Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы(Особенности кадровой стратегии и методы оценки эффективной работы кадровой службы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время очень важную роль для предприятий начинает играть качество труда, то есть необходимость непрерывной постоянной подготовки и переобучения персонала, в том числе и персонала руководящего состава на предприятии.

Для успешного управления кадрами на предприятии необходимо динамично и своевременно реагировать на различные изменения, происходящие в экономической жизни предприятия, страны, общественного развития. Основу работы с кадрами на предприятии составляет систематический учет и анализ влияния на организационную структуру предприятия окружающего мира, а также адаптации производства к внешним воздействиям.

На рынке труда наблюдается тенденция дефицита высококвалифицированных кадров. Соответственно, для предприятия необходимо рационально прорабатывать работу кадровой службы, которая должна включать в себя различные мероприятия по обеспечению рабочей силой все производственные участки, в ней нуждающиеся, а также по созданию мотивировочных программ в отношении работников для увеличения производительности труда.

Для эффективного и полного использования трудового потенциала, то есть всех способностей работников, на предприятии разрабатывается политика по подбору и найму работников, развития трудовой карьеры, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, политика взаимоотношений, связей и подчиненности и т.д.

Объективная потребность субъекта хозяйственной деятельности в квалифицированных специалистах определяет необходимость формирования персонала, а также разработку стратегии управления персоналом на предприятии, который способен обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке среди прочих предприятий. Это все представляет собой составляющие кадровой работы предприятия.

Для эффективности политики подбора и управления трудовыми ресурсами на предприятии необходимо разработать подходы в долгосрочном планировании к управлению персоналом, который понятен для всех руководителей структурных подразделений и самих работников. Данные подходы должны быть разработаны на основе целей, которые преследует в процессе реализации своей деятельности предприятие.

В силу вышесказанного данная тема считается очень важной и актуальной, так как для повышения эффективности работы предприятия в целом и уровня его конкурентоспособности важно правильно подобрать персонал, правильно оформлять все документы по кадровому делопроизводству.

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию работы кадровой службы на РДУСП «Стравита».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи исследования:

1. изучить теоретические основы формирования и функционирования кадровой службы в современных условиях;
2. рассмотреть основные направления развития кадровой службы;
3. провести анализ эффективности кадровой работы на РДУСП «Стравита»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы РДУСП «Стравита» и провести оценку их эффективности.

Объект исследования – кадровая служба республиканского дочернего унитарного страхового предприятия «Стравита».

Предмет исследования – механизм управления кадрами на РДУСП «Стравита».

Основная часть

ГЛАВА 1. Особенности кадровой стратегии и методы оценки эффективной работы кадровой службы

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации - представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров.

О методиках оценки эффективности отдела по персоналу (HR-службы) специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров, как у теоретиков, так и у практиков бизнеса^[1].

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего используются следующие процедуры:

— экспертная оценка,

— оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI),

— метод бенчмаркинга,

— методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, а некоторые из них сходны между собой^[2].

Экспертная оценка. Проводится собственными силами опрос руководителей подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»).

Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках^[3].

Метод бенчмаркинга. При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций.

Для проведения оценки формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами^[4].

По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов: подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности.

Многие уверены, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность^[5]. К тому же подобная работа требует больших затрат.

Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоит из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением^[6].

Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Дональда Киркпатрика.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI)Return of investment. Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются^[7].

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

— оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

— получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

— сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании^[8].

Менеджерам по персоналу:

— оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

— представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

— получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ^[9].

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения, лучше всего применять его в комплексе с другими показателями деятельности^[10].

Комплексная методика Джека Филлипса. В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

Однако, по мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. Методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент — что в России встречается нечасто^[11].

Оценке эффективности работы с персоналом в России предшествует постановка целей и задач. Другими словами, менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала и как выполняются данные задачи.

Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. Можно оценивать деятельность HR-службы несколькими способами, (анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения в целом)^[12].

Раз в год менеджеры по персоналу могут заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.

Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг^[13].

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:-гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия;

шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

ГЛАВА 2. Мероприятия по улучшению работы кадровой службы

Анализ работы кадровой службы в РДУСП «Стравита» позволяет сформулировать следующие недостатки:

Работа кадровой службы осуществляется недостаточно эффективно, так как в РДУСП «Стравита» по г. Могилеву и Могилевской области она выполняется специалистом, на котором лежат обязанности выполнения юридической и кадровой работы;

Недостаточно внимания уделяется вопросам повышения квалификации работников предприятия;

Не проводится в должном порядке аттестация кадров;

Низкий уровень работы по поиску высококвалифицированных кадров на должность внештатного страхового агента, которая не определяет для предприятия несения дополнительных расходов на обслуживание рабочего места.

Учитывая постоянно растущие показатели плановых заданий, которые доводятся головным офисом РДУСП «Стравита» для города Могилева и Могилевской области необходимо расширять агентскую сеть преимущественно за счет приема на работу внештатных страховых агентов, заработная плата которых складывается только за счет комиссионного вознаграждения по вновь заключенным договорам.

Приложение с указанием ставок комиссионного вознаграждения внештатным страховым агентам необходимо оформлять в виде приложения к договору поручения для полной ясности и понимания страховыми агентами, а также для дополнительной мотивации в работе для заключения долгосрочных договоров страхования .

Для повышения эффективности работы кадровой службы необходимо создать в рамках РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области отдел кадров, в состав которого необходимо включить еще одного сотрудника — менеджера по подбору персонала. При этом часть функций действующего работника необходимо переложить на менеджера по подбору персонала, круг обязанностей каждого сотрудника необходимо четко разграничить.

С внедрением на предприятии нового отдела изменится и кадровая структура в отношении непосредственно кадровой работы. Также необходимо установить, что работники кадровой службы для более рационального распределения времени работы и обеспечения высокой эффективности работы каждого сотрудника должны подчиняться непосредственно директору Представительства РДУСП «Стравита».

Проект организационной структуры отдела кадров необходимо представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Директор Представительства

Специалист по юридическим и кадровым вопросам

Менеджер по подбору персонала

Рисунок 1. Структура и подчиненность кадровой службы РДУСП «Стравита»^[14]

Данная структура кадровой службы (отдела кадров) является самой оптимальной для РДУСП «Стравита». Обязанности работников отдела кадров необходимо распределить следующим образом:

1) Менеджер по подбору персонала (менеджер по персоналу). Должностные обязанности:

— поиск потенциальных работников,

— проведение собеседование с кандидатами на вакантную должность, и ежегодных собеседований с действующими работниками РДУСП «Стравита» по результатам финансового года,

— отслеживание документов по ежегодному медицинскому осмотру,

— составление листа соответствия на должность. Проект листа соответствия кандидата на имеющуюся должность представлен в приложении 3,

— согласование с директором результатов собеседования и решения о найме,

— оформление документов о приеме на работу,

— ведение личных дел работников,

— формирование резерва кадров из действующих работников на другие должности,

— разработка системы оценки качеств работников,

— составление графиков аттестации кадров,

— участие в комиссии по аттестации кадров.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию кадров РДУСП «Стравита» с целью установления соответствия либо несоответствия работников занимаемой должности, повышения либо понижения категории работника. По результатам аттестации кадров на РДУСП «Стравита» работник может быть повышен либо понижен по должности с изменением либо сохранением заработной платы. Окончательное решение о прохождении работником аттестации должно быть принято комиссионно.

Предлагается в комиссию по аттестации кадров включить непосредственного руководителя Директора РДУСП «Стравита» Представительства по г. Могилеву и Могилевской области, менеджера по подбору персонала, а также ведущего специалиста, который имеет высокую квалификацию и стаж работы в компании, обладающий необходимым уровнем теоретических знаний и практических навыков в работе со страховыми продуктами компании.

Специалист по юридическим и кадровым вопросам обязан:

— вести работу по кадровому делопроизводству, оформлению графика отпусков, формированию штатного расписания,

— проводить инструктажи по технике безопасности и охране труда с периодичностью, предусмотренной нормами действующего законодательства,

— вести юридическое сопровождение деятельности РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области,

— доводить информацию по наиболее важным кадровым решениям и кадровым вопросам до всех работников,

— организовать оценку результатов трудовой деятельности работников, аттестацию, конкурсы на замещение вакантной должности.

Руководитель предприятия должен осуществлять контроль над уровнем профессиональных компетенций работников отдела кадров. В случае необходимости для оценки качества знаний работников кадровой службы можно задействовать специализированные центры аттестации кадровых работников. Работники отдела кадров должны знать:

— положения законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность РДУСП «Стравита» в сфере управления персоналом.

— положения трудового законодательства,

— конъюнктуру рынка рабочей силы,

— современные концепции по управлению персоналом,

— основные положения организации трудовой мотивации, а также системы оценки персонала,

— методы и формы обучения персонала, повышения квалификации работников,

— основные технологии продаж страховых программ РДУСП «Стравита» и перспективные направления развития предприятия,

— штатное расписание предприятия,

— основы психологии труда,

— основы этики делового общения,

— кадровое делопроизводство,

— порядок учета движения кадров на предприятии,

— правила внутреннего трудового распорядка,

— методы по обработке данных посредством применения современных коммуникаций, технических средств, связи, а также вычислительной техники,

— правила, нормативы по охране труда, технике безопасности.

Согласно данным проведенного в главе 2 исследования финансового состояния РДУСП «Стравита» располагает собственными средствами для оплаты труда нового привлеченного менеджера по подбору персонала (см. таблицу 1).

Таблица 1

Затраты на создание отдела кадров и источников финансирования данного мероприятия^[15]

Показатель	Значение
Годовой фонд оплаты труда менеджера по подбору персонала, млн. руб	42
Собственные оборотные средства, млн. руб.	243571
Функционирующий капитал, млн. руб.	1446679

В 2017 году в Республике Беларусь с целью укрепления национальной экономики проведена деноминация белорусского рубля, однако для оценки и анализа эффективности предложенных мероприятий необходимо привести суммы к валюте, действовавшей на территории Республики Беларусь до 2017 года, до деноминации белорусского рубля.

Показатель собственных оборотных средств и функционирующего капитала в таблице представлен, согласно данным бухгалтерского баланса РДУСП «Стравита» по г. Могилев и Могилевской области за 2016 год. РДУСП «Стравита» располагает собственными оборотными средствами в достаточном количестве для внедрения в кадровую службу предприятия еще одного сотрудника, дополнительные источники финансирования реализации данного мероприятия не требуются.

Формирование на предприятии отдела кадров с разделением обязанностей между двумя сотрудниками позволит снять часть нагрузки со специалиста по юридическим и кадровым вопросам, а также повысить эффективность и качество выполняемой кадровой работы.

Привлечение к работе высококвалифицированного менеджера по персоналу существенно сократит затраты на привлечение, обучение и трудоустройство работников предприятия.

Еще одним важным направлением повышения эффективности работы кадровой службы на предприятии является разработка системы мотивации работников, опирающаяся на ряд стимулов, представленных:

— основа системы мотивации – стратегические цели предприятия;

— способность вызывать со стороны работников именно то поведение, которое ожидает от них руководство;

— соответствие критериям понятности, объективности и прозрачности;

— их реальная достижимость, но достижимость не без труда.

При одновременном соблюдении данных критериев система мотивации, разработанная отделом кадров, будет приносить ожидаемую пользу.

Предлагается систему мотивации строить по программе профессионального развития, а также дополнительного обучения работников РДУСП «Стравита». Это позволит уменьшить показатель текучести кадров, повысить заинтересованность сотрудников в конечных результатах деятельности предприятия. Предлагается проводить дополнительное обучение работников непосредственно на предприятии.

Менеджер по персоналу совместно со специалистом по юридическим и кадровым вопросам, по согласованию директором РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области будут заниматься разработкой системы обучения. При этом расходы РДУСП «Стравита» на проведение такого рода дополнительного обучения сотрудников будут сведены к минимуму, только к оплате услуг и то при необходимости привлеченного специалиста, как правило, ими являются профессиональные тренинг - коучеры.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо провести анализ с учетом следующих положений:

— планируется, что менеджер по подбору персонала будет привлекать на работу в РДУСП «Стравита» по г. Могилев и Могилевской области по 2 квалифицированных внештатных страховых агента, минимальное количество заключенных договоров страхования у которых также будет 2 шт., средний страховой взнос ежемесячно 400 тысяч белорусских рублей (сумма указана до деноминации 2017 года).

Таким образом, увеличится как эффективность кадровой работы по привлечению высококвалифицированных кадров за счет тщательного профессионального отбора, так и эффективность работы РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области в целом.

Для правильного расчета эффективности предложенных рекомендаций необходимо провести сразу несколько вычислений.

Исходя из данных, что менеджер по персоналу будет каждый месяц приводить 2 внештатных агента, и каждый из них в месяц будет приносить по 2 договора с указанным средним взносом, рассчитаем по месяцам сумму дополнительных страховых платежей (взносов) получаемой от данного мероприятия РДУСП «Стравита» в прогнозируемом периоде (2017 год).

Изначально рассчитаем количество договоров страхования в разрезе по месяцам, заключенных вновь принятыми внештатными страховыми агентами РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области, с учетом, что каждый месяц прибавляется по 2 агента.

Данные для оценки сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Динамика количества договоров, заключенных вновь принятыми внештатными страховыми агентами в прогнозируемом периоде^[16]

Месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
3			2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
4				2	2	2	2	2	2	2	2	2
5					2	2	2	2	2	2	2	2
6						2	2	2	2	2	2	2
7							2	2	2	2	2	2
8								2	2	2	2	2
9									2	2	2	2
10										2	2	2
11											2	2
12												2
ИТОГО за месяц	2	4	6	8	10	12	14	16	18	20	22	24
ИТОГО за год	156

Данные таблицы 2 показывают, что за год вновь принятыми с начала года внештатными страховыми агентами будет заключено 156 договор, при условии, что каждый вновь принятый агент будет приносить в месяц 2 договора страхования.

Показать 2 договора страхования в месяц на 1 агента является выполнимым и минимальным, так как данные предприятия показывают, что на работника в месяц приходится гораздо больше реально заключенных договоров.

Зная, что количество договоров страхования за год увеличится на 156 штук, можно рассчитать данные прироста договоров страхования, а при установлении среднего взноса по вновь заключенным договорам страхования в сумме 400 тыс. белорусских рублей ежемесячно, можно рассчитать также сумму валовых страховых платежей (страховых взносов).

В соответствии с данными таблицы 11 и динамикой увеличения внештатных страховых агентов рассчитаем прирост страховых платежей по вновь заключенным договорам страхования в прогнозируемом 2017 году (см. таблицу 3).

Таблица 3

Динамика поступления страховых взносов по договорам страхования, заключенным новыми работниками после внедрения мероприятий, млн.рублей^[17]

количество новых агентов	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
2	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8
4		1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6
6			2,4	2,4	2,4	2,4	2,4	2,4	2,4	2,4	2,4	2,4
8				3,2	3,2	3,2	3,2	3,2	3,2	3,2	3,2	3,2
10					4	4	4	4	4	4	4	4
12						4,8	4,8	4,8	4,8	4,8	4,8	4,8
14							5,6	5,6	5,6	5,6	5,6	5,6
16								6,4	6,4	6,4	6,4	6,4
18									7,2	7,2	7,2	7,2
20										8	8	8
22											8,8	8,8
24												9,6
ИТОГО за месяц	0,8	2,4	3,2	8	12	17	22	29	36	44	53	62,4
ИТОГО за год	283,2

Таким образом, повышение эффективности работы кадровой службы в вопросе подбора и приема новых работников позволит в год увеличить сумму страховых взносов на 283,2 млн. белорусских рублей.

К затратам на содержание Представительства РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области прибавятся затраты на содержание менеджера по персоналу, а также заработная плата агентам, являющаяся комиссией от заключенных договоров в размере 27% в течение первого года страхования от суммы взноса. Расчеты целесообразно представить в виде таблицы 4.

Таблица 4

Динамика начисления комиссионного вознаграждения по договорам страхования, заключенным новыми работниками после внедрения мероприятий, млн. рублей^[18]

количество новых агентов	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
4		0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4
6			0,65	0,65	0,65	0,65	0,65	0,65	0,65	0,65	0,65	0,65
8				0,86	0,86	0,86	0,86	0,86	0,86	0,86	0,86	0,86
10					1	1	1	1	1	1	1	1
12						1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3
14							1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
16								1,7	1,7	1,7	1,7	1,7
18									1,9	1,9	1,9	1,9
20										2,1	2,1	2,1
22											2,4	2,4
24												2,6
ИТОГО за ме-сяц	0,2	0,6	0,8	2,11	3,11	4,41	5,91	7,61	9,51	11,6	14,01	16,61
ИТОГО за год	74,89

Таким образом, данные таблицы 4 показывают, что сумма заработной платы новых внештатных страховых агентов за год составит 74,89 млн. рублей. Затраты по выплате заработной платы на второй и последующий год уже по этим договорам будут меньше, так как в договорах поручения с агентами предусмотрено, что 2 и последующие годы действия договора страхования, заключенного страховым агентом, размер комиссионного вознаграждения снижается с 27 % до 2%.

Таблица 5

Основные экономические показатели РДУСП «Стравита» после внедрения мероприятий^[19]

Показатели	2016 г.	2017 г. (прогноз)	Темп прироста, %
			2017/2016
Страховые платежи (взносы), млн. руб.	58741,7	59024,9	0,5
Среднегодовая численность работников, чел, в т.ч.	32	56	75
- внештатных агентов	9	24	166
Затраты на содержание представительства, млн. руб.	7746,6	7863,49	1,5
Заключено договоров страхования, шт.	1511	1667	10,3

Таким образом, повышение эффективности кадровой работы в вопросах подбора и найма персонала РДУСП «Стравита» позволит увеличить валовое количество заключенных договоров на 10,3 %, рост числа застрахованных лиц в стране на 156 человек, а также валовое поступление страховых взносов на 0,5% за первый год работы. Таким образом, данные мероприятия отразятся не только на работе РДУСП «Стравита», но и на социальной политике государства в сфере страхования.

Повышение эффективности кадровой работы на предприятии с использованием мер дополнительного обучения работников посредством проведения тренингов и семинаров позволят увеличить производительность труда, а также сократить показатель текучести кадров за счет большей заинтересованности работников в своей работе, получения работниками большей удовлетворенности от результатов своего труда, а также повышения мотивации.

Расчет основывается на том же показателе вновь привлеченных менеджером по подбору персонала 2 квалифицированных внештатных страховых агентов в месяц. За год данный показатель будет равен 24 внештатных агента. Сохраним тот же показатель числа уволенных, который был в 2016 году, так как согласно проведенному анализу количество уволенных является довольно низким показателем за счет привлекательности условий работы в РДУСП «Стравита».

Таким образом, можно также дать оценку экономической эффективности данного мероприятия.

Таблица 6

Движение кадров РДУСП «Стравита» после внедрения мероприятий^[20]

Показатели	2016г.	2017г. (прогноз)
Среднесписочная численность работников, чел.	32	56
на начало года	25	32
на конец года	32	56
Принято работников за год, чел.	11	24
Уволено работников за год, чел.	4	4
Коэффициент текучести кадров	12,5	7,1

Расчет коэффициента текучести кадров осуществляется по следующе формуле:

Кт = Ку/Чср*100 (3)

Где Кт является коэффициентом текучести;

Ку является количеством уволенных сотрудников;

Чср является среднесписочной численностью работников за год.

Как показывают расчетные данные на РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области по прогнозным показателям существенно снизится текучесть кадров с 12,5 до 7,1. То есть на предприятии будут установлены более благоприятные условия труда и эффективная мотивация для сотрудников предприятия.

Таким образом, обоснованность и целесообразность внедрения отдела кадров, приема на работу менеджера по персоналу, а также проведение дополнительного обучения работников доказана.

В целом комплексная реализация предложенных мероприятий позволит получить высокий экономический и социальный эффект. Кроме того мероприятия, предложенные в работе способствуют росту творческой активности работников РДУСП «Стравита», укреплению трудовой дисциплины, повышению эффективности кадровой работы, что в целом окажет положительное влияние на деятельность компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день за республиканским дочерним унитарным страховым предприятием «Стравита» закреплено на рынке страхования жизни лидирующее место в объемах собираемых страховых премий и объемах сформированных резервов и активов

Работа кадровой службы РДУСП «Стравита» строится на реализации кадровой политики, сформированной на исследуемом предприятии в рамках общей стратегии деятельности.

В 2014-2016 гг. наблюдается довольно низкий коэффициент текучести кадров, на уровне 4,3 – 12,5, что говорит о благоприятных условиях труда и эффективной мотивации, действующих для работников на предприятии. При этом нельзя не отметить, что за исследуемый период данный показатель постоянно увеличивается. Рост текучести кадров в РДУСП «Стравита» в 2016 году обусловлен развитием компании на рынке страхования.

Результаты проведенного исследования на РДУСП «Стравита» показали, что основные направления работы кадровой работы сводятся к:

- Привлечению персонала.

- Оценке персонала.

- Мотивации персонала.

- Обучению и повышению квалификации персонала.

- Соблюдению требований трудового законодательства и осуществления контроля над соблюдением на предприятии трудовой дисциплины.

Реализация указанных направлений работы кадровой службы осуществляется в РДУСП «Стравита» представительства по г. Могилев и Могилевской области специалистом по юридическим и кадровым вопросам.

В рамках исследования эффективности работы кадровой службы был проведен анализ посредством применения методов оценки, разработана анкета для оценки удовлетворенности работников РДУСП «Стравита» ведением кадровой работы. В опросе принимали участие работники разных должностей в количестве 20 человек.

Согласно результатам проведенного исследования, можно утверждать, что организация работы кадровой службы на предприятии осуществляется эффективно далеко не по всем направлениям. Это требует от руководства предприятия принятия определенных мер, способствующих повышению эффективности работы кадровой службы в РДУСП «Стравита».

В связи с этим основными рекомендациями по устранению выявленных недостатков будут следующие.

Для повышения эффективности работы кадровой службы необходимо создать в рамках РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области отдел кадров, в состав которого необходимо включить еще одного сотрудника – менеджера по подбору персонала.

Обоснованность и целесообразность внедрения отдела кадров, приема на работу менеджера по персоналу, а также проведение дополнительного обучения работников доказана.

Повышение эффективности работы кадровой службы в вопросе подбора и приема новых работников позволит в год увеличить сумму страховых взносов на 283,2 млн. белорусских рублей, увеличить общее количество заключенных договоров на 10,3 %, число застрахованных лиц в стране на 156 человек, а также валовое поступление страховых взносов на 0,5% за первый год работы.

Также по прогнозным показателям существенно снизится текучесть кадров с 12,5 до 7,1. То есть на предприятии будут установлены более благоприятные условия труда и эффективная мотивация для сотрудников предприятия. Таким образом, данные мероприятия отразятся не только на работе РДУСП «Стравита», но и на социальной политике государства в сфере страхования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• • • 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /М. Армстронг. -Лондон, 2012. - [электронный ресурс] - URL: https://www.academia.edu/1418840/ARMSTRONG_S_HANDBOOK_OF_HUMAN_RESOURCE_MANAGEMENT_PRACTI CE (дата обращения 25.06.2017)
      2. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). - С. 420-427
      3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 214 с.
      4. Белугин Ю. Н. Инновационный менеджмент. Учебное пособие, часть 2. – Ставрополь, 2013 г. - 127 с.
      5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие – М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.
      6. Верещагина Л.С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте - Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2014. № 5 (54). - С. 62-64.
      7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2014. – 188 с.
      8. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.:Экономистъ, 2013.-527с.
      9. Вукович Г.Г. Рынок труда – М.: Феникс, 2013. – 240 с.
      10. Гарафиев И. З. Инновационный человеческий капитал и когнитивный труд работника: монография. – Казань: Издательство КНИТУ, 2012. – 285 с.
      11. Гильдингерш М.Г., Добрусина М.Е. Механизм разработки и реализации эффективных кадровых решений. – Томск: Вестник томского Государственного университета, 2015. - №400. - С.198-203.
      12. Гордиенко Ю.Ф., Управление персоналом: учебное пособие -М.: Феникс, 2012.-216 с.
      13. Дейнека А.В. Управление персоналом организации - М.: Дашков и Ко, 2014 – 288 с.
      14. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник /А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -695 c.
      15. Исаченко И.И., Елизарова О.И. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс] - М.: Московский государственный университет печати - URL: http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/01/part-003.htm (дата обращения 25.06.2017)
      16. Карпенко Е.З. Формирование отечественного человеческого капитала в условиях перехода к инновационной экономике. Монография. – М.: Русайнс, 2017. – 176 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

1. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. Учебно-практическое пособие – М.: Проспект, 2014 – с. 12 ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2012 – с. 73 ↑

3. Митрофанова Е.А. Компетентностный подход в управлении персоналом – М.: Проспект, 2014. – с. 29 ↑

4. Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации - Молодой ученый. -2015. -№22. - С. 462 ↑

5. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления - Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8 - №1 (2016) - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf ↑

6. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления - Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8 - №1 (2016) – [электронный ресурс] - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pd ↑

7. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации – М.: КноРус, 2012 – с. 55 ↑

8. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом – М.: Юрайт, 2014 – с. 68 ↑

9. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации - Компетентность. - 2013. - №3. - C.42 ↑

10. Гарафиев И. З. Инновационный человеческий капитал и когнитивный труд работника: монография. – Казань: Издательство КНИТУ, 2012. – с. 58 ↑

11. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность - «Управление персоналом» - [электронный ресурс] - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2218 ↑

12. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). - С. 427 ↑

13. Исаченко И.И., Елизарова О.И. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс] - М.: Московский государственный университет печати - URL: http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/01/part-003.htm ↑

14. Примечание: источник – разработано автором. ↑

15. Примечание: источник – разработано автором. ↑

16. Примечание: источник – разработано автором. ↑

17. Примечание: источник – разработано автором. ↑

18. Примечание: источник – разработано автором. ↑

19. Примечание: источник – разработано автором. ↑

20. Примечание: источник – разработано автором. ↑