нужно организации.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для того чтобы определить сколько потребуется персонала, могут использоваться следующие подходы:

• метод, при котором учитывается время, необходимое для выполнения работ;
• метод, при котором численность рассчитывается на основе данных о кропотливости рабочего процесса;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
• статистические методы, позволяющие связать потребность в персонале с объемами производства и трудоемкостью работ;
• методы экспертных оценок. Простая и расширенная экспертные оценки.

Если организация нуждается в кадрах, решающим мнением будет мнение экспертов. Экспертами могут быть работники организации, у которых есть большой опыт работы, а также знания, которые они могут передать.

Как только увеличиваются размеры предприятия, сразу возникает потребность предприятия к введению систематического кадрового планирования. Кадровое планирование должно в идеале решить все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап. Оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На этом этапе выясняются возможности персонала, есть ли опыт для достижения поставленной цели. Необходимо провести оценку кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и различных тестов, результаты периодической оценки работы персонала, должностные требования, и многое другое. Зачастую возможность организации удовлетворить потребность в кадрах проблематична, поэтому кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временного коридора, решение вопросов по обеспечению компании требуемыми кадрами. Цель разработки планов — сокращение разрыва между сегодняшним наличием человеческих ресурсами и будущими потребностями организации.

В кадровом планировании, кроме определения потребности в людях, приходится также учитывать предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров.

Во второй главе рассмотрим кадровую политику предприятия на примере ГБПОУ «УМТ». Изучим основные составляющие кадровой политики предприятия, такие как: наймы работников, отбор и продвижение кадров, и их непрерывное обучение, процесс адаптации, расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства, действующую систему мотивации. Проведем эффективный анализ трудового потенциала работников предприятия.

Глава 2 Анализ кадровой политики бюджетной организации на примере Государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения «Ульканский межотраслевой техникум»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Название: Государственное бюджетное профессиональное образовательной учреждение Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум»

Орг. форма ОУ: Государственное бюджетное образовательное учреждение

Тип ОУ: Образовательное учреждение.

Вид ОУ: Техникум

Орг. структура: Самостоятельное учреждение

Сведения об образовательной организации:

1. В техникуме реализуется сопровождение индивидуального психолого- педагогического образовательного маршрута ученика на протяжении всего гимназического образования в соответствии с моделью индивидуального психолого-педагогического сопровождения развития ученика в творческой образовательно-коммуникативной среде техникуме.
   1. В техникуме создана и развивается система воспитания обучающихся, направленная на создание креативной модели образовательного процесса.
   2. Образовательный процесс строится на основе современных технологий, в том числе исследовательской и проектной деятельности.

Пристальное внимание в положениях закона «Об образовании в Российской Федерации» уделяется условиям реализации образовательных программ. Необходимо обеспечить создание комфортной по отношению к обучающимся и педагогическим работникам образовательной среды, высокое качество образования, его доступность, открытость и привлекательность для обучающихся, их родителей и всего общества, духовно-нравственное развитие воспитание обучающихся.

Материально-техническая база учреждения. Для обеспечения образовательного процесса в школе оборудован спортивный зал, актовый зал, 25 учебных кабинетов, библиотека, медицинский кабинет, кабинет психолога, логопеда, столовая, учебная мастерская мальчиков, кабинет технологии для девочек. Для проведения ремонта учреждения привлекались бюджетные и внебюджетные, спонсорские средства.

Оборудованы интерактивными досками 25 кабинетов, в 3 установлены мультимедийные системы. Началось внедрение электронного журнала и дневников учащихся.

Материально-техническая база учреждения представлена в табл. 2.

Таблица 2

ГБПОУ «УМТ» охватывает около 1000 учеников. Качество работы в большой мере предоставляется достаточным уровнем подготовки педагогических кадров. Изучение потенциальных возможностей педагогического состава позволяет установить, что ГБПОУ «УМТ» имеет трудоспособный коллектив с хорошим соотношением групп по возрасту, стажу квалификации. В настоящее время в техникуме работает 50 сотрудников.

От уровня мастерства педагогических кадров напрямую зависит качество работы образовательной организации. Исходя из этого, к образовательному уровню педагогических и руководящих работников предъявляются самые высокие требования.

В современном мире главным качеством педагога становится умение учиться. Готовность к переменам, способность к оригинальным трудовым действиям, маневренность, ответственность и самостоятельность в принятии решений.

Хорошим фактором кадровой политики ГБПОУ «УМТ» является незначительное уменьшение гендерной несоразмерности, характерной для системы образования. В коллективе на протяжении последних трех лет стало увеличиваться количество мужчин.

Динамика стажа работы в системе образования представлена в табл. 6. Как видно из представленных данных, большая часть работников

организации имеют стаж работы более 15, уменьшилась доля работников со стажем работы по специальности менее 3 лет.

На сегодняшний день во многих образовательных организациях актуальной является тенденция старения педагогических работников.

Рис.2. Сравнительная диаграмма сотрудников до 39 лет и сотрудников старше 50 лет

Общая динамика возрастного состава представлена на диаграмме (рис.3). На основе вышеизложенного можно сделать вывод: кадровый потенциал ГБПОУ «УМТ» имеет высокий образовательный уровень и перспективы профессионального роста.

Рис.3 Динамика возрастного состава

2.2 Анализ степени учета интересов работников в кадровой политике организации

Любое нововведение требует затрат времени и энергии педагогов. Именно от того, как они будут относиться к педагогическому или управленческому новшеству зависит его реализация. В образовательных организациях, не всегда положительно принимают какие-либо новшества. Поэтому для введения нововведений в коллективе должен быть проведен грамотное исследование кадровой политики с учетом степени интересов работников.

Оценить экономический эффект социальной программы требуется для того, чтобы доказать необходимость выделения бюджетных средств. Но это – не единственная причина. Она нужна также для привлечения средств из внебюджетных источников. Для финансирования программ в социальной сфере могут привлекаться средства внебюджетных источников, например частных благотворительных фондов для которых важно, что их средства не просто пойдут на благое дело, но и обеспечат достижение измеримого результата, превышающего затраченные ресурсы. Оценка экономической эффективности социальных программ необходима и для определения последствий для бюджета от реализации программы, обоснования необходимых объемов бюджетных средств и других ресурсов, наконец, для обоснования внесения изменений в ранее принятые и реализуемые программы в части их финансового обеспечения.

В марте 2014 года было проведено анкетирование среди педагогических работников. Целью анкетирования было проанализировать интересы сотрудников. Всего в анкетировании приняло участие 58% от общего количества присутствующих, несмотря на то, что анкетирование было предложено всем педагогам, Анализ гибкости кадровой политики проводился с помощью двух методик:

• • методики изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении;
  • модифицированной методики измерения степени довольства педагогов своим трудом.

Методика изучения удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательном учреждении:

Задачей методики изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении, является выявление степени довольства педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Педагогам предлагалось с помощью различных шкалы оценок выразить степень своего согласия с утверждениями, включенные в анкету. Для этого следовало поставить напротив каждого утверждения одну из пяти цифр, которая означает ответ, соответствующий точке зрения. Анализ анкет показал, что участниками исследования стали педагоги в возрасте 20-35 лет – 33,3%, 36-49 лет- 22,2 % , 50- 60 лет – 11,2 % , не указали свой возраст – 33,3%.

Обычно, если коэффициент (У) равен или больше 3, то нужно понимать, что это высокий уровень самоудовлетворенности. Если равно или больше 2, то это показывает на среднюю степень удовлетворенности; если же данный показатель меньше 2, то это свидетельствует, о том, что есть низкая степень удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Проводя анализ педагогического коллектива Техникуме №1, было выявлено, что самый высокий показатель удовлетворенности у педагогических работников в возрасте до 35 лет. В общем, по организации коэффициент (У) достигает значения 3,94, на основании чего, сделать вывод, что в техникуме высокий уровень общей удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Коэффициент удовлетворенности педагогов перечисленных пунктов жизнедеятельности рассчитали с помощью тех же вычислений, но подсчитывается сумма баллов и количество ответов лишь по тем утверждениям, которые соответствуют изучаемому аспекту.

Исследуя ответы педагогов на вопросы анкеты, можно понять, что 94% опрашиваемых очень комфортно чувствуют себя в среде обучающихся. Данный показатель незначительно ниже у возрастной группы 36-45 лет, чем у коллег.

82% респондентов довольны своей учебной нагрузкой. 79% педагогов полностью устраивает расписание занятий, а также 74% - максимально удовлетворены отношением обучающихся к предмету и педагогам. Рабочее время педагогов тратиться рационально. 78% педагогов максимально удовлетворены отношениями с коллегами, чувствуют их поддержку и взаимопонимание. Однако условиями работы, своим кабинетом не довольны 64% респондентов (в возрастной группе 20-35 лет таких большинство).

96% респондентов возрастной группы 20-35 лет – отмечают доброжелательное отношение администрации Техникуме №1. Среди педагогов «без возрастной группы» - лишь 65%.

Педагоги возраста 20-35 лет отмечают, что остро нуждаются в профессиональном и личностном росте, стараются ее реализовать, а также отмечают, что администрация и коллеги замечают их достижения и успехи.

Педагоги отмечают, что не чувствуют реальной возможности повышать свое профессиональное мастерство, проявлять творческие способности. На взгляд педагогов, созданная в организации система научно - методического обеспечения, способствующая повышению квалификации нуждается в доработке. Особенно остро это чувствуют педагоги 36-49 лет.

Также выявлено, что сложившийся нравственно - психологический климат в организации в целом комфортный для всех педагогических работников. Педагогам 20-35 лет, а также 50-60 лет не хватает культурно-массовых мероприятий в целях совместного отдыха для коллектива.

Модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом.

Параллельно с методикой изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении, в анализе была использована модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом. В большой степени отношение к своей деятельности педагогические работники определяют своим трудовым поведением. Оно может выглядеть одинаковым, но, как правило, основа мотивации будет разная. Разнообразие мотивов очень велико. Мотив может быть как внутренним, так и внешним, осознаваемым и не осознаваемым, личным и социальным. Чаще всего деятельность побуждается множеством мотивов одновременно, и для каждого человека они не бывают субъективно одинаково значимыми, а имеют иерархическую структуру, разделяясь на главные, ведущие и второстепенные. Так, для одних сам педагогический труд и является важнейшей жизненной потребностью, для других работа - лишь средство удовлетворения других потребностей, никак не связанных с их профессиональной деятельностью. Одним из наиболее важных факторов эффективности работы является индивидуальная удовлетворенность. Это касается как отдельного педагога, так и всего коллектива в целом.

Педагоги среднего и старшего возраста не удовлетворены перспективами роста и заработной платой.

Самый важный стимул для большинства педагогов – заработная плата. На втором месте – условия труда, отношения с администрацией и в коллективе в целом, перспективы роста. В рейтинге неважных факторов педагоги отмечают помощь родителей в работе, и оказывать влияние на дела нашего коллектива.

В прошлом году заработная плата у большинства педагогов увеличилась.

В большей мере это коснулось молодых специалистов. Улучшилась организация труда, положение с распределением премий.

Ухудшилось: содержание труда, отношение руководства к нуждам работников и объективность оценки работы администрацией. При этом ухудшение замечали в основном педагоги «без возраста», молодые педагоги и педагоги средних лет ухудшений положения практически не заметили. Хотя улучшения в жизни коллектива были подмечены данной категорией педагогов активно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

3.1 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации

Кадровое планирование – процесс по найму, сохранению, развитию персонала, напрямую влияющий на плодотворность деятельности организации.

Главное место в кадровом менеджменте занимает также личное планирование сотрудником организации лично своего развития. От каждого человека ждут не просто выполнения должностных обязанностей, но и проявления творческих способностей, способность к саморазвитию.

Кадровое планирование состоит из:

• прогнозирования растущих потребностей организации в персонале;
• изучения рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»;
• оценка системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании, организация стремится получить и удержать людей в нужном количестве, оптимального использовать потенциал персонала, прогнозировать проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование — главная составляющая часть всей системы планирования в организации. Если его исследовать отдельно, оно будет малоэффективно, так как на решение кадровых вопросов оказывают существенное влияние другие планы организации. Вместе с этим кадровое планирование носит перспективный характер. Оно должно быть тесно связано с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозов предприятия.

На основании проведенного в Главе 2 анализа кадровой политики организации, можно сделать выводы о том, что педагогический коллектив ГБПОУ «УМТ» работоспособен, имеет большой практический опыт, высокую квалификацию. Администрация ГБПОУ «УМТ» поддерживает и развивает высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников организации через систему постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение (обучение на рабочем месте, наставничество, семинары и тренинги).

Большинство педагогов правильно выбрали свою профессию. В целом педагогические работники удовлетворены содержанием и условиями своей работы. В ГБПОУ «УМТ» очень активно оказывается поддержка молодым специалистам, помогающая им адаптироваться в коллективе, создаются необходимые условия для мотивации и возможности для профессионального роста.

Для совершенствования кадровой политики ГБПОУ «УМТ» следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

• 1. Многоуровневая оценка кадров. Важно стремиться повысить целенаправленность управления кадрами, ввести современные методы контроля за эффективностью и качеством труда. Это требуется для того, чтобы превратить ее из отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на устранения неэффективных работников, в продуктивное средство выполнения социально-экономической стратегии предприятия. Нужно обратить внимание, что результаты оценки должны использоваться для быстрой поправки выбранной стратегии. Для совершенствования аттестационных процессов требуется создать аттестационный прогноз, который будет обеспечивать получение информации о потребности внесения изменений в организацию и хороший исход системы аттестации вовремя; Для этого в систему аттестации включены такие пункты, как стратегическое планирование, анализ эффективности организации, социологическое исследование коллективов, и т.д. Исходя из этого, принципом многоуровневой системы аттестации должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации также должна слаженно работать с модернизацией других управленческих подсистем предприятия.

1. Формирование кадрового резерва. Чтобы достичь успеха нужно:

• достаточно хорошая подготовка будущих руководителей, а также заранее приметить кандидатов, способных к работе на высокой должности. Кадровый резерв нужен для того, чтобы срок адаптации работника был короче, легко формировалась лояльности к организации, это помогло бы стать гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества. А так же для постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура.

1. Материальное стимулирование. Одним из критериев правильной мотивации является мотивация, которая на прямую зависит от экономических результатов. В техникуме необходимо заключать контракты с работниками, состоящими в резерве. Документально прописываются условия развития и планирования карьеры, а также уточняется ответственность сторон. В контракте указываются условия успешности стажировки, результатом которой может стать участие учеников в краевых и зональных олимпиадах, повышенный балл по результатам ЕГЭ и т.д. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Контракт должен быть понятным и согласованным.
2. Нематериальное стимулирование. Организация всегда может привлечь сотрудников не только материально, но и мотивировать их. Для руководителя техникума стоит одна из задач, побуждение подчиненных к плодотворной работе. Все же руководителю будет сложно поднимать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего вдохновения. В психологии изложенное выше называется «удовлетворенность жизнью», на сколько человек доволен собой и какой у него уровень самооценки, ощущение спокойствия и внутреннего контроля, наличием или отсутствием депрессии. Так же рассматривается, на сколько удовлетворён педагог своим настоящим положением и перспективами. Дружелюбный подход и моральная поддержка, искренние интересы к личности педагога влияют на развитие лояльности сотрудников к организации. Когда директор техникуме выбирает сохранять дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным и проявлять заботу к ценным специалистам. Директор техникуме может проводить неофициальные беседы ,проявлять интерес и прислушиваться

к мнению ценного сотрудника по тем или иным вопросам, создать доверительную и уважительную атмосферу, которая бывает более важна, чем материальное стимулирование. Забота должна обосновываться на четких действиями начальства. Очень хорошо стимулирует персонал, если привлечь коллектив к участию в конкурсах и семинарах. Директор должен поставить свой персонал в известность и о данных мероприятиях должны быть осведомлены все сотрудники. Тогда сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу.

1. Планирование карьеры работников. Достичь положительный результат в профессии, человеку помогают плоды эффективности его профессиональных усилий в работе. Карьера - успешное увеличение развития в различных областях деятельности. Каждый человек индивидуален, поэтому у каждого накладываются свои ценности, интересы, в работе и личной жизни, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Совмещая интересы отдельного работника и организации, служит планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной схемы. Поставленные в приоритеты схемы, позволят сформировать основные цели, достигая которые, создаются новые условия для развития кадровой возможности педагогов ГБПОУ «УМТ» и улучшения проводимой администрацией кадровой политики.

Заключение

Практика управления персоналом в 90-е годы показала неэффективность шаблонных решений и стандартных приемов. Вместе с экономикой и бизнесом большим переменам подверглись бюджетные организации и предприятия государственного сектора. Кадровое администрирование также испытало на себе влияние рыночной экономики – персонал стал рассматриваться как актив предприятия, а расходы на обучение, аттестацию и мотивацию кадров – как инвестиции в капитал. Первопроходцами в инновациях кадрового управления являются коммерческие предприятия, вынужденные держать «руку на пульсе событий», и рассматривающие персонал как актив. Бюджетные учреждения, которых отличают жесткие нормативы и регламенты деятельности, лимитированное финансирование, в том числе на развитие и повышение кадрового потенциала, длительность согласования управленческих решений, намного медленнее поддаются новшествам и совершенствованию кадрового управления. Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления. Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Определенный оптимизм в преодолении этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

В данной курсовой работе проведено исследование кадровой стратегии и ее воплощения в ГБПОУ «УМТ». На основании проведенной работы можно выделить следующие ключевые аспекты кадрового администрирования, которые являются сдерживающими на пути совершенствования управления персоналом:

1. Недостаточное финансирование в развитие кадрового управления (мероприятий корпоративной культуры, дополнительного стимулирования и мотивации сотрудников).

2. Отсутствие долгосрочных целей кадровой политики и методик их достижения. Кадровая работа проводится по известному, уже пройденному пути.

3. Отсутствие кадрового планирования и устаревшие методы подбора персонала. Резервы повышения производительности труда – это неиспользованные возможности экономии затрат труда, а инструменты кадрового управления – это возможности активации этих скрытых резервов.

Правильная работа с персоналом и грамотная кадровая политика в первую очередь повысят производительность труда, тем самым влияя на основные производственные показатели и формируя рейтинг учреждения, способствуя повышению доверия в целом к государственным бюджетным организациям.

В заключение данной курсовой работы можно сделать вывод, что цель достигнута. В процессе написания курсовой работы мы изучили теоретический материал на тему разработка регламента информационного процесса. Регламент представляет собой документ, в котором происходит подробное описание всех действий касаемо одного процесса деятельности в организации. Процесс представляет собой действия, совокупность которых направлена на достижение единой цели.

В проектной части курсовой работы мы разработали регламент «Расчета заработной платы». Данный процесс регламентируется законодательными документами на федеральном уровне, это закон о бухгалтерском учете и ПБУ, а так же учетной политикой организации, в которой все процессы расписаны полностью.

В современных условиях, предоставление высокого качества кадрового ресурса - одна из решающих причин эффективности и конкурентоспособности организации.

Кадровая политика есть в любой организации. Она является одной из частей всей управленческой и производственной политики. К производственной политике имеет отношение потому, что в ее рамках выносятся решения организации в сфере человеческого труда. Характер принимаемых в организации решений в главной степени зависит от профессиональной пригодности сотрудников. Задачей же кадровой политики представляет собой работа с персоналом, соответствующая сути развития организации. Кадровая политика - часть стратегически ориентированной политики организации.

Кадровое планирование действует как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. Для организации большое значение имеет наличие в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таких сотрудников, которые требуются для достижения целей организации. С точки зрения персонала, кадровая политика должна не только создавать подходящие условия труда, дающие удовлетворение от работы, гарантию карьерного продвижения, но и требуемую степень уверенности в завтрашнем дне.

При формировании кадровой политики за основу берут анализ структуры персонала, продуктивность использования рабочего времени, прогнозы развития и занятости.

Кадровая политика организации - система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на весь персонал. Ее цель - создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

На основании проведенного исследования кадровой политики МБОУ Гимназии №1 можно сделать следующие выводы:

1) педагогический коллектив работоспособен, с большим практическим опытом и высокой квалификацией

2) обучение и повышение квалификации проводится регулярно и связано с аттестацией кадров

3) созданная в организации система научно - методического обеспечения не достигает желаемого уровня

4) Недостатком кадровой политики является, то что для большинства педагогов наиболее важный стимул - заработная плата, а не личные достижения и успехи учеников.

Для совершенствования кадровой политики МБОУ Гимназии №1 следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

1) Многоуровневая аттестация кадров позволит дать оценку соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации.

2) Формирование кадрового резерва позволит сократить срок адаптации работника, сформировать лояльность к организации, и как следствие стать гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества

4) Нематериальное стимулирование

5) Планирование карьеры работников позволит увязать цели организации и отдельного сотрудника, планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций, обеспечить открытость процесса управления карьерой, изучать карьерный потенциал сотрудников и определять пути служебного роста, а также потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в редакции от 31.12.2014) [Электронный ресурс] // СПС Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/buch, свободный.

2. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (в редакции от 02.07.2013) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/, свободный.

3. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (в редакции Федерального закона от 01.12.2014 № 396-ФЗ) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173310/, свободный.

4. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012 – 656 с. 5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание: пер. с англ / Малкова И. –М. : Питер, 2009 г. -848 с. 6.

5. Все про персонал [Электронный ресурс]/ Цели и задачи управления персоналом организации. - режим доступа http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/celi-i-zadachi-upravleniya-personalom-organizacii.html.