Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал выступает наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, так как от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Актуальность темы заключается в том, что кадровая политика организации является основой для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель курсовой работы заключается в исследовании особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;
2. определить сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации;
3. исследовать процесс и методы формирования кадровой политики в организации;
4. определить методику оценки эффективности кадровой политики в учреждении;
5. предложить мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации.

Объектом исследования является кадровая политика организаций бюджетной сферы.

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетных организаций.

Для написания курсовой работы использовались труды таких авторов как Т.Ю. Базаров, И.В. Гелета, А.Я. Кибанов, А.В. Лыжина, Ю.Г. Одегов, Е.П. Пархимчик, С.И. Сотникова, Г.В. Щекин, Т.В. Щукина.

Методы исследования, которые применялись в курсовой работе: обобщение материала, анализ литературы, синтез информации для формирования выводов и заключения, метод наблюдения.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности кадровой политики в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации^[1]. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом^[2]. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя^[3]. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои «правила игры» внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений^[4].

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности^[5]. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения^[6]. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации^[7]. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом^[8]. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры^[9].

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1^[10].

Таблица 1

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
Тип власти	Автократия - неограниченная власть одного лица	Демократия - общественное самоуправление
Стиль управления	Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию	Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность
Функции службы управления персоналом	Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: административная, планирования, социальная, повышения качества служебной деятельности, информационно-аналитическая
Подбор персонала	Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов	Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников)
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, такие как получишь премию если сделаешь план.	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год
Адаптация персонала	Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива	Построение системы адаптации персонала - это пре-красная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить теку-честь кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации^[11]. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации^[12]. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал^[13]. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы^[14].

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации^[15].

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом^[16]. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

1.2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику^[17]. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации выступает - персонал (кадры)^[18]. Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это решающий и главный фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их деловых качеств, профессиональной подготовки в значительной мере зависит эффективность работы в целом.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк^[19]:

1. Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

- использовать на несвойственных для них работах;

- направлять на повышение квалификации либо длительную переподготовку т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

3. Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

4. Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.^[20]

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как^[21]:

- Требования организации и стратегия развития организации.

- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

- Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

- Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

- Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

- Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике^[22]:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, так как именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации^[23].

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства^[24].

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы^[25]. Она может быть решительной, быстрой, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия организации и работника. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели^[26].

Кадровая политика в бюджетной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач.

Содержание кадровой политики представлено в таблице 2^[27].

Таблица 2

Содержание кадровой политики

Кадровая политика формирует	Свойства кадровой политики
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, возрасту, полу, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.)	Связь со стратегией
Отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее широте и глубине, а также к переподготовке кадров	Ориентация на долгосрочное планирование
Отношение к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силы, к «капиталовложениям» в рабочую силу	Круг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрами
Отношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)	Значимость роли кадров в организации

Кадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования рынка и технологии в ближайшем будущем^[28]. Она выступает составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать ответственную, сплоченную, высокопроизводительную и высокоразвитую рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, главной задачей кадровой политики организации выступает обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников^[29].

В рамках организации управление кадрами имеет оперативный и стратегический аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

- социальной (кадровая политика);

- финансово- экономической;

- производственной.

Кадровая политика определяет цели, которые связаны с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными службами, органами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется оперативными и стратегическими системами управления^[30]. Задачи кадровой стратегии включают:

- понятие престиж организации;

- исследование атмосферы внутри организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Типы кадровой политики представлены в таблице 3^[31].

Таблица 3

Типы кадровой политики

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Активная кадровая политика	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика
Пассивная кадровая политика	Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации, средств оценки труда и персонала и т.д.)
Превентивная кадровая политика	Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся среднесрочный и краткосрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ
Реактивная кадровая политика	Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие мотивации к труду, отсутствие квалифицированной рабочей силы. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать ответственную, сплоченную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.3 Процесс и методы формирования кадровой политики в организации

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения организации кадрами; политики развития и продвижения персонала; политики оценки персонала; политики трудовых отношений; политики вознаграждения персонала; политики управления персоналом; политики формирования организационной культуры; политики охраны труда и социальной защиты персонала; политики коммуникаций с персоналом и т. д^[32].

Кадровая политика формируется государством, дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде моральных и административных норм поведения работников в организации^[33]. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; философия организации; стиль руководства; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка. Исходными документами для формирования кадровой политики выступают: Всеобщая декларация прав человека^[34], Конституция Российской Федерации^[35]; Гражданский кодекс Российской Федерации^[36]; Трудовой кодекс Российской Федерации^[37]. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, коллективный договор, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об аттестации кадров, положение об оплате труда.

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий правила и принципы взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации выступают: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; нравственные и деловые качества; что поощряется и запрещается; рабочее место; условия труда; оплата и оценка труда; социальные гарантии и блага; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, отраслевых и региональных особенностей и величины организации. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, хозяйственности и коллективизма, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников.

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями^[38].

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, поведенческим и коммуникационным ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, образование, профессия).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, фонд заработной платы и размеры должностных окладов^[39]. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; штатное расписание организации; расчет численности персонала. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики^[40]:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка путей, программ достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий возможных и нынешних изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации^[41].

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, навыков и умений персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием^[42].

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 4^[43].

Таблица 4

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда	Дефицит рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, социальных гарантиях, безопасности)
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизм новаций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования^[44].

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала^[45]. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном количестве, в нужном месте и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный и высокий заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Необходимо помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования состоит в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, требованиями и склонностями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации и производительности должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом^[46]. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, национальная, половозрастная структура; удельный вес сотрудников, удельный вес инвалидов, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

5) потери времени по болезни, в результате простоев;

6) заработная плата руководящего состава и сотрудников (ее структура, надбавки, дополнительная заработная плата, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)^[47].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования^[48]. Информация о персонале отвечает следующим требованиям^[49]:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются графики, таблицы, цветное оформление материала;

3) сопоставимость - сведения приводятся в сопоставимых единицах и относятся к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

4) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, логической и синтаксической однозначностью материала;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, своевременные и оперативные, то есть представляются без опозданий^[50].

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внешних и внутренних источников^[51]. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 5 и таблице 6^[52].

Таблица 5

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Появление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально-психологического климата в организации); низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; «прозрачность» кадровой политики; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; решается проблема занятости собственных кадров; рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя; появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя; нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Таблица 6

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Более широкие возможности выбора; новый человек, как правило, легко добивается признания; появление новых импульсов для развития организации; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	Более высокие затраты на привлечение кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности^[53].

Набор персонала - это формирование необходимого резерва кандидатов на открытые вакансии и специальности. Для проведения этой процедуры требуется информация о наличии трудовых ресурсов по категориям работников и перспективных потребностях учреждения^[54]. Отбор же представляет собой выбор из имеющегося резерва кандидатов наиболее подходящего претендента, который и займет вакантную должность. Здесь можно выделить два этапа.

Первый этап отбора соискателей обычно проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого работодатель получает ответы на принципиально важные вопросы^[55]. Решение о последующей встрече и проведении собеседования (второй этап) принимается в том случае, если интересы сторон совпадают. Процедура отбора зависит от «стоимости» сотрудника на рынке труда. Например, работника низкой квалификации найти достаточно легко: его обязанности могут выполнять штатные сотрудники, пенсионеры и другие категории граждан (в качестве подработки). Если же в учреждении имеется недостаток высококвалифицированных специалистов, то при приеме на работу целесообразно проводить многократные испытания (желательно это делать только после анализа документов претендента)^[56].

Здесь могут быть использованы анкеты, кейсы, тесты (профессиональные и психологические), интервью, проверка навыков, собеседование, а также другие методики (в частности, рисуночные тесты). Конечно, подобный тщательный отбор необходим не во всех учреждениях. Тем не менее он позволяет выявить претендентов, не соответствующих установленным требованиям.

Кроме того, многоступенчатый отбор дает возможность:

1) выявить причины увольнения соискателя с предыдущего места работы (смена сферы деятельности, невысокая зарплата, отношения в коллективе, смена руководства, отсутствие возможности профессионального роста и др.);

2) определить, совпадают ли интересы работодателя и соискателя^[57].

Чтобы на начальном этапе сформировать правильное отношение к кандидату и в дальнейшем избежать ошибок, приводящих к текучести кадров и повторению процедур поиска и отбора, работодателю необходимо сопоставить свои возможности и желания претендента^[58]. Как правило, работодатель ожидает от кандидата, что тот проявит себя как опытный специалист, станет поддерживать хорошие отношения с коллегами, примет ценности учреждения и будет способствовать не только его эффективной текущей работе, но и успешному развитию в дальнейшем. В то же время комбинация ожиданий соискателя относительно предстоящего труда зависит от многих факторов, в том числе от целей и конкретной жизненной ситуации, в которой находится соискатель, а также личностных характеристик;

3) получить информацию о наличии у соискателя вредных привычек. Это особенно важно, если коллектив учреждения в большинстве своем не приемлет такого поведения^[59].

Чтобы сделать ожидания сторон соответствующими друг другу, работодателю целесообразно составить список обязательных требований к кандидату (так называемый профиль вакансии). В этот профиль входит несколько стандартных блоков:

1. Место должности в общей организационной структуре учреждения.

2. Функциональные обязанности работника.

3. Профессиональные компетенции.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к работнику.

Грамотное построение профиля вакансии позволит подобрать специалистов в соответствии с задачами и целями подразделения и учреждения в целом, а также будет своего рода подсказкой при проведении собеседования с претендентом. Подобная форма даст возможность сделать дополнительные отметки в отношении каждой кандидатуры и избежать ошибок, совершаемых на данном этапе^[60].

Бюджетное учреждение при наборе и подборе кадров может столкнуться с различными проблемами, касающимися области поиска новых сотрудников, вариантов их привлечения на работу, обеспечения их карьерного роста, профессионально значимых качеств у соискателя и др^[61]. Для успешного преодоления подобных трудностей целесообразно разработать и использовать систему взаимодействия с кандидатами, которая поможет руководителю учреждения выбрать на вакантную должность наиболее подходящего по всем предъявляемым требованиям специалиста. Вдумчивый подход к оценке соискателей способен предотвратить ряд сложностей и, как следствие, привести к более слаженной и эффективной работе учреждения^[62].

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1 Оценка эффективности кадровой политики

Кадровая политика выполняется через кадровую работу, заключающуюся в принятии кадровых мероприятий и принятии кадровых решений^[63]. Исходя из этого о ее полезности можно судить, по результативности кадровых мероприятий, выполненных в рамках выработанной кадровой политики.

Расчет результата от мероприятий по эксплуатации с кадрами связан с решением нескольких задач:

• • формы проявления результата;
  • выбор критерия эффективности;
  • способы расчета эффекта^[64].

Эффективность выполнения мероприятий по управлению сотрудниками многогранна и представляет собой связь нескольких эффектов:

• • экономический. Позволяет оценить, как мероприятия кадр вой политики влияют на конечные экономические и финансовые эффекты деятельности предприятия;
  • функциональный. Позволяет оценить результат самой системы управления сотрудниками;
  • социальный. Состоит из роста удовлетворенности персонала разными монетами трудовой деятельности, изменении ценностной структуры, улучшении климата в коллективе и т.п.^[65].

Данные виды эффектов взаимно влияют друг на друга. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. В области управления персоналом экономическая эффективность означает достижение целей

организации посредством использования сотрудников по принципу экономичного использования ограниченных средств.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, интересов и потребностей сотрудников^[66].

Эффект от управления может найти свое выражение в следующих формах:

• • удовлетворенность трудом и, как следствие, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
  • относительная экономия средств из-за сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных работников и т.п.

Стоит отметить, что в литературе нет единой методики к выбору критерия эффективности работы с кадрами. Нет методики, позволяющей комплексно оценить эффект от большинства направлений работы с кадрами. Ориентация организаций на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой кадровой политики, ее методов и форм^[67].

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что формы проявления эффекта порой крайне трудно привести к общему знаменателю.

Экономическую и социальную эффективность можно рассчитать по эффективности произведенных затрат. При этом можно выделить основные подходы^[68]:

1) В результате реализации выбранной кадровой политики возможность достижения определенного результата деятельности с помощью мотивированного и специально обученного коллектива.

2) Достижение определенных целей с наименьшими затратами средств.

3) Выбор наиболее результативных способов управления, обеспечивающих лучший результат самого процесса управления.

Рассмотрим каждый подход отдельно^[69]:

1. Достижение конечного результата.

Чаще всего используется показатель производительности труда – Пт.

Пт=Оп/Т, (1)

где Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенный в течение определенного календарного периода, (в текущих ценах), руб.

Т- затраты труда (чел./ч., чел./дн.) или среднесписочная численность работников.

Вместе с тем, этот показатель не точный и меняется под влиянием многих обстоятельств. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка затрат организации на рабочую силу^[70]. Действительно, объем этих затрат (З) и стоимость единицы труда (Ст, где Ст= З/Т) на различных предприятиях достаточно отличается. Если на предприятии ведется подсчет таких затрат, то можно рассчитать показатель, определяющий объем продукции на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Он определяется по формуле:

Ф=Оп/З либо Ф=Пт/Ст. (2)

2) Достижение определенных целей при минимуме затрат^[71]. Причиной эффекта в данном случае выступает экономия средств на достижение поставленных целей. Необходимо помнить, главная задача проводимой кадровой политики – достижение такого состояния кадрового резерва, которое обеспечивало бы определенный социальный и экономический эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться применительно к достижению конкретных качественных и количественных параметров трудового потенциала^[72].

Разные стороны трудового резерва одним коэффициентом выразить невозможно, поэтому используется система показателей^[73]:

• Структура и численность персонала по профессиям, специальностям, квалификационным признакам;
• количественная укомплектованность кадрового состава - показатель, который оценивается путем сравнения фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Считают, как в целом по организации, так и по уровням и по функциям. Сравнение дает возможность, установить обеспеченность работниками всех стадий управления, и ликвидирование дефицита кадров за счет передвижения собственных кадров путем создания резерва на выдвижение, переподготовки подходящих специалистов^[74]. Показатель, рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с другой – отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала; состояние здоровья и т.д.;
• качественная скомплектованность кадрового состава – показатель, просчитанный по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, работников требованиям занимаемых должностей. Обзор этого показателя помогает дать оценку правильности расстановки кадров, а так же результативность использования возможностей кадрового потенциала.

3) Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность оргструктуры управления персоналом во многом зависит от ее динамичности и способности генерировать и реализовывать кадровую политику^[75].

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. При расчете общего показателя на его величину оказывает влияние не только эффект от управления персоналом, но и организационные факторы, и технико-технологические, и возможно так же затраты прошлых периодов^[76]. Более предпочтительно суммирование частных показателей, так как это позволяет выявить как положительные, так и отрицательные результаты кадровой работы по конкретным направлениям и сделать вполне конкретные выводы. Результаты по данным методам не совпадут, поскольку различна методология расчетов и взаимного погашения положительных и отрицательных результатов.

2.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организаций бюджетной сферы

Основными направлениями развития кадровой политики в организациях бюджетной сферы являются^[77]:

•  повышение уровня заработной платы работников до

уровня средней заработной платы по экономике региона;

• создание системы стимулов для лучших социальных работников, постоянного повышения их квалификации;
• пополнение кадрового состава новым поколением работников;
• создание комфортных условий для осуществления работниками профессиональной деятельности;
• использование инновационных образовательных программ и технологий;
• поддержка инноваций и инициатив работников^[78].

Основными задачами кадровой политики в организациях бюджетной сферы должны стать:

1) оптимизация кадрового состава учреждений и адаптация персонала к новым условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенности жизнедеятельности учреждения^[79];

1. привлечение молодых специалистов, создание условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности;
2. улучшение условий профессиональной деятельности (качества трудовой жизни) персонала и совершенствование системы его мотивации;
3. совершенствование системы профессионального развития работников;
4. оптимизация системы оценки качества деятельности работников;
5. поддержка развития конкурсного движения;
6. повышение уровня инновационной культуры персонала;
7. поддержание организационного порядка в учреждении и укрепление трудовой дисциплины;
8. развитие корпоративной культуры учреждения и повышение лояльности его персонала^[80].

С целью осуществления эффективной кадровой политики в организациях бюджетной сферы необходимо привлечение следующих ресурсов:

• человеческие ресурсы;
• материально-техническое обеспечение;
• материальное стимулирование (премирование, стимулирующие надбавки за интенсивность и результативность труда и т.п.)^[81].

Основными мероприятиями по реализации кадровой политики в организациях бюджетной сферы должны стать:

1) для оптимизации кадрового состава учреждения и адаптации персонала к условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенностям жизнедеятельности бюджетного учреждения необходимо реализовать^[82]:

а) подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к квалификационным характеристикам (должностным обязанностям, требованиям к квалификации);

б) многоступенчатая процедура отбора и приема на работу. Оценка квалификационных характеристик кандидата проводится непосредственным руководителем будущего сотрудника, сотрудником по кадрам и директором учреждения;

в) развитие системы наставничества;

г) вовлечение вновь принятых работников в коллективные объединения и профсоюз учреждения;

2) для привлечения молодых специалистов, создания условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности необходимо реализовать^[83]:

а) строение горизонтальной карьеры активных и талантливых молодых специалистов;

б) организация конкурса «Лучший специалист года»;

в) вовлечение молодых специалистов (работников) в профсоюз учреждения с целью ознакомления с передовым опытом работы учреждения;

г) вовлечение специалистов в организацию, проведение и участие в корпоративных организационных мероприятиях^[84];

д) оценка удовлетворенности специалистов работой в учреждении;

3) для совершенствования системы профессионального развития работников необходимо реализовать:

а) совершенствование системы внутрикорпоративного обучения: участие в работе профсоюза учреждения, внутренние семинары и тренинги, недели мастерства в области работы конкретного учреждения;

б) поддержка повышения квалификации работников «без отрыва от работы»;

в) обучение работников в процессе оказания услуг современных инновационных информационных и телекоммуникационных технологий;

4) для повышения уровня инновационной культуры работника необходимо реализовать^[85]:

а) административную поддержку работников бюджетной сферы, внедряющего в свою профессиональную деятельность инновации.^[86]

При внедрении предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организациях бюджетной сферы должен быть достигнут следующий результат:

•  повышение эффективности деятельности учреждения за счет его укомплектованности высококвалифицированными кадрами;
• профессиональный рост работников бюджетной сферы;
• более 60% закрепления вновь принятых сотрудников;
• омоложение кадрового состава организаций бюджетной сферы;
• профессиональное развитие специалистов;
• повышение внутренней мотивации и лояльности специалистов;
• профессиональный рост работников и управленческих кадров;
• увеличение инновационной активности работников^[87].

Можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия, позволят организациям бюджетной сферы увеличить эффективность управления персоналом и повысить работоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования, можно сделать следующие выводы.

Экономическая ситуация в экономики Российской Федерации существенно изменила статус кадровой политики. Рыночные отношения ставят перед предприятиями принципиально новые отношения с государственными органами власти, коммерческими организациями, с производственными и иными работниками, партнерами. В этой связи принципиально меняется организация трудовых отношений между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение к персоналу организаций.

Стремительное развитие информационных технологий, усиление конкуренции наполняют совершенно новым содержанием основные элементы системы управления персоналом. Существенным образом видоизменяются основные требования к персоналу предприятия, методам оценки и аттестации их деятельности, видам и формам стимулирования труда, структуре и численности персонала, содержанию и формам коллективного управления. Современная кадровая политика предприятия должна максимально сочетать рыночные отношения в организации системы управления персоналом.

Основная цель кадровой политики бюджетного учреждения заключается в соблюдении следующих параметров деятельности:

• обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров;
• развития бюджетного учреждения в соответствии с потребностями, требованиями законодательства, состоянием рынка труда;
• создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Основные ориентиры кадровой политики бюджетного учреждения направлены на постоянное совершенствование организации обслуживания населения, систематическое повышение квалификации всех специалистов, использование современных технологий, осуществление обмена опытом работы и его распространение среди коллег.

Кадровая политика бюджетного учреждения является одной из составляющих его имиджа, а от последнего, в свою очередь, во многом зависит успешность всей деятельности учреждения. Однако сегодня работодатели бюджетных учреждений нередко сталкиваются с трудностями реализации одной из составляющих кадровой политики - с проблемой подбора сотрудников.

Управление персоналом - это процесс воздействия организации на сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение поставленных целей. Успех такой работы зависит от четкости ответов на два вопроса: что необходимо для достижения этих целей и какие методы сподвигнут сотрудников действовать желаемым образом.

Кадровая политика  система конкретных правил, норм, требований, пожеланий и мероприятий, направленных на приведение человеческих ресурсов в соответствие с деятельностью организации. Целью указанной политики является экономически целесообразное и психологически обоснованное распределение персонала между рабочими местами (в том числе вакантными).

Ранее считалось, что кадровое планирование имеет значение для организации только при дефиците трудовых ресурсов. Однако в настоящее время профессиональное мнение по данному вопросу изменилось: политика в области кадров нужна и при избытке соискателей, ведь найти квалифицированных работников всегда трудно, это не зависит от ситуации, сложившейся на рынке труда.

Кадровая политика охватывает планирование потребности в персонале, привлечение (сокращение) работников, их обучение, удержание и т. д. и зависит как от внешних факторов (изменения конъюнктуры и структуры рынка, экономической ситуации и др.), так и от внутренних (запланированного объема услуг, текучести кадров). В итоге данная работа позволяет достичь однородности кадрового состава по уровню его профессиональной подготовки и компетентности, причем однородность эта обеспечивается не только благодаря единым требованиям к подбору сотрудников, но и за счет действия системы переподготовки и повышения квалификации.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация располагала персоналом необходимой численности, соответствующим установленным квалификационным требованиям и имеющим адекватную (по оценкам как сотрудников, так и руководства) оплату труда. В то же время интерес сотрудников сконцентрирован в первую очередь на тех рабочих местах, которые в перспективе дадут возможности для получения более высокого заработка и раскрытия и/или развития способностей. И именно кадровая политика помогает мотивировать персонал к более эффективному труду, повышать его удовлетворенность работой.

Предложенные в курсовой работе мероприятия, позволят организациям бюджетной сферы увеличить эффективность управления персоналом и повысить работоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Нормативно-правовые акты

1. Всеобщая декларация прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) // Российская газета. - № 67. – 1995г.
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2014 г. - № 31. - Ст. 4398.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 года № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994 г. - № 32. - Ст. 3301.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 года № 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996 г. - № 5. - Ст. 410.
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002 г. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Научная и учебная литература

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В. Бавыкин. – М.: Экономика,2017. – С. 125-129.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Базаров Т.Ю. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с.
3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – М.: Феникс, 2016. – 300 с.
4. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование / И.В. Гелета, О.И. Витохина // Актуальные вопросы наук. – 2016. - №27; [Электронный ресурс]. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsiikriteriii- sovershenstvovanie (Дата обращения: 15.06.2019).
5. Горелов Н. А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум / Н.А. Горелов. - М.: Юрайт, 2016. - 414 c.
6. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муниципальной службе/ Д.Е. Горностаева, Е.А. Бреусова// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2 – С. 195-200.
7. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2016. – Т.1, № 55 – С. 185-188.
8. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб: Речь, 2015. - 215с.
9. Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2017. - 368 c.
10. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.А. Карташов. - Часть 1. - 2-е изд., пер. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 173 c.
11. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.А. Карташов. - Часть 2. - 2-е изд., пер. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 167 c.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 447 с.
13. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / Н.Н. Козак. - М.: Издательские решения, 2016. - 233 c.
14. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия / Е.А. Кондратьева // Социально-экон. явления и процессы. – 2016. - №7; [Электронный ресурс]. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki-formirovaniya kadrovoy-politiki-predpriyatiya (Дата обращения: 17.06.2019).
15. Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 372 c.
16. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.
17. Лихацкий В. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2014. - 482 c.
18. Лобунец В.С. Вопросы кадрового аудита в органах местного самоуправления / В.С. Лобунец, Е.А. Бреусова //Экономика и социум. – 2018. - № 1-3 (14). - С. 957-961.
19. Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики / А.В. Лыжина, Б.А. Воронин // Молодежь и наука. – 2016. - № 5 – С. 243.
20. Одегов Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. - М.: Юрайт, 2016. - 390 c.
21. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов. – М: Юрайт - М., 2018. - 178 c.
22. Руденко А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М. Руденко. - М.: Феникс, 2015. - 896 c.
23. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Самыгин. – М.: Приор, 2016. – 278 с.
24. Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017. -№ 6. - С. 51- 59.
25. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» / Н.Ю. Сологуб, Т.В. Карпенко. -URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата обращения: 24.06.2019).
26. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учебное пособие/ С.И.Сотникова, 2-е изд. - М.:ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
27. Спивак В.А. Управление персоналом в бюджетной организации: учеб. пособие / В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2017. – 325 с.
28. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием / Н.Н. Тренев // Аудит и финансовый анализ. – 2018. - № 3. - С. 25-28.
29. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании / Е.Л. Чижевская // Экономика и предпринимательство. – 2016. - № 1/2. – С.1156-1159.
30. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика: монография / Г.В. Щёкин. – К.:МАУП, 2015. - 576 с.
31. Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: Монография / Т.В. Щукина. – Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2015. – 650 с.

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 21. ↑

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. М.: Экономика,2017. С. 125. ↑

3. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование. Актуальные вопросы наук. 2016. №27; [Электронный ресурс].URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsiikriteriii- sovershenstvovanie (Дата обращения: 15.06.2019). ↑

4. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование. Актуальные вопросы наук. 2016. №27; [Электронный ресурс].URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsiikriteriii- sovershenstvovanie (Дата обращения: 15.06.2019). ↑

5. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. М.: Феникс, 2016. С. 71. ↑

6. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 55. С. 185. ↑

7. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муниципальной службе// Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2 С. 195. ↑

8. Лобунец В.С. Вопросы кадрового аудита в органах местного самоуправления //Экономика и социум. 2018. № 1-3 (14). С. 957. ↑

9. Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. С. 243. ↑

10. Таблица составлена автором работы. ↑

11. Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения // Справочник кадровика. 2017.№ 6. С. 51. ↑

12. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата обращения: 24.06.2019). ↑

13. Горелов Н. А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. С. 125. ↑

14. Горелов Н. А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. С. 126. ↑

15. Спивак В.А. Управление персоналом в бюджетной организации: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2017. С. 78. ↑

16. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика: Монография. К.:МАУП, 2015. С. 136. ↑

17. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата обращения: 24.06.2019). ↑

18. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учебное пособие. 2-е изд. М.:ИНФРА-М, 2016. С. 91. ↑

19. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. С.1156. ↑

20. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. С.1157. ↑

21. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия// Социально-экон. явления и процессы. 2016.№7; [Электронный ресурс].URL: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki-formirovaniya kadrovoy-politiki-predpriyatiya (Дата обращения: 17.06.2019). ↑

22. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М.: Издательские решения, 2016. С. 67. ↑

23. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экон. явления и процессы. 2016. №7; [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki-formirovaniya kadrovoy-politiki-predpriyatiya (Дата обращения: 17.06.2019). ↑

24. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М.: Издательские решения, 2016. С.68. ↑

25. Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. М.: Юрайт, 2017. С. 101. ↑

26. Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. М.: Юрайт, 2017. С. 103. ↑

27. Таблица составлена автором работы. ↑

28. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 2. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 64. ↑

29. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академиче-ского бакалавриата. Часть 2. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 65. ↑

30. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муниципальной службе. Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2 С. 197. ↑

31. Таблица составлена автором работы. ↑

32. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 1. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 91. ↑

33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 104 ↑

34. Всеобщая декларация прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) // Российская газета. № 67. 1995г. ↑

35. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2014 г. № 31. Ст. 4398. ↑

36. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 года № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994 г. № 32. Ст. 3301. ↑

37. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002 г. № 1 (ч. 1). Ст. 3. ↑

38. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 1. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 93. ↑

39. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. М: Юрайт, 2018. С 44. ↑

40. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 106. ↑

41. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 107 ↑

42. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. М: Юрайт, 2018. С 45. ↑

43. Таблица составлена автором работы. ↑

44. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. М: Юрайт, 2018. С 48. ↑

45. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 2. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 65. ↑

46. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М.: Издательские решения, 2016. С. 72. ↑

47. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М.: Издательские решения, 2016. С. 74. ↑

48. Лихацкий В. И. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Издательство ГИЭФПТ, 2014. С. 212. ↑

49. Руденко А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Феникс, 2015. С. 218. ↑

50. Руденко А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Феникс, 2015. С. 219. ↑

51. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 2. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 72. ↑

52. Таблицы составлены автором работы. ↑

53. Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч.: учебник и практикум для академического бакалавриата. Часть 2. 2-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 75. ↑

54. Самыгин С.И. Управление персоналом. М.: Приор, 2016. С. 78. ↑

55. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ.2018. № 3. С. 25. ↑

56. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 65. ↑

57. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. СПб: Речь, 2015. С. 86. ↑

58. Самыгин С.И. Управление персоналом. М.: Приор, 2016. С. 79. ↑

59. Самыгин С.И. Управление персоналом. М.: Приор, 2016. С. 81. ↑

60. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 71. ↑

61. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата обращения: 24.06.2019). ↑

62. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата об-ращения: 24.06.2019). ↑

63. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование// Актуальные вопросы наук. 2016. №27; [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsiikriteriii- sovershenstvovanie (Дата обращения: 15.06.2019). ↑

64. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 74. ↑

65. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. М.: Юрайт, 2015. С. 71. ↑

66. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. М.: Юрайт, 2015. С. 72. ↑

67. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование// Актуальные вопросы наук. 2016. №27; [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsiikriteriii- sovershenstvovanie (Дата обращения: 15.06.2019). ↑

68. Одегов Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. С. 201. ↑

69. Одегов Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. С. 202. ↑

70. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. М.: Феникс, 2016. С. 85. ↑

71. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муниципальной службе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2. С. 199. ↑

72. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муници-пальной службе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2. С.200. ↑

73. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учебное пособие. 2-е изд. М.:ИНФРА-М, 2016. С. 102. ↑

74. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика: Монография. К.:МАУП, 2015. С. 141. ↑

75. Козак Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. М.: Издательские решения, 2016. С. 112. ↑

76. Горностаева Д. Е. Концептуальные основы и проблемы кадровой политики на государственной и муници-пальной службе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2. С.200. ↑

77. Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография. Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2015. С. 118. ↑

78. Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография. Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2015. С. 119. ↑

79. Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. С. 111. ↑

80. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика: монография. К.:МАУП, 2015. С. 146. ↑

81. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. М.: Юрайт, 2015. С. 118. ↑

82. Лихацкий В. И. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Издательство ГИЭФПТ, 2014. С. 301. ↑

83. Самыгин С.И. Управление персоналом. М.: Приор, 2016. С. 101. ↑

84. Руденко А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Феникс, 2015. С. 220. ↑

85. Сологуб Н.Ю. Кадровая политика бюджетного учреждения // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». URL: https://scienceforum.ru/2019/article/ (Дата обращения: 24.06.2019). ↑

86. Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография. Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2015. С. 120. ↑

87. Щукина Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография. Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2015. С. 121. ↑