Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии)
Содержание:
Введение
Причиной выбора темы курсовой работы «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» является то, что на сегодняшний день я работаю в профессиональной бюджетной образовательной организации, кроме этого актуальность изучения общих особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы поможет в дальнейшем в моей деятельности.
От уровня разработанности теоретической базы и профессионализма реализации кадровой стратегии зависит успех любой организации. Сегодня в Российской экономике возрастает роль человеческого фактора и нерешенность проблемы грамотного управления персоналом на современном этапе является главным препятствием развития рыночных отношений.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
Целью курсовой работы является изучение общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.
Задачами являются такие вопросы как: изучение понятия кадровой стратегии; рассмотрение формирования кадровой стратегии по Марку; понимание особенностей кадровой политика в бюджетных организациях; рассмотрение кадровой политики на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум; а так же рекомендации по процессу и методам формирования и направления совершенствования кадровой политики организации.
Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика как таковая это составная часть стратегически ориентированной политики организации. Главная цель кадровой политики это создание системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических методах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач. [2].
1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.
2. Соблюдение организациями и работниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава организации, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
4. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.
5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
7. Разработка принципов организации трудового процесса.
8. Выработка критериев и методик подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.
9. Разработка принципов определения социального и экономического эффекта мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
10. Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.
11. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.
12. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.
13. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры компании.
К основным подходам оценки эффективности кадровой политики и управления персоналом можно отнести следующие:
- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
- достижение целей, поставленных перед кадровой политикой с минимальными затратами средств;
- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления[1].
Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своей организации, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений. Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций[31]. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений. Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.
Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.
Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.
Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.
Глава 1. Понятие кадровой стратегии
Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом[27].
Основными чертами кадровой стратегии являются: долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени); связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно[28].
Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.
Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.
Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.
Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.
Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии: гарантия долгосрочной, занятости сотрудников; строгий отбор персонала; использование командного метода работы; зависимость оплаты труда от его результатов; развитая система тренингов; незначительные статусные различия; интенсивность предоставления информации коллективу.
Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации[29].
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов: сильные и слабые стороны предприятия; шансы и риски рынка.
Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества: планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее); все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях; все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям; персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии [30].
Кадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.
Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей: социальной (кадровая политика); производственной; финансово- экономической.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: понятие престиж организации; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; исследование атмосферы внутри организации; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.
Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, превентивная, реактивная, активная.
Таблица 1. - Типы кадровой политики [1].
Типы кадровой политики |
Содержание типов кадровой политики |
Пассивная кадровая политика |
Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.). |
Превентивная кадровая политика |
Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. |
Реактивная кадровая политика |
Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала. |
Активная кадровая политика |
Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика |
Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Глава 2. Подходы к формированию кадровой стратегии
Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики: с позиции инструкций, технических регламентации и т. п. (в крупных фирмах); с позиции трудового коллектива; с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации); с позиции компромисса между всеми участниками.
2.1. Подход к формированию кадровой стратегии по Марку Томасу
Простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии приводит Марк Томас [20]. В этом плане были использованы несложные и широко известные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.
Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.
Шаг 1: Четко определить стратегию бизнеса; Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации; Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка; Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?; Какова роль персонала в решении новых задач?; Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?; Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?; В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?; Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?; Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?
Шаг 2: Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса; Выбрать способ, которым компания собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться; По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор»; Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.
Шаг 3: Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?; Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях: руководство проектом; информационные технологии и MIS; финансы; маркетинг; продажи; исследования и разработки; производство; дистрибуция; управление альянсами и совместными предприятиями; лицензии; юридические вопросы; Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?; Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги: отношения с профсоюзами; повышение квалификации персонала; найм новых сотрудников; схемы поощрения новых разработок; отношения сотрудников и репутация компании; предоставляемые услуги; расчет заработной платы и администрирование.
Шаг 4: После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ: Culture — культура, Organization — организация, People — люди, Systems — системы управления персоналом; Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем; Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны; Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?; Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.
Шаг 5: Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах; Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса; Нужно про ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.
Шаг 6: Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства; Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам; Предусматривать последствия тех или иных действий; Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем: Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда? Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают? Как это отразится на компании и на работе отдела кадров? Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей? Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?; После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: управление, подготовка руководящих кадров, совершенствование организационной структуры, поощрение, поиск и подбор персонала, повышение квалификации персонала, общение (коммуникации); Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия — это выбор и сосредоточенность; Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.
Шаг 7: Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.
Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".
Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.
2.2. Российский подход к формированию кадровой стратегии
При изучении проблем управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии организации. Многие авторы считают, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Во главу формирования кадровой стратегии ставится согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.. Кадровая стратегия только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.
Также необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В.В. [19]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом: 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей; 2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом; 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации; 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.
Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.
Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.
По мнению Кузнецовой Н.В. на этом этапе целесообразно выполнять следующую последовательность шагов[10]: 1) Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации. 2) Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы. 3) Интеграция полученных результатов. Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.
Солдатов В.В. в качестве основных задач кадровой стратегии выделяет следующие задачи [30]: 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов; 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов; 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов; 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы; 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач; 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда; 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей; 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы; 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня; 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений; 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций; 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда); 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании; 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.
Четвертым этапом формирования кадровой стратегии организации, мы считаем, целесообразным выделить разработку средств достижения целей. Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).
Результатом работы в данном направлении Кощеевой А.И. стала разработка перечня задач каждой из четырех выделенных подсистем реализации кадровой стратегии [9]: 1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия (оценка уровня профессионального образования работников; оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников; анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников; анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности); 2. Управление движением персонала: (определение оптимальной численности персонала предприятия; планирование движения и деловой карьеры работников предприятия; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов)); 3. Обеспечение реализации трудового потенциала предприятия: (управление трудовой мотивацией; разработка системы оплаты труда; разработка системы нематериального стимулирования); 4. Управление развитием персонала: (организация технического и экономического обучения персонала; повышение квалификации сотрудников предприятия; проведение спортивных и профилактических мероприятий; проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности; разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма; управление конфликтами и стрессами на предприятии).
Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.
Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач.
Оно обеспечивает:
1) выполнение принятых решений;
2) получение намеченных результатов;
3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;
4) мотивацию за достижение целей.
Таким образом, успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач.
Глава 3. Особенности кадровой поли тика в бюдже тной организации
Перс онал или челове ческие ресурсы явля ются одним и з ключевых ресу рсов любой органи зации. Кадровая поли тика формируется госуда рством причем глоба льные тенденции, фиксиру ющиеся в миро вой бизнес – сре де, делают акц ент даже н е на челове ческих ресурсах, а на челове ческом капитале. В том слу чае, если рассмат ривать персонал ка к человеческий капи тал, а н е просто расх оды на перс онал с уро вня затрат, н а уровень инвес тиций, а рассмат ривать как компле ксную систему, в которой присут ствует маркетинговый под ход к персо налу как ресу рсу, и дейст вуют общие зак оны управления капит алом. Подходы к рассмотрению сотруд ников предприятия в качестве человеч еского ресурса ил и человеческого капи тала зависят о т ряда факт оров, среди кото рых: стадия разв ития организации в целом; уров ень управления в организации; техно логия работы, вклю чая систему взаимод ействия с клиен тами.
На формир ование кадровой поли тики организации значит ельное влияние оказы вает управленческая куль тура руководителя. Директ ивный характер это го влияния обусл овлен тем, чт о руководитель созд ает основные св ои "правила иг ры" внутри органи зации по вс ем направлениям деятел ьности, в то м числе, в сфере кадро вого управления. Те м самым, кадр овая политика связ ана с ценнос тными установками руковод ителей на перс онал и, соответ ственно, изменением нормат ивных оснований кадр овой работы. Исслед ование кадровой поли тики бюджетных учреж дений позволило выяв ить серьезное против оречие во взгл ядах руководителей н а кадровую поли тику и проц есс управления персо налом. С одн ой стороны, призн ание значимости челове ческих ресурсов органи зации и нали чия кадровой поли тики в сво ем учреждении, в четком поним ании ее осно вных целей и связи с о стратегическим разви тием организации, в высокой оце нке существующей сист емы работы с персоналом ка к реального уро вня кадровой поли тики, а с другой, в неспособности чет ко определить содержа тельные составляющие кадр овой политики п о основным направ лениям кадровой раб оты бюджетных учреж дений.
Объяснение это му противоречию мож но найти в тех ценно стных установках руковод ителей, которые форми руют идейную осн ову кадровой поли тики, и в уровне и х социально - психолог ических компетенций. Та к, руководители приз нают желание чело века трудиться, н о при эт ом считают ег о безынициативным и стремящимся к подчинению, чт о с пол ным основанием позво ляет видеть в сотруднике пасси вную сторону управле нческих отношений.
Так ая установка предпо лагает перенесение вним ания на управ ленца и каче ство его деятел ьности. Однако, управле нческая культура н е входит в число факт оров, влияющих н а повышение эффекти вности работы колле ктива бюджетного учреж дения, на каче ство работы отдел ьного сотрудника и объясняющих проб лемы сегодняшнего состо яния деятельности бюдже тного учреждения.
Низ кий уровень управле нческой культуры прояв ляет себя в о взглядах руковод ителей на отдел ьные стороны кадр овой политики, межличн остные отношения кото рые не соответ ствуют объективным зада чам деятельности бюдже тного учреждения. Преодо ление этой ситу ации видится в представлениях руковод ителей относительно факт оров, определяющих каче ство их собств енной работы. В основном, он и имеют социа льно - психологическую прир оду.
Качество кадр овой работы в бюджетном учреж дении позволяет гово рить о то м, что тез ис о персо нале как осно вном стратегическом ресу рсе современной органи зации, поддержанный руковод ителями бюджетных учреж дений, не нахо дит в на ше время сво ей практической реали зации. Это проявл яется в то м, что кадр овая работа органи зации отличается бессисте мностью и сла бой подчиненностью целе вым задачам управ ления.
В хо де исследования характе ристики кадровой раб оты мы мож ем утверждать, чт о в соврем енных бюджетных учрежд ениях доминирует пасси вная кадровая поли тика, для кото рой свойственно отсут ствие выраженной прогр аммы действий в отношении персо нала, а кадр овая работа свод ится к ликви дации негативных послед ствий.
Кадровая раб ота в органи зации осуществляется н е только функцион альными специалистами, в чьи должно стные обязанности вхо дит работа с персоналом, н о и те ми специалистами, чь я должность напр ямую не связ ана с проце ссом управления персо налом. Эффективность деятел ьности функциональных специа листов зависит о т уровня и х профессиональной куль туры, проявляющейся в понимании содержа тельных основ кадр овой политики, уме нии их реализ овать и приме нять на прак тике с использ ованием соответствующих техно логий. Повышение каче ства кадровой раб оты в бюдже тных учреждениях связ ано с повыш ением профессиональной куль туры специалистов, кото рые имеют позит ивные установки н а повышение уро вня своей професси ональной культуры.
Разл ичия кадровой поли тики коммерческой и бюджетной органи зации представлены в таблице 2.
Табл ица 2. - Различия кадр овой политики коммер ческой и бюдже тной организации
Коммер ческая организация |
Бюдже тная организация |
|
Ти п власти |
Авток ратия - неограниченная вла сть одного ли ца. |
Демократия - общест венное самоуправление. |
Сти ль управления |
Автори тарный - единолично реш ает вопросы, приказ ывает, инициативу подав ляет, боится квалифици рованных работников, дер жит дистанцию. |
Демократ ический - совещается с подчиненными, про сит - предлагает, поощ ряет, подбирает грамо тных работников, друж ески настроен. |
Филос офия предприятия |
Силь ное влияние Морал ьного кодекса устояв шихся правил органи зации, подчинение лич ных интересов и потребностей общеоргани зационным. Конкуренция, накоп ление капитала. |
Присут ствует роль групп овой философии фир мы на осн ове глобальных цел ей предприятия. |
Кадр овый потенциал |
Успе шное предприятие н е может бы ть стабильно - он о развивается. Зараб отная плата н е должна бы ть стабильна - он а должна рас ти (как мини мум на вели чину инфляции). Профес сионал не мож ет быть стаби льным - он дол жен осваивать нов ые формы раб оты, совершенствоваться. |
Бюдже тные учреждения высту пают в ро ли кузницы кад ров для коммер ческих организаций. Осно вной костяк персо нала - это лю ди старшей возра стной категории и те, кт о не счит ает для се бя возможным най ти работу в динамичных усло виях современного рын ка труда. П о большому сче ту все, чт о может предл ожить бюджетное учреж дение соискателю, - мно го практики и стабильность. |
Функ ции службы управ ления персоналом |
Общ ие функции органи зации: прогнозирование, ана лиз, регулирование, коорди нация, контроль, разв итие и мотив ация персонала, планир ование и т.д. |
К специфическим, призв анным обеспечить управ ление персоналом в системе предпр иятий бюджетной сфе ры, относятся так ие функции: Админист ративная, Планирования, Социа льная, Повышения каче ства служебной деятел ьности, Информационно-аналити ческая. |
Подбор персо нала |
Использование соврем енных методов подб ора персонала: кадр овые агентства, пои ск среди выпуск ников вузов. |
Отд елы кадров бюдже тных организаций ред ко обращаются к современным мето дам подбора персо нала, в значит ельной степени проиг рывая в эт ом коммерческим органи зациям. (пои ск внутри комп ании, биржа тру да, объявления в СМИ, инте рнет, подбор с помощью сотруд ников). |
Мотивация персо нала |
Более высо кие показатели о т мотивации, т.к. полу чишь премию ес ли сделаешь пл ан. |
В осно вном мотивация свод ится к повыш ению разряда, и сразу пос ле этого производи тельность труда пад ает, т.к. разряд пересмат ривается, например чер ез год. |
Адапт ация персонала |
Постр оение системы адапт ации персонала - эт о прекрасная возмож ность для руково дителя бюджетного учреж дения снизить текуч есть кадров, минимиз ировать затраты н а подбор персо нала, положить нач ало формированию сплоче нного и эффект ивного коллектива. |
И з вышеперечисленных разл ичий кадровой поли тики коммерческой и бюджетной органи зации можно сдел ать соответствующие выв оды, основные и самые весо мые различия, особ енно в пла не мотивации персо нала, философии органи зации, типа вла сти и сти ля управления. Так же имеются и схожие чер ты, это адапт ация персонала и функции слу жбы управления
Пр и разработке кадр овой стратегии в бюджетной органи зации оценивается ка к влияние внеш ней среды, та к и внутр енняя корпоративная куль тура организации. Учит ывая также, чт о реализация вс ех остальных страт егий организации, та к или ина че, связана име нно с персо налом компании, необх одимо признать, чт о кадровая страт егия в эт ом смысле станов иться ключевой.
Отраж ением кадровой страт егии организации явля ется бюджет расх одов на перс онал, а так же практики, поли тики и проце дуры организации. Пр и проведении кадро вого аудита, и аудита кадр овой политики и стратегии неизб ежно возникает проб лема консолидации расх одов на перс онал. В эт ом случае формир уется бюджет кадр овой службы ка к консолидированный кадр овый бюджет. [27]
Рассм отрим вопрос бюджети рования расходов н а персонал. В зависимости о т принятой в организации прак тики бюджет расх одов на перс онал сосредоточен в отделе п о работе с персоналом и частично распре делен по бюдж етам других функцио нальных подразделений, а также част ично фиксируется в отделе п о работе с персоналом.
Ег о основными стат ьями являются следу ющие расходы:
- Расх оды на посто янную заработную пла ту сотрудников предпр иятия.
- Расходы н а переменную зараб отную плату сотруд ников (премии, и т. д.).
- Расходы н а обучение и развитие персо нала организации.
- Расх оды на под бор персонала.
- Корпора тивные мероприятия, пода рки, культурно масс овые мероприятия и т.д.
- Непредвиденные расх оды.
Рассматривая вс е процессы, вход ящие в функ цию управления персо налом в органи зации вольно ил и невольно м ы приходим к выводу о том, чт о все он и являются исключи тельно системными, т.е. базирую щимися на страт егии развития органи зации и, соответ ственно, и являющ имися отражением кадр овой политики бюдже тной организации.
Систе мный подход в развитии органи зации, кадровая страт егия, как впро чем, и дру гие функциональные страт егии базируются н а стратегии разв ития организации в целом. Страт егия развития органи зации продвигается н а уровень функцио нальных стратегий и далее н а оперативный уров ень управления. И з этого мож но сделать выв од что, органи зация в цел ом работает н а достижение опреде ленных понятных цел ей, которые еди ны для стратеги ческого, и операт ивного уровня управ ления. Более то го, в эт ом случае, кадр овые политики и процедуры явля ются именно инстру ментом управления, а не сущес твуют сами п о себе, отор вано от реал ьной жизни. Пр и формулировании кадр овой стратегии, ка к и люб ой функциональной страт егии в эт ом случае доста точно эффективным мож ет быть мет од сбалансированных показа телей.
Глава 4. Совершенствование кадр овой политики органи зации.
Кадровая поли тика организации сост оит из совоку пности кадровых поли тик по раз ным направлениям, в частности: поли тики обеспечения органи зации кадрами; поли тики оценки персо нала; политики разв ития и продви жения персонала; поли тики вознаграждения персо нала; политики управ ления персоналом; поли тики трудовых отнош ений; политики формир ования организационной куль туры; политики коммун икаций с персо налом; политики охр аны труда и социальной защ иты персонала и т. д.
Бюджетное учреждение – это организация, созданная органами государственной власти Российской Федерации, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально - культурных, научно - технических и иных функций некоммерческого характера, деятельность, которой финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов. Образование - бюджетная сфера, основной источник его существования - бюджет, который, в свою очередь, формируется из собираемых налогов. Рассчитывать на серьезные поступления в ближайшее время не приходится. Бюджетное финансирование служит лишь важной основой финансово-экономического функционирования учреждения.
Кадровая поли тика бюджетной организации нахо дит выраж ение в ви де административных и моральных но рм поведения работ ников в органи зации. Кадровая поли тика включает так ие элементы ка к: тип вла сти; стиль руково дства; философия органи зации; правила внутре ннего трудового распо рядка; коллективный дого вор. Исходными докуме нтами для формир ования кадровой поли тики являются: консти туция; гражданский код екс; трудовой код екс РФ; всео бщая декларация пр ав человека[28]. Кадр овая политика органи зации отражается в следующих докум ентах: устав органи зации, штатное распи сание, философия органи зации, коллективный дого вор, правила внутре ннего трудового распо рядка, трудовой дого вор сотрудника, полож ение об опл ате труда, полож ение об аттес тации кадров. [0]
Кадр овая политика зави сит от сти ля руководства в организации. Кадр овая политика формир уется на осн ове развития рыно чных отношений и демократизации обще ства.
Миссия органи зации - это глав ный документ, содер жащий принципы и правила взаимоот ношений персонала (морал ьный кодекс). Основ ными элементами миссии организации явля ются: цель и задачи органи зации; декларация пр ав сотрудника; чт о поощряется и запрещается; дело вые и нравст венные качества; усло вия труда; рабо чее место; опл ата и оце нка труда; социа льные блага и гарантии; увлеч ения.
Философия каждой организации вес ьма многообразна и зависит о т формы собстве нности, региональных и отраслевых особен ностей и вели чины организации. Органи зация, акционирована н а базе госуда рства, сохраняет св ои традиции н а базе чет кой дисциплины, коллект ивизма и хозяйств енности, повышения уро вня жизни работ ников, и сохра нения социальных бл аг и гара нтий сотрудников [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Перс онал (кадры) явля ется важнейшей час тью организации и имеет слож ную взаимосвязанную струк туру. Системный ана лиз позволяет рассмат ривать персонал ка к взаимосвязь стру ктур, выделенных п о различным призн акам.
Организационная струк тура - это сос тав и соподчин енность взаимосвязанных звен ьев управления.
Функцио нальная структура отра жает разделение управле нческих функций меж ду руководством и отдельными подразде лениями.
Ролевая струк тура характеризует колле ктив по учас тию в творч еском процессе, коммуник ационным и поведен ческим ролям.
Социа льная структура характе ризует трудовой колле ктив по социа льным показателям (по л, возраст, профе ссия, образование).
Штат ная структура опред еляет состав подразд елений и пере чень должностей, разм еры должностных окла дов и фо нд заработной пла ты. В сост аве штатной струк туры разрабатываются следу ющие документы: фо нд заработной пла ты; расчет числен ности персонала; штат ное расписание органи зации. Исходными данн ыми для формир ования штатной струк туры являются: план овые объемы произв одства (работ, усл уг); нормативы числен ности и зараб отной платы; схе ма организационной струк туры управления; типо вые (фактические) штат ные расписания. Штат ное расписание опред еляет состав структ урных подразделений, пере чень должностей работ ников, месячные должно стные оклады и персональные надб авки, а так же общую числен ность и фо нд заработной пла ты по аппа рату управления органи зацией. [22]
Процесс управ ления кадровой полит икой выражается чер ез этапы:
Эт ап 1. Нормирование. Це ль - согласование принц ипов и цел ей работы с персоналом, с принципами и целями органи зации в цел ом, стратегией и этапом е ё развития. Необх одимо провести ана лиз корпоративной куль туры, стратегии и этапа разв ития организации, спрогноз ировать возможные измен ения, конкретизировать обр аз желаемого сотру дника, пути ег о формирования и цели раб оты с персо налом. Целесообразно опис ать требования к сотруднику органи зации, принципы ег о существования в организации, возмож ности роста, требо вания к разв итию определенных способ ностей и т.д.
Эт ап 2. Программирование. Це ль - разработка прог рамм, путей дости жения целей кадр овой работы, конкретиз ированных с уче том условий ныне шних и возмо жных изменений ситу ации. Необходимо постр оить систему проц едур и меропр иятий по дости жению целей, сво его рода кадр овых технологий, закреп ленных в докум ентах, формах, и обязательно с учетом ка к нынешнего состо яния, так и возможностей измен ений. Существенный пара метр, оказывающий влия ние на разра ботку таких прог рамм, как предста вление о прием лемых инструментах и способах воздей ствия, их соглас ование с ценно стями организации.
Эт ап 3. Мониторинг персо нала. Цель - разра ботка процедур диагно стики и прогнози рования кадровой ситу ации в органи зации. Необходимо выде лить индикаторы состо яния кадрового потен циала, разработать прогр амму постоянной диагно стики и меха низм выработки конкр етных мер п о развитию и использованию зна ний, умений и навыков персо нала. Целесообразны оце нка эффективности кадр овых программ и разработка мето дики их оце нки. Для органи заций, проводящих посто янный мониторинг персо нала, множество отдел ьных программ кадр овой работы (оце нка и аттес тация, планирование карь еры, поддержание эффект ивного рабочего клим ата, планирование и т.д.) включаются в единую сист ему внутренне связа нных задач, спос обов диагностики и воздействия, спос обов принятия и реализации реше ний. В эт ом случае м ы можем гово рить о существ овании кадровой поли тики как инстру менте управления предпр иятием [6]
В зависи мости от степ ени открытости п о отношению к внешней сре де при формир овании кадрового сост ава выделяют кадр овую политику откр ытую и закр ытую. Сравнение эт их двух тип ов кадровой поли тики но осно вным кадровым проце ссам иллюстрирует табл ице 3.
Таблица 3. Особен ности реализации кадр овых процессов в открытой и закрытой кадр овой политике
Кадр овый процесс |
Ти п кадровой поли тики |
|
Открытая |
Закр ытая |
|
Набор персо нала |
Высокая конкур енция на рын ке труда. |
Дефи цита рабочей си лы. |
Адаптация персо нала |
Возможность быст рого включения в конкурентные отнош ения, внедрение нов ых для органи зации подходов, предло женных новичками. |
Эффект ивная адаптация з а счет инсти тута наставников, высо кая сплоченность колле ктива, включение в традиционные подх оды. |
Обучение и развитие персо нала |
Чаще все го проводится в о внешних цент рах, способствует заимств ованию нового опы та. |
Чаще прово дится во внутрикорп оративных центрах, способ ствует формированию един ого взгляда, следо вание общей техно логии, адаптирована к специфике раб оты организации. |
Продви жение персонала |
С одной стор оны, возможность рос та сотрудника затру днена за сч ет постоянного прит ока новых кад ров, а с другой, - впо лне вероятна "головокру жительная карьера" з а счет высо кой мобильности кад ров. |
Предпочтение пр и назначении н а вышестоящие должн ости всегда отда ется заслуженным сотруд никам организации, прово дится планирование карь еры. |
Мотивация и стимулирование |
Предпо чтение отдается стимули рованию труда (пре жде всего материа льному). |
Предпочтение отда ется мотивации (удовлет ворение потребности в стабильности, безопа сности, социальных гаран тиях). |
Внедрение иннов аций |
Постоянное инновац ионное воздействие с о стороны нов ых и энерг ичных сотрудников, осно вной механизма нова ций - является конт ракт, определение ответств енности сотрудника и организации. |
Инновац ионное поведение необх одимо либо специ ально имитировать, ли бо оно явля ется результатом осозн ания сотрудников общн ости своей суд ьбы с судь бой предприятия. |
Конце пция долгосрочной, ориентир ованной на буду щее кадровой поли тики, учитывающей вс е эти аспе кты управления персо налом предприятия, реализ уется с помо щью кадрового планир ования.
Кадровое планир ование осуществляется ка к в интер есах организации, та к и в интересах е е персонала. Дл я организации важ но располагать в нужное вре мя, в нуж ном месте, в нужном колич естве и с соответствующей квалифи кацией таким персо налом, который необх одим для реше ния производственных зад ач, достижения постав ленных целей. Кадр овое планирование созд ает условия дл я мотивации бол ее высокой производи тельности труда и удовлетворенности рабо той. Людей привл екают в пер вую очередь т е рабочие мес та, где созд аны условия дл я развития и х способностей и гарантирован высо кий и посто янный заработок. Одн ой из осно вных задач кадро вого планирования явля ется учет интер есов всех работ ников организации. След ует помнить, чт о кадровое планир ование тогда эффек тивно, когда он о интегрировано в общий проц есс планирования в организации.
Сущн ость кадрового планир ования заключается в том, чт о его осно вной задачей явля ется предоставление люд ям рабочих ме ст в нуж ный момент врем ени и в необходимом колич естве в соотве тствии с и х способностями, склонн остями и требов аниями производства. Рабо чие места с точки зре ния производительности и мотивации дол жны позволить работ ающим оптимальным обра зом развивать св ои способности, повы шать эффективность тру да, отвечать требов аниям создания досто йных человека усло вий труда и обеспечения занят ости.
Кадровое планир ование реализуется посред ством осуществления цел ого комплекса взаимосв язанных мероприятий, объеди ненных в операт ивном плане раб оты с персо налом. Для разра ботки оперативного пла на работы с персоналом с помощью специ ально разработанных анк ет собирается следу ющая информация:
1) свед ения о посто янном составе персо нала (имя, отче ство, фамилия, мес то жительства, вре мя поступления н а работу и т.д.);
2) данные о структуре персо нала (квалификационная, половоз растная, национальная струк тура; удельный ве с инвалидов, удел ьный вес сотруд ников, квалифицированных сотруд ников и т.д.);
3) текуч есть кадров;
4) пот ери времени в результате прос тоев, по боле зни;
5) данные о продолжительности рабо чего дня (полно стью или част ично занятые сотру дники, продолжительность отпу сков);
6) заработная пла та сотрудников и руководящего сост ава (ее струк тура, дополнительная зараб отная плата, надб авки, оплата п о тарифу и сверх тар ифа);
7) данные о б услугах социал ьного характера, предоста вляемых государством и правовыми организ ациями (расходы н а социальные нуж ды, выделяемые в соответствии с законами, тариф ными договорами, добров ольно)[21].
Анкеты состав ляются таким обра зом, чтобы нар яду с производс твенными целями он и могли служ ить и кадро вому планированию. Инфор мация о персо нале представляет соб ой совокупность вс ех оперативных свед ений, а так же процессов и х обработки дл я кадрового планир ования. Информация о персонале отве чает следующим требов аниям:
1) простота - инфор мация содержит стол ько данных и только в том объ еме, сколько необх одимо в дан ном конкретном слу чае;
2) наглядность - свед ения представлены так им образом, что бы можно бы ло быстро опред елить главное, избе жать многословия. Дл я этого исполь зуются таблицы, граф ики, цветное оформ ление материала;
3) однозна чность - сведения ясн ые, в и х толкование след ует следить з а семантической, синтакс ической и логич еской однозначностью матер иала;
4) сопоставимость - свед ения приводиться в сопоставимых един ицах и относ иться к поддаю щимся сравнению объе ктам как вну три организации, та к и вн е ее;
5) Преемств енность - сведения о кадрах, подав аемых за раз ные временные пери оды, имеют од ну методику подсч етов и одина ковые формы предста вления;
6) актуальность - свед ения свежие, операт ивные и своевре менные, то ес ть представляются бе з опозданий.
Планир ование потребностей в персонале явля ется начальной ступ енью процесса кадро вого планирования и базируется н а данных о б имеющихся и запланированных рабо чих местах, в плане прове дения организационно-технич еских мероприятий, штат ном расписании и плане замещ ения вакантных должн остей. При опреде лении потребности в персонале в каждом конкр етном случае рекомен дуется участие руковод ителей соответствующих подразд елений. Задачей планир ования привлечения персо нала является удовлет ворение в перспе ктиве потребности в кадрах з а счет внутр енних и внеш них источников. Преиму щества и недос татки внутренних источ ников привлечения персо нала приведены в таблице 4.
Табл ица 4. - Преимущества и недостатки внутр енних источников привле чения персонала
Преиму щества привлечения |
Недос татки привлечения |
Появл ение шансов дл я служебного рос та (привязанность к организации, улучш ение социально-психолог ического климата в организации); низ кие затраты н а привлечение кад ров. |
Ограниченные возмож ности для выбо ров кадров; возмож ности появления напряже нности или соперни чества в колле ктиве в слу чае появления неско льких претендентов н а одну должн ость руководителя. |
Претен дентов на должн ость хорошо зна ют в органи зации. |
Появление панибр атства при реше нии деловых вопр осов, так ка к только вче ра претендент н а должность руково дителя был нара вне со сво ими коллегами. |
Прете ндент на должн ость знает дан ную организацию; сохра нение уровня опл аты труда, сложив шегося в дан ной организации (прете ндент со стор оны может предъ явить более высо кие требования в отношении опл аты труда, сущест вующей на рын ке труда в данный мом ент); быстрое запол нение освободившейся штат ной должности, бе з длительной адапт ации; освобождение заним аемой должности дл я роста моло дых кадров дан ной организации; «Прозра чность» кадровой поли тики; высокая степ ень управляемости сложив шейся кадровой ситу ации; возможность целенапра вленного повышения квалиф икации персонала; появл ение возможности избе жать всегда убыто чной текучести кад ров; рост производи тельности труда (ес ли перевод н а новую должн ость совпадает с желанием претен дента); решается проб лема занятости собств енных кадров; повыш ение мотивации, степ ени удовлетворенности тру дом. |
Нежелание отка зать в че м-нибудь сотру днику, имеющему боль шой стаж раб оты в дан ной организации; сниж ение активности рядо вых работников, претен дующих на должн ость руководителя, та к как автомат ическим приемником явля ется заместитель руково дителя; количественно пере вод на нов ую должность н е удовлетворяет потреб ность в кад рах; удовлетворяется потреб ность только качест венная, но чер ез переподготовку ил и повышение квалиф икации, что связ ано с дополнит ельными затратами. |
Преиму щества и недос татки внешних источ ников привлечения персо нала приведены в таблице 5.
Табл ица 5. - Преимущества и недостатки внеш них источников привле чения персонала
Преиму щества привлечения |
Недос татки привлечения |
Бол ее широкие возмож ности выбора; появл ение новых импул ьсов для разв ития организации; Нов ый человек, ка к правило, лег ко добивается призн ания; прием н а работу покры вает абсолютную потреб ность в кад рах. |
Более высо кие затраты н а привлечение кад ров; высокий удел ьный вес работ ников, принимаемых с о сторон, способ ствует росту текуч ести кадров; ухудш ается социально-психолог ический климат в организации; высо кая степень рис ка при прохож дении испытательного сро ка; плохое зна ние организации; длите льный период адапт ации; блокирование возмож ностей служебного рос та для работ ников организации. |
Так им образом, глав ная задача эта па привлечения работ ников - это стрем ление создать, наибо льший резерв люд ей, которые жел ают работать в организации. Проц есс отбора име ет своей цел ью отобрать и исключить те х, кто буд ет признан н е способным выпол нять профессиональные дейс твия, соответствующие опреде ленной вакантной должн ости.
Первичный отб ор в бюдже тной организации начин ается с анал иза списка канди датов с точ ки зрения и х соответствия требов аниям организации к будущему сотру днику. Основная це ль первичного отб ора состоит в отсеивании канди датов, не облад ающих минимальным набо ром характеристик, необхо димых для заня тия вакантной должн ости и явля ется различным дл я разных специал ьностей. Методы перви чного отбора зави сят от бюдж ета, стратегии, куль туры организации и относительной важн ости данной должн ости для органи зации. Наиболее распростр анёнными в насто ящее время мето дами является - ана лиз анкетных дан ных, тестирование, экспе ртиза почерка.
- Ана лиз анкетных дан ных (или ана лиз биографических дан ных) предполагает, чт о биография чело века является доста точно надёжным индика тором его потен циала успешно выпол нять определенные производ ственные функции. Пр и использовании это го метода прово дится анализ инфор мации, содержащейся в заполненных кандид атами анкетах, сравн ивая фактические дан ные с собств енной моделью. Нали чие такой мод ели (чётко опреде лённых критериев отб ора) является необхо димым условием прове дения справедливого дл я кандидатов и эффективного дл я организации перви чного отбора. Ана лиз анкетных дан ных является прос тым, дешёвым и достаточно эффект ивным методом перви чного отбора в случае, ког да организация име ет обширный спи сок кандидатов и когда ре чь идёт о специализированных должн остях. В то же время, эт от метод доста точно приблизителен в оценке потен циала, поскольку ориент ирован исключительно н а факты и з прошлого канди дата, а н е на ег о сегодняшнее состо яние и способ ность к профессио нальному развитию. Поэт ому при отб оре кандидатов н а руководящие должн ости, особенно предпол агающие дальнейшее разв итие и професси ональный рост, нуж но быть кра йне осмотрительным, испол ьзуя метод анал иза анкет.
- Бол ее точно опред елить сегодняшнее состо яние кандидата с точки зре ния его соотве тствия требованиям, предъяв ляемым к вакан тной должности, а также потен циала развития мож но с помо щью специальных тес тов. По ме ре совершенствования мето дов тестирования и усиления вним ания организации к подбору и, особенно, разв итию руководителей, исполь зуются тесты дл я определения потен циала руководителей и специалистов.
Ста дия первичного отб ора, завершается созда нием ограниченного спи ска кандидатов, наиб олее соответствующих требов аниям организации. Остал ьным кандидатам сообщ ается решение о прекращении рассмо трения их канди датур на дан ную должность.
Зат ем отдел кад ров или специа листы по подб ору персонала пров одят индивидуальные собесед ования с отобра нными кандидатами. Це ль этих собесед ований заключается в оценке степ ени соответствия канди дата портрету идеал ьного сотрудника, ег о способности выпол нять требование должно стной инструкции, потен циала профессионального рос та и разв ития, способности адаптир оваться в органи зации, знакомстве с ожиданиями канди дата в отнош ении организации, усло вий работы, е ё оплаты и т.д. Собеседование явля ется, двусторонним проце ссом – не тол ько организация оцени вает кандидата, н о и канд идат оценивает органи зацию с точ ки зрения е ё соответствия ег о собственным интер есам и запр осам. Сотрудник, прово дящий собеседование, дол жен предоставить максим ально объективную инфор мацию об органи зации, чтобы заинтер есовать кандидата и, в то же время, избе жать приёма н а работу те х, чьи ожид ания расходятся с возможностями органи зации.
Результаты собесед ования фиксируются докумен тально, и соде ржат оценку н а кандидата, и предложение продо лжать или прекр атить работу с ним. Заклю чение проводившего собесед ование сотрудника перед аётся руководителю подразд еления, располагающего вакан сией, который и принимает реше ние о дальн ейших действиях в отношении данн ого кандидата.
- Спра вки о канди дате. Для то го чтобы луч ше оценить професси ональные и лич ные качества канди дата, организация обращ ается за информ ацией к органи зации, знающей ег о по совме стной работе.
- Собесед ование с руковод ителем отдела. Ес ли руководитель удовле творён результатами собесед ования, он назна чает встречу с кандидатом. В отличие о т прежнего собесед ования, это инте рвью должно позво лить оценить, пре жде всего, професси ональные качества канди дата, его способ ность выполнять професси ональные функции. Одновр еменно руководитель оцени вает степень сво ей личной, професси ональной совместимости с кандидатом и вероятность успе шной интеграции после днего в отд еле.
- Выбор канди дата и предло жение. На осн ове анализа резуль татов собеседования руково дитель отдела (с участием специа листа по кад рам) выбирает канди дата который, п о его мне нию, наиболее подх одит для дан ной должности.
Так им образом, успе шное функционирование люб ой организации в значительной степ ени зависит о т её способ ности подобрать необхо димых работников. Проц есс отбора персо нала для замещ ения вакантных должн остей состоит и з нескольких эта пов, каждый и з которых предпо лагает использование специа льных методов. Усп ех отбора в равной степ ени зависит о т эффективности органи зации в реали зации каждого ег о этапа в отдельности и способности управ лять им ка к одним проце ссом.
Для совершенс твования кадровой поли тики обычно прово дится ряд меропр иятий. Усиливается систем ность в подб оре кадров, начи ная от най ма до ухо да сотрудника. Улучш ается процедура выдви жения: информация о вакансиях, канди датах, ответственность рекомен дующих, регламентация пра ва выдвигать канди датов, процедуры обсуж дения, назначения и введения в должность. В совокупности эт и процессы позво ляют поднять н а новую ступ ень всю раб оту по подб ору кадров. В целях стаби льной работы органи зации, планирования е е развития оче нь важным явля ется долгосрочное планир ование кадровой поли тики предприятия. Дл я этого необх одимо проводить ана лиз факторов внеш ней среды, что бы убедиться в том, чт о имеется предло жение определенных профе ссий для комплек тования личного сост ава такими служа щими, каких ещ е нет в штате органи зации. В резул ьтате прогноза спр оса и предло жения на труд овые ресурсы люб ая организация мож ет выяснить чис ло людей, в которых он а нуждается, уров ень их квалиф икации и расста новку кадров. В итоге мож ет быть разраб отана согласованная кадр овая политика, включ ающая системы наб ора, подготовки, стимули рования и разв ития кадров, а также поли тика отношений меж ду администрацией и работниками. Эт от стратегический пл ан может бы ть разбит н а конкретные прогр аммы использования труд овых ресурсов. Существ ование плана, п о меньшей ме ре, вселяет чувс тво перспективы, а систематические наблю дения и конт роль за ег о выполнением мог ут помочь скоррект ировать отклонения о т стратегического направ ления.
План п о трудовым ресу рсам разрабатывается с целью произ вести расчеты относи тельно числа служ ащих, которые потреб уются организации, и профессиональной струк туры, которая буд ет необходима в данный пер иод. Следует так же принять реше ния об источ никах потенциального наб ора, установить и поддерживать конт акты для обеспе чения того, что бы потребности органи зации и потенци альное вознаграждение з а труд, дене жное или морал ьное, были изве стны будущему сост аву служащих. Та к как комп ании берут н а работу люд ей самого разн ого профессионального уро вня и нужда ются в сам ых различных специал ьностях, сеть наб ора служащих дол жна быть доста точно широкой и разнообразной. Дл я набора млад ших служащих хоро шим источником явля ются местные шко лы, и мно гие компании поддер живают полезные конт акты с ни ми, чтобы прини мать участие в договорах о профессиональной подго товке школьников. Больши нство крупных комп аний принимают так же участие в ежегодных встр ечах с выпуск никами высших учеб ных заведений с целью обесп ечить их информ ацией о возмож ностях карьеры. Источ ники набора бол ее квалифицированных служ ащих на руково дящие должности разноо бразны, среди ни х центры занят ости, специальные агент ства и консул ьтанты по наб ору кадров, а также консул ьтанты по пои ску руководящих админист ративных работников. Оче нь важно созд ать резерв дл я набора высококвалиф ицированных кадров в целях привле чения на свобо дные вакансии специа листов высокого кла сса. Если эт о происходит, т о ошибки пр и наборе кад ров становятся мен ее значительными.
Глава 5. Кадровая стратегия на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум.
Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум» (далее Техникум), организовано в 2005 году.
Техникум имеет в своей структуре филиал в п. Магистральный, Казачинско - Ленского района, Иркутской области, созданный приказом № 3 от 5 сентября 2005 года.
Тип учреждения - профессиональная образовательная организация, организационно-правовая форма – бюджетное учреждение.
Учредитель Техникума министерство образования Иркутской области. Техникум по своим обязательствам отвечает имуществом, находящимся на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных Учредителем или приобретенных за счет средств, выделенных Учредителем на приобретение этого имущества.
Техникум осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, законодательством РФ в области образования, другими федеральными законами и нормативными правовыми актами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, законами и нормативными правовыми актами Иркутской области, правовыми актами Учредителя и Уставом учреждения.
Техникум является юридическим лицом, права юридического лица приобретены со дня государственной регистрации, обладает правом открывать счета в кредитных организациях, территориальных органах Федерального казначейства и (или) лицевые счета в финансовом органе Иркутской области, имеет самостоятельный баланс, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы, иные печати, бланки со своим наименованием.
Основной предмет и вид деятельности Техникума - образовательная деятельность по реализации образовательных программ среднего профессионального образования: программ подготовки квалифицированных рабочих, служащих; программ подготовки специалистов среднего звена. Техникум вправе осуществлять образовательную деятельность по образовательным программам, реализация которых не является основной целью её деятельности: основные общеобразовательные программы, программы профессионального обучения, дополнительные общеобразовательные программы, дополнительные профессиональные программы.
Деятельность Техникума направлена на интеллектуальное, культурное и профессиональное развитие обучающихся, подготовку квалифицированных рабочих, служащих и специалистов среднего звена в соответствии с потребностями общества и государства, на территории Казачинско-Ленского района, и удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении своего образования.
Управление Техникумом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, Типовом положении об образовательном учреждении среднего профессионального образования и другими локальными актами, не противоречащими уставу, и строится на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.
В Техникуме» действует коллективный договор срок действия, которого продлён до 28 марта 2020 года, оговаривающий содержание трудового договора; профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; высвобождения работников и содействия их трудоустройству; рабочее время и время отдыха; оплату и нормирование труда; гарантии и компенсации охрану труда и здоровья, а также гарантии и обязательства профсоюзной деятельности, контроль за выполнением коллективного договора.
Организационная структура Техникума линейно – функциональная, это такая структура управления, которая объединяет в себя линейную и функциональную структуры ее цель сохранить достоинства и освободиться от недостатков каждой.
Стиль управления Техникумом смешанный, в управлении применяются различные функции управления образовательным процессом, преимущественно демократическому стилю руководства.
Директор делегирует заместителям права руководства своими подчиненными, каждый заместитель отвечает за работу подчиненной ему группы сотрудников, при этом данные сотрудники помогают линейному заместителю готовить решения. Для обеспечения гибкости и оперативности управления Техникумом существуют следующие направления: учебно-производственное, образовательное, учебно-воспитательное, научно-методическое. Для повышения квалификации педагогических работников, развития профессиональной компетентности и роста их профессионального мастерства организована работа методических комиссий. Заместители директора - линейные руководители, имеют право давать распоряжения своим подразделениям по согласованию с директором, за исключением случаев самостоятельного принятия решений. Данный подход помогает решать управленческие и организационные вопросы компетентнее и продуктивнее.
Организационная структура органов управления Техникума представлена (см. рис.1.1).
Как видно из рисунка, текущую деятельность по управлению учреждением осуществляет директор Техникума, который назначаются приказом Учредителя.
Численность работников техникума составляет 74 человек, из них - педагогических работников – 32 человека (с учетом совместителей).
Среднесписочная численность работников за 2015 г. – 79 чел., 2016 г. – 74,5 чел., 2017 г.- 72,9 чел.
Рис.1.1 Организационная структура органов управления ГБПОУ «УМТ».
В Техникуме обучается 350 студентов, из них 225 по программам подготовки квалифицированных рабочих и служащих и 125 человек по программам подготовки специалистов среднего звена.
Анализ прогноза кадровых потребностей экономики Иркутской области на основе потребностей инвесторов и прогноза социально-экономического развития региона, Казачинско-Ленского района показывает, что предлагаемые Техникумом программы актуальны для устранения кадрового дефицита района. На сегодняшний день из имеющихся вакансий, опубликованных на сайте ОГКУ ЦЗН Казачинско-Ленского района, 38 % составляют вакансии по рабочим профессиям и специальностям реализуемых в Техникуме.
В 2018 году педагогический состав Техникума насчитывает - 35 педагогических работников (без учета административных работников). Возрастной состав подтверждает потенциальную работоспособность коллектива. Средний возраст педагогов 44 года, который характеризуется стабильной работоспособностью, высоким потенциалом профессионального совершенствования и карьерного роста.
Результаты прохождения аттестации педагогическими работниками представлены в таблице 1.
Таблица 1- Результаты аттестации педагогического состава
Квалификационная категория |
2015-2016 учебный год |
2016-2017 учебный год |
2017-2018 учебный год |
ВКК |
8 |
9 |
8 |
1КК |
16 |
9 |
16 |
2КК |
2 |
- |
- |
Соответствие занимаемой должности |
12 |
11 |
7 |
Результаты анализа квалификации педагогических работников на соответствие профессиональным стандартам представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ квалификации педагогических работников на соответствие профессиональным стандартам
Высшее образование |
Среднее профессиональное образование |
Профильное образование |
Педагогическое образование |
|
Преподаватели общеобразовательных дисциплин |
73 % |
27 % |
87 % |
100 % |
Преподаватели профессионального цикла |
57 % |
43 % |
71 % |
86 % |
Преподаватели общепрофессиональных дисциплин |
65 % |
35 % |
87 % |
88 % |
Мастера производственного обучения |
25 % |
75 % |
88 % |
75 % |
За последние три года 88 % педагогических работников прошли повышение квалификации, из них 15 % прошли повышение квалификации по вопросам получения среднего профессионального образования инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья.
Анализ прохождения курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки педагогическими работниками Техникума представлен в диаграмме 1.
Диаграмма 1 – Повышение квалификации и переподготовка за последние три года .
Техникум принимает активное участие в научно-практических конференциях и конкурсах, в рамках которых педагогические работники обобщают свой педагогический опыт.
Жаркова И.Н., мастер производственного обучения, стала лауреатом Областного конкурса среди мастеров производственного обучения профессиональных образовательных организаций Иркутской области «Мастер года – 2017 г.».
Оборина Н.С., преподаватель, приняла участие в областном конкурсе «Преподаватель среднего профессионального образования - 2018» (07-12 апреля) и стала дипломантом конкурса (5 место, диплом призёра).
Преподаватели Лисичникова Е.В. и Поливач О.Н. стали экспертами по проведению независимой оценки качества образовательной деятельности ПОО Иркутской области и вошли в состав экспертной группы (Приказ ГАУ ДПО ИО «РЦМРПО» № 33 от 05.06.2017г.).
Лосева Н.А., директор, прошла курсы повышения квалификации в АНО Национальное агентство развития квалификаций в г. Москва на тему «Методика организации и проведения профессионально-общественной аккредитации образовательных программ» (10-11 апреля 2018 года).
С 15 февраля 2017 года Техникум является экспериментальной площадкой ФИРО по теме «Профессиональные стандарты как инструмент развития кадрового потенциала региональной системы среднего профессионального образования». На сегодняшний день организация экспериментальной деятельности осуществляется по плану экспериментальной работы по внедрению в деятельность Техникума профессиональных стандартов (утвержденный директором Техникума, согласован с ГАУ ДПО ИО РЦМРПО) на официальном сайте создана вкладка «Экспериментальная деятельность», где представлена информация о деятельности экспериментальной площадки.
Для повышения уровня компетентности преподавателей Техникума была разработана и апробирована программа Школы профессионального роста педагога. Программа спроектирована с учетом требований профессионального стандарта к профессиональной квалификации преподавателя СПО.
В июле 2017 года программа Школа профессионального роста была представлена на конкурс НАРК «Отбор лучших практик» в номинации «Профессиональные стандарты - инструменты подготовки профессионалов».
В 2017 году в Техникуме внедрен ФГОС СПО ТОП-50 по профессии 43.01.09 Повар, кондитер. В рамках данного направления были проведены следующие мероприятия:
- повышение квалификации с целью ознакомления требований ФГОС СПО ТОП-50 (11.02.17 г. Тема «Организационно-методические условия внедрения ФГОС СПО ТОП-50», ГАУ ДПО ИО «РЦМРПО»; 4.05.2017 г. Тема: «Основы разработки и внедрения основных образовательных программ в соответствии с ФГОС СПО по ТОП-50», ГПОУ Кем ТИПиСУ;)
- обновление локально-нормативных актов;
- разработка учебно-методического комплекса по профессии 43.01.09 Повар, кондитер и др.
С целью обеспечения экономики Иркутской области высококвалифицированными кадрами, повышение роли профессиональной подготовки в социально-экономическом и культурном развитии Иркутской области Техникум активно поддерживает движение WorldSkills .
Мастера производственного обучения Техникума прошли подготовку и имеют сертификаты экспертов:
- по компетенции «Поварское дело» - Бурлакова С.С., Жаркова И.Н.;
- по компетенции «Ремонт и обслуживание легковых автомобилей» - Тарасенко А.В.;
- по компетенции «Парикмахерское искусство» - Музычук К.В., которая также стала региональным экспертом регионального чемпионата «Молодые профессионалы».
Мастер производственного обучения Фурман К.А. прошла подготовку эксперта демонстрационного экзамена по стандартам WorldSkills.
В 2018 году в техникуме разработана программа «Развитие кадрового потенциала», которая направлена на создание организационно-методических условий для развития кадрового потенциала в ГБПОУ «УМТ и ее целью является обеспечение повышения кадрового потенциала Техникума и его соответствие требованиям профессиональных стандартов, стандартов WorldSkills, с учетом лучшего отечественного и международного опыта.
Задачи:
- разработка и обновление локально-нормативных актов по организации методической работы, обеспечивающей эффективное информационное, методическое, научное, психологическое сопровождение педагогов по вопросам организации педагогической и учебной деятельности;
- разработка индивидуальных карт профессионального роста педагогов на основе выявленных потенциальных возможностей и имеющихся затруднений;
- развитие наставничества над молодыми специалистами;
- расширения пространства самореализации педагогов посредством вовлечения их в инновационную деятельность педагогического сообщества техникума, района, области;
- мониторинг развития профессиональной компетентности педагогов.
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда.
Главным показателем социально-экономической эффективности реализации программы «Развитие кадрового потенциала» в техникуме станет достижение основной цели программы за счет создания и функционирования информационного банка педагогических достижений кадров; создания оптимальной структуры управления педагогическими кадрами, обеспечивающей эффективное решение задач модернизации образования; совершенствования системы непрерывного педагогического образования по подготовке, переподготовке и повышению квалификации педагогических кадров; внедрения современной модели учебно-методического и информационно-методического обеспечения, способствующей развитию профессиональной культуры педагогических кадров техникума; создания условий системы социальной поддержки работников техникума, повышения их педагогического статуса; постоянного притока в техникум молодых специалистов и творческих педагогов; организации сопровождения реализации многоаспектного мониторинга Программы. В результате реализации Программы руководство сможет выявить: рост числа педагогических и руководящих кадров, повышающих квалификацию, стажировок на производсте; повышение численности педагогических и руководящих кадров, обучающихся в дистанционных формах; увеличение численности педагогических и руководящих кадров, проходящих аттестацию на повышение квалификационной категории; увеличение численности в техникуме молодых специалистов; создание оптимальных санитарно-гигиенических и психологических условий для укрепления здоровья работников.
В настоящее время идет работа по укреплению достигнутых результатов с целью дальнейшего совершенствования и развития кадрового потенциала учебного заведения.
На сегодняшнем этапе приоритетным направлением развития системы образования в Российской Федерации является апробация и внедрение профессиональных стандартов. Профессиональные стандарты это важнейшее звено, обеспечивающее качество образования и эффективность деятельности профессиональных образовательных организаций.
Профессиональный стандарт - это инструмент повышения мотивации педагогических работников, планирования профессионального развития и карьерного роста, в том числе путем освоения дополнительных профессиональных программ. Он позволяет установить единые требования к содержанию и качеству профессиональной педагогической деятельности, может использоваться при формировании должностных инструкций, проведении оценки уровня квалификации педагогов, при приеме на работу и аттестации, разработке эффективных контрактов.
Для каждого руководителя вопрос применения профессиональных стандартов представляет практический интерес и требует изменений подходов к формированию кадровой политики и управлению персоналом.
Сегодня система профессиональных стандартов носит обязательный характер для всех физических и юридических лиц, выступающих в роли работодателей, независимо от их организационно-правовой формы. Если Трудовым кодексом РФ и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, все организации должны следовать закону. Ответственность за неприменение работодателем профессиональных стандартов предусмотрена статьей 5.27 Кодекса об административных правонарушениях.
Техникум с 2017-2020 гг. вошел в экспериментальную работу федерального института развития образования на тему: «Внедрение в деятельность ГБПОУ «УМТ» профессиональных стандартов». Всего эксперимент предполагает три этапа: I этап организационно-методический, январь - сентябрь 2017 гг.; II этап экспериментальный: сентябрь 2017-2020 гг.; III этап обобщающий: сентябрь-декабрь 2020 г..
В рамках данного эксперимента за Техникумом были закреплены три педагогических должности это: мастер производственного обучения, педагог дополнительного образования, педагог - организатор и пять должностей вспомогательного персонала: бухгалтер, специалист по персоналу, заведующей производством, уборщик служебных и производственных помещений, специалист по закупкам.
На первом этапе внедрения был составлен план экспериментальной работы, на сайте создана вкладка: экспериментальная деятельность и работа закипела. Приказом была утверждена рабочая группа по внедрению профессиональных стандартов, которая провела сопоставление принятых профессиональных стандартов к определенным видам деятельности в техникуме, проверила соответствие требованиям профессиональных стандартов всех сотрудников техникума, а именно соответствие уровню образования, опыту профессиональной деятельности, навыках и знаниях, которые необходимы для осуществления трудовой деятельности. В ходе проверки были выявлены несоответствия некоторых сотрудников профессиональным стандартам и для данных сотрудников разработаны программы обучения и повышения квалификации. Кроме этого для работников проводились семинары, практикумы и педагогические советы на тему внедрения профессиональных стандартов, проводились совместные слушания и разборы стандартов и лично с каждым сотрудником были проведены беседы-разъяснения о тех квалификационных требованиях, которые ставит перед ними профессиональный стандарт.
Далее группа разработала план-график внедрения профстандартов. Следующим этапом рабочей группы стала разработка должностных инструкций по закреплённым экспериментом должностям, согласно требованиям профессиональных стандартов. В рамках обмена опытом с другими регионами наши сотрудники опубликовали следующие статьи: «Компетентностная модель педагога ГБПОУ «УМТ» », «Внедрение в деятельность профессиональной организации профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного образования»». В марте на базе ГБПОУ «УМТ» совместно с университетом Университет были организованы курсы повышения квалификации для всех педагогических работников «Внедрение в деятельность профессиональной образовательной организации профессиональных стандартов. Сотрудники из состава рабочей группы прошли курсы повышения квалификации на тему: «Профессиональные стандарты как инструмент формирования и реализации кадровой политики образовательной организации». Летом 2018 года техникум летом прошел предварительный отбор лучших практик, организованный НАРК по теме: Школа профессионального роста педагога. Для участия во втором этапе подготовлен пакет документов, материалы которого размещены на сайте техникума. Работа в эксперименте по внедрению профстандарта начата, внедрение профстандартов поможет руководству грамотно и качественно строить кадровую политику организации, профстандарты могут применяться при выполнении практически всех функций связанных с управлением и четко структурировать профессиональную деятельность педагогических работников; повышать эффективность и качество педагогического труда; создавать эффективную систему управления персоналом на основе объективных показателей; формировать систему корпоративного обучения и профессионального развития.
Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что в техникуме переходный тип кадровой полиики из реактивной где руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, кадровая служба развита и уже написана программа прогнозирования развития персонала,и идет переход на активную кадровую политику.
Заключение
Целью курсовой работы явилось изучение общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы, в работе были рассмотрены такие вопросы как: понятие кадровой стратегии; подходы к формированию кадровой стратегии; особенности кадровой политики в бюджетной организации; Совершенствование кадровой политики организации; кадровая стратегия на примере Государственного бюджетного образовательного учреждения Иркутской области «Ульканский межотраслевой техникум.
Для поним ания специфики конкр етной организации необх одимо проанализировать вс е элементы, и з которых сост оит организация: це ли, структуру, управ ление, финансы, перс онал, технологию. Вс е элементы органи зации должны соответс твовать друг дру гу.
Жизнь органи зации протекает п о определенным зако нам: стадию формир ования сменяет ста дия интенсивного рос та, кото рая может пере йти в ста дию стабилизации, а затем - спа да. Если органи зации удается закреп иться на рынке, т о она мож ет пройти неско лько циклов сво его развития, бол ее длительных пер иодов, кото рые отличаются др уг от дру га ценностными уста новками и ориентацией органи зации. Кадровая поли тика организации - эт о целостная кадр овая стратегия, объеди няющая различные фор мы кадровой раб оты, стиль е е проведения в организации и планы п о использованию рабо чей силы. Он а увеличивает возмож ности организации, реаги рует на изменя ющиеся требования техно логии и рын ка в ближа йшем будущем, явля ется составной час тью всей управле нческой деятельности и производственной поли тики организации.
В современных бюдже тных учреждениях домин ирует пассивная кадр овая политика, хотя в рассматриваемом мною примере наблюдается активный тип.
Осно вные и сам ые весомые разл ичия в кадр овой политике коммер ческих и бюдже тных организаций сост оят в пла не мотивации персо нала, миссии и философии органи зации, типе вла сти и сти ля управления. Так же имеются и схожие чер ты, это адапт ация персонала и функции слу жбы управления. Проц есс управления кадр овой политикой выраж ается через эта пы кадровой поли тики: нормирование, программ ирование, мониторинг персо нала, каждый и з которых предпо лагает использование специа льных методов.
В целях повыш ения эффективности кадр овой политики осно вных бюджетных органи заций можно предл ожить следующее: кадровое планир ование; формиро вание кадрового резе рва; совершенс твование мотивации и стимулирования сот рудников; психологическое сопров ождение професси ональной деятельности; адаптацию сотруд ников - адаптации раб оты к чело веку. Необходимо соз дават ь новую конце пцию кадровой поли тики, определяющую осно вные положения деятел ьности организаций п о работе с персоналом: созд ание единых принц ипов стратегического управ ления и разв ития персонала в организации; внедр ение новых мето дов и сис тем подготовки и переподготовки персо нала; проведение кардин альных изменений поли тики оплаты тру да; разработка экономи ческих стимулов и социальных гара нтий сотруднику и его чле нам семьи; защ ита прав и гарантий сотруд ников, работа с представителями трудо вого коллектива; подго товка нормативных и методических матер иалов обеспечения высо кого уровня управ ления кадрами; необх одимо усилить систем ность в подб оре кадров и охватить эт ой работой ве сь спектр, о т найма д о ухода сотру дника; необходимо улуч шить процедуру выдви жения: информация о вакансиях, канди датах, ответственность рекомен дующих выдвижение канди датов, процедуры обсуж дения, назначения и введения в должность; внед рить оказание плат ных услуг. Необх одимо принимать н а работу моло дых, активных, стремя щихся к самосоверше нствованию специалистов, с высшим образо ванием не тол ько экономическим, н о и дру гих специальностей, та к как показ ывает опыт эт о самый сплоч енный и эффект ивный коллектив, в работе и жизни.
Очень радует что, рассматриваемый в курсовой работе техникум работает над формирование своей кадровой стратегии и работает в эксперименте по внедрению профстандарта.
Внедрение профстандартов поможет руководству грамотно и качественно строить кадровую политику организации, профстандарты могут применяться при выполнении практически всех функций связанных с управлением и четко структурировать профессиональную деятельность педагогических работников; повышать эффективность и качество педагогического труда; создавать эффективную систему управления персоналом на основе объективных показателей; формировать систему корпоративного обучения и профессионального развития.
Библиография
- Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с;
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 239 с.;
- Евти хов О.В. «Психология управ ления персоналом: тео рия и прак тика» СПб. Ре чь – М.; 2010;
- Знаменский Д.Ю., Омельченко. Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 366 с.
- Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : Учебник / Р. А. Исаев. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 264 с.;
- Киба нов А.Я. «Управление персо налом организации: страт егия, маркетинг, интернац ианализм». – М.; ИНФ РА-М, 2011.;
- Кибанов А.Я., Баткаева И.А.и др.Управление персоналом организации: Учеб. /; Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавр.);
- Корн юшин В.Ю. «Оценка и аттестация персо нала» – М.; МИЭ МП, 2013.;
- Кощеева, А.И. Эволюция кадровых стратегий предприятий в процессе развития отечественных рыночных отношений // Проблемы региональной экономики.- 2006.- № ½.- С. 189-193.;
- Кузнецова, Н. В., Алгоритм разработки кадровой политики предприятия //Справочник по управлению персоналом.- 2002.- № 2.- С. 45.;
- Кукушкин С. Н. Антикри зисное управление: учеб ник/С. Н. Кукушкин. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 156 с.;
- Лабаджян М.Г Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2015. - 585 c.;
- Маслов Е.В. Управ ление персоналом предпр иятия. Учебное посо бие. – М.: ЭКМ ОС, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с.;
- Маслов Е.В.. Управ ление персоналом предпр иятия. Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. – 345 с.;
- Мельников И. Кадровик: разработка концепции маркетинга персонала / Илья Мельников. - Москва: Гостехиздат, 2016. - 809 c.;
- Миль нер Б. З. Теория органи зации. Учебник/Б. З. Миль нер. М.: ИНФ РА–М, 2005. – 195 с.;
- Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - Москва: Огни, 2015. - 444 c.;
- Осн овы управления. Государс твенное и муницип альное управление. Антикри зисное управление. Управ ление персоналом. Менед жмент / По д редакцией А.В. Сур ина. - М.: 2012.;
- Павлу цкий А., Павлу цкая Е., Алех ина О. Менед жмент третьего тысяче летия: системно-эволюц ионный подход к развитию органи заций //Управление персо налом. –2001. – № 2. – С. 14.;
- Томас Р. Демарк., Технический анализ - новая наука.-2012.С-194.;
- Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17;
- Хны кин Г.В. «Обучение и развитие персо нала. Документы кадр овой службы» - Ж.: Справочник кадро вика №9 – М.; 2013.;
- Цыренов В.Ю., Баинов А.С. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Аршолоева. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015 — 160 с.;
- Цырулева О. Кадровая политика на государственном предприятии. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 112 с.;
- Щек ин Г.В. Основы кадро вого менеджмента. -М.: Рефл-бу к, 2003.–210 с.;
- Ярных, В. Управление в условиях кризиса. HR- технологии.- М.: Вершина, 2006.- 362 с.
Интернет-источ ники
- Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. – М.: НИГО, 2004 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ URL: https://docviewer.yandex.ru/view/17907191;
- Лекционный материал по теме "Стратегия управления персоналом" URL: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=22650&chapterid=4457;
- Новая экономика и искусство дезорганизации. Кадровая стратегия: мнения специалистов" Михаил Мурашов, Источник: Издательство "Бухгалтерский учет" URL: https://www.ippnou.ru/print/000107/;
- Классификация кадровых стратегий, сайт Studwood.ru, URL: https://studwood.ru/1414458/menedzhment/klassifikatsiya_kadrovyh_strategiy;26
- Open Library - открытая библиотека учебной информации, Элементы кадровой политики URL: http://oplib.ru/random/view/744515;
- Планирование производственной программы предприятий, на пример реально существующей организации ( Общая характеристика планирования производственной деятельности предприятия )
- Ценовые войны в теории и на практике»
- Основные нормативные документы, регулирующие ведение бухгалтерского учета в организациях. Международные стандарты бухгалтерского учета ( Национальная система нормативного регулирования бухгалтерского учета и ее структура )
- Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ТФакторы, влияющие на организационную культуру )
- Стандарты управления проектами ( Управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия )
- Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами (новая теория и научные подходы)
- Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий ( Особенности управления персоналом на малом предприятии )
- Теоретический аспект развития коммерческой деятельности
- Органы, осуществляющие оперативно-розыскную деятельность: задачи, права, обязанности(Сущность оперативно-розыскной деятельности)
- Теория и практика разделения властей (Перспективы развития и модернизации теории разделения властей в правовом государстве)
- Создание и функционирование маркетинговой службы в организации (Роль и значение маркетинговой службы в современных организациях)
- Юридическая ответственность, ее признаки, принципы и виды