Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации (на примере ООО «Промэнергострой»)

Содержание:

Введение

Развитие факторов производства современного предприятия требует постоянного повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В этом повышении заинтересованы и предприятия, и сами работники, так как требования к качеству рабочей силы постоянно повышаются.

В условиях рыночных отношений вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров приобретают особую актуальность. Перед профессиональным обучением рабочих кадров встал целый ряд особо важных задач, связанных с потребностями адаптации предприятия к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств и изменением требований к качеству рабочей силы.

Высокие требования предъявляются к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышению квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

В современных условиях важнейшим условием развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, система информационного поиска нововведений – все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Вот почему в последнее время руководители многих фирм и организаций пристальное внимание уделяют созданию систем корпоративной подготовки специалистов, прежде всего работе учебных центров и учебных отделов.

Изучение влияния системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на экономику предприятия требует анализа основных элементов непрерывного обучения персонала. Поэтому в данной работе рассматриваются процесс, этапы, методы обучения персонала, а также профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации на примере ООО «Промэнергострой».

1 Глава Развитие персонала, его профессиональное обучение

1.1. Необходимость развития персонала

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.^[1] Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована рядом причин:

1) развитием науки и техники, форсированным внедрением их достижений в производство;

2) динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и др.);

3) освоением новых видов деятельности;

4) развитием самой организации.

С точки зрения современного менеджмента развитие персонала рассматривается как главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, нацеленных на повышение качества человеческих ресурсов организации:

- обучение,

- повышение квалификации,

- переподготовку работников.

Каждому предприятию для осуществления его миссии требуется квалифицированный персонал, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии. Развитие человеческих ресурсов организации охватывает такие мероприятия, как:

- поддержка способных к обучению работников;

- распространение знаний и передового опыта;

- обучение молодых квалифицированных сотрудников;

- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников. В развитии кадров важную роль играют:

-профессиональное обучение;

- активизация потенциальных возможностей и повышение общеобразовательного уровня;

- поощрение новаторства и творчества.

Современные предприятия создают специальные системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт в управлении человеческими ресурсами. Малые и средние предприятия могут воспользоваться услугами специальных фирм, осуществляющих развитие, подготовку и переподготовку персонала. Современные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет, например, сумму, превышающую 1 млрд. долл. в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.2. Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности

Обучение – целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.^[2]

Профессиональное обучение — это процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности. При этом профессия (от лат. professio — объявляю своим делом) - это род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки и являющийся обычно источником существования, а специальность (от лат. specties — род, вид) — вид занятий в рамках определенной профессии. Например: врач – это профессия; специальность врача – это хирург, терапевт, окулист и т.д. Профессиональное обучение на предприятии – это сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация, и разрабатываются индивидуальные планы развития. На втором этапе формируется бюджет обучения. Учитывая тот факт, что многие российские предприятия в реальном секторе экономики испытывают финансовые трудности, для обучения персонала, прежде всего рабочих, могли бы активнее привлекаться средства местных бюджетов. На третьем этапе определяются цели обучения, а именно: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития, сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия, повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии, поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства, создание условий для профессионального роста, самореализации работ работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения. На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения. При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения: обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся; обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам. Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обучения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися. На пятом этапе осуществляется само профессиональное обучение, которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

- актуальность – то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные или абстрактные темы;

- Участие – обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

- повторение – помогает закрепить в памяти новый материал и превращает приобретенные навыки в привычку;

- обратная связь – обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такое информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Классификация видов обучения предоставлена в таблице 1.

Таблица 1. Виды обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:	Внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; Внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; Самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:	С отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождется от своих обязанностей; Без отрыва от производства
В зависимости от целевого назначения	Первичная подготовка 0 обучение работника без образования в первый раз; Переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); Повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; Адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной социальной адаптации на предприятии
В зависимости от времени обучения:	Краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; Среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев; Долгосрочное – обучение более 6 месяцев
В зависимости от количества обучаемых:	Индивидуальное; Групповое

Обучение на рабочем месте – демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации.

Демонстрация – метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник.

Наставничество – это постоянное развитие и обучение новых, молодых и неопытных сотрудников, их поддержка и направление их активности в русло, позволяющее им достичь поставленной цели. К наставничеству относится также взаимный обмен опытом и мнениями, чтобы добиться согласованных результатов, а также разъяснение решений руководителя с целью оптимизации отношений между ним и сотрудником подразделения. Наставник не дублирует функции руководителя, а помогает ему, поскольку наставник не имеет полномочий по принятию управленческих решений.^[3]

Консультирование - индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях. Консультирование также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, иетерпретации и реакции, стем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.^[4]

Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Ротации позволяют расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую.

Обучение вблизи рабочего места. Это рабочие инструктажи, техническая учеба, использование аудио- и видео учебных пособий, дистанционное обучение.

Рабочий инструктаж – это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования, вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. ^[5]

1.3. Переподготовка и повышение квалификации кадров

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие программы и зарубежные стажировки в элитарных вузах, то стоимость недельной программы составляет от 3000 до 6000 руб.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от одной до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узкий круг учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж».^[6]

В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:

- определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

- выбор форм и методов обучения персонала; v программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;

- изыскание средств, для обучения персонала.

Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей. Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые paнee не имели профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществляется обычно по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения. Подготовка ведется по специальным программам, обеспечивающим усвоение теоретического материала, а также приобретение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии. Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новых профессий.

С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны, прежде всего, с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает: 1) определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; 2) выбор форм переподготовки с учетом достижения нужной результата с минимизацией средств на ее проведение;

3) проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности. Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения. Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники организации (предприятия) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения обычно выделяют:

- стремление сохранить работу;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков; v желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала.

Вариантами здесь выступают:

- узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам;

- Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер;

- Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная)

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.^[7]

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из вооруженных сил РФ. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

Менеджеры, которые активно строят свою служеюную карьеру и беспокоятся о повышении квалификации, постоянно стремятся обучаться в школах бизнеса, а менеджеры, индивидуальный рост которых остановился, практически не занимаются самообразованием.

1.4. Подготовка руководителей

Подготовка руководителей имеет определенные особенности. В России она проводится в соответствии с Государственными образовательными стандартами. В частности, подготовка специалистов в части кадрового менеджмента осуществляется в различных высших учебных заведениях на основе Государственного Образовательного Стандарта высшего, профессионального образования. Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в соответствии с которым протекает учебный процесс. В государственном стандарте указываются требования к специалисту, необходимый набор знаний, умений и навыков, которыми он должен обладать, а также выделяются четыре цикла дисциплин:

1) цикл гуманитарных и социально-экономических дисциплин;

2) цикл общих математических и естественно-научных дисциплин;

3) цикл общепрофессиональных дисциплин;

4) цикл специальных дисциплин.

Так, в стандарте подготовки специалистов в области экономики груда и управления персоналом выделены такие требования, как знание этических и правовых норм, регулирующих межличностные отношения, способность находить нестандартные решения различных производственных и социальных задач, умение использовать на практике методы диагностики профессиональной пригодности работников и осуществлять мотивацию и стимулирование труда и др. В цикле общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин выделены:

- иностранный язык,

- история человечества,

- культурология,

- политология и.д.

К циклу общематематических и естественнонаучных дисциплин относятся:

- математика,

- линейная алгебра,

- математический анализ,

- теория вероятностей и математическая статистика,

- информатика,

- концепции современного естествознания.

Цикл общепрофессиональных дисциплин охватывает:

- экономическую теорию,

- статистику,

- бухгалтерский учет и т.д.

В цикл специальных дисциплин (т.е. дисциплин специализации) включены:

- экономика социально-трудовой сферы,

- рынок труда,

- поведение в организации,

- основы управления персоналом,

- информационные системы в управлении социально-трудовыми процессами,

- правовое регулирование социально-трудовых отношений,

- аудит и контроллинг персонала.

При этом по каждой дисциплине определен перечень вопросов, подлежащих обязательному освещению, и установлен объем времени для ее изучения в часах. Утвержденный Государственный Образовательный стандарт становится основой для разработки учебных планов вузов, в которых, осуществляется подготовка будущих руководителей. Все это, с одной стороны, унифицирует подготовку специалистов, в области управления и создает единое поле для конкуренции различных вузов, ведущих подготовку менеджеров. С другой стороны, единые стандарты не позволяют в полной мере учесть запросы конкретной отрасли или региона при подготовке специалистов, ибо стандарты унифицированы. Правда, в рамках стандартов имеется региональный и вузовский компоненты, т.е. оставлено определенное количество часов (около 20 % учебного времени) на усмотрение учебного заведения для учета потребностей отраслей и регионов. Однако полученные знания устаревают и нуждаются в пополнении. Поэтому, процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно, такая система предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение планового замещения освободившейся должности. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы:

1) преемников или дублеров;

2) молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры — кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в таких должностях или будут готовы к этому через определенное время. Подготовка преемников — сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1) Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2) Определение требований к руководителям.

3) Подбор кандидатов в резерв.

4) Определение потребностей развития.

5) Подготовка индивидуальных планов развития.

6) Реализация планов развития.

7) Оценка прогресса.

8) Готовность к должности.

9) Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса — подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2) результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование и проявившие свои способности. Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах.

1) «Больше — лучше, чем меньше», т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2) Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3) Не создавать особой касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4) Не упускать из виду целей развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирования будущих руководителей для данной организации.

5) Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом.

Для того чтобы эффективно решить проблему отбора персонала, необходимо использовать объективную информацию о кандидате. Для объективной оценки необходимо провести мероприятия психологического отбора.^[8]

2 глава. Технология обучения и развития персонала организации в ООО «Промэнергострой», г. Петрозаводск.

2.1. Характеристика исследуемой организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Промэнергострой» создано в 2012 году. Учредитель - физическое лицо, размер уставного капитала 100% 1 000 000 рублей. Основной вид деятельности: производство пара и горячей воды (тепловой энергии). Учреждение является коммерческой организацией, осуществляющее обслуживание объектов теплоснабжения (котельных) Прионежского и Пряжинского районов Республики Карелия по Договору обслуживания, заключенного с ПАО «ТГК-1». Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, бюджетный и текущие счета в банках, обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет печать со своим наименованием, штампы, бланки. Общество отвечает по своим обязательствам, находящимися в его распоряжении денежными средствами в соответствии с действующим законодательством и не отвечает по обязательствам Учредителя. Структура и штаты утверждаются генеральным директором в пределах установленного в смете расходов фонда заработной платы. Учреждение может осуществлять предпринимательскую деятельность для достижения цели, ради которой оно создано в соответствии с Уставом. Юридический адрес ООО «Промэнергострой»: Республика Карелия, г. Петрозаводск, ул. Ровио, д. 15. Руководство обществом с ограниченной ответственностью осуществляется генеральным директором Максимкиным Сергеем Ивановичем действующем на основании Устава организации. Генеральный директор общества назначается на должность по контракту и освобождается от должности Решением единственного участника общества. Общество занимается обслуживание объектов теплоснабжения (котельных). В соответствии с этим ООО «Промэнергострой» осуществляет следующие виды деятельности:

- Организация содержания, технического обслуживания и ремонта находящегося в оперативном управлении котельных;

- Организация бесперебойной работы по производству тепла и горячей воды в зимний период времени, обеспечение населения, предприятий и организаций города, теплом.

- Сбор денежных средств за предоставленные населению, предприятиям и организациям жилищно-коммунальные услуги;

- Сдача в аренду и эксплуатацию собсвенного или арендованного недвижимого имущества;,

- Организация текущего и капитального ремонта муниципального жилого фонда и внутридомового оборудования,

- Организация ремонта и эксплуатации инженерных сооружений и сетей;

- Предоставление юридическим лицам услуг по централизованному сбору и инкассированию денежных средств за предоставление им услуг населению;

- Оказание услуг по поставкам топлива, материалов и оборудования ремонтно-строительного назначения для текущего и капитального ремонта, а также содержания жилого фонда;

- Оказание услуг организациям в проведении ремонтных работ на инженерных сетях жилого и нежилого фонда;

- Подготовка и выдача населению документов для оформления сделок, носящих коммерческий характер;

- Оказание услуг физическим и юридическим лицам по изготовлению копий документов (ксерокопирование) ;

- Оказание юридических услуг физическим и юридическим лицам.

- Ремонт машин и оборудования;

- Сбор и обработка сточных вод;

- Разработка строительных проектов;

- Строительство инжереных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения;

- Подготовка строительной площадки;

- Производство электромонтажных работ;

- Произвоство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.

- Передача пара и горячей воды (тепловой энергии);

- Распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

Обеспечение работоспособности котельных;

- Обеспечение работоспособности тепловых сетей;

- Забор, очистка и распределение воды;

- Производство электромонтажных работ.

Состав и структура выручки от реализации представлены в таблице.

Таблица 1. Состав и структура выручки от реализации услуг (млн. руб)

Годы	Виды деятельности
	Обслуживание объектов теплоснабжения		Производство строительно-монтажных работ по договорам подряда		Сдача в аренду и эксплуатацию недвижимого имущества
	Млн.руб.	%	Млн.руб.	%	Млн.руб	%
2014	148,9	68,3	54,6	25,1	14,4	6,6
2015	156,2	62,8	78,1	31,4	14,5	5,8
2016	160,8	59,8	90,2	22,4	17,8	6,6
2017	169,2	60,6	95,6	33,7	18,9	6,7
Итого	635,1	63,3	318,5	31,3	65,6	6,4

Наибольшую долю в выручке от реализации услуг занимает обслуживание объектов теплоснабжения, в среднем 63,3 %. Источники формирования средств, необходимых для осуществления основной деятельности ООО «Промэнергострой»: платежи, поступающие за обслуживание объектов теплоснабжения, поступающие от заказчика ПАО «ТГК-1», платежи, поступающие от заказчиков за выполненные строительно-монтажные работы, средства, поступающие от сдачи в аренду недвижимого имущества. Ответственность по неисполненным финансовым обязательствам (задолженности) общества несет генеральный директор предприятия. При несвоевременной оплате работ, продукции или услуг подрядных организаций при наличии необходимых финансовых средств возмещение ущерба подрядчику, в соответствии с условиями договора, осуществляется службой заказчика. ООО «Промэнергострой» строит свои отношения с государственными муниципальными органами, другими учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе хозяйственных договоров, соглашений, контрактов. Для достижения своих целей общество имеет право самостоятельно: планировать свою деятельность, определять структуру органов управления, штатное расписание, получать и использовать прибыль, образующуюся в результате хозяйственной деятельности. ООО «Промэнергострой» ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ, составляет отчетность для налогообложения и ведения системы сбора и обработки экономической информации.

Штат предприятия состоит из 302 сотрудников: 43 инженерно-технических работников, их них 15 менеджеров, 28 специалистов, а также из 259 работников рабочих специальностей и обслуживающего персонала.

2.2. Технология обучения и развития персонала в организации

Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации и аттестация руководителей, специалистов и рабочих ООО «Промэнергострой» осуществляются в целях обновления теоретических и практических знаний, адаптации к новым экономическим и социальным условиям в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач, стоящих перед организацией.

Процесс профессионального обучения в ООО «Промэнергострой» начинается с составления плана обучения сотрудников, который включает в себя следующие этапы:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется руководителем предприятия ежегодно на основе итогов аттестации, анализа и прогнозирования численности руководителей и специалистов, подлежащих обучению: по должностным категориям, направлениям, видам, формам и срокам обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до, и после обучения и оценка эффективности программы.

Дальше генеральный директор организации совместно с отделом кадров и службой охраны труда организации определяет перечень руководителей, специалистов и служащих, которые должны проходить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и итоговую аттестацию. Потом издается приказ о направлении на обучение сотрудников за подписью директора. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышениеквалификации и итоговая аттестация руководителей, специалистов и рабочих общества с ограниченной ответственностью «Промэнергострой» проводятся в образовательных учреждениях подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров (Учебно-курсовой комбинат г. Петрозаводска). Данные образовательные учреждения должны иметь лицензии на осуществление образовательной деятельности, выданные в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, итоговая аттестация руководителей, специалистов и рабочих осуществляются на основе договоров, заключаемых образовательными учреждениями с предприятиями, организациями и учреждениями всех форм собственности, а также с физическими лицами. Образовательные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации разрабатываются образовательным учреждением Российской Федерации с учетом потребностей заказчика, установленных государственных требований к содержанию образовательного процесса соответствующего уровня и отраслевой направленности, согласовываются с предприятиями-заказчиками и реализуются в соответствии с договорами о сотрудничестве. Специализированные программы по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководителей, специалистов и рабочих организации по лицензируемым видам деятельности подлежат согласованию в Московской лицензионной палате или органах государственного надзора, имеющих право лицензирования. Повышение квалификации проводится в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность повышения квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет. В системе обучения кадров ООО «Промэнергострой» предусматриваются следующие основные формы дополнительного образования руководящих работников и специалистов:

1) Краткосрочное (от 72 до 100 учебных часов) повышение квалификации в образовательных учреждениях дополнительного, профессионального образования с выдачей удостоверения о краткосрочном повышении квалификации. Периодичность обучения - по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.

2) Среднесрочное (от 100 до 500 учебных часов) повышение квалификации в образовательных учреждениях, имеющих соответствующую лицензию, с выдачей свидетельства о повышении квалификации.

3) Долгосрочное (более 500 учебных часов) с присвоением новой квалификации и выдачей диплома о профессиональной переподготовке. Проводится при изменении профильности трудовой деятельности, при включении в резерв на должность более высокой группы должностей, при переводе на должность иной группы должностей и (или) иной специализации. Участие в проблемных семинарах, организуемых Управлением жилищно-коммунального хозяйства, департаментами, комитетами, образовательными учреждениями дополнительного, профессионального образования. Систематическое самообразование с использованием консультаций и рекомендаций образовательных учреждений дополнительного, профессионального образования, включающее чтение лекций, участие в проведении практических занятий, подготовку учебных и информационных материалов для слушателей системы переподготовки и повышения квалификации. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, проблемные семинары проводятся с полным, частичным отрывом или без отрыва от работы. Формы профессиональной переподготовки и повышения квалификации устанавливаются образовательным учреждением в зависимости от сложности образовательных программ, в соответствии с потребностями заказчика на основе заключенного с ним договора и согласованные с Управлением жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города. Обучение и аттестация руководящих работников, ответственных за безопасное производство работ, осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации и другими нормативными актами и подтверждаются выдачей удостоверений установленного образца. Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется руководителем предприятия ежегодно на основе анализа и прогнозирования численности руководителей и специалистов, подлежащих обучению: по должностным категориям, направлениям, видам, формам и срокам обучения.

Профессиональное обучение рабочих ООО «Промэнергострой» предусматривает следующие виды обучения:

1) Первичная, профессиональная подготовка с целью приобретения обучающимися навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

2) Переподготовка рабочих с целью приобретения новых профессий для работы по этим профессиям.

3) Обучение рабочих вторым профессиям для расширения ими профессионального профиля и получения возможности работы по совмещаемым профессиям.

4) Повышение квалификации рабочих с целью обновления знаний, умений и навыков, роста профессионального мастерства и повышения конкурентоспособности по имеющимся у них профессиям, а также изученияновой техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности.

Профессиональное обучение рабочих осуществляется по:

1) Очной форме обучения;

2) Очно-заочной (вечерней) форме обучения.

Обучение может быть:

- курсовым (групповым);

- индивидуальным.

Профессиональное обучение рабочих в зависимости от его вида и формы включает в себя:

- теоретический курс;

- производственное обучение (производственную практику);

-при возникшей необходимости, стажировку.

Направление на профессиональное обучение рабочих осуществляет организация, исходя из фактической потребности.

2.3. Оценка эффективности профессионального обучения

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в ООО «Промэнергострой». Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Компания ожидает от профессионального обучения дополнительной прибыли. Эффективность проведенного обучения организация оценивает по двум группам показателей:

1. Качественные показатели:

- Степень удовлетворенности заказчиков организации;

- Имидж компании;

- Психологический климат;

- Текучесть кадров.

2. Количественные показатели:

- Объем оказанных услуг;

- Норма прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: · тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся; · наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; · наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; · оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Заключение

Уровень квалификации работников на предприятиях является очень важным фактором успешного функционирования и развития современных организаций. Развитие современных технологий обуславливает мобильность и динамизм квалификации. Налицо устаревание профессиональных знаний во всех сферах деятельности в связи с бурным развитием науки и технологий. Поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности. Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обучения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися.

Однако обучение считается эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе. Таким образом, применение новых методов организации труда (делегирование полномочий, полный контроль качества, децентрализация управления, групповое принятие решений) приводит к расширению профиля работника и совмещению специальностей. Возникает проблема «гибкого работника», т.е. подготовка человека не по одной специальности. Эффективность такой подготовки кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют:

- понимание целей обучения,

- поощрение обучающихся,

- практическая направленность обучения,

- этапность, создание среды обучения.

Но, эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Таким образом, конкретно направленное, непрерывное, профессиональное обучение работников, основная цель которого состоит в обеспечении организации необходимым числом работников, чьи профессионально - квалификационные качества адекватны производственно-коммерческим целям организации, становится развитием всего трудового коллектива предприятия и делает его адекватным изменениям, происходящим в экономике на современном этапе научно-технического прогресса.

Список литературы

1. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие. Кибанов А. Я., Коповалова В. Г., Белова О. Л. М.: Проспект, 2013 – 84с.

2. Организация обучения и дополнительное профессиональное обучение профессионала: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012 – 72с. Митрофанова Е. А., Свистунов В. М., Каштанова Е. А.

3. Юдин Л. В., Повышение квалификации – М.: Лаборатория книги, 2010 – 74с.

4. Егоршин А. П., Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: Инфра.М, 2015 – 352с.

5. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом : теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие - Москва: Проспект, 2015

6. Дроздов Н. Г. Организация работы современной кадровой службы - Москва: Лаборатория книги, 2010

7. Евдокимов Ш. К. Оценка уровня развития персонала предприятия - Москва: Лаборатория книги, 2010

8. Дудченко Н. Д. Роль обучения на базе предприятия - Москва: Лаборатория книги, 2012

9. Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015 – 332с.

10. Дудченко Н. Д. Роль обучения на базе предприятия. – М.: Лаборатория книги, 2012 – 143с.

11. Юдин Л. В. Повышение квалификации. Практическая часть. – М.: Лаборатория книги, 2010 – 74с.

12. Попова О. С. Эффективный менеджер: отбор и оценка управленческих кадров: методические рекомендации. – Минск: РИПО, 2012 – 56с.

Дудченко Н. Д. Роль обучения на базе предприятия. / Н. Д. Дудченко. – М.: Лаборатория книги, 2012. С.8-9 ↑
Дудченко Н. Д. Роль обучения на базе предприятия. / Н. Д. Дудченко – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 12 ↑
Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу. / Н. Самоукина – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. С. 189 ↑
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие./ А. П. Егоршин – М.: Инфра-М, 2015. С. 93 ↑
Дудченко Н. Д. Роль обучения на базе предприятия. / Н. Д. Дудченко – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 22 ↑
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие. /А. П. Егоршин – М.: Инфра-М, 2015. С. 102 ↑
Юдин Л. В. Повышение квалификации. /Л. В. Юдин – М.: Лаборатория книги,2010. С. 13-14 ↑
Попова О. С. Эффективный менеджер: отбор и оценка управленческих кадров: методические рекомендации / О. С. Попова – Минск: РИПО, 2012. С.8 ↑