Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере Администрации Ленинского района г. Челябинска

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности государственных муниципальных учреждений напрямую зависит от компетентности сотрудников и работников данного учреждения, а качество трудовых ресурсов является одним из непременных составляющих экономической и политической стабилизации. Однако, для того, чтобы структурировать и организовать эффективный штат «рабочей силы» в учреждении, необходимо разработать четкую кадровую стратегию.

Кадровая политика – формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организацией. Сфера управления персоналом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Эффективное применение людских ресурсов предопределяет положительные результаты деятельности организации. Служащие – являются основным ресурсом организации, в силу того, что все цели достигаются через людей.

Современная концепция управления персоналом в организации предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой организацией, приобретают особую значимость.

Кадровая политика сложна и многогранна, поэтому устранение проблем кадровой политики являет собой сложную как в теоретическом, так и в практическом аспекте задачу. Требуются выявление, осмысление и устранение препятствий для совершенствования современной кадровой политики и всех ее элементов. Она должна соответствовать общественным потребностям и уровню современных знаний.

Предмет исследования – кадровая политика Администрации Ленинского района г. Челябинск.

Цель исследования – выявить особенности кадровой политики в исследуемом объекте и разработать рекомендации, направленные на совершенствование ведения кадровой стратегии.

Для достижения поставленных задач необходимо решить следующие задачи:

  • проанализировать понятие, цели, задачи и принципы кадровой политики организации;
  • изучить организационную структуру организации;
  • раскрыть основы кадровой политики в сфере муниципальной службы;
  • проанализировать кадровую политику Администрации Ленинского района г. Челябинск;
  • разработать мероприятия, направленные на совершенствование кадровой работы и кадровой политики организации.

В процессе проведения исследования применялись следующие методы: сбор информации, описание, сравнение, классификация, анализ структуры кадров администрации.

Методологической основой работы послужили труды Базарова Т.Ю., Пархимчика Е.П., Чернышева М.А., Козака Н.Н., Халикова М.И., Погодиной Г.В., Калько Н.З., Кабашова С.Ю. и др.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ БЮДЖЕТНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.1 Сущность, типы и модели кадровой политики в государственном бюджетном учреждении

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре.[1]

В широком смысле «кадровая политика» – это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегии организации. [2]

При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. [3]Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровая политика представляет собой совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы. Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним соответствующих субъектов управления (государства, территориальных систем, организаций и т.д.).[4]

Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. [5]Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основные различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления.

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.[6]

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.[7]

Разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика ориентируется на планы развития организации и из этого можно выделить следующие задачи: увольнять служащих или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.; подготавливать служащих самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению; набирать дополнительно служащих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных служащих или "дорогих", но маневренных. [8]

Принципы кадровой политики: стратегический подход (система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии организации, а работа с персоналом осуществляется в соответствии с требованиями к формированию и поддержанию долгосрочного имиджа как привлекательного работодателя)[9]; системность и целостность, (все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы); единство и прозрачность (принципы кадровой политики едины для всех организацией, информирование служащих о действующих принципах кадровой политики); дифференцированный подход (каждой категории персонала соответствуют специфические методы работы с персоналом, в отдельных случаях - индивидуальный подход); партнерство (изучение и целенаправленное формирование мнения трудового коллектива по ключевым направлениям работы с персоналом); самостоятельность и индивидуальная ответственность служащих (всестороннее развитие и повышение эффективности своего направления деятельности); активность и гибкость (проведение мониторинга внешней и внутренней среды, влияющей на процессы управления персоналом); умеренная открытость (открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики организации определяется полномочиями доступа); соблюдение законодательства (легитимность, законность). [10]

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на кадровую политику.[11]

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации: открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления; закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

Основными факторами, влияющими на формирование кадровой политики, являются внешние и внутренние факторы, а именно:

  • факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся: ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); тенденции экономического развития; научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала); нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).[12]
  • факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: цели организации (на их основе формируется кадровая политика); стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом); кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);[13] стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

1.2 Направления кадровой политики в государственном бюджетном учреждении

Работа с кадрами это деятельность по формированию, развитию и эффективному использованию кадрового потенциала, осуществляемая при помощи комплекса информационных мероприятий по отбору, расстановке, аттестации, обучению, стимулированию, перемещению кадров. [14]

Кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития государства и занимает ключевые позиции во всем многообразии направлений его политики, поскольку кадровые процессы и отношения пронизывают все сферы жизнедеятельности, и только от людей с их профессионализмом, опытом и предприимчивостью зависит успех всего дела.

Основные направления кадровой работы в муниципальных учреждениях можно классифицировать по следующим направлениям:

  1. обеспечение реализации функций и полномочий представителя нанимателя (организация подготовки проектов актов государственного органа, связанных с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности муниципальной службы, увольнением служащего с муниципальной службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих решений государственного органа; оформление служебных удостоверений; формирование кадрового состава и его кадрового резерва; организация и обеспечение проведения конкурсов, аттестации, квалификационных экзаменов, ведение реестра гражданских служащих и т.п.); [15]
  2. содействие муниципальным служащим в прохождении службы (консультирование служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы; обеспечение должностного роста служащих; организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки служащих; обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов; ведение трудовых книжек и личных дел служащих и т.п.);[16]
  3. взаимодействие с кадровыми службами других организаций, со структурами гражданского общества и СМИ (взаимодействие с независимыми экспертами, привлекаемыми к работе комиссий; обеспечение ротации кадров, трудоустройства увольняемых служащих в установленных законом случаях и т.п.);[17]
  4. обеспечение ведомственного контроля за соблюдением законодательства по вопросам муниципальной службы (организация проверки соблюдения гражданскими служащими ограничений; организация проведения служебных проверок и проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений, в том числе о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера и т.п.). [18]

Внутриведомственный контроль за реализацией законодательства по вопросам муниципальной службы кадровыми подразделениями учреждений, имеющих подведомственные органы, осуществляется также в отношении их кадровых служб. Такая работа способствует единой практике исполнения законодательства о государственной гражданской службе в государственном органе и подведомственных ему государственных органах.

Методическая работа по обеспечению формирования и реализации нормативной правовой базы по вопросам муниципальной службы заключается в разработке рекомендаций по проведению аттестации и квалификационного экзамена, конкурса на замещение вакантных должностей, по вопросам возникновения и разрешения конфликта интересов. [19]

Исходным компонентом системы работы с кадрами является определение общей численности работников, требований к их профессиональной подготовке, а также должностного состава (штатная расстановка). Ведущими компонентами системы работы с кадрами является побор и отбор кадров, их расстановка, профессиональное обеспечение и продвижение по службе.[20]

Кадровая политика учреждения определяет основные подходы и методы управления персоналом в конкретном учреждении. За формирование основных направлений кадровой политики учреждения, как правило, отвечает отдел персонала.

Приоритетная цель кадровой политики учреждения - ответить на вопрос: какие принципы и конкретные инструменты будет использовать компания в области управления персоналом. Зачастую в область кадровой политики попадают такие процессы как:

подбор и набор персонала;

аттестация персонала;

адаптация и ввод в должность сотрудников;

оплата труда, система вознаграждения и взыскания;

обучение и развитие персонала;

формирование кадрового резерва;

ротация и внутреннее продвижение персонала; 8) окончание трудовых отношений.

Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые учитываются при формировании кадровой политики.

Внешние факторы:

Правовое поле. В первую очередь любая кадровая политика учреждения не должна противоречить законодательству страны, в которой она применяется. Так, например, в Российской Федерации трудовой кодекс весьма четко и жестко регламентирует порядок найма на работу, оплаты труда и увольнения сотрудников. Поэтому при разработке кадровой политики необходимо учитывать возможности, практики и ограничения текущего законодательства.

Технологии. В последнее время все больше и больше ощущается влияние научно-технического прогресса на кадровые процессы. Автоматизация производства и офисной деятельности, цифровая реальность с каждым днем меняет подходы в области управления персоналом, что в свою очередь находит отражение в кадровых политиках и процедурах. Ярким примером тому становится процесс автоматизации кадрового документооборота, алгоритмизации процесса подбора и оценки персонала. Внедрение онлайн порталов предоставляет возможности сотрудникам заниматься реализацией кадровой политик и процедур по средствам цифровых приложений без прямого вовлечения сотрудников отдела кадров.

Культурные различия и особенности. Основной успех в формировании кадровой политики и процессов организации оценивается их конечной эффективностью. А это серьезным образом зависит от того, на сколько при разработке документов и подходов были учтены культурные различия и особенности.

Внутренние факторы:

Цели учреждения. Человеческий ресурс учреждения мобилизован для того, чтобы обеспечить достижение этих целей в рамках заданной модели. Поэтому политики и процедуры, созданные отделом персонала, в частности призваны объяснить сотрудникам, каким образом они должны действовать для того, чтобы увеличить эффективность и продуктивность своего труда.

Корпоративная культура. На определение основных направлений и содержания кадровой политики также оказывает влияние корпоративная культура учреждения и выбранный стиль руководства. То, что может поощряться в одном месте, может стать поводом для увольнения в другом. В кадровых политиках и процедурах учреждение получает возможность кодифицировать свои нормы и четко разъяснить сотрудникам нормы допустимого. Также на практике совсем нередки примеры, когда личные качества и преференции лидера могут найти отражения в практиках в области управления персонала.

Инструменты реализации кадровой политики учреждения. Основные направления кадровой политики могут быть зафиксированы разными способами: Устной договоренностью; письменно в виде кадровых политик и процедур.

Принципы и методы отбора и продвижения персонала. Система ценностей и норм, принятых в рамках корпоративной культуры, философия лидерства и руководства. Основные области и направления кадровой политики учреждения, как правило, регламентированы.

Подбор, отбор и набор персонала. Политики и процедуры этого направления покрывают следующие вопросы: Каким образом осуществляется поиск сотрудника на открытую вакансию? Какие методы отбора, интервьюированная и тестирования применяются к соискателям? Кто и в какие сроки принимает финальное решение о найме кандидата? Каким образом строится обратная связь с кандидатами? Каков процесс найма кандидата на работу?

Дополнительными политиками в этой области являются: Регламенты по набору персонала по рекомендации сотрудника (реферал программа). Политика предоставления равных прав и возможностей при наборе персонала (регламент о не дискриминации).

На этапе оформления сотрудника некоторые учреждения включают в свод кадровых документов: политику о не разглашении коммерческой тайны, политику о проведении проверки личных данных, политику о работе с личными данными клиентов, документы о материальной ответственности сотрудника, политика о мобилизации и релокации нового сотрудника к месту работы.

Ввод и адаптация новых сотрудников. Основные направления кадрового подхода в этом направлении, как правило, зафиксированы в процедуре прохождения испытательного срока. Дополнительно могут быть прописаны процессы обучения, инструктажа и предоставления наставника на испытательном сроке.

Обучение и развитие персонала. Свод кадровых политик в этой области описывает процессы и подходы учреждения по следующим направления:

Политика по предоставлению обучения и развития персонала.

Политика по формированию и развитию кадрового резерва.

Политика о ротации и внутреннем передвижении персонала.

Политика о повышении в должности и переходе на руководящую позицию.

Дополнительно могут быть регламентированы процессы формирования и распределения бюджета на обучение, процедура выбора подрядных организаций на оказания тренинговых и обучающих услуг, оценки качества и эффективности обучения.

Оценка и аттестация персонала. Основные направления кадровой политики в области оценки или аттестации персонала находят свое отображение в следующих нормативных документах:

политика о проведении аттестации персонала;

политика о проведении оценки персонала;

приказы о формировании аттестационной комиссии.

Мотивация и оплата труда.

Примерами кадровой политики в области мотивации и оплаты труда являются:

Положение о системе оплаты труда в учреждении.

Положение о премировании.

Положение о бонусах и вознаграждениях.

Регламент пересмотра заработных плат.

Положения о дополнительных выплатах сотрудникам.

Новые тенденции в области управления персоналом требуют от учреждений постоянно усовершенствовать свои подходы в управлении своим человеческим капиталом, в том числе, с целью увеличения показателей результативности кадровой политики.

Важными элементами механизмов и технологий кадрового обеспечения государственного и муниципального управления выступают отбор, профессиональный отбор и подбор, процедуры приема на те или иные должности.

Отбор кадров – это сопоставление наиболее общих требований, выдвигаемых организацией, сферой деятельности, с характеристиками конкретного человека (возраст, гражданство, уровень образования, стаж работы и др.). В процессе отбора происходит поиск специалистов, пригодных к госслужбе как социальному институту, а не к выполнению конкретного вида профессиональной деятельности.

Отбор следует отличать от подбора кадров, при котором осуществляется сопоставление требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека (профессиональный опыт, стаж, способности). Составной частью отбора является профессиональный отбор – более тонкая процедура сопоставления характеристик человека (профессиональная подготовленность и опыт, уровень и профиль образования) и требований должности.[21]

Отбор граждан на государственную и муниципальную службу осуществляется с учетом ряда формальных, социальных и профессионально-квалификационных критериев. К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые следует представить при поступлении на службу. Это личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка; документы, подтверждающие профессиональное образование; справка из органов налоговой службы и др. К формальным критериям отбора относятся определенные законом ограничения, связанные с государственной и муниципальной службой. [22]

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных отношениях с другими госслужащими, о владении государственным языком, о наличии гражданства и др. В законе «О муниципальной службе Российской Федерации» установлено, что гражданин не может быть принят или оставаться на муниципальной службе при признании его недееспособным решением суда, при лишении его этого права решением суда, при наличии подтвержденного заключением медицинского учреждения заболевания, препятствующего исполнению должностных обязанностей, при отказе от прохождения процедуры оформления допуска к сведениям, составляющим охраняемую законом тайну, при близком родстве с госслужащими, служба которых связана с непосредственной подчиненностью одного из них другому; при утрате гражданства РФ, наличии гражданства иностранного государства, при отказе представлять в органы налоговой службы сведения о полученных доходах. Право поступления на муниципальную службу имеют граждане Российской Федерации не моложе 18 лет, а предельный возраст для нахождения на службе – 60 лет. Допускается продление нахождения на ней служащих, занимающих только высшие, главные и ведущие должности, до 65 лет.

Профессионально-квалификационные критерии отбора – требования к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции РФ, других нормативно-правовых актов. Требования к уровню образования следующие: для замещения младших должностей необходимо иметь среднее профессиональное образование по специализации должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным; ведущих и старших – высшее образование по специальности «Государственное управление», либо по специализации должностей муниципальной службы, или образование, считающееся равноценным; высших и главных – высшее профессиональное образование по специализации должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации должностей муниципальной службы. [23]

Кадровая работа в государственных учреждениях – это деятельность, направленная, в числе прочего, на комплектование профессионально подготовленными работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственных и муниципальных органов, предполагающая применение различных, большей частью закрепленных в нормативно-правовых актах механизмов и технологий формирования и использования кадров. Федеральное законодательство определяет, что на федеральном уровне создается система управления государственной службой. Цель этой системы состоит в координации деятельности государственных органов при решении практических вопросов механизма совершенствования деятельности служащего. В частности, поступление на государственную службу; формирование кадрового резерва; прохождение и прекращение государственной службы; ведение Сводного реестра государственных служащих Российской Федерации; использование кадрового резерва для замещения должностей государственной службы[24]. Сюда входит подготовка, переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственных служащих; осуществление вневедомственного контроля за соблюдением в государственных органах федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации.

Модернизация на основе инноватизации охватывает деятельность всех государственных структур России вплоть до Администрации Президента Российской Федерации. И какие бы короткие сроки ни ставились руководством страны для ее осуществления, полагаться на то, что после этой своего рода хирургической операции новый аппарат сразу же приобретет абсолютно инновационную работоспособность, вряд ли имеет смысл. Это в принципе невозможно, о чем свидетельствуют проблемы адаптации механизма совершенствования деятельности служащих в новых условиях.

Учитывая интересы этого механизма, важно сначала принять все законы, в том числе предусмотренные Федеральным законом[25] "О системе государственной службы Российской Федерации". Иначе получается так, что государственные служащие в новых структурах, не успев стабилизировать ситуацию после административной реформы и войти в нормальный правовой режим, будут подвергнуты новому серьезному испытанию в виде наращивания нормативных актов о модернизации, обновлении, инноватизации служебной деятельности.

Разумеется, в системе государственного и муниципального управления продолжается и будет продолжаться внедрение инновационных технологий, с учетом имеющего опыта, рассмотренного нами выше.

В соответствии с Федеральным законом №79-ФЗ система профессионального образования и развития гражданских служащих включает в себя: профессиональную подготовку кадров для гражданской службы; профессиональную переподготовку гражданских служащих; повышение их квалификации.

Успех реализации этой задачи в значительной мере зависит от правильного выбора механизмов и технологий ее решения. Механизм кадровой работы – это система принципов, форм и методов формирования и использования кадров.[26]Кадровые технологии – совокупность методов, приемов, организационных процедур оптимизации кадровой работы.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ БЮДЖЕТНОМ УЧРЕЖДЕНИИ НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА Г. ЧЕЛЯБИНСК

2.1 Общая характеристика Администрации Ленинского района г. Челябинск

Полное и сокращенное наименование организации:

Юридическое название: Администрация Ленинского района города Челябинска.

Администрация района в городе (далее - администрация района) является территориальным органом Администрации города Челябинска (далее - Администрация города), осуществляющим исполнительно-распорядительные и контрольные функции на территории района в городе.

Администрация района является юридическим лицом со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридический лиц, имеет печать с изображением герба города Челябинска, штампы, бланки установленного образца со своим наименованием.

Юридический и почтовый адрес администрации района: ул. Гагарина, 22, город Челябинск, 454010.

Месторасположение: 454010, Россия, Челябинская область, Челябинск, ул. Гагарина, дом 22.

Администрация Администрации Ленинского района является исполнительно – распорядительным органом местного самоуправления, формируемым в соответствии с Уставом Ленинского района, в целях обеспечения деятельности Главы района как высшего выборного должностного лица по осуществлению им муниципальной власти.

Правовой основой деятельности администрации являются: Конституция Российской Федерации, законодательные акты РФ и Челябинской области, Устав Администрации Ленинского района , распоряжения руководителя Администрации.

Администрация района является территориальным органом Администрации города Челябинска, осуществляющим исполнительно-распорядительные и контрольные функции на территории района в городе.

В приложении 1 приведена организационная структура Администрации Ленинского района Челябинского городского округа.

Главой администрации района является Александр Евгеньевич Орел. Непосредственно ему починяются следующие отделы:

Отдел бухгалтерского учета и финансов

Отдел экономики и финансов

Правовой отдел

Жилищный отдел

Отдел экономики и торговли

Помимо данных отделов глава района контролирует деятельность других отделов, начальниками которых являются его заместители.

Нургалиев Зуфар Фанусович заместитель главы района, курирует отдел благоустройства и жилищно-коммунального хозяйства. В деятельность данного отдела входит решение всех вопросов по строительству и возведению новых объектов, реконструкция и ремонт жилых домов, контроль за работой ЖКХ и т.д. на территории Ленинского района города Челябинска.

Вартанова Марина Борисовна заместитель главы района. Контролирует деятельность отдела по культуре, физической культуре и работе с молодежью, а так же отдел по делам несовершеннолетних и защите их прав.

Управляющей делами Блохиной Наталье Геннадьевне подчиняются несколько отделов это: общий отдел; организационный отдел; отдел ЗАГС; хозяйственный отдел.

Как видно из схемы (приложение 2) структура Администрации Ленинского района Челябинского городского округа - линейно-функциональная. Структура управления – это взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда.

Таким образом, в администрации района, главе района подчиняются как линейные руководители (начальник общего отдела, отдела бухгалтерского учета и финансов и т.д.), так и функциональные (два заместителя главы района, управляющий делами). Линейные руководители управляют только подвластным им подразделениям, а функциональные имеют право на контроль всех подразделений.

Для линейно-функциональной структуры управления характерны оперативность принятия управленческих решений; четко закрепленная и ясно выраженная личная ответственность; единство и четкость распорядительства. Недостатки, свойственные данной структуре оправданы. Высокая концентрация власти на высшем уровне необходима для точной и отлаженной работы администрации района в целом. Повышенные требования к профессионализму руководителей обоснованы, так как управление отделами является стратегически важными для администрации района. Сложности горизонтальных коммуникаций преодолимы в связи с тем, что подразделения малы по своему количеству и численности работников. Структура управления - четырехуровневая:

  1. Уровень: управление Администрацией района Челябинского городского округа
  2. Уровень: управление муниципальным подразделением.
  3. Уровень: управление отделами муниципального подразделения.
  4. Уровень: исполнители.

Работа администрации района планируется на 3 месяца. Поквартальный план составляется исходя из основных направлений деятельности администрации района по социально-экономическому развитию района в соответствии с планами и программами развития района, утвержденными администрацией города Челябинска и Челябинской области. При подготовке проекта годового плана учитываются предложения специалистов администрации, руководителей подведомственных предприятий, учреждений, организаций, органов территориального общественного самоуправления, общественных организаций. На основании годового плана формируется ежемесячный план мероприятий. Предложения в проекты планов представляются главе администрации района не позднее, чем за 30 дней - по годовым планам и 7 дней – по месячным планам, который осуществляет формирование планов. К проектам годового и месячного планов при необходимости прилагаются обоснования вопросов, включаемых в план, а также справки о выполнении планов работы администрации района за истекший период. Проект годового плана после рассмотрения и внесения в него соответствующих поправок утверждается главой администрации района. После утверждения годовой план рассылается организациям и должностным лицам в установленном порядке. Последующие изменения в годовой план вносятся распоряжениями главы администрации района.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Целевая задача кадровой политики Администрации Ленинского района г. Челябинск может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

  • увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку;
  • подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
  • набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с учреждения;
  • набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
  • вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных.

Поскольку формирование кадров учреждения связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

2.2 Анализ состава и структуры персонала в администрации Ленинского района г. Челябинск

Структура администрации с точки зрения основных должностей представлена в таблице 2:

Таблица 2 -Структура администрации Ленинского района г.Челябинска с точки зрения основных должностей

Число сотрудников

Классный чин

Группа должностей

Число сотрудников

Глава Администрации

Советник государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

руководители, ведущая

1

заместитель главы администрации

Советник государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

руководители, ведущая

2

главный специалист - эксперт

Референт государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

специалисты, старшая

3

ведущий специалист - эксперт

Референт государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

специалисты, старшая

10

специалист - эксперт

Референт государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

специалисты, старшая

8

специалист 1 разряда

Секретарь государственной гражданской службы РФ 1,2,3 класса

обеспечивающие специалисты, младшая

6

Работа администрации Ленинского района г.Челябинска планируется на 3 месяца. Поквартальный план составляется исходя из основных направлений деятельности администрации Ленинского района г.Челябинска в соответствии с планами и программами развития района и города Челябинска в целом.

При подготовке проекта годового плана учитываются предложения специалистов администрации, руководителей подведомственных предприятий, учреждений, организаций, органов территориального общественного самоуправления, общественных организаций.

На основании годового плана формируется ежемесячный план мероприятий. Предложения в проекты планов представляются главе администрации Ленинского района г.Челябинска не позднее, чем за 30 дней - по годовым планам и 7 дней – по месячным планам, который осуществляет формирование планов. К проектам годового и месячного планов при необходимости прилагаются обоснования вопросов, включаемых в план, а также справки о выполнении планов работы за истекший период. Проект годового плана после рассмотрения и внесения в него соответствующих поправок утверждается главой администрации Ленинского района г.Челябинска После утверждения годовой план рассылается организациям и должностным лицам в установленном порядке. Последующие изменения в годовой план вносятся распоряжениями главы администрации Ленинского района г.Челябинска.

Для работников администрации района (кроме работников отдела ЗАГС) устанавливается 40-часовая пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями в субботу и воскресенье.

Для работников отдела ЗАГС устанавливается 40-часовая пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями в воскресенье и понедельник.

Для работников администрации района устанавливается следующий распорядок рабочего дня:

  • начало работы - 8 час. 30 мин.;
  • окончание работы - 17 час. 30 мин.;
  • окончание работы в пятницу - 16 час. 15 мин.;
  • начало обеденного перерыва - 12 час. 00 мин.;
  • продолжительность обеденного перерыва - 45 мин.

Установленный настоящими Правилами распорядок рабочего дня может изменяться только по приказу главы администрации района.

Работа в выходные и праздничные дни допускается в исключительных случаях по приказу главы администрации района с учетом мнения профсоюзного комитета и с компенсацией, предусмотренной действующим законодательством о труде.

Глава администрации района, его заместители, управляющий делами, начальники отделов администрации района могут привлекаться к домашнему дежурству в праздничные и выходные дни по графику, утвержденному главой администрации района, с их письменного согласия.

Ведение табеля учета рабочего времени администрации района (кроме отдела ЗАГС) возлагается на общий отдел администрации района.

Ведение табеля учета рабочего времени отдела ЗАГС возлагается на начальника отдела ЗАГС администрации района.

Надлежащим образом оформленный табель учета рабочего времени не позднее 26 числа каждого месяца сдается в отдел бухгалтерского учета и финансов администрации района.

Работа, связанная с отсутствием на рабочем месте (кроме командировок), осуществляется по личному указанию главы администрации района, его заместителей либо непосредственного руководителя с обязательной записью об этом в специальном журнале.

Выезды муниципальных служащих, работников в служебные командировки осуществляются по приказу главы администрации района с предоставлением гарантий и возмещением расходов, связанных со служебной командировкой, в соответствии с действующим законодательством.

Ежегодные основные и дополнительные оплачиваемые отпуска муниципальным служащим, работникам администрации района устанавливаются в соответствии с действующим законодательством о муниципальной службе и труде. Ежегодный график отпусков утверждается главой администрации района с учетом мнения профсоюзного комитета, не позднее, чем за две недели до наступления календарного года и доводится до сведения всех работников через начальников отделов. О времени начала отпуска работник извещается под расписку не менее чем за две недели. Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

В случае заболевания муниципальный служащий, работник, по получении соответствующего документа об освобождении от работы по болезни, обязан в тот же день сообщить об этом непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель обязан сообщить о болезни работника в общий отдел администрации района немедленно по получении такой информации.

Персонал – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно– хозяйственные функции. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

2015 2016 2017

Рисунок 2.4 – Изменение структуры персонала по половому признаку, %

В администрации Ленинского района г. Челябинск работает 69 женщин (или 78% от всей численности работников учреждения) и 19 мужчин (или 22% от всей численности работников) (рис. 2.4.). Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается специфической деятельностью учреждения.

Возрастная структура работников представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Динамика изменений возрастной структуры работников администрации Ленинского района г. Челябинск

Возрастные группы

2016

2017 год

2018 год

Отклонения

2018год от

2016 года

Чел

% к общей числен ности

Чел.

% к общей числен ности

Чел.

% к общей числен ности

Чел.

%

От 20 до 30 лет

27

36

40

50

44

51

17

162,9

От 30 до 40 лет

22

30

18

23

17

20

–5

77

От 40 до 50 лет

18

24

14

17

19

22

1

105,6

Свыше 50 лет

7

10

9

10

7

7

0

0

Итого

74

100

81

100

87

100

13

116,2

Из результатов таблицы видно, что учреждение наращивает свой трудовые ресурсы, так увеличение численности говорит о расширении структуры администрации района. Можно также выявить динамику роста среди числа сотрудников молодежи. Их численность в 2016 году в сравнении с 2018 годом увеличилась на 11 человек, в возрастной структуре их доля тоже выросла до 51%, что свидетельствует об омоложении учреждения.

На рисунке 2.5 показано изменение структуры персонала в зависимости от возраста сотрудников. За анализируемый период доля работников в возрасте от 20 до 30 лет увеличилась на 14% и в 2016 году составила 51%. Доля работников в возрасте от 30 до 40 лет уменьшилась на 10% и в 2016 году составила 20%. Доля работников в возрасте от 40 до 50 лет уменьшилась на 2 % и в 2016 году составила 22%. Доля работников в возрасте свыше 50 лет уменьшилась на 2 % и в 2018 году составила 7%.

Для анализа системы управления персоналом не маловажное значение имеет анализ персонала по стажу работы (рис. 2.6).

8

15

21

30

2

23

31

25

6

25

36

19

0

5

10

15

20

25

30

35

40

до года

от 1 до 5

от 5 до 10

свыше 10

Рисунок 2.6 – Анализ персонала по стажу работы, чел.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

На основании данных представленных на рисунке можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют сотрудники со стажем работы от 5 до 10 лет.

11% 31% 3% 22% 7%

42%

29

%

20

%

28

%

41

%

28

%

38

%

2016 2017 2018

Рисунок 2.7 – Изменение структуры численности по стажу работы, %

На рисунке 2.7 показано изменение структуры численности персонала по сроку работы. В 2018 году 42% сотрудников проработали на предприятии от 5 года до 10 лет, в сравнении в 2016 годом данная категория увеличилась на 14%. Двадцать девять процентов сотрудников отработали да предприятии от 1 года до 5 года, в сравнении с 2016 годом, данная группа увеличилась на 9%. За анализируемый период произошло уменьшении группы сотрудников, работающих в организации свыше 10 лет на 19%, данная группа в 2017 году составляет 22%, на 4% уменьшилась доля новичков и в 2017 году она составила 7%, от численности всех сотрудников.

В таблице 2.3 представлены данные по образованию сотрудников администрации.

В 2018 году 47 сотрудников имеют высшее образование, численность сотрудников со средне-специальным образованием в 2018 году составляет 14 человек, что меньше на 4 человека чем в 2016 году, также в течении анализируемого периода выросла численность сотрудников со средним образованием на 9 человек и составила 25 человека в 2018 году.

Таблица 2.3 - Динамика изменений численности по уровню образования

Группы

2016

2017

2018

Отклонения 2018 год от 2016 года

Чел.

Чел.

Чел.

Абсолютный прирост, чел.

Темп роста, %

Высшее

35

38

47

12

134

Средне– специальное

23

22

14

-9

61

Среднее

16

21

25

9

156

итого

74

81

86

12

116

Наибольшую долю (55%) в 2016 году в структуре персонала по образованию занимают сотрудники со средним образованием, за три года их доля снизилась на 4%, сотрудники со среднеспециальным образованием занимают 16%, в течении анализируемого периода их доля увеличилась на 7 процентов. Доля сотрудников с высшим образованием за анализируемый период снизилась на 3% и в 2018 году составила 9%.

Применяемые в администрации формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

Существующая система оплаты труда в Администрации исходит из окладов. Составными частями денежного содержания муниципальных служащих является: должностной оклад; ежемесячная надбавка за выслугу лет; ежемесячная надбавка за особые условия муниципальной службы; ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну; ежемесячное денежное поощрение; премия за выполнение особо важного и сложного задания.

На денежное содержание начисляется районный коэффициент равный 15%.

Размеры должностных окладов устанавливаются согласно Приложению 2 к Решению Городской Думы «О размерах оплаты труда муниципальных служащих в Ленинского района г. Челябинске» от 15.02.2016 г.

Размеры ежемесячной надбавки муниципальным служащим за выслугу лет составляют: при стаже муниципальной службы от 1 года до 5 лет – 10% должностного оклада; при стаже муниципальной службы от 5 до 10 лет – 15% должностного оклада; при стаже муниципальной службы от 10 до 15 лет – 20% должностного оклада; при стаже муниципальной службы свыше 15 лет – 30% должностного оклада.

Размеры ежемесячной надбавки муниципальным служащим за особые условия муниципальной службы составляют: для лиц, замещающих высшие муниципальные должности муниципальной службы – 230% должностного оклада; для лиц, замещающих главные муниципальные должности муниципальной службы – 180% должностного оклада; для лиц, замещающих ведущие муниципальные должности муниципальной службы – 150% должностного оклада; для лиц, замещающих старшие муниципальные должности муниципальной службы – 120% должностного оклада; для лиц, замещающих младшие муниципальные должности муниципальной службы – 100% должностного оклада.

Ежемесячная надбавка муниципальным служащим за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, выплачиваются в размерах и порядке, установленных нормативными правовыми актами РФ.

Размер ежемесячного денежного поощрения муниципальным служащим составляет 30% должностного оклада. Вновь принятым работникам на период испытательного срока по распоряжению Главы района размер ежемесячного поощрения может устанавливаться от 0% до 10%.

Критериями оценки эффективности кадровой политики являются показатели движения кадров, уровень удовлетворенности персонала, уровня управленческого потенциала, опыта, способностей и мотивации.

На рисунке 2.12 представлена структура персонала Администрации по признаку мотивации.

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%.

моральное

поощрение;

; 11% 67%

материальное

поощрение;

самомотивация

принуждение;

9

%

13

%

Рисунок 2.12 – Социальная структура по признаку мотивации

Следовательно, для более эффективной деятельности учреждения необходима разработка мер материального стимулирования.

Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

В администрации района были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников учреждения. Было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — специалисты. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем, только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% главных специалистов, 33% специалистов и 17% руководителей.

В администрации района можно выделить три группы работников с разной мотивацией:

  1. группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);
  2. группа — работники с прежней мотивацией (43%);
  3. группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили ведущие специалисты (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально—экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доходов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Администрации Ленинского района г. Челябинск

Для решения выделенных проблем необходимо:

  1. Чиновникам старшего звена нужно предоставлять возможность обучения в заочных, очно-заочных и дистанционных школах, позволяющих им независимо от места проживания осваивать программы чиновничьей подготовки. Также развитие систем олимпиад и конкурсов чиновников, практик дополнительного образования, отработка механизмов учета индивидуальных достижений обучающихся чиновников при приеме их на работу.
  2. Одной из проблем муниципальных служащих Администрации является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев при постановке целей и задач основной акцент делается на материальной стороне вопроса, и практически не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Считаем, что в Администрации необходимо создание единой системы нематериального стимулирования.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, рекомендуемые для Администрации Ленинского района г. Челябинск:

  • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет администрации;
  • предоставление социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей; - дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;
  • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины рекомендуем использовать административную мотивацию в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Таким образом, менеджмент Администрации Ленинского района г. Челябинск имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

  1. создание условий труда
  2. создание системы оплаты труда
  3. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, стиль управления сотрудники будут характеризовать как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня муниципальных служащих, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

В Администрации необходимо применение следующих форм личного признания заслуг работников: 1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику главой Администрации, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность Администрации района; 3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за службу. Признание важно не только для отдельного муниципального служащего Администрации, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности Администрации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Заслуживает пристального внимания тот факт, что муниципальные служащие в ходе исследования отмечали нехватку знаний в области теории управления; гражданского законодательства и финансового менеджмента, а это ключевые знания и навыки, которыми должен обладать чиновник для реализации своих полномочий..

Поэтому в Администрации должно больше внимания уделять повышению квалификации муниципальных служащих. Они должны посещать специальные семинары в области теории управления, современного законодательства, менеджмента.

Анализ действующей системы подбора и отбора персонала показал, что подбор и отбор персонала в Администрации Ленинского района г. Челябинск осуществляется при помощи одноэтапного собеседования.

В целях повышения эффективности кадровой политики рекомендуется:

  1. Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми энергичными специалистами;

2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческом звене – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой. подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» по настоящему достойных кандидатов;

определение необходимой численности;

изучение каждого, оценка и отбор кандидатов;

построение должностной структуры;

составление и утверждение списка кандидатов;

организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник – руководитель подразделения,

- отдел кадров, высшее руководство,

- кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах. Для этого специально разрабатывать способы поиска:

- достоверные источники информации о кандидате;

- данные о работе кандидата и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих его руководителей и коллег по работе;

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

- исключить прием на работу по рекомендациям (настоянию) руководителей, руководителей подразделений;

- оценка и рассмотрение кандидата в отделах, подразделениях;

- личное неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению кандидатов.

Учитывать оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его непосредственным руководителем (возможность определить достигнутое);

- начальником (перспективное развитие кандидата).

Внести определенные требования к руководителю:

- профессионализм – отношение к своему делу;

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные знания на практике;

- желание учиться новому и умение обучать подчиненных;

- отношение к людям - уважение людей;

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду, организовать;

- умение критиковать и воспринимать критику;

- наличие четкой самооценки, быть лидером;

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и быть готовым к этому;

- умение руководить, умение слушать и прислушиваться к другому мнению;

- умение правильно подобрать коллектив и распределить его в группы с учетом психологических характеристик (быть хорошим психологом).

Совершенствование мотивации сотрудников:

- обеспечение безопасности и охраны здоровья;

- повышение заработной платы;

- увеличение материальных поощрений;

- равномерное распределение нагрузки;

- возможность дополнительного заработка;

- предоставление путевок сотрудникам и детям сотрудников путевок в оздоровительные организации, а при невозможности денежная компенсация;

- компенсация за проезд на отдых.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, психопрофилактика, индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью и в личном плане.

Расчет эффективности проекта однозначен, так как он не требует дополнительных вложений.

Отсутствие системы мотивации отрицательно влияет на закрепление молодых кадров в местных администрациях. Снижению престижности профессии муниципального служащего способствует и негативное давление средств массовой информации в отношении «чиновников».

Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится обновление аппарата, повышение профессиональной квалификации управленческого персонала, что будет способствовать созданию в области профессионального, стабильного и авторитетного для общественного мнения корпуса муниципальных служащих.

Кадровая политика требует концептуального подхода, необходимо создать систему, позволяющую оптимально управлять кадровым потенциалом региона. Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни, моральные и материальные стимулы, создание новых принципов системы повышения квалификации кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе я рассмотрел и проанализировал особенности кадровой политики в сфере муниципального управления на примере Администрации Ленинского района г. Челябинск.

В целях повышения эффективности кадровой политики рекомендуется:

Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадры являют собой как объект, так и цель кадровой политики, реализация которой предполагает формирование, распределение и разумное использование квалифицированных работников.

Квалифицированные кадры - постоянно работающие работники отождествляются с человеческими ресурсами общества. В этом понимании, естественно, все в обществе решают граждане, люди-кадры, из чего следует, что человек первичен, а государство вторично, не человек служит государству, а государство служит человеку. Поэтому в современной России кадровая политика приобретает другое значение и роль, становится первостепенной задачей государственного управления по эффективному использованию человеческого, трудового ресурса во всех сферах жизнедеятельности общества.

При разработке современной кадровой политики следует извлечь определенный опыт из прошлого, чтобы не допустить подобных просчетов в будущем.

Сделать кадровую политику современной, активной, целенаправленной, научно обоснованной и демократичной. Для этого нужна научно продуманная и проработанная теория кадровой политики, способствующая быстрой адаптации персонала, эффект от её введения выражается в сокращении стартовых издержек и текучести кадров, экономии времени руководителя и сотрудников;

Для работников младшего и среднего звена предложено ввести систему карьерного роста, эта система помогает мотивировать сотрудников вкладывать свои усилия в своё профессиональное развитие, благодаря чему будет развиваться и сама организация;

Руководству рекомендовалось уделять большее внимание проведению аттестационных действии, тщательнее составлять отзыв на аттестуемого работника и план по развитию его необходимых качеств, знаний и навыков; в качестве ещё одной меры по совершенствованию кадровой политики предлагалось ввести кадровую политику открытого типа, эффект от её введения сводится к повышению эффективности принимаемых управленческих решений, а именно – организационной и социальной эффективности

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. 25 дек.
  2. Российская Федерация. Федеральный закон. Об основах государственной службы Российской Федерации: ФЗ РФ от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ// СЗ РФ. – 1995. - № 31. – Ст. 4572.
  3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации.- 2004.- № 31.- Ст. 3215.
  4. Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции // Собрание законодательства Российской Федерации. -2008. -N 52 (ч. 1). -Ст. 6228
  5. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»// Собрание законодательства Российской Федерации.- 2007. -№ 10.- Ст. 1152
  6. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации -2001. -№ 52 (часть I). Ст. 4921.
  7. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 г. // Российская газета. 2012. 16 февраля.
  8. Андриченко Л.В., Плюгина И.В. Статус и деятельность комиссий по урегулированию конфликтов интересов на муниципальной службе //Журнал российского права.-2017-№2.-С.29-33.
  9. Антошина Н.М. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации (административно-правовые проблемы). Н. Новгород, 2016.
  10. Астанин В.В. Принципы противодействия коррупции в российском законодательстве // Юридический мир. 2014. № 2.
  11. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, Закон, практика: Монография. – М.:РАГС, 2016. –272с.
  12. Воробьев В.В. Проблемы становления и тенденции развития государственной службы России. – М., 2014. – 243с.
  13. Комахин Б.Н. Совершенствование деятельности государственных служащих в контексте Стратегии инновационного развития //Государственная власть и местное самоуправление.-2017.-№ 10.-С.46-51.
  14. Организация государственного управления: правовые проблемы: учебник / Бачило, И.Л. И.Л. Бачило – М.: Наука, 2008. –258 c.
  15. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: учебник / Белоусов В.В. Ижевск, 2007. 315 с.
  16. Кадровый менеджмент в вузе: учебник / Богдан Н.Н., Могилевкин Е.А. Владивосток: ВГУЭС, 2009. 244 с.
  17. Управление персоналом для современных руководителей: учебник / Борисова Е.Б. СПб.: Питер, 2008. 260 с.
  18. Кадровые стратегии в управлении персоналом: учебник / Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 128 с.
  19. Государственное и муниципальное управление: учебник / Василенко, И.А. И.А. Василенко– М.: Гардарики, 2006. – 320 с.
  20. Государственная служба (комплексный подход): учебник /– М.: Дело, 2007. – 654 с.
  21. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): учебник / Громова О.Н. М.: ГУУ, 2009. 689с.
  22. Управление персоналом в России: учебник / Десслер Г. М.: Финансы и кредит, 2008. 785 с.
  23. Управление персоналом: учебник / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. М.: Издат. центр «Академия», 2010. 132 с.
  24. Управление персоналом: учебник / Егоршин А.П. Н.Новгород: НИМБ, 2009. 720 с.
  25. Основы государственного и муниципального управления: Учебник/Кнорринг, В.И. В.И. Кноринг – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.– 138с.
  26. Государственное и местное самоуправление в России: учебник / Ковешников, Е.М. Е.М. Ковешников. – М.: Норма, 2008.– 268 с.
  27. Стратегический кадровый менеджмент: учебник / Колпаков В.М., Дмитриенко Г.А. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп.К.:МАУП, 2009. 752 с.
  28. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник / Маслов В.И. М.: Финпресс, 2009. 288 с.
  29. Управление персоналом предприятия: учебник / Маслов Е.В. М.: БЕК, 2008г. 519 с.
  30. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов: учебник / Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. М.: Экзамен, 2010. 903с.
  31. Теория и методология стратегического управления персоналом в муниципальных и государственных учреждениях: учебник / Сорокина М.В. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 203 с.
  32. Управление персоналом предприятия / Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 105 с.
  33. Государственная и муниципальная служба: учебник // Щербаков, Ю.Н. – Ростов-н/Д: Феникс, 2007. – 256 с.

Периодические издания

  1. Вашурина Е.В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2008. № 4. С. 87-97.
  2. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 1. С.68-75
  3. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 5. N 1. С. 113-138.
  4. Электронные ресурсы
  5. http://lenadmin74.eps74.ru/htmlpages/Show/overview/credentials (08.08.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

к решению Совета депутатов Ленинского района города Челябинска

от 28.03.2019 г.42/2

Глава Ленинского района города Челябинска

Должностные лица местного самоуправления администрации Ленинского района города Челябинска, непосредственно обеспечивающие исполнение полномочий главы Ленинского района города Челябинска

Заместитель главы Ленинского района

Заместитель главы Ленинского района

Заместитель главы Ленинского района

Структура администрации Ленинского района города Челябинска

------------------------ Структурные подразделения аппарата администрации Ленинского района города Челябинска --------------

Эксперт главы района

Отдел по культуре, физической культуре, работе с молодежью и общественными организациями

Общий отдел

Отдел благоустройства и обеспечения жизнедеятельности территории

Отдел экономики и финансов

Отдел бухгалтерского учета и муниципальной казны

Отдел содействия развитию потребительского рынка

Правовой отдел

Хозяйственный отдел

Главный специалист (по мобилизационной работе)

Председатель Совета депутатов Ленинского района города Челябинска А. В. Рябенко

  1. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2014.

  2. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.

  3. Вашурина Е.В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2008. № 4. С. 87-97

  4. Вашурина Е.В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2008. № 4. С. 87-97

  5. Управление персоналом предприятия / Под ред. проф. А.А. Крылов, канд. юрид. наук. Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 167 с. 35. Управление персоналом предприятия / Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 105 с.

  6. Кадровые стратегии в управлении персоналом: учебник / Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 128 с.

  7. Справочник кадровика. Журнал №3 – М.; 2014-с.51

  8. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): учебник / Громова О.Н. М.: ГУУ, 2009. 689с.

  9. Вашурина Е.В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2008. № 4. С. 87-97

  10. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2014.

  11. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2014.

  12. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2014.

  13. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): учебник / Громова О.Н. М.: ГУУ, 2009. 689с.

  14. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.

  15. Кадровые стратегии в управлении персоналом: учебник / Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 128 с.

  16. Государственное и местное самоуправление в России: учебник / Ковешников, Е.М. Е.М. Ковешников. – М.: Норма, 2008.– 268 с.

  17. Новокрещенов А.В. Кадры для органов власти (инновационный подход к пониманию и реализации государственной кадровой политики) //Государственная власть и местное самоуправление.-2013.-№ 9.С.45-49.

  18. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.

  19. Государственное и местное самоуправление в России: учебник / Ковешников, Е.М. Е.М. Ковешников. – М.: Норма, 2008.– 268 с.

  20. Кадровые стратегии в управлении персоналом: учебник / Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 128 с.

  21. Управление персоналом: учебник / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. М.: Издат. центр «Академия», 2010. 132 с.

  22. Основы государственного и муниципального управления: Учебник/Кнорринг, В.И. В.И. Кноринг – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.– 138с

  23. Основы государственного и муниципального управления: Учебник/Кнорринг, В.И. В.И. Кноринг – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.– 138с

  24. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»// Собрание законодательства Российской Федерации.- 2007. -№ 10.- Ст. 1152

  25. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации -2001. -№ 52 (часть I). Ст. 4921.

  26. Управление персоналом: учебник / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. М.: Издат. центр «Академия», 2010. 132 с.