Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Причиной выбора темы курсовой работы «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» является то, что на сегодняшний день я работаю в профессиональной бюджетной образовательной организации, кроме этого актуальность изучения общих особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы поможет в дальнейшем в моей деятельности.

От уровня разработанности теоретической базы и профессионализма реализации кадровой стратегии зависит успех любой организации. Сегодня в Российской экономике возрастает роль человеческого фактора и нерешенность проблемы грамотного управления персоналом на современном этапе является главным препятствием развития рыночных отношений.

В условиях рыночной экономики  одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Целью курсовой работы является изучение общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

Задачами являются такие вопросы как: изучение понятия кадровой стратегии; рассмотрение формирования кадровой стратегии по Марку; понимание особенностей кадровой политика в бюджетных организациях; рассмотрение кадровой политики на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум; а так же рекомендации по процессу и методам формирования и направления совершенствования кадровой политики организации.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика как таковая это составная часть стратегически ориентированной  политики организации. Главная цель кадровой политики это создание системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических методах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач. [2].

1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.

2. Соблюдение организациями и работниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава организации, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методик подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.

9. Разработка принципов определения социального и экономического эффекта мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

10. Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

11. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.

12. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

13. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры компании.

К основным подходам оценки эффективности кадровой политики и управления персоналом можно отнести следующие:

  • достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
  • достижение целей, поставленных перед кадровой политикой с минимальными затратами средств;
  • выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления[1].

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своей организации, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений. Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций[31]. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений. Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Глава 1. Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом[27].

Основными чертами кадровой стратегии являются: долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени); связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно[28].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии: гарантия долгосрочной, занятости сотрудников; строгий отбор персонала; использование командного метода работы; зависимость оплаты труда от его результатов; развитая система тренингов; незначительные статусные различия; интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации[29].

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов: сильные и слабые стороны предприятия; шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества: планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее); все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях; все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям; персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии [30].

 Кадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей: социальной (кадровая политика); производственной; финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: понятие престиж организации; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; исследование атмосферы внутри организации; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, превентивная, реактивная, активная.

Таблица 1. - Типы кадровой политики [1].

Типы кадровой политики

Содержание типов кадровой политики

Пассивная кадровая политика

Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).

Превентивная кадровая политика

Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Реактивная кадровая политика

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.

Активная кадровая политика

Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Глава 2. Подходы к формированию кадровой стратегии

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики: с позиции инструкций, технических регламентации и т. п. (в крупных фирмах); с позиции трудового коллектива; с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации); с позиции компромисса между всеми участниками.

2.1. Подход к формированию кадровой стратегии по Марку Томасу

Простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии приводит Марк Томас [20]. В этом плане были использованы несложные и широко известные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Шаг 1: Четко определить стратегию бизнеса; Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации; Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка; Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?; Какова роль персонала в решении новых задач?; Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?; Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?; В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?; Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?; Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2: Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса; Выбрать способ, которым компания собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться; По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор»; Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.

Шаг 3: Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?; Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях: руководство проектом; информационные технологии и MIS; финансы; маркетинг; продажи; исследования и разработки; производство; дистрибуция; управление альянсами и совместными предприятиями; лицензии; юридические вопросы; Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?; Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги: отношения с профсоюзами; повышение квалификации персонала; найм новых сотрудников; схемы поощрения новых разработок; отношения сотрудников и репутация компании; предоставляемые услуги; расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4: После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ: Culture — культура, Organization — организация, People — люди, Systems — системы управления персоналом; Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем; Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны; Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?; Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5: Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах; Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса; Нужно про ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6: Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства; Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам; Предусматривать последствия тех или иных действий; Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем: Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда? Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают? Как это отразится на компании и на работе отдела кадров? Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей? Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?; После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: управление, подготовка руководящих кадров, совершенствование организационной структуры, поощрение, поиск и подбор персонала, повышение квалификации персонала, общение (коммуникации); Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия — это выбор и сосредоточенность; Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7: Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".

Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.

2.2. Российский подход к формированию кадровой стратегии

При изучении проблем управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии организации. Многие авторы считают, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Во главу формирования кадровой стратегии ставится согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.. Кадровая стратегия только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Также необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В.В. [19]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом: 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей; 2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом; 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации; 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.

Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.

Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.

По мнению Кузнецовой Н.В. на этом этапе целесообразно выполнять следующую последовательность шагов[10]: 1) Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации. 2) Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы. 3) Интеграция полученных результатов. Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Солдатов В.В. в качестве основных задач кадровой стратегии выделяет следующие задачи [30]: 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов; 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов; 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов; 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы; 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач; 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда; 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей; 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы; 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня; 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений; 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций; 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда); 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании; 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Четвертым этапом формирования кадровой стратегии организации, мы считаем, целесообразным выделить разработку средств достижения целей. Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Результатом работы в данном направлении Кощеевой А.И. стала разработка перечня задач каждой из четырех выделенных подсистем реализации кадровой стратегии [9]: 1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия (оценка уровня профессионального образования работников; оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников; анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников; анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности); 2. Управление движением персонала: (определение оптимальной численности персонала предприятия; планирование движения и деловой карьеры работников предприятия; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов)); 3. Обеспечение реализации трудового потенциала предприятия: (управление трудовой мотивацией; разработка системы оплаты труда; разработка системы нематериального стимулирования); 4. Управление развитием персонала: (организация технического и экономического обучения персонала; повышение квалификации сотрудников предприятия; проведение спортивных и профилактических мероприятий; проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности; разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма; управление конфликтами и стрессами на предприятии).

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач.

Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач.

Глава 3. Особенности кадровой политика в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых: стадия развития организации в целом; уровень управления в организации; технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы. Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий. Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Коммерческая организация

Бюджетная организация

Тип власти

Автократия - неограниченная власть одного лица.

Демократия - общественное самоуправление.

Стиль управления

Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.

Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.

Философия предприятия

Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.

Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.

Кадровый потенциал

Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.

Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.

Функции службы управления персоналом

Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.

Подбор персонала

Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.

Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).

Мотивация персонала

Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.

В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.

Адаптация персонала

Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [27]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Глава 4. Совершенствование кадровой политики организации.

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения организации кадрами; политики оценки персонала; политики развития и продвижения персонала; политики вознаграждения персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики коммуникаций с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Бюджетное учреждение – это организация, созданная органами государственной власти Российской Федерации, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально - культурных, научно - технических и иных функций некоммерческого характера, деятельность, которой финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов. Образование - бюджетная сфера, основной источник его существования - бюджет, который, в свою очередь, формируется из собираемых налогов. Рассчитывать на серьезные поступления в ближайшее время не приходится. Бюджетное финансирование служит лишь важной основой финансово-экономического функционирования учреждения.

Кадровая политика бюджетной организации находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РФ; всеобщая декларация прав человека[28]. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров. [0]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Миссия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами миссии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения.

Философия каждой организации весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. [22]

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [6]

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 3.

Таблица 3. Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Высокая конкуренция на рынке труда.

Дефицита рабочей силы.

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала

Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.

Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

6) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)[21].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 4.

Таблица 4. - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Появление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально-психологического климата в организации);

низкие затраты на привлечение кадров.

Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами.

Претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент);

быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

«Прозрачность» кадровой политики;

высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента);

решается проблема занятости собственных кадров;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя;

количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 5.

Таблица 5. - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Более широкие возможности выбора;

появление новых импульсов для развития организации;

Новый человек, как правило, легко добивается признания;

прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Более высокие затраты на привлечение кадров;

высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров;

ухудшается социально-психологический климат в организации;

высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

плохое знание организации;

длительный период адаптации;

блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

- Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

- Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания организации к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Стадия первичного отбора, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

- Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

- Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в отделе.

- Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Таким образом, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы органи зации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планир ование кадровой политики предприятия. Для этого необходимо проводить ана лиз факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предло жение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате органи зации. В результате прогноза спр оса и предло жения на труд овые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалиф икации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования труд овых ресурсов. Существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресу рсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности органи зации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информ ацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занят ости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Глава 5. Кадровая стратегия на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум.

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум» (далее Техникум), организовано в 2005 году.

Техникум имеет в своей структуре филиал в п. Магистральный, Казачинско - Ленского района, Иркутской области, созданный приказом № 3 от 5 сентября 2005 года.

Тип учреждения - профессиональная образовательная организация, организационно-правовая форма – бюджетное учреждение.

Учредитель Техникума министерство образования Иркутской области. Техникум по своим обязательствам отвечает имуществом, находящимся на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных Учредителем или приобретенных за счет средств, выделенных Учредителем на приобретение этого имущества.

Техникум осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, законодательством РФ в области образования, другими федеральными законами и нормативными правовыми актами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, законами и нормативными правовыми актами Иркутской области, правовыми актами Учредителя и Уставом учреждения.

Техникум является юридическим лицом, права юридического лица приобретены со дня государственной регистрации, обладает правом открывать счета в кредитных организациях, территориальных органах Федерального казначейства и (или) лицевые счета в финансовом органе Иркутской области, имеет самостоятельный баланс, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы, иные печати, бланки со своим наименованием.

Основной предмет и вид деятельности Техникума - образовательная деятельность по реализации образовательных программ среднего профессионального образования: программ подготовки квалифицированных рабочих, служащих; программ подготовки специалистов среднего звена. Техникум вправе осуществлять образовательную деятельность по образовательным программам, реализация которых не является основной целью её деятельности: основные общеобразовательные программы, программы профессионального обучения, дополнительные общеобразовательные программы, дополнительные профессиональные программы.

Деятельность Техникума направлена на интеллектуальное, культурное и профессиональное развитие обучающихся, подготовку квалифицированных рабочих, служащих и специалистов среднего звена в соответствии с потребностями общества и государства, на территории Казачинско-Ленского района, и удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении своего образования.

Управление Техникумом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, Типовом положении об образовательном учреждении среднего профессионального образования и другими локальными актами, не противоречащими уставу, и строится на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.

В Техникуме» действует коллективный договор срок действия, которого продлён до 28 марта 2020 года, оговаривающий содержание трудового договора; профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; высвобождения работников и содействия их трудоустройству; рабочее время и время отдыха; оплату и нормирование труда; гарантии и компенсации охрану труда и здоровья, а также гарантии и обязательства профсоюзной деятельности, контроль за выполнением коллективного договора.

Организационная структура Техникума линейно – функциональная, это такая структура управления, которая объединяет в себя линейную и функциональную структуры ее цель сохранить достоинства и освободиться от недостатков каждой.

Стиль управления Техникумом смешанный, в управлении применяются различные функции управления образовательным процессом, преимущественно демократическому стилю руководства.

Директор делегирует заместителям права руководства своими подчиненными, каждый заместитель отвечает за работу подчиненной ему группы сотрудников, при этом данные сотрудники помогают линейному заместителю готовить решения. Для обеспечения гибкости и оперативности управления Техникумом существуют следующие направления: учебно-производственное, образовательное, учебно-воспитательное, научно-методическое. Для повышения квалификации педагогических работников, развития профессиональной компетентности и роста их профессионального мастерства организована работа методических комиссий. Заместители директора - линейные руководители, имеют право давать распоряжения своим подразделениям по согласованию с директором, за исключением случаев самостоятельного принятия решений. Данный подход помогает решать управленческие и организационные вопросы компетентнее и продуктивнее.

Организационная структура органов управления Техникума представлена (см. рис.1.1).

Как видно из рисунка, текущую деятельность по управлению учреждением осуществляет директор Техникума, который назначаются приказом Учредителя.

Численность работников техникума составляет 74 человек, из них - педагогических работников – 32 человека (с учетом совместителей).

Среднесписочная численность работников за 2015 г. – 79 чел., 2016 г. – 74,5 чел., 2017 г.- 72,9 чел.

Рис.1.1 Организационная структура органов управления ГБПОУ «УМТ».

В Техникуме обучается 350 студентов, из них 225 по программам подготовки квалифицированных рабочих и служащих и 125 человек по программам подготовки специалистов среднего звена.

Анализ прогноза кадровых потребностей экономики Иркутской области на основе потребностей инвесторов и прогноза социально-экономического развития региона, Казачинско-Ленского района показывает, что предлагаемые Техникумом программы актуальны для устранения кадрового дефицита района. На сегодняшний день из имеющихся вакансий, опубликованных на сайте ОГКУ ЦЗН Казачинско-Ленского района, 38 % составляют вакансии по рабочим профессиям и специальностям реализуемых в Техникуме.

В 2018 году педагогический состав Техникума насчитывает - 35 педагогических работников (без учета административных работников). Возрастной состав подтверждает потенциальную работоспособность коллектива. Средний возраст педагогов 44 года, который характеризуется стабильной работоспособностью, высоким потенциалом профессионального совершенствования и карьерного роста.

Результаты прохождения аттестации педагогическими работниками представлены в таблице 1.

Таблица 1- Результаты аттестации педагогического состава

Квалификационная

категория

2015-2016 учебный год

2016-2017

учебный год

2017-2018

учебный год

ВКК

8

9

8

1КК

16

9

16

2КК

2

-

-

Соответствие занимаемой должности

12

11

7

Результаты анализа квалификации педагогических работников на соответствие профессиональным стандартам представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ квалификации педагогических работников на соответствие профессиональным стандартам

Высшее образование

Среднее профессиональное образование

Профильное образование

Педагогическое образование

Преподаватели общеобразовательных дисциплин

73 %

27 %

87 %

100 %

Преподаватели профессионального цикла

57 %

43 %

71 %

86 %

Преподаватели общепрофессиональных дисциплин

65 %

35 %

87 %

88 %

Мастера производственного обучения

25 %

75 %

88 %

75 %

За последние три года 88 % педагогических работников прошли повышение квалификации, из них 15 % прошли повышение квалификации по вопросам получения среднего профессионального образования инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья.

Анализ прохождения курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки педагогическими работниками Техникума представлен в диаграмме 1.

Диаграмма 1 – Повышение квалификации и переподготовка за последние три года .

Техникум принимает активное участие в научно-практических конференциях и конкурсах, в рамках которых педагогические работники обобщают свой педагогический опыт.

Жаркова И.Н., мастер производственного обучения, стала лауреатом Областного конкурса среди мастеров производственного обучения профессиональных образовательных организаций Иркутской области «Мастер года – 2017 г.».

Оборина Н.С., преподаватель, приняла участие в областном конкурсе «Преподаватель среднего профессионального образования - 2018» (07-12 апреля) и стала дипломантом конкурса (5 место, диплом призёра).

Преподаватели Лисичникова Е.В. и Поливач О.Н. стали экспертами по проведению независимой оценки качества образовательной деятельности ПОО Иркутской области и вошли в состав экспертной группы (Приказ ГАУ ДПО ИО «РЦМРПО» № 33 от 05.06.2017г.).

Лосева Н.А., директор, прошла курсы повышения квалификации в АНО Национальное агентство развития квалификаций в г. Москва на тему «Методика организации и проведения профессионально-общественной аккредитации образовательных программ» (10-11 апреля 2018 года).

С 15 февраля 2017 года Техникум является экспериментальной площадкой ФИРО по теме «Профессиональные стандарты как инструмент развития кадрового потенциала региональной системы среднего профессионального образования». На сегодняшний день организация экспериментальной деятельности осуществляется по плану экспериментальной работы по внедрению в деятельность Техникума профессиональных стандартов (утвержденный директором Техникума, согласован с ГАУ ДПО ИО РЦМРПО) на официальном сайте создана вкладка «Экспериментальная деятельность», где представлена информация о деятельности экспериментальной площадки.

Для повышения уровня компетентности преподавателей Техникума была разработана и апробирована программа Школы профессионального роста педагога. Программа спроектирована с учетом требований профессионального стандарта к профессиональной квалификации преподавателя СПО.

В июле 2017 года программа Школа профессионального роста была представлена на конкурс НАРК «Отбор лучших практик» в номинации «Профессиональные стандарты - инструменты подготовки профессионалов».

В 2017 году в Техникуме внедрен ФГОС СПО ТОП-50 по профессии 43.01.09 Повар, кондитер. В рамках данного направления были проведены следующие мероприятия:

  • повышение квалификации с целью ознакомления требований ФГОС СПО ТОП-50 (11.02.17 г. Тема «Организационно-методические условия внедрения ФГОС СПО ТОП-50», ГАУ ДПО ИО «РЦМРПО»; 4.05.2017 г. Тема: «Основы разработки и внедрения основных образовательных программ в соответствии с ФГОС СПО по ТОП-50», ГПОУ Кем ТИПиСУ;)
  • обновление локально-нормативных актов;
  • разработка учебно-методического комплекса по профессии 43.01.09 Повар, кондитер и др.

С целью обеспечения экономики Иркутской области высококвалифицированными кадрами, повышение роли профессиональной подготовки в социально-экономическом и культурном развитии Иркутской области Техникум активно поддерживает движение WorldSkills .

Мастера производственного обучения Техникума прошли подготовку и имеют сертификаты экспертов:

  • по компетенции «Поварское дело» - Бурлакова С.С., Жаркова И.Н.;
  • по компетенции «Ремонт и обслуживание легковых автомобилей» - Тарасенко А.В.;
  • по компетенции «Парикмахерское искусство» - Музычук К.В., которая также стала региональным экспертом регионального чемпионата «Молодые профессионалы».

Мастер производственного обучения Фурман К.А. прошла подготовку эксперта демонстрационного экзамена по стандартам WorldSkills.

В 2018 году в техникуме разработана программа «Развитие кадрового потенциала», которая направлена на создание организационно-методических условий для развития кадрового потенциала в ГБПОУ «УМТ и ее целью является обеспечение повышения кадрового потенциала Техникума и его соответствие требованиям профессиональных стандартов, стандартов WorldSkills, с учетом лучшего отечественного и международного опыта.

Задачи:

  • разработка и обновление локально-нормативных актов по организации методической работы, обеспечивающей эффективное информационное, методическое, научное, психологическое сопровождение педагогов по вопросам организации педагогической и учебной деятельности;
  • разработка индивидуальных карт профессионального роста педагогов на основе выявленных потенциальных возможностей и имеющихся затруднений;
  • развитие наставничества над молодыми специалистами;
  • расширения пространства самореализации педагогов посредством вовлечения их в инновационную деятельность педагогического сообщества техникума, района, области;
  • мониторинг развития профессиональной компетентности педагогов.
  • разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда.

Главным показателем социально-экономической эффективности реализации программы «Развитие кадрового потенциала» в техникуме станет достижение основной цели программы за счет создания и функционирования информационного банка педагогических достижений кадров; создания оптимальной структуры управления педагогическими кадрами, обеспечивающей эффективное решение задач модернизации образования; совершенствования системы непрерывного педагогического образования по подготовке, переподготовке и повышению квалификации педагогических кадров; внедрения современной модели учебно-методического и информационно-методического обеспечения, способствующей развитию профессиональной культуры педагогических кадров техникума; создания условий системы социальной поддержки работников техникума, повышения их педагогического статуса; постоянного притока в техникум молодых специалистов и творческих педагогов; организации сопровождения реализации многоаспектного мониторинга Программы. В результате реализации Программы руководство сможет выявить: рост числа педагогических и руководящих кадров, повышающих квалификацию, стажировок на производсте; повышение численности педагогических и руководящих кадров, обучающихся в дистанционных формах; увеличение численности педагогических и руководящих кадров, проходящих аттестацию на повышение квалификационной категории; увеличение численности в техникуме молодых специалистов; создание оптимальных санитарно-гигиенических и психологических условий для укрепления здоровья работников.

В настоящее время идет работа по укреплению достигнутых результатов с целью дальнейшего совершенствования и развития кадрового потенциала учебного заведения.

На сегодняшнем этапе приоритетным направлением развития системы образования в Российской Федерации является апробация и внедрение профессиональных стандартов. Профессиональные стандарты это важнейшее звено, обеспечивающее качество образования и эффективность деятельности профессиональных образовательных организаций.

Профессиональный стандарт - это инструмент повышения мотивации педагогических работников, планирования профессионального развития и карьерного роста, в том числе путем освоения дополнительных профессиональных программ. Он позволяет установить единые требования к содержанию и качеству профессиональной педагогической деятельности, может использоваться при формировании должностных инструкций, проведении оценки уровня квалификации педагогов, при приеме на работу и аттестации, разработке эффективных контрактов.

Для каждого руководителя вопрос применения профессиональных стандартов представляет практический интерес и требует изменений подходов к формированию кадровой политики и управлению персоналом.

Сегодня система профессиональных стандартов носит обязательный характер для всех физических и юридических лиц, выступающих в роли работодателей, независимо от их организационно-правовой формы. Если Трудовым кодексом РФ и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, все организации должны следовать закону. Ответственность за неприменение работодателем профессиональных стандартов предусмотрена статьей 5.27 Кодекса об административных правонарушениях.

Техникум с 2017-2020 гг. вошел в экспериментальную работу федерального института развития образования на тему: «Внедрение в деятельность ГБПОУ «УМТ» профессиональных стандартов». Всего эксперимент предполагает три этапа: I этап организационно-методический, январь - сентябрь 2017 гг.; II этап экспериментальный: сентябрь 2017-2020 гг.; III этап обобщающий: сентябрь-декабрь 2020 г..

В рамках данного эксперимента за Техникумом были закреплены три педагогических должности это: мастер производственного обучения, педагог дополнительного образования, педагог - организатор и пять должностей вспомогательного персонала: бухгалтер, специалист по персоналу, заведующей производством, уборщик служебных и производственных помещений, специалист по закупкам.

На первом этапе внедрения был составлен план экспериментальной работы, на сайте создана вкладка: экспериментальная деятельность и работа закипела. Приказом была утверждена рабочая группа по внедрению профессиональных стандартов, которая провела сопоставление принятых профессиональных стандартов к определенным видам деятельности в техникуме, проверила соответствие требованиям профессиональных стандартов всех сотрудников техникума, а именно соответствие уровню образования, опыту профессиональной деятельности, навыках и знаниях, которые необходимы для осуществления трудовой деятельности. В ходе проверки были выявлены несоответствия некоторых сотрудников профессиональным стандартам и для данных сотрудников разработаны программы обучения и повышения квалификации. Кроме этого для работников проводились семинары, практикумы и педагогические советы на тему внедрения профессиональных стандартов, проводились совместные слушания и разборы стандартов и лично с каждым сотрудником были проведены беседы-разъяснения о тех квалификационных требованиях, которые ставит перед ними профессиональный стандарт.

Далее группа разработала план-график внедрения профстандартов. Следующим этапом рабочей группы стала разработка должностных инструкций по закреплённым экспериментом должностям, согласно требованиям профессиональных стандартов. В рамках обмена опытом с другими регионами наши сотрудники опубликовали следующие статьи: «Компетентностная модель педагога ГБПОУ «УМТ» », «Внедрение в деятельность профессиональной организации профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного образования»». В марте на базе ГБПОУ «УМТ» совместно с университетом Университет были организованы курсы повышения квалификации для всех педагогических работников «Внедрение в деятельность профессиональной образовательной организации профессиональных стандартов. Сотрудники из состава рабочей группы прошли курсы повышения квалификации на тему: «Профессиональные стандарты как инструмент формирования и реализации кадровой политики образовательной организации». Летом 2018 года техникум летом прошел предварительный отбор лучших практик, организованный НАРК по теме: Школа профессионального роста педагога. Для участия во втором этапе подготовлен пакет документов, материалы которого размещены на сайте техникума. Работа в эксперименте по внедрению профстандарта начата, внедрение профстандартов поможет руководству грамотно и качественно строить кадровую политику организации, профстандарты могут применяться при выполнении практически всех функций связанных с управлением и четко структурировать профессиональную деятельность педагогических работников; повышать эффективность и качество педагогического труда; создавать эффективную систему управления персоналом на основе объективных показателей; формировать систему корпоративного обучения и профессионального развития.

Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что в техникуме переходный тип кадровой полиики из реактивной где руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, кадровая служба развита и уже написана программа прогнозирования развития персонала,и идет переход на активную кадровую политику.

Заключение

Целью курсовой работы явилось изучение общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы, в работе были рассмотрены такие вопросы как: понятие кадровой стратегии; подходы к формированию кадровой стратегии; особенности кадровой политики в бюджетной организации; Совершенствование кадровой политики организации; кадровая стратегия на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум.

Для понимания специфики  конкретной организации необходимо проанализировать все элементы, из которых  состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. Все элементы организации  должны соответствовать друг другу.

Жизнь организации протекает  по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может  пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.  Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, хотя в рассматриваемом мною примере наблюдается активный тип.

Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, миссии и философии организации, типе власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления. Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

В целях повышения эффективности кадровой политики основных бюджетных организаций можно предложить следующее: кадровое планирование; формирование кадрового резерва; совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников; психологическое сопровождение профессиональной деятельности; адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку. Необходимо создавать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом: создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива; подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами; необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника; необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность; внедрить оказание платных услуг. Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни.

Очень радует что, рассматриваемый в курсовой работе техникум работает над формирование своей кадровой стратегии и работает в эксперименте по внедрению профстандарта.

Внедрение профстандартов поможет руководству грамотно и качественно строить кадровую политику организации, профстандарты могут применяться при выполнении практически всех функций связанных с управлением и четко структурировать профессиональную деятельность педагогических работников; повышать эффективность и качество педагогического труда; создавать эффективную систему управления персоналом на основе объективных показателей; формировать систему корпоративного обучения и профессионального развития.

Библиография

  1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с;
  2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 239 с.;
  3. Евтихов О.В. «Психология управления персоналом: теория и практика» СПб. Речь – М.; 2010;
  4.  Знаменский Д.Ю., Омельченко. Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 366 с.
  5. Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : Учебник / Р. А. Исаев. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 264 с.;
  6. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2011.;
  7. Кибанов А.Я., Баткаева И.А.и др.Управление персоналом организации: Учеб. /; Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавр.);
  8. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.;
  9. Кощеева, А.И. Эволюция кадровых стратегий предприятий в процессе развития отечественных рыночных отношений // Проблемы региональной экономики.- 2006.- № ½.- С. 189-193.;
  10. Кузнецова, Н. В., Алгоритм разработки кадровой политики предприятия //Справочник по управлению персоналом.- 2002.- № 2.- С. 45.;
  11. Кукушкин С. Н. Антикри зисное управление: учеб ник/С. Н. Кукушкин. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 156 с.;
  12. Лабаджян М.Г Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2015. - 585 c.;
  13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ЭКМОС, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с.;
  14. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. – 345 с.;
  15. Мельников И. Кадровик: разработка концепции маркетинга персонала / Илья Мельников. - Москва: Гостехиздат, 2016. - 809 c.;
  16. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник/Б. З. Мильнер. М.: ИНФРА–М, 2005. – 195 с.;
  17. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - Москва: Огни, 2015. - 444 c.;
  18. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.;
  19. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14.;
  20. Томас Р. Демарк., Технический анализ - новая наука.-2012.С-194.;
  21. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17;
  22. Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 – М.; 2013.;
  23. Цыренов В.Ю., Баинов А.С. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Аршолоева. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015 — 160 с.;
  24. Цырулева О. Кадровая политика на государственном предприятии. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 112 с.;
  25. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. -М.: Рефл-бук, 2003.–210 с.;
  26. Ярных, В. Управление в условиях кризиса. HR- технологии.- М.: Вершина, 2006.- 362 с.

Интернет-источники

  1. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. – М.: НИГО, 2004 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ URL: https://docviewer.yandex.ru/view/17907191;
  2. Лекционный материал по теме "Стратегия управления персоналом" URL: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=22650&chapterid=4457;
  3. Новая экономика и искусство дезорганизации. Кадровая стратегия: мнения специалистов" Михаил Мурашов, Источник: Издательство "Бухгалтерский учет" URL: https://www.ippnou.ru/print/000107/;
  4. Классификация кадровых стратегий, сайт Studwood.ru, URL: https://studwood.ru/1414458/menedzhment/klassifikatsiya_kadrovyh_strategiy;26
  5. Open Library - открытая библиотека учебной информации, Элементы кадровой политики URL: http://oplib.ru/random/view/744515;