Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии предприятия (основные модели)

Содержание:

Введение

В современном мире всё больше людей занимаются предпринимательской деятельностью. Но лишь немногим из ни удается сохранить свой бизнес на плаву. Как показывает практика, многие индивидуальные предприниматели закрываются в течение первого полугодия, та часть из них, которая перерастает в общество с ограниченной ответственностью, терпит свой крах в течении первых двух лет. И лишь немногим, а я бы даже сказал, очень маленькому проценту предпринимателей удается поддерживать своё дело на протяжении многих лет. Многие скажут, что это всего лишь везение, и вообще им помогают из вне, но на самом деле есть целая дисциплина, которая занимается изучением концепций создания и поддержания успешного бизнеса.

Разумеется, для того чтобы преуспеть в развитии своего дела, нужно не только отлично знать свой продукт , который ты предлагаешь массам, но и целую нишу данного сегмента рынка, конкурентов, тенденции, тренды, спрос, аудиторию. И то, хорошая база знаний о своём продукте это только часть успеха.

Ни один предприниматель не может обойтись без стандартного набора услуг, а именно хорошего, продаваемого сайта и рекламы на хороших площадках, по мимо денег, которые нужно вложить, необходимо найти хороших специалистов, которые сделают качественно свою работу. К примеру, очень часто можно наблюдать ситуацию, когда у предпринимателя хороший сайт, хорошо настроенный парсер, отличный продукт, конкурентные цены, но вот работа рекламщика изрядно подвела, целевая аудитория была подобран неправильно, отсюда следует некорректный выбор рекламных площадок и , как следствие, впустую и безрезультатно вложенные денежные средства.

Именно поэтому в менеджменте выделяют целые этапы развития жизненного цикла, с присущими им моделями управления, чтобы предприниматель всегда мог оценить на каком этапе развития находится его бизнес и вовремя принял меры по избежание негативных последствий. Каждый этап характеризуется своими задачами и методами, следуя которым, можно построить успешный и быть может даже бессмертный бизнес.

Целью данной курсовой работы являются:

  1. Изучения модели жизненного цикла организации
  2. Изучение основных методов управления.

Глава 1. Основные модели жизненного цикла организации

    1. Модель И. Адизеса

Когда стали создаваться организации, люди стали подмечать сходства в этапах развития, закономерности, на их основе делать выводы и прогнозы.

С чем только не сравнивали развитие организации. Но наибольшую популярность получило высказывание Дж. Гарднера в 60-х годах, который писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками ». Многие модели жизненного цикла организации, которых, к слову, огромное множество, имеют название этапов тождественное названию этапов развития живого организма. Одна из таких моделей и будет рассмотрена в данной работе.

Нет организаций идентичных в своём развитие. У каждой из них свой временной промежуток перехода от одного этапа к другому. Многим же свойственно перерождение или слияние с другими организациями на любом этапе развития, некоторые так и не проходят всех этапов. Чтобы правильно оценить стадию развития бизнеса и подобрать верные методы, концепции, цели, которые обеспечат дальнейшее его существование, нужно годами нарабатывать аналитический опыт, наблюдать за полным циклом ни одной и даже не пяти организаций, иметь за плечами ряд успешных проектов по удержанию стабильности организации, а главное идти в ногу со временем. К сожалению, для многих предпринимателей, наши технологии не стоят на месте.[2] Мы постоянно развиваемся, изобретаем новые продукты, усовершенствуем технологии производства, внедряем новые услуги, контенты, оцифровываем и автоматизируем многие процессы. Но не каждому управленцу под силу менять себя, быть гибким и манёвренным, идти не в шаг со временем, а впереди, предугадывать новые тенденции, иными словами быть всегда в тренде. У организации может быть отличный продукт, хороший спрос. Для наглядности возьмем в пример производство одежды. Штаны всегда востребованы, это один из тех товаров, которые никогда не потеряют покупателей. Даже если у вас наработан бренд, хороший имидж, но вы до сих пор шьёте штаны как в 90-е, ваш доход упадет в разы, да, вы не потеряете всех покупателей, но большую массу точно уже не будут интересовать такие штаны, начнет постепенно закрываться сеть, объёмы производства сократятся, организация постепенно превратиться в маленький магазинчик за углом. Проблема данной организации в её предсказуемом устаревании. И чтобы подобных ситуаций избежать необходимо четко знать и представлять модель жизненного цикла организации и как эффективно ей управлять.

Картинки по запросу жизненный цикл адизес

Рис.1 Модель И. Адизеса.[3]

1 стадия – зарождение бизнеса. На этой стадии предприниматель составляет конкретную бизнес-идею. Изучает сегмент рынка, ищет поставщиков, если такие требуются, думает над конкурентными преимуществами, кому и как продавать, наводит справки по ценовой политике, если необходимо, подыскивает помещение, продумывает детали упаковки, составляет модель или технологию производства своего товара, если это услуга, подготавливает необходимые шаблоны, программы, определяет бюджет.

Также важным моментом является правильный подбор команды. IT специалистов, рекламных менеджеров, бухгалтеров и т.д Нужно немного научиться самому разбираться в их работе, не нужно полностью доверять людям, которых вы нанимаете, даже если вы полностью уверены в их профессионализме. Предприниматель должен иметь хоть малое представление о том, что и как они делают, для того, чтобы иметь возможность дискутировать, дополнять идеи и контролировать выполнение и правильность выбора. К сожалению, в наше время найти настоящего специалиста в своей сфере очень сложно, поэтому не стоит на данном этапе доверять важные моменты другим людям.

2 стадия – младенчество. Если первый этап успешно пройден, то предприниматель переходит к непосредственному сбыту своего товара. На данном этапе будет сразу понятно насколько точно была определена целевая аудитория и торговые площадки. Есть много способов доведения товара до покупателей. К ним относятся и интернет продажи и торговые помещения и непосредственная доставка самому покупателю. Здесь важно точно попасть в потребность нашей аудитории. На данном этапе можно скорректировать объёмы производства и доработать пробелы в организационных и ценовых моментах. Очень важно суметь сделать много за малые деньги, чтобы привлечь покупателей.

На данной стадии многие организации прекращают свое существование. Достаточно промахнуться с выбором ниши. Не выдержать большого числа конкурентом и вообще не иметь никаких конкурентных преимуществ, не хватает денежных средств.[2]

Но если всё же управленцу удалось найти правильную бизнес-концепцию, и стать конкурентоспособным и наладить сбыт своего товара, то он переходит к следующей стадии.

3 стадия – высокая активность. И вот когда товар нашел своего покупателя и спрос не падает. На данном этапе, казалось бы, всё отлично, организация развивается, получает стабильную прибыль, товар продается. Но это слепой успех. Очень важно понимать, что для того, чтобы оставаться всегда наплаву, нужно как подводная лодка мониторить как состояние на борту, так и всё что происходит за бортом.[1] Любой подводный камень, встречная лодка, скала, низкий уровень температуры или кислороды и ты на дне. Так и с организацией, мы наблюдаем стабильность, успех, и нам кажется, что наш труд вознагражден, и можно тперь отдохнуть, пожиная плоды своего труда. И именно на этом этапе многие предприниматели попадают в «ловушку» своего успеха. Хорошо если он успеет вовремя среагировать, а не спишет всё на плохой день. Что же происходит на этой стадии такого, что может «утопить» казалось бы успешное дело.

  1. Быстрое устаревание товара или услуги ( свойственно для детских игрушек на период проката фильма)
  2. Геолокация ( свойственно для жилых домов). Клиенты одни и те же и их потребность, предположим, в зимних сапогах уже удовлетворена.
  3. Потеря конкурентной цены. Не для кого не секрет, что на пике популярности у товара самая высокая цена, но со временем она снижается и нужно регулярно это отслеживать
  4. « хищение» покупателя. Если мы предлагаем услугу и у нас есть своя база клиентов, которую переманили конкуренты, а предприниматель во время не среагировал.

4 стадия – юность. Данная стадия характеризуется появлением новых проблем в аппарате руководства и манёвренности. Когда обороты производства и сбыта налажены и организация стремительно растет, приходит временя делегировать часть своих полномочий. Для этого в организации появляется ряд новых вакансий. Чаще всего на данном этапе появляются бухгалтера, закупщики, web-дизайнеры и специалисты по рекламе. Реже требуются специалисты по исправлению репутации ( но всё чаще они привлекаются на более поздних стадиях развития).

На этой стадии очень важно чётко знать и видеть изменения в спросе на данный товар. Следить за модификациями и усовершенствованием продукта. Возможно придётся полностью изменить модель или даже целый ассортиментный ряд. Важно следить за новыми тенденциями с своей нише.

На этой стадии организацию также может ждать крах. Чаще всего происходит это по двум причинам:

  1. Несостоявшийся предприниматель.

Причиной этому может послужить неправильная модель управления организацией, несвоевременное делегирование полномочий, потеря контроля над над частью бизнеса. На данном этапе много предпринимателей «я всё сам» терпят неудачу. Важно здраво оценивать свои силы и состояние бизнеса. Многие просто не справляются с оборотами, либо не могут найти грамотную модель дальнейшего развития. А также не мало важно оценить рентабельность и экономическую эффективность.

  1. Преждевременное старение.

Эта причина является следствием слепого успеха на предыдущей стадии. Как я уже писал, важно регулярно мониторить состояние рынка. « на любой товар найдётся свой покупатель» эту фразу мы встречаем чуть ли не в каждом научном издании по маркетингу, как и фразу « нет плохого товара, есть плохой продавец», но также есть и невостребованный товар по прошествии определенного срока. Зачем ребенку деревянная машинка, если теперь есть новые, светящееся, яркие, с открывающимися дверьми и музыкальные. Конечно же и на деревянные машинки найдётся свой покупатель, к примеру мужчина лет 40 у которая в детстве такая была. Или, если мы возьмём в пример услугу, зачем заказчику устанавливать window 7, если уже давно новые консольные программы преимущественно пишут по 10. Или писать программу на устаревшем языке программирования, который уже современные отладчики не читают

На мой взгляд, для предпринимателя эта самая сложная стадия, на которой легко всё потерять из-за чрезмерной самоуверенности.

5 стадия- расцвет. Если организация перешла на этот этап, значит она сумела найти баланс между манёвренностью ( гибкостью) и самоконтролем.

На этом этапе у организации уже появляется чётка организационная структура со своими обязанностями и полномочиями. Клиенты довольны, спрос с успехом удовлетворяется. Появляются и успешно внедряются новые творческие идеи. Это этап полной налаженности бизнеса. Казалось бы у предпринимателя есть уже все навыки и методы успешного управления и организацию ждёт процветание и расширение. Это результат хорошей работы и отличного приспособления к внешним условиям. Ещё есть вовлеченность и вдохновение в коллективе, хорошая атмосфера и проживание за общий успех.[2]

6 стадия – стабильность. На этой стадии организация имеет уже довольно стабильные позиции на рынке.

Но к сожалению, для данной модели жизненного цикла организации, стадия стабильности не означает абсолютный успех организации и фееричный результат достижения цели. Этот этап является начальным этапом устаревания. Всему необходимо омоложение, поскольку влияние человеческого фактора на процессы необратимо. Со временем, хотим мы этого или нет, у людей пропадает былой запал, энтузиазм уже не тот, да и работа так не вдохновляет. Пропадает желание творить что-то новое. Люди настолько скучают по прошлому, что идти в ногу со временем для них в тягость, как следствие, организация перестает соответствовать новым трендам, инноваций практически нет. Пропадают силы творить и идти дальше, все надеются на стабильности. Коллектив, как будто, замуровывает себя в прошлом, не открываясь чему то новому. Организация начинает плыть по течению своей стабильности. Вопрос лишь времени, насколько быстро оно поглотить данную структуру.

7 стадия – аристократизм. Если организация находится на это стадии, значит она потеряла свою молодость.

Появляется формализм в общении, одежде, обращении. Увеличиваются расходы на сохранение контроля, страхование, обустройство. На этом этапе в организации уже не думают как лучше сделать, и что это изменит. А делают всё, потому что это нужно делать. На этом этапе не хватает свежести, новых сил, живых людей, энтузиазма. Но в чем основная проблема таких организаций, конечно же в предпринимательской способности, мы все настолько дорожим нашими взаимоотношениями в коллективе, ведь мы такой долгий путь вместе прошли, мы знаем все их семьи, проблемы и т.д, что предприниматель не видит возможности замены «устаревших» людей. Он как истинный капитан тонет со своей командой вместе с палубой. Ведь найм сверх штата новых людей, приведёт к дополнительны затратам, а у организации стабильный доход, и нового прилива дохода нет.

8 стадия - ранняя бюрократия. На этой стадии срабатывает человеческий инстинкт поиска виновника. Предприниматель начинает понимать, что дела в его организации обстоят уже не так хорошо, как раньше. Хотя казалось бы продукт тот же, да и спрос не меняется, а вот компания тонет. Начинается поиск виновника. Разумеется во всём оказывается виноват коллектив. Принимается решение по ужесточению контроля и усмирению индивидуальности. Появляются регламенты и нормативы. Главной ошибкой предпринимателя становится то, что не даже не пытается найти пути решения проблемы, новые концепции, обсудить моменты, которые привели к такой ситуации, и попытаться коллективно как-то всё наладить, начинает слепо всех винить

9 стадия – бюрократия. На это стадии организация начинает поглощать сама себя. Пропадает всяческая ориентация на потребителя. В коллективе постоянно вспыхивают конфликты. Пропадет рабочая команда. У людей напрочь пропадает желание показывать результат, потому что их загнали в узкие рамки правил, регламентов, процедур, ужесточаются системы штрафов и наказаний. Предприниматель уже не в силах самостоятельно поднять на ноги большой, когда-то развитый бизнес, поддержу в этом он тоже не находит, так как в коллективе больше нет заинтересованности работы в этой организации.[2]

Это, на мой взгляд, важный этап для предпринимательского решения. Если бизнес большой, трудоёмкий и поднять его уже практически невозможно, стоит рассмотреть вариант присоединения, либо продажи. Продажа бизнеса на такой стадии, конечно уже маловероятна, т.к потребуется немало времени для реорганизации, а вот слияние вполне возможно, при этом предприниматель сохраняет часть своих ресурсов, для возможного развития в смежном направлении.

10 стадия смерть. К сожалению, всё больше организаций оказываются на завершающей стадии. Причины у всех разные. Кто-то не справился с налогами, на которого слишком сильное влияние оказывают внешние факторы, кто-то пригорает на вложения, многих губит внутренний червь организации. Предпосылок множество, итог один. На это этапе клиенты полностью отворачиваются от организации. Есть автономные от клиентов организации, которые живут не только за счёт сбыта товара, но к примеру за счёт других активов: получают процент от оборотов их продукции, аренда и тд. Прибыль значительно уменьшается, штат сокращается, но за счёт этих активов предприниматель продолжает существовать.

1.2 Модель Э.А. Смирнова

Рис.2 Модель Э.А. Смирнова

Следующая модель жизненного цикла, которую мы рассмотрим, будет модель Э.А. Смирнова. Его модель очень схожа с предыдущей, но есть одно главное различие, его цикл не заканчивается смертью, а наоборот заново возрождается. Конечно, не многим организациям удается успешно пройти весь его цикл, но для этого существует ряд рабочих методов, которые способны значительно увеличить шансы на успех.[3]

Стадии жизненного цикла по Э.А. Смирнову:

1 стадия – рождение. На этой стадии важной задачей молодой организации является её выживание. Важно обеспечить себе наибольшее количество партнёров, которые обеспечат сохранение и развитие данного дела.

К выбору партнеров стоит относится с определённой осторожностью. К сожалению, очень много махинаций и обмана происходит с молодыми организациями. Многие из них могут подвести в самый ответственный момент. К примеру, мы открыли бизнес по перевозке мебели, нашли для сотрудничества организацию, которая будет поставлять нам транспорт, мы договариваемся с заказчиком, но машина до него так и не доезжает. Негативный опыт на пути становления организации это удар по её не наработанной репутации, как правило, дело с такой компанией уже никто не захочет иметь.

Также очень важным моментом являются инновации. Необходимо уделять должное внимание современному оборудованию и программному обеспечению, модификации товара

2 стадия – детство. На этом этапе предпринимателя ждёт высокий риск. Многие наблюдая за бурным ростом потребления его товара, начинает развивать и расширять свою организацию, что приводит к ослаблению управления и дополнительным расходам. Основной причиной краха, является неопытность в управлении. На этом этапе рекомендуется сначала наладить бурные темпы роста продаж , а уже только затем переходить к реструктуризации фирмы.

3 стадия – юность. Главной задачей организации на данном этапе является быстрый рост и полный контроль своей ниши. Перед предпринимателем стоят цели повышения конкурентоспособности. И модификации товара так, чтобы ему не было равных. На этом этапе предприятию требуются новые узконаправленные специалисты, которые возьмут на себя часть обязанностей. Мониторить рынок, налаживать сбыт, выбирать торговые площадки, следить за трендами, предприниматель уже не в силах. В некоторых организациях открывают новые отделы по решению тех или иных задач, нанимают верстальщиков, рекламщиков.

На этом этапе бизнес успешно идет в гору, все заинтересованы в своей роботе, множество творческих мыслей, попытки усовершенствовать и улучшить свою продукцию. Компания - живая экосистема, где все болеют за общий результат.

4 стадия – зрелость. На стадии зрелости появляются ростки бюрократизма в управлении. Предпринимателя уже не столько интересует талант, сколько подчинение. Начинается волна сокращений. Подыскиваются новые администраторы и рядовые сотрудники. В управленцах предприниматель хочет видеть опытных, хладнокровных сотрудников – рабочих машин. Из-за невозможности изменить былой уклад и методы работы старых сотрудников, принимается решение заменить их на новых, пусть не таких опытных, и не знающих досконально всю технологию и процесс работа, зато тех, кто будет следовать новым правилам. Конечно, в таких радикальных мерах есть и свои минусы, теряется время, страдает качество, требуются ресурсы на обучение, зато, в отличие от предыдущей модели, фирма не приобретает облик «семейного подряда», вводит новые живые силы, тем самым обеспечивая дальнейшее существование организации.

5 стадия – старение. Этот этап когда уже ничего не нравится, и нет желания искать новые решения и внедрять новые проекты. Бюрократизм полностью прорастает во все структуры организации, сотрудники уже не ценятся, легко меняются но новых, теряется стабильность и надёжность компании.

Организация сосредотачивает все силы на поддержании позиций на рынке и сохранении стабильности.[3]

Коллектив перестаёт быть заинтересованным в своей работе. Начинается так называемая «текучка». Специалисты не заинтересованы в сохранении своего положения в организации. Напротив происходит расформирование штата.

На этом этапе если сравнить все модели есть два пути развития: гибель и возрождение. Всё зависит от предпринимательского решения. В первой главе мы затрагивали предпринимателей «я всё сам». Чрезмерная самонадеянность и самоуверенность неизбежно ведёт к гибели. Нужно будет превосходным предпринимателем, что самостоятельно вытянуть свою фирму. К сожалению, таких очень мало, но как правило, если кому-то всё же удается сохранить имя, они неизбежно теряют былые масштабы и начинают как фениксы возрождаться из пепла. Шаг за шагом проходя те же самые этапы.

6 стадия – возрождение. И вот, когда организация уже на грани гибели. В борьбу вступает грамотное управленческое решение – впустить в организацию живую силу.

Как правило на этом этапе в копанию вливаются новые специалисты, либо нанимается целая организация по восстановлению. На данном этапе неизбежна реструктуризация, меняется большая я половина штата, появляются новые отделы, привлекаются фрилансеры, происходит перераспределение ресурсов.

Это долгий и ответственный этап в жизни организации, ведь от его успеха зависит исход организации. Казалось бы восстановление занимается группа специалистов, что можется пойти не так. Помешать может укоренившийся бюрократизм. Многие предприниматели так переживают за своё «детище», что негативно влияют на происходящие изменения. Многие не могут смотреть на то как меняется облик их компании, для них это не мероприятия по оживлению. А наоборот уничтожение их индивидуальности. Тогда здесь уже наступает смерть. Но если предприниматель оказывается гибким, и разумно реагирует на изменения, адекватно воспринимает новые технологии и модели, то его бизнес наращивает былую мощь и снова встает на ноги.

1.3 Модель Б.З. Мильнера.

Картинки по запросу жизненный цикл мильнера

Рис.3 Модель Б.З. Мильнера.[3]

Рассмотри ещё одну модель жизненного цикла. В его основе лежит идея сохранению своих позиций на рынке и поддержанию конкурентоспособности, а также в своевременном принятии мер по уходу от этапа гибели.

Б.З. Мильнер выделял следующие этапы:

1 этап- предпринимательство. На данном этапе происходит творческий полёт. Будущий предприниматель выбирает объект работы, составляет цели, которые ещё пока не чёткие, проявляет свои творческие способности. Определяются основные задачи. Набрасывается проект.

2 этап – коллективность. Идёт подбор коллектива. На этом этапе отношения не имеют формального характера, рабочие отношения держатся на общей идеи, стремлении к общему результату.

Чёткой структуры организации также не существует. За определённую задачу отвечает один человек, который также заинтересован в будущем доходе и развитии данной компании.

На данном этапе у каждого члена команды высокие обязательства. Любой промах может привести к скоропостижной гибели. Потому как правило, над проектом работают люди, действительно, заинтересованные и видящие в этом свою выгоду.

3 этап - формализация и управления. На этой стадии организация уже приобретает стабильность, выходит на желаемый уровень развития. Появляется чёткая организационная структура. Внедряется формальность в работу. Руководство заостряет своё внимание на подборе эффективных методов управления и развития своей фирмы

4 этап – выработка структуры. Появляются диверсифицированные рынки. На данном этапе усложняется структура организации, привлекаются новые кадры. Появляются узконаправленные специалисты. Происходит внутреннее видоизменение организации. Открываются новые отделы.

Но при этом происходит децентрализация. Предприниматель старается контролировать работу всех отделов, с целью избежать негативные последствия их не вовлеченности в рабочий процесс. Многим сотрудником такой контроль не нравится и начинает зарождаться « текучка» кадров. Организация не развивается.

5 этап – упадок. На данном этапе происходит потеря стабильности организации. Прогрессирует текучесть кадров, многие специалистов сами увольняются. Прогрессирует негативная обстановка в коллективе.

1.4 Модель Э.М. Короткова

Картинки по запросу жизненный цикл смирнова

Рис.4 Модель Э.М. Короткова

Последняя модель, которую мы рассмотрим в данной курсовой работе это модель Э.М. Короткова.

Этапы всех моделей схожи, описание их представлено в предыдущих моделях, поэтому здесь я представлю краткое описание в виде таблицы. Характерной чертой его цикла является перерождение маленькой инновационной организации в крупную с неизбежным упадком.

Таблица 1. Стадии жизненного цикла модели Э.М. Короткова

Стадия

описание

Эксплерентная

Другими словами это стадия возникновения. Где происходит зарождение предприятия и формирование его первоначальной структуры

патиентная

Другими словами становление. Предприятие уже контролирует определённый сегмент рынка имеет нарастающий спрор и прогрессивное развитие, а также эффективно развивает конкурентоспособные преимущества

виолентная

Другими словами развитие. конкурентоспособность организации сохраняется, но организация теряет свою динамику роста при этом сохраняя свои обороты. Как следствие она теряет прибыль на единицу вложенных активов, это может привести к потере платёжеспособности и стабильности

коммутантная

Другими словами спад. период упадка. Но на данном этапе цикл данной модели в отличии от других не заканчивается, здесь фирме предлагается сменить стратегию развития предприятия, от успеха её внедрения и будет зависеть перейдёт ли она на следующий этап, или сумеет восстановить свою стабильность

леталентная

Другими словами ликвидация. Когда новая стратегия оказалась бессильной или вовсе не была применена, наступает данная стадия. Здесь происходит деструктуризация организации и полное прекращение её существования в былом виде

Глава 2. Управление организацией

    1. Функции управления организацией

Управление организацией – это воздействие ее собственников и должностных лиц, имеющих властные полномочия, на организационные процессы для достижения организацией желаемого состояния. Управленческие воздействия субъектов всех уровней управления на организационные процессы состоят в принятии решений по распределению организационных ресурсов (материальных, финансовых, людских), в том числе по определению организационных структур и действий подчиненных. Эти полномочия должны предполагать и ответственность за принимаемые решения. Желаемое состояние организации определяется субъектами управления в соответствии с их идеальными представлениями, жизненным и профессиональным опытом, пристрастиями к тем или иным научным рекомендациям.[4]
Управленческие решения складываются из ряда составляющих, к котором относятся:

  • Управление функцией планирования
  • Управление функцией организации
  • Управление функцией координации и контроля

Более подробную информации по каждой функции представим в таблице 2.

Таблица 2. Функции управления

Наименование

сущность

Механизмы реализации ( подфункции)

Планирование

Выбор целей и путей их достижения

Стратегическое и текущее планирование

Организация

Распределение прав ответственности

Структурирование, управление персоналом

Координация

Обеспечение взаимодействия и заинтересованности исполнителей

Руководство, управление мотивацией, коммуникациями и конфликтами

контроль

Наблюдение за действиями и внесение корректив

Прямой и специализированный контроль, самоконтроль

Успешное управление достигается лишь при условии исполнения всех вышеперечисленных функций. Как правило, в организации ответственность за реализацию той или иной функции лежит на специальных отделах/подразделениях, в каждом из которых есть ответственное лицо, называемое руководителем направления. [4]

В маленьких организация основной набор функции выполняет непосредственно предприниматель, что приводит к потере контроля над некоторыми сторонами бизнеса. Как говорилась в предыдущих главах, у предпринимателей с синдромом « я всё сам» страдает синхронизация и контроль над процессами. Со временем это приводит к ускоренным темпам перехода организации на стадию зрелости, которая подразумевает возникновение конфликта интересов и начинает развиваться стойкая бюрократия. Предприниматель не только отказывается принимать тот факт, что быстрое прохождения жизненного цикла обусловлено его чрезмерной самооценкой, а вовсе не по вине его маленького коллектива, но и предпринимать какие либо попытки по реструктуризации аппарата управления своей фирмой. К сожалению, с каждым годом растёт число таких предпринимателей.

Успешный предприниматель - тот предприниматель, который может с помощью управленческого решения, способен решить основные проблемы любого бизнеса, связанные с синхронизацией, взаимодействием, контролем и исполнением. Задача любого зрелого предпринимателя заключается в том, чтобы не самому выполнять какие либо фикции, а наладить рабочий процесс таким образом, чтобы их выполняли. Конечно же, нельзя полностью отдавать контроль исполнения свои подчинённым. Предприниматель всегда должен отслеживать что и на каком шаге исполнения сейчас находится. Нередки случае, когда у учредителя полностью пропадает контроль над свои бизнесом, из-за быстрых темпов развития, модернизации и малого уровня вовлеченности в контроль производственного процесса. Идеальной ситуацией является централизованная власть, когда каждый отдел работает не автономно, а под пристальным вниманием самого предпринимателя. С помощью этого, мы избегаем утечки технологий, информации, ресурсов, порчи товара.

    1. Принципы управленческих решений.

Выделяют несколько основных принципов управленческих решений:

- Принцип последовательности управленческих функций. Методически реализация каждой предыдущей функции в целом является условием реализации последующей. На практике управленческий процесс требует и сочетания функций и подфункций, и их непрерывной реализации. Например, очевидно, что мотивировать и контролировать персонал нужно всегда.

- Принцип сочетания науки и искусства. Этот принцип, сформулированный в работах эмпирической школы (П. Друкер), предполагает, что управленец должен обладать знаниями в области социально-гуманитарных наук и специализации деятельности организации и одновременно профессиональным и социальным чутьем, интуицией, находчивостью, искусством межличностного общения. Без этих личностных качеств даже высокообразованный управленец не сможет быть полноценным руководителем.

- Принцип сочетания универсальности и специализации. Этот принцип восходит к идеям А. Файоля и состоит в том, что высшие руководители главном образом должны обладать стратегическим мышлением, руководители среднего звена – способностью к организации и мобилизации людей, низшие руководители – техническими компетенциями в соответствии с профилем деятельности организации.

- Принцип сочетания управленческих воздействий с само регуляцией. В зависимости от характера деятельности и ситуации руководитель должен сочетать авторитарный, демократический и либеральный (делегирующий или невмешательский) стили управления (согласно типологии К. Левина).

- Принцип сочетания управленческих ролей. С точки зрения Г. Минцберга, такими ролями являются информационная (управление информацией), межличностная (управление людьми) и роль принимающего решения (управление действиями).

- Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Рассогласование полномочий приводит либо к управленческому и исполнительскому произволу, либо к отсутствию самостоятельности.

- Принцип сочетания партнерства и состязательности. Один из перспективных путей следования данному принципу – создание команд, деятельность которых оценивается по общему результату и которые соревнуются между собой.

- Принцип сочетания пассивных и активных методов управления. Пассивными являются безличные организационные методы проектирования, регламентирования, нормирования, используемые для создания постоянных профессиональных и социально- психологических условий деятельности. К активным относятся методы, имеющие адресно-регулирующий характер: административные методы – приказ, распоряжение, инструктаж; экономические методы, представляющие собой систему соотнесения денежного вознаграждения с результатами деятельности исполнителей; социально-психологические методы убеждения, внушения, личного примера, регулирования межличностных и межгрупповых отношений.[5]

В современных условиях реализация принципов управления должна осуществляться с ориентацией на создание команд. Команда – это группа единомышленников, координирующих свою деятельность для наиболее эффективного решения общих задач. Команды имеют целый ряд отличительных признаков:

• устойчивый общий интерес, идентификация личных интересов с командными;

• лидерский тип руководства (совмещение формального и неформального лидерства);

• взаимная подчиненность в соответствии с индивидуальными компетенция ми;

• достаточная организационная и ресурсная автономия для командной самореализации;

• совместное принятие решений;

• соревнование на основе оценки вклада каждого члена команды в совместную деятельность;

• сочетание взаимной деловой и эмоциональной поддержки.

Различают формальные и самоуправляемые команды. Первые являются частью организационной структуры и могут быть как "вертикальными" – это линейные подразделения, так и "горизонтальными" – это специальные группы и комитеты. Специальные группы представляют собой временные меж функциональные команды, создаваемые на период реализации конкретного проекта. Комитеты (по инжинирингу деятельности, организации и оплате труда, жалобам и заявлениям и т.п.), как правило, работают на постоянной основе. Самоуправляемые команды – это автономные реальные или виртуальные команды, решающие самостоятельные организационные задачи, например, реализующие законченные производственные циклы.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать общий вывод, что подходить к предпринимательской деятельности нужно осознано. Создавая бизнес, нужно ознакомиться с понятием «жизненный цикл организации», знать, какие функции и методы управления свойственны каждому этапу цикла. Успешный предприниматель – н тот, кто сумел получить большую прибыль, а тот, кто сумел развить и сохранить своё дело на протяжении многих лет. Как мы видим, все модели жизненных циклов очень схожи своими этапами. В каждой из них, практически в самом начале развития, заложены риски, связанные с недостаточным уровнем предпринимательских способностей. Каждой организации свойствен свои временные промежутки перехода от одного эта к другому. Скорость перехода напрямую зависит от навыков предпринимателя. Чем лучше и богаче его опыт, тем более стремительно он дойдёт до стадии «рассвета», и медленнее будет спускаться после стадии «зрелость», дойдя или нет до «спада».

Большая часть успеха зависит от хорошей «головы», н так же важно здраво оценивать свои возможности и масштабы бизнес, чтобы время провести реструктуризацию и делегировать часть своих возможностей. Как говорится, «команда часть корабля», от того, насколько грамотно и хладнокровно она будет подобрана, зависит успех всего бизнеса. По-моему мнению, нельзя допускать близких дружеских отношений в своём коллективе, у подчинённых должно оставаться чувство присутствия лидера в команде. Подчинение должно быть чётким и безукоризненным. В противном случае, это грозит потерей контроля, эффективности и продуктивности в работе.

Также важно понимать и знать основные функции и методы управления. Каждый предприниматель должен обладать начальной базой знаний по менеджменту. Он должен разбираться абсолютно во всех областях на уровне «новичок» , тогда падает вероятность дезинформации и безрезультативности со стороны наёмного персонала. Нужно уметь быстро ориентироваться в ситуации и подбирать методы управления характерные для текущего положения на графике жизненного цикла. И тогда гарантия ведения успешного бизнеса на половину обеспечена.

Список использованных источников

  1. Берг, Д. Б.Б48 Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д/ URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/28886/1/978-5-7996-1311-2_2014.pdf ( дата обращения: 02.09.2019)
  2. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая—М./URL: https://www.hse.ru/data/2011/01/13/1208022167/shamrai_light%5B1%5D.pdf ( дата обращения: 22.10.2019)
  3. Зозулина Ю.Е. ИССЛЕДОВАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ДЛЯ ЕГО РАЗВИТИЯ // Научное сообщество студентов XXI столетия./URL: https://sibac.info/studconf/econom/xxix/40877( дата обращения 28.10.2019)
  4. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова. С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖ-МЕНТА: Учебноепособие./ URL: https://www.hse.ru/data/2013/06/28/1285837416/%D0%9F%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%B5%20%D0%9E%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B%20%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0.pdf( дата обращения: 11.11.2019)
  5. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. идр. – Изд. 2-е, доп.– СПб/URL: http://elib.rshu.ru/files_books/pdf/rid_60f738c6661a4e36bb95932fe5d02ef6.pdf ( дата обращения: 11.12.2019)