Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации (На примере конкретной организации).

Содержание:

Введение

Как известно, обучение персонала – это один самых важных и актуальных вопросов, касающихся сферы управления персоналом. Независимо от того, на какой стадии находится предприятие: на начальном этапе, на стадии активного роста, на этапе реструктуризации, предприятие всегда будет нуждаться в высококвалифицированных специалистах, поэтому их обучение представляется очень важным. Залог достижения компанией успеха, стратегических целей напрямую зависит от грамотно обученных специалистов, от правильно организованной деятельности по обучению персонала.

Деятельность, направленная на систему обучения довольно трудоемкий процесс. Это связано с большими затратами и прежде всего финансовыми. Соответственно руководители должны очень четко осознавать всю масштабность организации данного процесса обучения и понимать его значение для успешного функционирования компаний.

Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персонала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мотивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что повышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безусловно, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.

Этим объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – анализ управления обучением персонала в организации.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления обучением персонала;

- дать общую характеристику организации;

- провести анализ процесса управления обучением персонала ООО «ВАШ ДОМ»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ООО «ВАШ ДОМ».

Предмет работы – теоретические и методические вопросы организации обучения персонала. Объект работы – ООО «ВАШ ДОМ».

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Методы исследования – традиционные приемы экономического анализа: группировки, сравнения, обобщения, а также комплексный подход, основанный на взаимосвязанном исследовании экономических, социальных, политических, организационных отношений.

Теоретическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления обучением персонала, а также материалы периодических изданий по данной теме.

1 Теоретические аспекты управления обучением персонала

1.1 Сущность обучения персонала

В мире современной экономики неотъемлемым условием успешной работы каждой организации является планомерное повышение квалификационного уровня персонала. Его главной целью можно считать удовлетворение каждого отдельного производства в высокопрофессиональных кадрах с учетом перспективного развития и устранение прошлых несоответствий кадров по конкретным профессиям^[1].

Всю свою жизнь человек сознательно проходит разные этапы обучения. Базовые основы - в школах и лицеях. Первичное обучение - в профтехучилищах, колледжах, техникумах. Вторичное обучение – в Вузах, на специализированных курсах и семинарах, в учебных центрах, на факультетах подготовки и переподготовки кадров, курсах повышения квалификации, в организациях, на производствах и предприятиях. Каждый день, неделю, год – человек учится всё делать лучше, качественнее^[2].

Обучение персонала является основным путем получения профессионального образования. Этот процесс организуется целенаправленно, осуществляется систематически с привлечением опытных преподавателей, специалистов, наставников и руководителей^[3].

Опыт российских и зарубежных специалистов позволил выработать для подготовки квалифицированных кадров три концепции.

Концепция специализированного обучения имеет направленность на ближайшее будущее и относится к конкретной профессии на конкретном рабочем месте. Это, по мнению работников, позволяет укрепить чувство собственного достоинства и сохранить рабочее место. Пусть не на длительное время, но до следующего этапа обучения^[4].

Концепция многопрофильного обучения с экономической стороны является эффективной, так как увеличивает внешнюю и внутреннюю производственную рабочую мобильность. Но это обстоятельство представляет собой не безызвестный риск для компании, в которой занят работник, поскольку у него имеется возможность выбирать и из-за этого он почти не привязан к определенному рабочему месту^[5].

Концепция обучения, направленная на личность своей целью имеет развитие в человеке качеств вобранных в себя в процессе его практической деятельности. Это относится к персоналу, имеющему научно-исследовательские наклонности, таланты педагога, руководителя и тому подобные.

В стремительно меняющихся условиях в любой организации управление обучением работников занимает большое место в деятельности большинства менеджеров, так как знания и навыки людей, так необходимые им в работе, изменяются очень быстрыми темпами. Поэтому образование и обучение на сегодняшний день должно быть непрерывным^[6].

Для того чтобы организовать процесс обучения используется циклическая «модель обучения», похожая на существующие модели в разных проектных работах. С небольшими изменениями ее можно применять как основу по работе с административными менеджерами и специалистами по обучению (рисунок 1.1).

Давайте разберем поэтапно эту модель обучения сотрудников организации.

Рисунок 1.1 Модель систематического обучения.

Определение потребностей в обучении происходят на всех уровнях организации специалистами отдела кадров или отдела подготовки специалистов. Проводится анализ в соответствии с политикой компании и ее производственными целями по организации рабочих сил. После консультации с линейным менеджером выявляется необходимость обучения определённой группы работников в каждом подразделении. Эта работа содержит в себе оценку ожидаемого результата обучения на выполнение производственных задач^[7].

Дальнейшим этапом анализа является потребность в обучении отдела или подразделения. Вся эта работа потребует временных затрат, а также предварительной подготовки для анализирования сложившейся ситуации. Очень полезно в ходе выявления потребностей в обучении изучить критические случаи в деятельности отдела^[8].

Нужно также учитывать что нужно самим людям для их личного развития. Есть масса причин учитывать мнение самого персонала, если есть такая возможность. И одной из них является то, что на первый взгляд трудно определить уровень их способностей и склонностей. В этом случае может стать полезным учет взглядов подчиненных^[9].

Сильное влияние на выбор видов и методов обучения оказывает кадровая политика организация. А точнее на размер финансов которые будут вовлечены в этот процесс. Основными затрачиваемыми ресурсами являются средства на покрытие расходов по обучению и время.

Время – ключевой ресурс каждого менеджера. Если он сам не проводит обучение, то нужно контролировать весь процесс от подготовки сотрудников до проверки результатов и эффективности. Целью работы всякого руководителя является работа с обученным и продуктивным подразделением. В связи с чем, время проводимое за обучением, не пропадает и учитывается в рабочем расписании^[10].

Есть компании, в которых не является приоритетом квалифицированность персонала и в трудное время ресурсы сокращают. Увеличить количество ресурсов на обучение можно только убедив руководство в том, что это вложение приведет к положительным результатам и не является невосполнимыми тратами. Такой подход назван «человеческим капиталом». Его разработал специалист по трудовым ресурсам Г.С.Беккер. Поэтому обучение можно оценить как и любой другой инвестиционный проект^[11].

Опытные специалисты по обучению занимаются программами обучения, учитывающими необходимости групп или отдельных работников, а линейные менеджеры составляют общие принципы проведения.

Также стоит учитывать требования к нанимаемому персоналу при разработке и подготовке учебного плана. После этого начинается воплощение проекта обучения, обоснование его внедрения и, как завершающий этап, оценка эффективности разработанного проекта^[12].

1.2 Определение, виды и формы обучения персонала

При планировании обучения нужно определиться, какую его разновидность, и как мы будем применять.

Основных форм обучения выделяют две:

1. С отрывом от производства – в учебных заведениях (разнообразные учебные центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее);

2. На рабочем мест^[13]е.

Групповая, курсовая и индивидуальная являются основными формами обучения новых сотрудников на производстве^[14].

При индивидуальной форме обучении, новичка прикрепляют к группе, где им занимается старший рабочий или просто работник с повышенной квалификацией. Объём теоретических знаний он изучает самостоятельно, задавая вопросы и советуясь с необходимыми специалистами.

В групповой (или бригадной) форме обучения предусматривается группирование обучающихся под началом высококвалифицированных рабочих^[15].

При обучении сложным профессиональным навыкам происходит применение курсовой формы подготовки. Обычно в два этапа. В учебных группах, которыми руководят специалисты производственного обучения. А потом на рабочем месте предприятия под присмотром инструктора производственного обучения (без отрыва его от своей работы).

В первых двух случаях теоретическая подготовка происходит на специализированных курсах, в центрах и группах.

На рабочих местах осуществление обучения проходит по руководством наставника. Что подразумевает под собой передачу знаний и умений от компетентного в этой сфере сотрудника тому, кто только начинает этим заниматься, что приводит к втягиванию новичка в трудовой процесс, заставляет прилагать усердие в решении поставленных целей и возлагает определённую ответственность. Всё это требует не только времени, но и установление взаимодоверия.

Если выполнение работы не предполагает сложных действий, то проводится инструктаж – опытный сотрудник объясняет и демонстрирует принципы работы. Это не занимает много времени и направлено на усвоение конкретного приема, входящего в обязанность ученика. Также данный метод не требует привлечения больших средств и продуктивен для несложных разновидностей работ^[16].

Ученичество, инструктаж и наставничество в большинстве своём распространяются в тех областях, где главным считается опыт и профессионализм, и выделяются конкретной направленностью на производственные функции будущего работника. Но, хоть они и вырабатывают навыки для преодоления поставленных задач, к сожалению не развивают абстрактного мышления^[17].

Теоретическое образование можно заменить самообучением. Знакомясь с определённой литературой, обсуждая возникшие вопросы со специалистом. Это способствует осмыслению полученной информации, анализ наблюдений за своими действиями и действиями окружающих, а также выполнению регулярно усложняющихся целей и задач^[18].

Для руководителей форма обучения на месте – стажировка в новой должности, которая подразумевает под собой выполнение прежних обязанностей с добавлением новых. Ученичество для менеджеров, дублирование и ассистирование дают определенный предварительный опыт.

Давайте разберем плюсы и минусы обучения на рабочем месте и обучения вне его^[19]. А результаты проведенного анализа представим в виде таблицы. 1.1

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки разных форм обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание и период проведения курсов могут быть адаптированы к нуждам организации.	- Может не полностью отвечать потребностям компании. - Графики и места проведения, как правило, устанавливаются внешней организацией
- Общение происходит исключительно между сотрудниками одной организации	+ Участники могут делиться информацией, рассказывать о проблемах и опыте их разрешения с сотрудниками иных организаций
+/- Для решения возникших трудностей, участники могут быть оторваны от процесса обучения путём обычного сообщения.	+/- Простым оповещением обучающиеся не могут быть возвращены на рабочие места, для решения возникших там проблем
+ Возможно использование настоящего технологического оборудования, существующего у вас в организации вместе с процедурами либо способами выполнения работ.	+ Возможно использование дорогого учебного оборудования, которое, скорей всего не может предоставить Ваша организация
- Участников могут чаще отрывать от обучения обычным извещением, нежели в ситуациях, когда курсы оплачиваются по безвозвратной схеме оплаты.	- Если участников отзовут с курсов, то уплаченные за них средства могут и не вернуть. - Могут возникнуть трудности с переходом от обучения к конкретному выполнению настоящей работы.
+ Возможно - экономически рентабельно, если имеется достаточная часть рабочих со схожими потребностями в обучении, нужные финансы, педагоги, способные произвести обучение в организации.	+ При наличии незначительного количества сотрудников со схожей необходимостью в обучении, может оказаться более рентабельно в плане экономии.
- Участники могут не захотеть правдиво делиться своим мнением по поводу некоторых вопросов в кругу собственных коллег либо в присутствии начальника.	+ Профессиональный преподающий состав является доступным не внутри компании, а за ее пределами.
+ Переходить от занятий на учебных примерах к конкретному выполнению трудовых задач проще, если учебный материал напрямую ассоциируется с работой	+ В относительно спокойной, безопасной атмосфере участники охотнее будут дискуссировать на разные темы

Условные обозначения: «+» преимущества, «-» недостатки

Если имеется достаточный запас теоретических знаний, то обучение на рабочем месте является более предпочтительным, чем различные курсы, так как это способствует включению в работу непосредственно при ее исполнении, обеспечивает практическую связь и более экономически выгодна^[20]. Тем не менее такая подготовка требует скрупулезного подбора наставников по их личным качествам и близкого к обучаемому статуса в социальной среде^[21].

При выборе способа обучения основным критерием можно назвать его направленность на достижение задач обучения по каждому сотруднику.

Внутрифирменное обучение применимо на предприятиях со специфическим видом деятельности, поскольку экономически выгодно^[22]. Имеет достаточное число сотрудников с не слишком различающейся потребностью в обучении, преподавателей способных провести обучение в организации и нужные для этого средства

Система внутрифирменного обучения решает специфичные для организации проблемы и вопросы путём увеличения уровня профессионализма и образованности сотрудников. Для реализации проекта обучения компания может привлечь как свои центры переподготовки, институты и корпоративные университеты, так и за неимением таковых обратится к компаниям, специализирующимся на продуктивных системах обучения персонала^[23].

1.3 Цели, результаты и место процесса обучения персонала в деятельности организации

Главной целью всякого обучения, также и обучения персонала, является приобретение знаний^[24].

Цели квалификационного обучения обязаны:

- поддаваться анализу(оцениваться);

- ориентироваться на обучение практическим навыкам;

- быть определенными и особыми.

Обучение направляется на персонал и получение экономических результатов. Действенность обучения направленного на результативность деятельности достигается в основе своей путем передачи работнику знаний и умений, необходимых конкретно для работы. Обучение, ставящее целью развитие и заинтересованность сотрудников, обычно не предполагает быстрых результатов. Оно скорее является вложением в человеческий капитал.

Основные цели процесса обучения и их характеристики.

1) Снабжение работников знаниями и умениями, нужными для успешной работы.

Сотрудникам для исполнения своей трудовой обязанности нужно, как минимум, наличие необходимых навыков. А также для гибкого, осмысленного и даже, по возможности, творческого подхода ему еще нужны и соответственные знания^[25].

Большая часть сотрудников, занятых в организации, имеют лишь базовый уровень образования, чаще всего узкопрофильное, которое связано с исполняемой им работой, а зачастую и вовсе не связанное с ней. Наличие превосходного профильного образования не дает гарантий на успешную работу специалиста в этой профессиональной сфере всю жизнь. Ведь не проходя систематического обучения у работника устаревает база данных, и он уже не отвечает изменившимся требованиям к выполнению работы^[26].

Процесс устаревания навыков и знаний естественен и довольно таки быстр.

Считается, что высшее профессиональное образование остается актуальным в своей сфере в течение пяти лет. Но, при любом раскладе, даже высококвалифицированному работнику с колоссальным опытом, трудоустроенному на новое место работы необходимо обучение, дабы познакомится со спецификой услуг или продукции, которую предлагает организация, а также со своим положением в структуре фирмы^[27].

2) Поддержка профессионального уровня персонала и ознакомление его с новейшими достижениями технологии, изменениями в социальной и экономической обстановке и правовых условиях^[28].

Самая понятная, практичная и вполне достижимая задача обучения Обычно ее обозначают термином «повышение квалификации». В тех организациях, в которых система обучения отсутствовала и только начинает развиваться, мероприятия, связанные с достижением данной цели становятся первым кирпичиком в здании будущей системы образования сотрудников.

Но и тут есть свои «заморочки» Данную цель можно достигнуть только тогда, когда ее реализация привязана к рабочему месту и сфере деятельности отдельно взятой компании^[29].

Для того, чтобы руководители поддерживали либо повышали уровень своей квалификации, для них необходимо проводить систематические занятия по менеджменту. Развитие технологии подразумевает под собой новые методики управления, возникающие в других организациях или появляющиеся в литературе, а также обновление корпоративного управления: расформирование, внедрение проектного управления и прочее.

Как мы видим, работник должен систематически пополнять свою базу навыков и знаний в соответствии с задачами выполняемой деятельности и ее изменениями^[30].

3) Подготовка персонала к вероятной замене ими тех, кто по каким-то причинам отсутствует на работе (отпуск, больничный, командировка, увольнение). От восьми до десяти процентов рабочего времени в течении года сотрудник отсутствует на рабочем месте по уважительным причинам. Что означает что ежедневно среди персонала отсутствует каждый 10-12 ый работник. Но его работа должна выполняться, для чего привлекаются оставшиеся сотрудники. Если не подготовить их заранее, то работа будет сделана некачественно или даже совсем не выполнена. Частенько на деле мы сталкиваемся с неравномерной нагрузкой на сотрудников и даже целых подразделений, в связи с чем возникает необходимость задействования на «перегруженных» направлениях сотрудников схожих профессий^[31].

4) Подготовка сотрудников к перемещению либо служебному продвижению.

5) Создание и поддержка в сотрудниках чувства причастности к деятельности компании, знакомство персонала со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

6) Развивать в персонале положительное отношение к труду.

7) Задачи обучения, определяемые действующим Российским законодательством^[32].

Существующий ТК РФ и прочее федеральное законодательство обязывает в обязательном порядке проводить обучение персонала положениям техники безопасности и охраны труда. Так же существуют и соответственные ведомственные нормативные акты, за нарушение которых персонал, вместе с руководящим составом абсолютно любой компании будут наказаны материально, вплоть до увольнения.

Но обучение персонала не является для компании самоцелью, хотя, в большинстве своём, на это уходят весьма солидные массивы денежных средств. Никто не вкладывается в этот процесс только из-за его полезности. От обучения персонала ожидается такая же отдача, как и от других инвестиционных вливаний^[33].

Образование, как важная часть системы управления персоналом, должно быть связано с процессом организационного развития, с деятельностью, направленной на достижение стратегических целей организации, обеспечивать увеличивающееся стремление сотрудников организации к выполнению поставленных перед ними целей^[34].

А если посмотреть с другого ракурса, то подготовка делает возможным достижение более трудных целей путём освоения и применения новых знаний и умений в работе.

При наборе новых сотрудников компания сразу видит работников, которым необходимо обучение, и обзаводится информацией, необходимой для корректировки содержания надлежащих учебных проектов. В результате собеседований, анкетирования и тестирования новых работников выявлялись их положительные и отрицательные стороны, что позволяло уже на начальных стадиях задействования этих сотрудников в организации набросать план их дальнейшего обучения или повышения квалификации^[35].

Огромную роль в этом случае играет настрой человека на получение им новых навыков и умений, его направленность на саморазвитие. Одним из основных критериев в процессе поиска и подбора нового персонала является его способности к образованию, к усвоению новых навыков и знаний. Таким людям, отвечающим требованиям компании, которые не только могут, но и хотят обучаться, отдаётся большее предпочтение во многих организациях.

Обучение следует практически сразу после трудоустройства для большинства новых работников. Входное образование тесно связанно с адаптацией к рабочему процессу^[36].

Для тех же, кто давно работает на предприятии, существует ежегодная аттестация, на основании которой выясняется уровень их профессионализма и необходимость подготовки по установленным в компании требованиям и стандартам. Так же выявляются работники, которых можно повысить в должности на основании их способностей, что, естественно, подразумевает проведение соответствующих мероприятий по их обучению, а еще те сотрудники, которые нуждаются в повышении уровня квалификации для подъема трудовых показателей^[37].

Организация заинтересована в развитии своего персонала, также, как и сотрудники обязаны ощущать перспективность свое деятельности. Формирование обучения для успешных работников – это другое стремление, исполняемое посредством внутрифирменным обучением персонала.

Стратегия организации и анализ трудовой деятельности работников устанавливает, какие именно категории направлений образования нужны им для успешного достижения каждой конкретной задачи. На основе чего и формируется содержательность соответствующих программ обучения^[38].

Ответственность за обучение персонала распределяется по разноуровневым руководителям и профессионалам кадровой службы. Причём первые отвечают за выяснение уровня необходимости обучения, организацию направлений сотрудников своих подразделений и конечное применение результатов обучения. Тогда как специалистами кадровой службы производится подготовка и исполнение программ по обучению персонала в самых различных категориях сотрудников. Руководство часто становится наставниками, проводя обучение своих сотрудников в ходе ежедневного рабочего контакта. На собственном примере показывая важность организационной культуры, передавая информацию о требуемом образце поведения работника, ценностях и нормах^[39].

Работа по обучению персонала зависит еще и от размера компании, и может отличаться в крупных и малых фирмах.

В маленьких компаниях работой по обучению и переподготовке сотрудников могут заниматься сотрудники обычного отдела кадров. В этом случае весь процесс организуется сторонними организациями, позиционирующими себя специалистами в области квалифицированной подготовки разнообразных категорий работников.

Все работы по подготовке и проф. продвижению персонала разрабатываются с учетом утвержденных положений, в которых указан порядок, а также основная направленность обучения^[40].

По тому, как организация относится к уровню собственного отдела подготовки кадров и его месту в структуре компании, можно ясно увидеть, какое значение имеет в ней обучение персонала. Очень часто при взгляде на структурную схему организации можно определить позицию обучения среди приоритетов руководствующего состава. Обычно ответственный за обучение отдел занимает невысокую позицию, по сравнению с основными подразделениями и считается вспомогательным производством. У руководителя отделом обучения авторитет, как правило, ниже авторитета других руководителей, с которыми происходит взаимодействие в ходе выполнения работы^[41].

Обучение персонала опирается на четкую систему контроля и планирования, и точное разделение ответственности. К задачам планирования относятся такие цели как: выбор отвечающих за реализацию обучения, назначение учителей, оснащение помещений в которых будет проводиться обучение, подписание соответственных распоряжений и приказов, комплектация групп учащихся и организация контроля посещаемости, организация технического сопровождения процесса учебы, и решение других второстепенных вопросов^[42].

Практически всегда в организации существуют лица или группа лиц решающая возникшие в связи с обучение персонала вопросы по организации. И хоть к ним не предъявляется каких то специальных требований, но от уровня решения этих вопросов зависят результаты всего обучения. Успешность всего обучения может исчезнуть даже от банальных мелочей, таких как посторонние шумы за дверями и окнами, не комфортная температура в помещение, отсутствие маркеров и мелков, некачественные доски, неудобные столы и стулья, и т.д^[43].

Заполнение документов и отчетов о проделанной работе тоже немаловажное направление в реализации программ по обучению и повышению профессионального уровня^[44].

К невероятному разочарованию, довольно типичной является ситуация, при которой в компании к определению необходимости проведения мероприятий по обучению работников разнообразных категорий не уделяется должного внимания. А происходит это из-за утвердившейся привычки рассчитывать все навскидку. Помимо этого, у специалистов, занятых внедрением программ обучения, зачастую нет необходимых знаний и методов для продуктивного выполнения данной работы. В такой ситуации сотрудникам организации ничего не остается, как заниматься самостоятельно, использую для этого библиотечные базы, интернет, и другие информационные ресурсы. Либо посещать специальные курсы в свободное от работы время^[45].

Изучив теоретические основы обучения персонала в организации можно сделать вывод, что обучение персонала дает организации возможность успешнее решать трудности, возникающие по новым направлениям деятельности, повышать способность сотрудников приспосабливаться к постоянно меняющимся социальным и экономическим требованиям и условиям рынка труда. То есть, компания за счет обучения увеличивает ценность имеющихся у нее человеческих ресурсов.

2 Анализ обучения персонала на примере организации ООО «ВАШ ДОМ»

2.1 Организационно- экономическая характеристика организации ООО «ВАШ ДОМ»

Магазин "Ваш Дом" предлагает широкий ассортимент товаров для строительства, ремонта и обустройства дома и офиса. На 4-х этажах общей площадью более 1000 кв м представлена продукция лучших российских и зарубежных производителей от гвоздя до авторских фресок.

Адрес: Московская обл., Дмитров г., пл. Торговая, 1^[46].

Наша команда– это опытные профессионалы, знающие свое дело. Наши менеджеры регулярно посещают семинары, чтобы у вас не оставалось вопросов по продукту при непосредственном общении.

Наша цель – это в первую очередь качественный сервис.

Миссия ООО «ВАШ ДОМ» — «Полное удовлетворение потребностей наших клиентов».

Стратегия организации — «Лидерство в бизнесе, стабильный рост прибыли, повышение благосостояния сотрудников».

Организационная структура ООО «ВАШ ДОМ» показана на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ВАШ ДОМ»

Философия работы компании известна всем её сотрудникам без исключения^[47].

В компании используется здоровая дружеская соревновательность между сотрудниками и подразделениями, которая позволяет создавать дополнительный стимул для развития сотрудников и компании в целом. При этом недопустима борьба, создание помех друг другу, вражда, напряжение в отношениях. У каждого сотрудника есть преемник, которого он обучает и готовит занять свое место при необходимости (повышении, понижении, горизонтальном перемещении на другую должность или ухода из компании). Нежелание растить себе замену расценивается, как нежелание следовать идеологии компании. При этом вполне возможен вариант, что преемник займет место «учителя» при больших способностях или стремлении работать. Мы считаем, что любой сотрудник, включая директора, должен быть максимально эффективным для роста компании. Поэтому сравнивается эффективность сотрудника и преемника. В самом плохом случае результатом такого подхода будет уход кого—то с занимаемой должности, но эффективность и способности такого сотрудника будут намного выше, чем при обычной системе и ему не составит труда найти новую работу, а чаще всего мы просто будем расти все вместе все выше и выше.

Как в здоровой сплоченной спортивной команде: можно учиться друг у друга, помогать, поддерживать и в то же время оценивать свои достижения с достижениями других работников.

Все общение максимально сводится к письменной (электронной) форме, кроме очень срочных и важных вопросов. Любой вопрос должен содержать полную необходимую информацию и предлагаемое решение, которое руководитель просто одобряет или нет. Смысл этого в том, чтобы каждый нес ответственность за свою работу и не перекладывал ее на руководителей^[48].

Все общение по возможности проходит через непосредственных руководителей (как минимум в форме копии писем). Исключение составляют вопросы, по которым сотрудник не может найти понимания у непосредственного руководителя, но убежден, что для общего дела будет лучше поднять этот вопрос выше.

Все сотрудники пишут отчеты о проделанной работе и планы на будущее, чтобы можно было самим и руководителям отслеживать, на что уходит время, действительно ли важность этих вопросов соответствует затратам времени на них, согласовывать работу своих сотрудников и подразделений для достижения максимальной эффективности.

Корпоративные принципы ООО «ВАШ ДОМ», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:

Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника.

Между руководителем и подчиненными должно существовать единое информационное поле. Руководитель четко ставит задачи подчиненным и проверяет понимание поставленных задач.

Мы стремимся к прозрачности (честности) в отношениях, быть примером для подчиненных и объяснять свои поступки.

Руководитель должен владеть информацией о заслугах и достижениях сотрудников, и инициировать его поощрение.

Руководители:

Мы соблюдаем субординацию в отношениях с руководителем.

Каждый сотрудник имеет право вносить предложения и высказывать личное мнение по рабочим вопросам своему руководителю^[49].

Анализ основных показателей деятельности предприятия ООО «ВАШ ДОМ» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 2.1 и на рисунке 3.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности предприятия ООО «ВАШ ДОМ»

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	2016г. в % к 2014г.
1. Выручка от реализации продукции всего, тыс. руб.	29919,0	66471,4	79766,8	266,6
2. Среднесписочное число работников, чел.	48	53	53	110,4
3. Себестоимость реализованной продукции всего, тыс. руб.	24234,0	53683,2	64429,8	265,9
4. Выработка на 1-го работника, тыс.руб. (п.1 / п.2)	623,3	1254,2	1505,0	241,5
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	4320,0	5724,0	7314,0	169,3
6. Ср.годовая зарплата, тыс.руб. (п.5 / 12 мес.)	90,0	108,0	138,0	153,3
7. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	9800	8181,5	6790,6	69,3
8. Затраты на один руб. товарной продукции, руб. (п.3 / п.1)	0,81	0,808	0,808	99,8
9. Балансовая (валовая) прибыль (убыток), тыс. руб. (п.1 – п.3)	5685,0	12788,2	15337,0	269,8
10. Общая рентабельность, % (п.9 / п.1)	19,0	19,2	19,2	101,2
11. Рентабельность производства, % (п.9 / п.3)	23,5	23,8	23,8	101,3

Рисунок 3 - Динамика основных показателей прибыли за 2014–2016 гг

Из данных видно, что выручка в среднем за период с 2014 по 2016 годы выросла на 266,6%, то есть более чем в два раза или на 49847,8 тыс. руб. в абсолютном выражении^[50].

Себестоимость реализованной продукции выросла на 40195,8 тыс. руб. или на 265,9% и составила в 2016г. 64429,8 тыс. руб. Увеличение себестоимости обусловлено повышением тарифов на электроэнергию, топливо, транспортные услуги, расходов на заработную плату и покупную продукцию.

Рисунок 2.2 - Структура активов ООО «ВАШ ДОМ»

Фонд оплаты труда в 2016 г. увеличился на 2994,0 тыс. руб. или на 169,3% по сравнению с 2014 г. и составил 7314,0 тыс. руб. При этом среднесписочная численность работников увеличилась незначительно - на 5 чел. (110,4%) и составила 53 чел., а среднегодовая зарплата возросла на 153,3% по сравнению с 2014 г. и составила 138,0 тыс. руб., что в пересчете на 1-го среднесписочного человека составляет 11,5 тыс. руб^[51]. Одним из факторов увеличения зарплаты явилась государственная политика повышения размеров оплаты труда и повышение жизненного уровня населения.

2.2 Анализ системы обучения персонала ООО «ВАШ ДОМ»

Отдел управления персоналом ООО «ВАШ ДОМ» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Проведём SWOT—анализ существующей системы обучения персонала ООО «ВАШ ДОМ» (Приложение 1).

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций^[52].

Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия на работу ООО «ВАШ ДОМ». Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность должны заполнить анкету самопрезентации (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Анкета самопрезентации кандидата ООО «ВАШ ДОМ»

На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы в ООО «ВАШ ДОМ».

В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится "папка нового сотрудника", это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи. Во время обучения сотруднику ООО «ВАШ ДОМ» каждую неделю проводят тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над сотрудником. В "папке нового сотрудника" для руководителя там существует "Лист первого дня нового сотрудника". Своего рода это памятка руководителю, где он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов которые проходит сотрудник в ресторане.

Каждому сотруднику на время обучения назначается наставник. Он составляет программу обучения, каждый тренер это заверенный ООО «ВАШ ДОМ» человек, который хорошо делает свое дело. Каждый наставник сотрудника должен помнить несколько важных критериев обучения:

Всегда убеждайтесь, что ваш ученик знает, чего вы от него ожидаете, что вы хотите увидеть, каких результатов от него добиться и т.д.;

Расскажите ученикам, зачем они делают каждое задание, для чего они получают тот или иной навык и т.д.;

Покажите и расскажите им столько раз, сколько потребуется. Повторенье - мать ученья;

Используйте реальные примеры всегда, когда можете.

Таким образом, создается связь между наставником и стажером, они обсуждают весь план обучения, ему рассказывают о предстоящих тренингах и тестах^[53]. Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника от работы в ООО «ВАШ ДОМ», и ожидание руководства от стажера.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности в ООО «ВАШ ДОМ» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков. Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др^[54].

Классификация форм обучения в ООО «ВАШ ДОМ»:

наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «ВАШ ДОМ» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов.

Анализ системы обучения ООО «ВАШ ДОМ» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

Опишем кадровый состав ООО «ВАШ ДОМ», который, на сегодняшний день, состоит из 158 человек. Проанализируем трудовые ресурсы организации по возрасту, полу и образованию (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВАШ ДОМ»

Показатель	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%
Всего, чел.	100	100	120	100	158	100
Мужчины	31	31	43	35,8	55	35
Женщины	69	69	77	64,2	103	65

Можно сделать вывод, что соотношение по гендерному признаку на протяжении трёх лет не сильно меняется. Доля работников—женщин в ООО «ВАШ ДОМ» преобладает и составляет 65% от числа всех работников. Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (таблица 2.4)^[55].

Таблица 2.4 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВАШ ДОМ» по возрасту

Возраст	2014 г.		2015 г.			2016 г.
	Числ. работников, чел.	уд. вес,%	Числ. работников, чел.	уд. вес,%	Числ. работников, чел.		уд. вес,%
	100	100	120	100	158		100
18—23	7	7	7	5,8	7		4,6
24—29	35	35	48	40	76		45,7
30—35	37	37	40	33,3	42		27,9
36—41	18	18	18	15	18		11,9
42 и старше	3	3	7	5,9	15		9,9

По данным таблицы 2.4 видно, что больший удельный вес в 2014 году составляли работники возраста от 24 до 35 лет (72%) ,причём эта тенденция сохраняется в организации и сейчас. Следовательно, преобладающая часть коллектива — это энергичный, молодой персонал. А вот работников моложе 23 лет становится меньше 7% в 2014 г. и 4,6% в 2016г.

ООО «ВАШ ДОМ» располагает преимущественно квалифицированным и опытным персоналом.

Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице 2.5^[56].

Таблица 2.5 Образовательный уровень работников ООО «ВАШ ДОМ»

Наименование показателя	Количество, чел.		Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование ,%	3		1,9
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум),%	8		5,1
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ),%		137	86,7
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, и т.д.),%		10	6,3
ВСЕГО		158 чел.	100%

На основании таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в общем составе работников ООО «ВАШ ДОМ» удельный вес имеют работники с высшим профессиональным образованием (86,7%),что говорит о том, что организация располагает высокоподготовленным и образованным персоналом.

Естественно, нельзя выделить конкретный перечень функций, которыми должна обладать организация, так как все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими направлениями деятельности, масштабами, ресурсами, ценностями, людьми, которые в ней работают, именно они придают организации специфичность, создают ее индивидуальный характер на рынке^[57].

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «ВАШ ДОМ», можно сказать, что:

- в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям;

- у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения;

- процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован;

- существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал;

- эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников.

Данные проблемы требуют разработки решений по их устранению.

2.3 Мероприятия по совершенствованию управления обучения персонала

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «ВАШ ДОМ», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников:

- внедрение в организационную структуру функционального подразделения «Сектор обучения»;

- в рамках мероприятий по совершенствованию обучения ООО «ВАШ ДОМ» нами предлагаются проекты таких документов как:

Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника (Приложение 2)^[58]; План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника (Приложение 3);

Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника ООО «ВАШ ДОМ» за период наставничества (Приложение 4);

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала ООО «ВАШ ДОМ» приведены в таблице (Приложение 5).

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров ООО «ВАШ ДОМ»– 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «ВАШ ДОМ» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам^[59].

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «ВАШ ДОМ» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «ВАШ ДОМ» приведен в следующем параграфе.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «ВАШ ДОМ» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд.

Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :

помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

оценка профессиональной пригодности работников;

разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

развитие мотивации сотрудников^[60].

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше обучением не охватывались.

В ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Таким образом, в данной главе мы провели анализ обучения персонала в организации и привели мероприятия по совершенствованию процесса обучения в организации, которые помогут повысить уровень профессионализма сотрудников, что непосредственно скажется на качестве их работы.

Заключение

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.

Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

Отдел управления персоналом ООО «ВАШ ДОМ» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «ВАШ ДОМ» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

- обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «ВАШ ДОМ», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список использованной литературы

Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. – М., 2011. – 52 с
Арзамасцев А. В. Методика оценки человеческого потенциала [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/963/print (дата обращения: 12.12.2012)
Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. – М.: Юнити, 2012. – 560 с.
Базарова Г. Особенности обучения взрослых [Электронный ресурс].:
HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2624 (дата обращения: 12.12.2012)
Варламова Е., Оценка персонала по методу «360 градусов» [Электронный ресурс].: 2013-2009. – URL: http://www.hr-zone.net/ (дата обращения 15.11.2012)
Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. – 240 с.
Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. – МЦФЭР., 2009. – 63 с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 336 с.
Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М.: Маркетинг. – 2011. – 640с.
Иванова СВ. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –160 с.
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы
управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2012. – 300 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. – 336 с.
Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Управление персоналом. – 2012. – №9. – 62 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011. – 311 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М, 2012. – 312 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез – 2012. – 257 с.
Музыченко В. Управление персоналом (лекции): Учебник. – М.: ACADEMA, 2012. – 525 с.
Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2009. – №3. – 65 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 278 с.
Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс].: Кадровая компания «Мегаполис». – 2012-2009. – URL: http://www.megap.ru/
Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276
Симбирева А. Л. Внутрифирменное обучение: теория и практика осознанной необходимости [Электронный ресурс].: Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу / 2011-2009. – URL: http://www.hr-hunter.com (дата обращения: 15.02.2009)
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 331с.
Хаббард Л. Р. Управление: в 2т. / Л. Р. Хаббард. – М.: НЬЮ ЭРА, 2011. Том 2. – 782с.
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. – 355 с.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. – 527 с.

Приложение 1

SWOT- анализ системы обучения ООО «АНДРОН»

	Сильные стороны		Слабые стороны
Внутренняя среда	наличие хорошо развитой информационной базы; энтузиазм сотрудников, наличие эффективной команды; готовность работников в нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования); наличие возможных ресурсов, необходимых для построения новой системы обучения; успешно функционирующий институт наставничества в организации;		у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения; процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован; существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал; эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников;
		Возможности	Угрозы
Внешняя среда	возможность систематизирования имеющейся базы знаний; наличие современных, более эффективных методик; сокращение времени потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества; увеличение результатов обучения, с помощью перестроя имеющейся системы обучения персонала;			уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка; неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; система обучения навязана «сверху» существующая система обучения персонала имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

Приложение 2

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «Ваш ДОМ»

«__» __________________

Положение о наставничестве

1. Общие положения.

1.1. Направление наставничества создается с целью оказания помощи молодым специалистам в приобретении профессионального опыта, а также для более быстрой и эффективной профессиональной, организационной и социально-психологической адаптации.

1.2. В период наставничества наставнику ежемесячно назначается доплата в размере 25% от заработной платы молодого специалиста, начисленной за фактически выполненный объем работ в текущем месяце; размер доплаты не должен превышать.

2. Организационные принципы.

2.1. Наставник молодому специалисту назначается приказом руководителя предприятия по представлению руководителя подразделения.

2.2. Свою практическую работу наставники проводят под непосредственным руководством руководителей подразделений.

2.3. У одного наставника возможно наличие не более 2 молодых специалистов.

2.4. В зависимости от специфики подразделения одному молодому специалисту может быть назначено более одного наставника.

2.5. Общий период наставничества равен одному году, при этом по истечении полугода проводится проверка уровня подготовленности молодого специалиста, по результатам которой срок наставничества может быть снижен до шести месяцев.

2.6. План наставничества сроком на полгода составляется наставником совместно с молодым специалистом в течение месяца со дня его поступления на предприятие. Планы наставничества утверждаются руководителем предприятия после согласования с комиссией.

3. Права наставника.

3.1. Наставник, активно и добросовестно исполняющий свои обязанности, имеет право на моральное и материальное поощрение со стороны руководства предприятия.

3.2.Наставник имеет право вносить предложения руководителям подразделений и предприятия по улучшению организационной работы с молодыми специалистами.

3.3. Наставник имеет право ходатайствовать перед руководителем подразделения о представлении руководству предприятия к поощрению молодых специалистов, успешно прошедших период наставничества.

4. Обязанности наставника.

4.1. Наставник должен воспитать у молодого специалиста чувство ответственности за выполняемую профессиональную деятельность.

4.2. Наставник несет ответственность за результаты работ, выполненных молодым специалистом.

4.3. Наставник обязан помогать молодым специалистам грамотно и последовательно овладевать своей специальностью, формировать у них профессиональные навыки.

4.4. Наставник оказывает помощь в постановке целей профессиональной деятельности и планировании профессионального роста на предприятии.

4.5. Наставник должен формировать у молодых специалистов стремление к профессиональному самосовершенствованию.

4.6. Наставник стимулирует молодых специалистов к получению дополнительного профессионального образования (высшее образование, аспирантура, курсы повышения квалификации и т.д.).

4.7. Наставник обязан оказывать помощь в социально-психологической адаптации молодых специалистов, знакомить их с традициями коллектива.

4.8. Наставник должен приобщать молодых специалистов к участию в общественной жизни предприятия.

Разработано «___» _____________

Согласовано «___» _____________

Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «АНДРОН»

«__» __________________

План по наставничеству работника

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность____________________________________________________

На период с «______» по «______» ____________________20___ года

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «АНДРОН»

«__» __________________

Отзыв наставника

(заполняется наставником по истечении срока наставничества)

Ф.И.О. молодого специалиста____________________________________

Подразделение_____________________________________________

Должность___________________________________________________

Период наставничества с «___» __________20__ г. по «__» ________г.

Ф.И.О. наставника____________________________________________

Перечень основных работ	Выполнялись полностью	Выполнялись частично
1.
2.
3.

Оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника

		Личностные и деловые качества				Степень выраженности
Очень сильно	Сильно		Средне		Слабо		Очень слабо
1. Волевые качества
1.				Ответственность
2.				Настойчивость
3.				Требовательность к себе
4.				Требовательность к другим
5.				Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию
2. Коммуникативные качества
1.				Умение слушать и располагать к общению
2.				Тактичность
3.				Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми
4.				Активность в общении
5.				Разбирается в людях и верно понимает мотивы их поведения

Оцените степень готовности молодого специалиста к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

«___» - полностью готов; «___» - недостаточная подготовка; «___» - не готов.

Рекомендации по дальнейшей работе молодого специалиста, возможность профессионального и служебного продвижения:

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать какое): ____________________________________________________

Наставник (ФИО)__________________________ Подпись_______________

Молодой специалист (ФИО)______________________ Подпись_____________________

Разработано «___» _____________

Согласовано «___» _____________

Приложение 5

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала организации

Мероприятие	Стоимость, рублей		Ответственный за внедрение
1	2		3
1. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения руководителей высшего звена	В рамках плана расходов по обучению работников		Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров
2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления	В рамках плана расходов по обучению работников		Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров
3. Изменение плана повышение квалификации, увеличение доли менеджеров среди обучающихся по данному направлению	В рамках плана расходов по обучению работников		Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров
4. Внедрение программы менеджер-стажер.	2 500*9=22 500		Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
5. Разработка и внедрение системы наставничества в организации. Проект положения о наставничестве Проект плана по наставничеству Отзыв наставника Отзыв молодого работника Памятка наставнику	5 0003=15 000 2 50012=30 000		Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
6. Оплата труда наставников	25006=15 000 250016=40.000		Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров, бухгалтерия, наставники
100 000		-

Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. – МЦФЭР., 2009. – С.63 ↑
Иванова СВ. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –С.120. ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. – С.25 ↑
Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. – М., 2011. – С.52 ↑
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез – 2012. – С.128 ↑
Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М.Вудкок, Д.Френсис. - М., 2012. -С.122 ↑
Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. – МЦФЭР., 2009. – С.63 ↑
Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М.: Маркетинг. – 2011. – С.298 ↑
Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. – М., 2011. – С.52 ↑
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2012. – С.131 ↑
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009. – С.129 ↑
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С.33 ↑
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2012. – С.289 ↑
Горшкова, Екатерина Управление карьерой. Руководство по ловле золотых рыбок; Речь/ Екатерина Горшкова. -Москва, 2013.-С.28 ↑
Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М.: Маркетинг. – 2011. – С.355 ↑
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. – С.39 ↑
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009. – С.28 ↑
Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Управление персоналом. – 2012. – №9. – С.63 ↑
Горшкова, Екатерина Управление карьерой. Руководство по ловле золотых рыбок; Речь/ Екатерина Горшкова. -Москва, 2013.-С.158 ↑
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. – 355 с. ↑
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез – 2012. – 257 с. ↑
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. –С.59. ↑
Горшкова, Екатерина Управление карьерой. Руководство по ловле золотых рыбок; Речь/ Екатерина Горшкова. -Москва, 2013.-С.158 ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. –С136 ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. – С.289 ↑
Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2009. – №3. – С.152 ↑
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез – 2012. – С.214 ↑
Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс].: Кадровая компания «Мегаполис». – 2012-2009. – URL: http://www.megap.ru/) ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. – С.199 ↑
Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2009. – №3. – С.35 ↑
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С.68 ↑
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. – С.155 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М, 2012. – С.285 ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. – С. 96 ↑
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011. – С.25 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М, 2012. – С.65 ↑
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009. – С.28 ↑
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С.89. ↑
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011. – С.155 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М, 2012. – С.55 ↑
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011. – С.36 ↑
Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Управление персоналом. – 2012. – №9. – С.98 ↑
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2012. – С.155 ↑
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С.69 ↑
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. – С.88 ↑
Устав ООО «ВАШ ДОМ» ↑
Корпоративный кодекс ООО «ВАШ ДОМ» ↑
Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2015. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276 ↑
Корпоративный кодекс ООО «ВАШ ДОМ» ↑
Бухгалтерская отчетность ООО «ВАШ ДОМ» за 2013-2016 год ↑
Бухгалтерская отчетность ООО «ВАШ ДОМ» за 2013-2016 год ↑
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. – С.155 ↑
Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс].: Кадровая компания «Мегаполис». – 2012-2016. – URL: http://www.megap.ru/ ↑
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. – С.55 ↑
Штатное расписание ООО «ВАШ ДОМ» ↑
Составлено автором на основании штатной численности ООО «ВАШ ДОМ» ↑
Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2015. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276 ↑
Положение о наставничестве в ООО Ваш Дом ↑
Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс].: Кадровая компания «Мегаполис». – 2012-2016. – URL: http://www.megap.ru/ ↑
Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2014. – №3. – С.15 ↑