Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, классификация и место кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Устойчивое положение организации на рынке в современном мире зависит от четко планируемой определенной стратегии развития «на перспективу». Если она построена грамотно и продуманно, то кадровая политика при работе с персоналом помогает укрепить позицию организации. Кадровая служба предприятия должна укомплектовать его высококвалифицированными кадрами. В свою очередь, эта служба отвечает не только за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, помогая реализовать задуманные цели организации.

При формировании и разработке кадровой стратегии для кадровой службы ставятся следующие задачи: 1. поднять престиж организации; 2. исследовать атмосферу внутри организации; 3. определить перспективу развития потенциала рабочей силы организации; 4. обобщить и предупредить увольнения сотрудников из организации.

Кадровая политика выбирает направление в работе с кадрами, устанавливает основополагающие принципы. В свою очередь кадровая служба все это внедряет на практике в организацию. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры), то есть основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила организации. Хорошие кадры формируют имидж и мнение других о данной организации. Можно сказать, они решают все: создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют, внедряют новшества и способствуют росту производительности труда при правильной их организации и использовании.

В условиях постоянной конкуренции в современных экономических условиях все время меняются задачи управления человеческими ресурсами, возникают новые требования и перспективы для роста производительности труда в организации, взаимоотношения между товаропроизводителями и потребителями товаров и услуг и, как следствие, зависимость их качества от знаний и умений сотрудников организации. Экономический кризис производства это не только снижение объемов производств и рост числа убыточных организаций, но и отток квалифицированных кадров из организации, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей и естественное сокращение сотрудников.

Производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, для роста конкурентоспособности должны решать следующие задачи управления кадрами:

1.сформировать четкий стратегический план;

2. выработать адекватные внешние и внутренние условия кадровых стратегий.

Это необходимо, чтобы у организации не возникли недостаточные по сравнению с другими показатели экономического роста, низкий уровень оплаты труда, слабая конкурентоспособность продукции на внутреннем и внешнем рынках и малый инвестиционный потенциал, который не позволит внедрить современные технологии и в определенной степени затормозит развитие и ее распад.

Для успешного процветания на рынке современной успешной организации необходимы четкие стратегические ориентиры и индивидуальные подходы к решению управления квалифицированным персоналом в меняющихся ежедневно условиях.

Актуальность рассмотрения темы данной курсовой работы очевидна; без эффективного решения проблем формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в организации на современном рынке услуг, без стратегического планирования правильного использования высококвалифицированных человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий невозможна успешная деятельность.

В данной курсовой работе предмет изучения – это общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

Глава 1. Понятие, классификация и место кадровой стратегии в управлении предприятием

Кадровая политика формирует направление работы с кадрами, устанавливает основополагающие принципы для кадровой службой организации. Иначе это стратегическая линия поведения работы с персоналом. Целенаправленная деятельность кадровой службы создает трудовой коллектив, который грамотно совмещает цели и задачи организации.

Главный объект кадровой политики - это персонал, основной (штатный) состав. Кадры - решающий фактор производства, его первая производительная сила. Квалификация сотрудников, их профессиональная подготовка, деловые качества формируют эффективность производства, повышаю его конкурентоспособность, двигают производство вперед, помогают осваивать новые производства и внедрять высокотехнологичные решения в производство товаров и услуг.

Цель кадровой политики в решении поставленной задачи состоит в правильном выборе альтернативных решений:

1. уволить сотрудников или каким-либо путем сохранить без потерь для организации:

а) перевод на сокращенную форму работы;

б) использование на несвойственных работах или других объектах;

в) направление на переподготовку и т.п.

2. подготавливать сотрудников или искать новых с необходимой квалификацией;

3. набирать со стороны или переучивать, подлежащих увольнению из организации;

4. расширять численность сотрудников или рационально использовать имеющихся и т.п.

При выборе кадровой политики нельзя игнорировать внешнюю и внутреннюю среду организации:

1. требования производства и стратегии развития;

2. финансовые возможности, учитывающие допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3. количество и качество сотрудников организации и перспективы их изменения;

4. ситуация на рынке труда с учетом предложений по профессиям и квалификации;

5. спрос со стороны конкурентов и уровень заработной платы;

6. влияние и жесткость в отстаивании интересов сотрудников профсоюзами;

7. требования трудового законодательства и установленная культура работы с персоналом.

На современном рынке производства можно выделить следующие общие требования к кадровой политике:

1. Тесная связь со стратегией развития организации, в виде кадрового обеспечения ее реализации на практике.

2. Обязательно гибкость: стабильной, для поддержки ожидания сотрудников, учета интересов персонала, сохранения организационной культуры организации и динамичной для коррекции при изменении тактики организации, производственной и экономической ситуации

3. Экономически обоснованной, учитывающей финансовые возможности и определенные издержки при формировании штата.

4. Обеспечивать индивидуальный подход к сотрудникам.

Кадровой службе нужно сформировать систему работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Возможны и альтернативные решения кадровой политики: быстрый и решительный, часто не очень гуманный по отношению к сотрудникам, основанный на формальном подходе, приоритете производственных интересов, и второй, учитывающий, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам это приведет.

Вопросы кадровой политики - это и наем на работу, и подготовка и переподготовка сотрудников, необходимость развития персонала, обеспечения взаимодействия сотрудников и организации. Кадровая политика выбирает целевые задачи на будущую перспективу, а текущая кадровая работа оперативно решает кадровые вопросы. Они взаимосвязаны, как стратегия и тактика в достижении поставленной цели для организации.

Кадровая политика для кадров всей организации носит общий характер, а для решения специфических задач структурных подразделений выделяют избирательный.

Кадровая политика определяет:

1. требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

2. отношение к «капиталовложениям», к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

3. отношение к стабилизации коллектива;

4. отношение к характеру подготовки новых сотрудников, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

5. отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.п.

Ее основная задача - увеличить возможности организации, своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика - составная часть производственной политики организации. Ее цель - создать сплоченный, ответственный, высококвалифицированный и высокопроизводительный коллектив, обеспечить благоприятные условия труда, возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Основной задачей кадровой политики является обеспечение повседневной кадровой работы с учетом интересов всех категорий сотрудников и социальных групп трудового коллектива.

При управлении кадрами в организации выделяют стратегические и оперативные моменты, которые, в свою очередь, вырабатываются на основе производственной, финансово-экономической и социальной концепции развития организации.

Кадровая политика определяет цели по отношению организации к внешнему окружению: рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и цели по отношению к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

1.поднятие престижа организации;

2.исследование атмосферы внутри организации;

3. анализ перспективы развития потенциалов сотрудников;

4. анализ и предупреждение причин их увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии одновременно с оказанием помощи руководству по вопросам управления организацией состоит в оперативном управлении кадрами. Целостная кадровая стратегия объединяет разные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, быстро реагируя на изменяющиеся требования технологии и рынка на ближайшую и дальнейшую перспективу.

Формирование кадровой политики организации зависит от управленческого стиля руководителя. Директивный характер - руководитель создает основные свои «правила игры» внутри организации по всем направлениям деятельности и кадровая политика полностью подчинена руководителю, зависит от его отношения к вопросам дальнейшего развития организации и взглядам его на сотрудников, перспективу их развития и подготовки, его ценностными установками на персонал и изменением нормативных оснований кадровой работы.

При исследовании кадровой политики бюджетных учреждений выявляются серьезные противоречия во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. Руководитель признает значимость человеческих ресурсов организации, подчеркивает важность кадровой политики организации, четко понимает основные цели и связь со стратегическим развитием организации, высоко оценивает существующую систему работы с персоналом. Однако он неспособен четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию выявляется в ценностных установках руководителя, которые формируют идейную основу кадровой политики, уровень его социально-психологической компетенции. Признав желание человека трудиться, часто считает его безынициативным и стремящимся к подчинению, видя в сотруднике лишь пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка переносит внимание на управленца и качество его деятельности. Это не повышает эффективность работы коллектива бюджетной организации, качество работы каждого сотрудника, не объясняет проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетных организаций.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения, но не дает объективную оценку деятельности бюджетной организации. Преодолеть это можно, изменив представления руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально-психологическую природу.

Качество кадровой работы бюджетной организации говорит, что мысль о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддерживается руководителями бюджетных учреждений, не находит в современном мире практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В современных бюджетных организациях главенствует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа лишь ликвидирует негативных последствий.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Это все конкретизируется следующими задачами:

1. обеспечить условия реализации предусмотренных Конституцией РБ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2. соблюдать всеми организациями и отдельными сотрудниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

3. обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

4. подчинить всю работу с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом сотрудников необходимого профессионального квалифицированного состава;

5. использовать рационально кадровый потенциал организации;

6. формировать и поддерживать эффективную работу трудового коллектива, развивать внутрипроизводственную демократию;

7. разрабатывать принципы организации трудового процесса;

8. вырабатывать критерии и методики подбора, подготовки и переподготовки сотрудников, а также повышения их квалификации, вознаграждении персонала;

9. разрабатывать принципы определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Выделяют экономические и социальные цели кадровой политики.

Экономические цели базируются на приоритетных производственных принципах сохранения конкурентоспособности организации и получения максимальной прибыли. Главная цель кадровой политики достижение оптимального соотношения между затратами и результатам и производства. В современных экономических условиях кадровые решения не всегда позволяют абсолютно снизить кадровые затраты, их основная задача оптимизировать соотношение между этими затратами и производительностью труда.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения сотрудников организации. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, соответственно требованиям и нормативам Гостов, предоставлению большей свободы действий и права на участие в принятии решений, улучшающих деятельность организации.

С учётом основных положений и всех составных частей развития организации определяются собственные цели кадровой политики:

1. Цели, связанные с деятельностью организации по улучшению взаимодействия с внешними условиями: рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями;

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками, их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний.

В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Из нескольких вариантов выбирается один, подходящий именно данной рассматриваемой организации. К числу подобных материалов можно отнести также разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам, систему переподготовки кадров, анкетирование сотрудников.

Деловая оценка сотрудников проводится в виде аттестации. Для её проведение оформляется соответствующий приказ по организации, тем самым устанавливается официальный статус ее проведения, что даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного сотрудника. Исходя из этого, аттестацию можно рассматривать как законченный, официально оформленный документ для поведения итога оценки сотрудника.

Таблица 1 – Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	Охватывает всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться чрез результаты хозяйственной деятельности
Методичность	Качественный анализ выбранных вариантов решения, особо в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой всеми бюджетными организациями. Объектом аттестации являются сотрудники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Однако организация может разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, для достижения своих поставленных целей. Но определённые формальные требования к процедуре её проведения нельзя игнорировать, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для сотрудника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать его и восстановиться на рабочем месте при увольнении.

Существует для исключения ошибок при проведении аттестации методика аттестации и четко описана её процедура именно для бюджетных организаций с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на руководителя, а непосредственным исполнителем является кадровая служба, в организации – это отдел кадров, при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно отличается в организациях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности организации. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств сотрудников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности сотрудников в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшении результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

- основная развёрнутая - проводится регулярно 1раз в 3-5 лет;

- промежуточная упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы, для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще;

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами : неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу, при введении новых условий оплаты труда.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

• подготовительный;
• подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым;
• проведение самой аттестации;
• использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, определяется количественный и качественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по организации об аттестации сотрудников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и другие согласно коллективному договору организации. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право участия в оценки сотрудников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководители, ведущие специалисты организации, представители общественности, профсоюзы, эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения аттестации. В качестве экспертов могут выступать и сотрудники данной организации, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Перед аттестацией всем сотрудникам организации проводится разъяснительная беседа, в которой знакомят аттестуемых с задачами аттестации, проводят ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до сотрудников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о сотруднике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится сотрудниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности сотрудника, анкетного опроса о поведении сотрудника в коллективе, оценка сотрудника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности сотрудника несёт руководитель организации. Отзыв-характеристика на аттестуемого сотрудника обсуждается на собрании коллектива. Сотрудник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о сотруднике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Сотрудника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения, профессиональном роста, переподготовки или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация сотрудников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных сотрудников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные сотрудники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях организации, совещаниях совместно с профсоюзами, анализируются итоги аттестации в трудовых коллективах, соблюдение порядка и условий её проведения проверяются, а также принимаются решения по устранению выявленных недостатков и, устанавливаются сроки проверки их устранения.

Многие руководители правильно считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии организации и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. На практике встречаются четыре варианта планирования работы с персоналом в организации:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первая концепция выделяет кадровую стратегию как средство достижения целей организации, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Часто это результат разных требования различных отделов к сотрудникам. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В этой концепции есть небольшие минусы. Она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям внешней и внутренней среды. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используют рынок труда, что, к сожалению, требует дополнительных затрат денег и времени. Еще один минус - это высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Применение второй концепции, когда стратегия организации зависит от кадровой стратегии, объясняется тем, что у руководителя не всегда есть возможность найти мотивированный высококвалифицированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом и квалификацией имеющихся сотрудников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третью концепцию, когда стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы, в настоящее время используют следующие теории, описывающие данный тип кадровой стратегии: «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

1. гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

2. строгий отбор персонала;

3. использование командного метода работы;

4. зависимость оплаты труда от его результатов;

5. развитая система тренингов;

6. незначительные статусные различия;

7. интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна состоит в едином взгляде на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно правильно применять и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Тем самым данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция, когда интерактивное определение кадровой стратегии по Генри Минцберу, рассматривает возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками и вводится понятие «стратегия зонтика». При этом предпринимательская стратегия ограничивает словно «зонтик» зону деятельности сотрудников организации, подчиняя ей и кадровую стратегию. Одновременно политика управления персоналом не ограничивается функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов и оказывает прямое влияние на ведение бизнеса. Эта достойная концепция по следующим моментам:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики: обучением, набором, повышением квалификации;

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества рассматриваются как потенциал компании, а не только как средство для достижения цели организации.

Еще можно уделить внимание двум стратегиям. Первая - это стратегия организации, продукт деятельности которой являются сами кадры: учебные заведения, институты, техникумы, фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь являются генеральными и самостоятельными, определяющими концепцию развития учреждения. Выработка основ кадровых политик таких стратегий подчиняется общим устоявшимся правилам.

Вторая - это большинство организаций, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии и выступает в роли стратегии, которая развивает генеральную стратегию.

Условно в ней мы выделяем две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:

1. стратегия лидерство в низких издержках;

2. стратегия дифференциации;

3. стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление сотрудников массовых профессий средней квалификации. При ее осуществлении не требуется привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала и высокой квалификации. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Для этих целей кадровая стратегия ориентируется на узкую специализацию и максимально высокую квалификацию персонала: научные работники, исследователи, разработчики проектов. К менеджеру здесь предъявляются высокие требования, он должен обладать лидерскими задатками и предпринимательскими способностями.

Стратегия фокусирования предполагает выбор организацией того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

- стратегия роста;

- стратегия умеренного роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал здесь находится в процессе формирования и, поэтому на первое место выходит создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение.

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий в этом случае - это привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь заключается в следующем: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников, а больше умеющих четко и вовремя выполнять работу по укреплению организации. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или неинвестирования. Возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии здесь заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В современном мире организации используют комбинированную стратегию или стратегию сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих.

Отнесение организации к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям организации. Но, как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, современные руководители должны провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы. Для этих целей можно привлечь и консультантов.

При окончательном выборе стратегии учитываются следующие факторы:

- специфика компании: характер, вид деятельности, размер организации;

- организационная культура;

- стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка этих факторов позволяет выбрать верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. После разработки конкретной стратегии развития организации, руководство информирует о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Работники, четко представляющие цели и направления развития организации, будут легче получить необходимые результаты и помогать осуществлять выбранную стратегию.

В качестве вывода можно отметить, что при выборе концепции планирования работы с персоналом в организации руководитель должен четко определять и видеть цели и задачи своей организации, быть готовым к принятию сложных кадровых решений и правильно выбрать необходимую именно в данных условиях концепцию развития.

Глава 2. Основные типы кадровых стратегий

Существует множество подходов для выбора организацией кадровой политики и стратегии, также как определению направления развития и движения вперед. Немаловажную роль играет учет следующих ключевых моментов, которые обязательно нужно учитывать при выборе типа кадровой стратегии:

А) Жизненный цикл организации. На этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом, формировании корпоративных принципов и без учета жизненного цикла организации нельзя выбрать правильно кадровую стратегию.

1. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры.

2.На стадии стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом.

3. На стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

Б) Место управления персоналом в общей системе управления организацией. При различном уровне централизации функций и распределении полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:

1. локализоваться на верхних ступенях управления или в среднем звене;

2. в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;

3. будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;

В) Система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

Г) Уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв – на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес – поведения сотрудников и самой организации.

По отношению кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

1. Открытая - используется руководством при неустойчивом положении организации, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
2. Закрытая - реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии организации. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек; стратегия повышения качества и инновационная стратегия, каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек - это направление деятельности при производстве или реализации товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия использует следующие принципы:

- преобладание внешних материальных стимулов в мотивации;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- использование внешних источников набора персонала, наем дешевых работников;

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников, занявший определенную ячейку в структуре организации без видов на продвижение;

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если организация не может удовлетворить свою потребность в сотрудниках за счет рынка труда, так как готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого, то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого организации в настоящий момент времени и в перспективе.

Организация, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, неполучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию и услуги могут компенсировать значительные инвестиции в сотрудников.

Если стратегия организации опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии становятся:

- подбор квалифицированных сотрудников, когда особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов;

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности сотрудников в деятельность организации и обеспечения баланса между целями организации и целями сотрудников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества продукции и услуг. Вопросами тактического характера в этом случае являются - выбор подходящих для данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности сотрудников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросы тактического характера тогда ставятся так: с какими категориями сотрудников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросы тактического характера в этом случае являются: выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования ориентирует организацию на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. В данном случае, выбирая данную стратегию, организации практически не требуется предъявлять какие-либо значительные требования к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности организации, в основе которой лежит ориентация организации на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции и услуг. Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет организации получить конкурентное преимущество либо за счет более привлекательной цены и ее качественных характеристик, либо за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков. Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у организации резервных трудовых ресурсов. Возможность окупить затраты, потраченные на содержание резервов, появляются у организации за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной или за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться в организации за счет использования гибкой занятости через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе, за счет создания базы потенциальных сотрудников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности сотрудников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой сотрудников организации. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка сотрудников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал в организации. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения за счет привлечения сотрудников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции и услуг.

Нельзя забывать о прямой зависимости между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяются следующие пять типов стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская стратегия реализуется через осуществление конкретных сделок, удовлетворение всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном сфере, имея своей целью – закрепление на рынке. На данном этапе развития организации обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, сотрудникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроль за их деятельностью в данной ситуации обычно отсутствует или не так необходим, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

• 1. формировании штата:
• в стратегическом плане – на определение требований к сотрудникам при разработке моделей компетенций для всех должностей;
• в тактическом – привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов;
• в оперативном – комплектование проектных команд;
• применение дифференцированной оплаты труда на основе достижений сотрудников;
• 2. формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности:
• в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере;
• в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе;
• в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
• 3. проведении регулярной оценки эффективности деятельности:
• в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур;
• в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
• в тактическом - развитие личностных характеристик сотрудников в основном за счет наставничества и предоставления работникам возможности проявлять свои способности и формировать затем регулярную обратную связь по результатам проведения оценки эффективности деятельности; перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамического роста используют молодые организации независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, также как организации, функционирующие в сфере новейших технологий и сфере информационных технологий. Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры организации начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия ставит акценты прежде всего на следующие моменты:

• привлечение квалифицированных сотрудников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
• создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности сотрудников, основанной на ключевых показателях результативности;
• разработку и внедрение оценки потенциала сотрудников для принятия решений по поводу их карьерного роста;
• формирование и применение результатов, ориентированных на систему оплаты труда;
• разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;
• создание и отладку системы внутренних коммуникаций;
• формирование системы обучения и развития профессиональных компетенций сотрудников;
• планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями организации и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах - в строительстве, автомобилестроении, машиностроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений спокойными темпами, как правило, без рывков, скачков с прибылью в несколько процентов в год. У данных организаций быстро растет инерция и, поэтому быстрый рост им уже не нужен и может быть в некоторых случаях даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть, так как у этих организаций затруднено быстрое внедрение новшеств. Для них гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью стратегии данных организаций является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности организации на предыдущих этапах развития и устранение выявленных моментов. Организационная и управленческая структура таких организаций многоуровневая с четко выработанными функционирующими системами правил и процедур.

Кадровая стратегия здесь ориентирована на:

- повышение требований к качеству отбора и расстановки сотрудников для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечение узкоспециализированных высококвалифицированных специалистов;

- отладке и регулярном проведении процедуры оценки эффективности деятельности сотрудников;

- построение многофакторных систем оплаты труда, учитывающих степень влияния работников на бизнес-процессы организации, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда;

- закрепление работников и стабилизацию персонала за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот;

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения и переобучения сотрудников;

- обучение и развитие сотрудников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности организации при необходимости реструктуризация или «санации», сокращении нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, но при этом - осмотрительных и реалистичных. Это возможно при централизации управления. В организации производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат и прежде всего на персонал, перестройка системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ;

- оптимизация штата: увольнение части сотрудников и помощь им в трудоустройстве, перевод части сотрудников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных сотрудников, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация сотрудников;

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала через информирование сотрудников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив организации, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей;

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности сотрудников с доведением результатов оценки до сотрудников, то есть установление обратной связи;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для организации на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных сотрудников, повышение их квалификации с целью повышения возможностей в работе.

5. Комбинированная (селективная стратегия) имеет ряд элементов предыдущих стратегий развития организации. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя организации, способного вести за собой людей;

- построение в организации идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к сотрудникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности сотрудников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии. В зависимости от того какая стратегия - открытая кадровая стратегия или закрытая кадровая стратегия – выбрана организацией стоится и кадровая политика, применяется та или иная тактика, рассматриваются все возможные варианты развития организаций: стратегия минимизации издержек, стратегия повышения качества, стратегия фокусирования с ориентацией на определенные рыночные ниши. Правильность установок для кадровой стратегии и кадровой тактики определяет рост, стабильность организации на рынке. Современный руководитель должен использовать все возможные средства и способы для укрепления позиций своей организации.

Учитывая зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией, можно проследить темпы роста организации и перспективы ее развития в дальнейшем. Выбор предпринимательской стратегии, стратегии динамического роста, стратегии прибыльности, стратеги круговорота, комбинированной стратегии зависит от типа организации, перспектив ее развития и конкурентоспособности продукции и услуг на рынке.

Глава 3. Планирование кадровой стратегии

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как для краткосрочной, так и для долгосрочной перспективы.

Причины необходимости планирования персонала:

1. Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении организации;
2. Излишний персонал не может все время эффективно применяться организацией и увеличивает ее расходы.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. Разработку мероприятий по привлечению в организации специалистов необходимой квалификации;
2. Разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию освобожденного персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных условиях:

1. Краткосрочное - на период не более одного года;
2. Среднесрочное - на интервал от одного до пяти лет;
3. Долгосрочное - более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением имеющегося персонала, а при средне- и долгосрочном планировании занимаются привлечением новых, развитием имеющихся и высвобождением ненужных сотрудников для дальнейшего переобучения. При возрастании временного периода параллельно возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. И при рассмотрении других вариантов более четко формируются планы только краткосрочные.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и рассматривает далеко идущие перспективы. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью ее стратегических планов. Тактическое планирование напрямую зависит от реализации текущих стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала должно учитывать как интересы организации, так и в интересы сотрудников, поскольку для любой организации важно иметь нужное количество сотрудников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем в организации либо за его пределами. Высококвалифицированные сотрудники при низкой мотивации предпочтут поиск других мест для применения своих возможностей. Нужно учитывать все это для повышения их мотивации, иначе возможен отток необходимых специалистов и как следствие необходимость переподготовки имеющихся, но с более низкой квалификацией. В этих случаях нужно время и средства как для переобучения, так в дальнейшем и для внедрения на практике их способностей. Поэтому правильно здесь будет рассмотрен вариант пересчета затрат на переобучение или на повышение стимулирования и мотивации имеющихся высококвалифицированных или низкоквалифицированных сотрудников.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

• во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
• во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить:
  1. автономные - инициируются самим персоналом;
  2. инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
2. планирование набора персонала;
3. планирование высвобождения персонала;
4. планирование использования персонала;
5. планирование развития персонала;
6. планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются:

1. потребности в персонале;
2. политика организации в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала - это предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе сотрудников, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения зачастую самостоятельно без отрыва от производства. При планировании набора персонала необходимо определить количество сотрудников каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.

1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора при помощи объявлений, наем в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других организаций, размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования различных средств привлечения новых сотрудников: повышение зарплаты, хорошие условия труда, возможности карьерного роста, улучшение условий труда, премирование и стимулирование бонусами, льготами, социальным пакетом.
2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности: квалификация, категория, стаж работы, возраст, половая принадлежность.
3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде, но могут уточняться требованиями и пунктами коллективных договоров.
4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых сотрудников в производственные группы и в саму организацию, испытательный срок, прием как ученика, обучение на рабочем месте.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены в Приложении 1.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение сотрудников организации. Это особенно важно во время кризиса в организации, но наибольшее значение приобретает во времена экономической стагнации, когда в организации появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество сотрудников путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства;
2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала – это, когда необходимо в течение короткого промежутка времени убрать излишки рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность организации и свидетельствует о плохой кадровой работе. Сотрудники перестают доверять своему руководству, возникает паника, появляются сотрудники, стремящиеся любым путем остаться на своем рабочем месте, использующие для этого зачастую неприемлемые способы и тактику, пытаясь очернить других и руководство.

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений организации. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:

1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств организацией;
2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала всегда имеет две перспективы: временную и качественную. Временная перспектива связана со сроками и бывает:

1. краткосрочной, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
2. долгосрочной, находящейся в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; ее задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферу организации его работы и организацию его рабочих условий.

Качественная точка зрения в планировании использования персонала также имеет два момента:

1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что является планированием расстановки персонала по рабочим местам;
2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле. Планирование использования сотрудников включает в себя планирование отпусков, планирование участия их в различных образовательных программах.

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники организации готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1. знания и умения сотрудников;
2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1. планирование образования;
2. планирование карьеры.

Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:

1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
3. обучения сотрудников вне организации;
4. самообразования работников.

Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для организации все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:

1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более «дорогого» персонала;
3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал - законы и тарифные договора.

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

• основная и дополнительная заработная плата;
• социальные выплаты;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на служебные командировки и разъезды;
• расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• расходы, связанные с охраной труда и приобретением спецодежды.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение организации.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

• производственная и организационная структура организации;
• программа выпуска товаров и оказания услуг;
• миссия и функции организации;
• производственный процесс;
• степень механизации и автоматизации производства.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав персонала. В явочный состав включаются все сотрудники, явившиеся на работу, а в списочный состав, помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей. Списочная численность превышает явочную на 5-10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа: Первый этап - анализ стратегического плана организации: цели, стоящие перед организацией в будущем; цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей, планируемые достигнуть организацией в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является отправной точкой для оценки всех важных решений в сфере кадровой политики организации. Цели ставят задачи, а задачи ищут виды стратегий для их осуществления. Грамотный руководитель умело просчитывает варианты стратегии и затем внедряет на практике, ставя уже конкретные четкие задачи для кадровой политики организации.
Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале: возникновение новых подразделений, отделений и отделов для реализации стратегии; внедрение новых взамен старых специальностей, или сохранение старых и введение новых; изменение численности; пересмотр должностных позиций с учетом качественных и количественных потребностей в персонале; сопоставление потребности организации и имеющихся человеческих ресурсов; выяснение того, что нужно в настоящий момент и что есть в отношении штата и квалификации сотрудников; выбор должностные позиции ключевых для достижения поставленных целей и главное наличие сотрудников, способных заняв их, реализовать планы организации; готовность организации к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование восполняет качественный и количественный дефицит персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы и дает ценные указания руководителю для изменения кадровой политики. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие, тем самым, выявить ключевые моменты, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе сотрудников разных специальностей.

Для ее определения пользуются следующими методами:

• Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
• Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• Метод расчета по нормам обслуживания;
• Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
• Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка потребности в персонале, оцениваемая руководителем соответствующей службы, и расширенная экспертная оценка потребности в персонале, оцениваемая группой экспертов.

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Здесь применяются другие методы и подходы:

• Профессионально - квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• Штатное расписание;
• Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности ее деятельности в условиях меняющегося бизнеса или других изменений компаний. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда, вводятся новые методы, приборы, способы изготовления, применяется новейшая технология. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам. Это необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением организацией необходимыми сотрудниками и определением связанных с этим затрат, способы избежать их и сроки внедрения новшеств.

Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации: возможностей и способностей сотрудников решать поставленные цели, уровень их компетенции; обладание знаниями, умениями и опытом для реализации разработанной стратегии. Важно проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала , его аттестаций, должностные требования, реальный уровень производительности. Так как собственные возможности в организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки сотрудников экспертами извне. При этом изучаются внешние условия рынка рабочей силы, необходимой данной организации: наличие сотрудников со знаниями, навыками и опытом для выполнения стратегии организации, поиск сотрудников с четко заданными характеристиками, установление контакта с учреждениями, учебными заведениями, ассоциациями и агентствами для поиска высококвалифицированных сотрудников. Зная состав и возможности рынка труда в данной области можно видеть перспективу для своих уже имеющихся сотрудников и для поиска новых.

Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению организации необходимыми кадрами. Разрабатывая планы и комплексные мероприятия при кадровом планировании, кадровая служба организации имеет своей целью сокращение разрыва между настоящей обеспеченностью сотрудниками и будущими потребностями организации в высококвалифицированных кадрах.

При кадровом планировании нельзя забывать и обязательно учитывать предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров. К плановому выбытию относятся переводы, обучение, переподготовка, командировки, а к естественному – декретные отпуска, увольнение по собственному желанию, болезни. Причины необходимости планирования персонала: сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении организации; излишний персонал не может все время эффективно применяться организацией.

Кадровая служба должна разрабатывать мероприятия по привлечению в организацию специалистов необходимой квалификации и развивать, сохранять, использовать освобождающийся персонал. В этих вопросах можно применять все виды планирования краткосрочное для текущих решений, среднесрочное и долгосрочное для перспективы. Виды и планы, которые будут использованы различны, но все они будь то наем персонала, выбор из претендентов при принятии на работу, адаптация сотрудников имеют место быть и должны применяться для достижения организацией роста и благополучия на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников. Главным объектом кадровой политики организации является персонал. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Без хорошо подготовленных кадров, без слаженного коллектива организация не сможет работать как часы, будет на гране кризиса и может потерять лицо на рынке.

Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития организации. В своей структуре она состоит из трех частей – производственной, финансово-экономической и социальной кадровой политики.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде выделяют два типа: открытая кадровая стратегия и закрытая кадровая стратегия. При применении на практике использую три базовые стратегии функционирования организаций: стратегия минимизации издержек, стратегия повышения качества, стратегия фокусирования с ориентацией организацией на определенные рыночные ниши.

Существует прямая зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. В развитии организация может выбрать разную стратегию. В современных условиях меняющегося рынка труда и производства применяются пять стратегий роста: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

Для реализации стратегий необходимо планирование персонала. Оно включает в себя следующие моменты: определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации; планирование набора персонала; планирование высвобождения персонала; планирование использования персонала; планирование развития персонала; планирование затрат на персонал.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в сотрудниках необходимых специальностей для планируемого объема производства или услуг, приходится учитывать предполагаемое плановое: переводы, командировки, учеба и естественное выбытие кадров: болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию. Причины необходимости планирования персонала состоит в том, что сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении организации, а излишний персонал не может все время эффективно применяться, к тому же неоправданно увеличивает затраты и издержки на производство.

Поэтому планирование персонала включает в себя два мероприятия: разработку систему по привлечению в организацию специалистов необходимой квалификации и разработку системы развития, сохранения, использования и высвобождения персонала.

При разработке планов на перспективу планирование персонала должно опираться на три временных уровня: краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет; долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период. В планировании набора персонала всегда надо рассматривать следующие особенности: планирование найма персонала; планирование выбора из претендентов; планирование принятия на работу; планирование адаптации сотрудников.

Подводя итоги, при разработке данной курсовой работы мы рассмотрели моменты, без которых не может успешно функционировать ни одна организация. Если при выборе стратегии опираться на изложенные ключевые моменты, то можно создать перспективные планы для организации, указать пути выхода из кризиса без болезненных потерь для коллектива. Хороший, слаженный коллектив – это залог успеха любой организации. А когда коллектив и руководитель работает как одно целое, такая организация имеет все шансы на успех.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кадровая стратегия предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovaya-politika-predpriyatiya.php/. – Дата доступа: 18.01.2018;
2. Кадровая стратегия предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65635b3bd78a5d53a89421206c27_0.html/. – Дата доступа: 18.01.2018;
3. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» – М.: Управление персоналом, 2014 г.;
4. Общие требования к кадровой политике [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studbooks.net/1353634/menedzhment/obschie_trebovaniya_kadrovoy_politike/. – Дата доступа: 18.01.2018;
5. Особенности кадровой политики в бюджетной организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studbooks.net/1451550/menedzhment/osobennosti_kadrovoy_politika_byudzhetnoy_organizatsii/. – Дата доступа: 18.01.2018;
6. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.coolreferat.com/Роль_кадровой_службы_в_формировании_и_реализации_кадровой_стратегии/. – Дата доступа: 18.01.2018;
7. Управление персоналом: учебно-методический комплекс /Л.Г. Ермалович. – Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2015 г.;
8. Цели и принципы кадровой политики [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studbooks.net/1353633/menedzhment/tseli_printsipy_kadrovoy_politiki/. – Дата доступа: 18.01.2018.

Приложение 1