Содержание:

Введение

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Агропромышленный комплекс является крупным социально значимым сектором национальной экономики, аграрный сектор является базой для развития многих отраслей промышленности и сферы услуг населения.

В последние годы наблюдается стабильный рост сельхозпроизводства как результат нового подхода к управлению производством, но в силу низкой рентабельности сельское хозяйство страдает в большей мере. Одной из серьезных стала проблема его кадрового обеспечения. Более полное использование внутренних ресурсов и, прежде всего человеческого ресурса, является одним из основных факторов развития сельскохозяйственного производства регионов, обеспечения продовольственной безопасности всей Республики Беларусь. В современных условиях развития рыночных отношений, формирования многоукладной экономики, становления новых форм хозяйствования изменяются и возрастают требования к качественным характеристикам и профессиональному составу кадров АПК. По мере повышения требований к рабочим кадрам, специалистам и руководителям возрастает необходимость в совершенствовании форм и методов их подготовки, создании эффективной системы непрерывного повышения квалификации, а также профессионального образования всех категорий работников.

Важнейшими задачами кадровой политики являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Таким образом, целью данной курсовой работы является изучение состояния кадровой политики предприятия и поиске путей ее совершенствования в СПК «Олекшицы» Берестовицкого района.

В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:

• рассмотрение теоретических основ кадровой политики;
• анализ производственно-экономической характеристики предприятия;
• изучение состояния кадровой политики СПК «Олекшицы» Берестовицкого района;
• разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятия.

Объектом исследования, таким образом, является сельскохозяйственный производственный кооператив «Олекшицы» Берестовицкого района Гродненской области.

В качестве методов исследования использовались следующие: монографический, наблюдения, расчетно-конструктивный.

При написании курсовой работы была использована литература отечественных и зарубежных авторов по менеджменту и управлению персоналом таких как Герчикова И.Н., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е.,Кибанов А.Я. и др., учебные пособия, периодические издания по избранной тематике, нормативная документация и отчетные данные СПК «Олекшицы» Берестовицкого района.

1.Теоретические основы кадровой политики предприятия

1.1.Сущность и понятие кадровой политики.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии [23].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования [26].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [27]:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [27].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

То есть, кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие ее элементы [20]:

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора льгот и услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.[17]

Итак, кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие (таблица 1.1) [27].

Таблица 1.1 – Принципы отдельных направлений кадровой политики

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы равномерного сочетания стимулов и санкций мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [8]

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2.Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная [6].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [6].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [27].

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста [2].

Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую [3].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [3].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.2. [27]

Таблица 1.2 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1.3.Этапы построения и условия разработки кадровой политики предприятия. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [5].

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [4].

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [5].

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. [5]

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы [8]:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (Приложение А).

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

• определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы - идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.

• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации [9].

Выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1) Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами кадровой стратегии являются [10]:

= долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени;

= связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды,

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях [10]:

1. для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней среды (таблица 1.3) [11].

Таблица 1.3 – Факторы внутренней среды

Среда

Факторы

Внутренняя среда

Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)) [5].

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

поле I — сильные стороны и угрозы;

поле II — сильные стороны и возможности;

поле III — слабые стороны и возможности;

поле IV — слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды [27].

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Таким образом, что кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации

2.Состояние кадровой политики в СПК «Олекшицы»

2.1.Краткая производственно-экономическая характеристика СПК «Олекшицы» Берестовицкого района.

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Олекшицы» является одним из наиболее эффективно работающих хозяйств Берестовицкого района.

В кооперативе производственную деятельность осуществляют 3 производственных участка, 3 молочно - товарных фермы, 2 фермы по выращиванию и откорму крупного рогатого скота, комплекс по выращиванию и откорму свиней. Хозяйство специализируется по производству молока, мяса, зерна. Организационная структура хозяйства представлена в Приложении Б.

Хозяйственную деятельность СПК «Олекшицы» ведет на площади 5672 га, в т.ч. сельскохозяйственные угодья занимают 5189 га, из них пашня – 2981 га (таблица 2.1.). Балл сельскохозяйственных угодий – 34,9, пашни – 37,9.

Таблица 2.1 - Землепользование хозяйства

Вид угодий	Годы			Структура, %
	2015	2011	2016	землепользования в 2016г.	cельхозуго-дий в 2016г.
Всего закреплено земли, га	5749	5692	5672	100,0	х
-пашня	2981	2981	2981	52,6	57,4
-сенокосы	1417	1417	1379	24,3	26,6
-пастбища	829	829	829	14,6	16,0
-многолетние насаждения	19	19	-	-	-
Итого с/х угодий	5246	5246	5189	91,5	100,0
Прочие земли	503	446	483	8,5	х

На протяжении 3 лет землепользование хозяйства изменялось. Так, постепенно сократилась общая площадь хозяйства вследствие необходимости передачи прочих земель под строительство. В структуре земельных угодий наибольший удельный вес занимают с/х угодья 91,5%, в том числе по убывающей: пашня 52,6%, сенокосы – 24,3%, пастбища – 14,6%. Распаханность сельхозугодий составляет 57,4%.

Основой сельскохозяйственного производства является наличие необходимых материально-денежных ресурсов. Главная роль среди них отводится основным фондам. В процессе производства они не изменяют своей первоначальной формы и на вновь созданную продукцию или выполненную работу переносят стоимость по частям по мере физического износа, т. к. находятся и используются в хозяйстве на протяжении многих циклов производства.

В структуре основных фондов хозяйства в 2016г. наибольший удельный вес занимают здания и сооружения – 63,46%, а также машины и оборудование – 26,63%. Наименьший удельный вес в структуре основных средств занимают инструменты – 0,20%, на долю рабочего скота и основного стада приходится 1,53% (таблица 2.2.).

Таблица 2.2 – Динамика состава и структуры основных средств хозяйства

Вид основных средств	2015г.		2011г.		2016г.		отклонение, п.п.
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
здания и сооружения	42017	62,95	49345	63,11	92698	63,46	0,51
передаточные устройства	129	0,19	148	0,19	148	0,10	-0,09
машины и оборудование	15887	23,80	18266	23,36	38896	26,63	2,83
транспортные средства	1022	1,53	1211	1,55	3397	2,33	0,79
инструмент, инвентарь	48	0,07	53	0,07	292	0,20	0,13
рабочий скот и животные основного стада	1229	1,84	1565	2,00	2228	1,53	-0,32
многолетние насаждения	7	0,01	7	0,01	-	-	-0,01
Прочие	6409	9,60	7598	9,72	8409	5,76	-3,84
ИТОГО	66748	100,00	78193	100,00	146068	100,00	0,00

Без трудовых ресурсов невозможно никакое производство. В СПК «Олекшицы» увеличилась численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве (рисунок 2.1).

2015 2011 2016

Рисунок 2.1 – Динамика среднегодовой численности работников в СПК «Олекшицы» в 2015-2016гг., чел.

Количество сельскохозяйственного производства в 2015г. составляло 288 человек, в 2011г. их численность снизилась до 279 человек, а в 2016г. еще на 10 человек.

Использование трудовых ресурсов в хозяйстве также должно быть эффективным, поскольку расходы на оплату труда играют важную роль в формировании себестоимости продукции. Показателем эффективности использования трудовых ресурсов служит производительность труда (производство продукции на 1 работника или на 1 чел-час) (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Производительность труда в хозяйстве

Показатель	2015г.	2011г.	2016г.	2016г. к 2015г., %
Произведено валовой продукции на 1 работника, млн. руб.	59,2	64,7	86,0	145,3
Произведено на 1 чел.-ч, руб.	31368	33800	45903	146,3
- в растениеводстве	22912	22090	37171	162,2
- в животноводстве	39981	45422	52505	131,3
Произведено продукции на 1 работника, ц
- молока	154,7	176,9	220,1	142,3
- мяса КРС	63,2	66,2	69,5	110,0
- зерна	235,2	247,6	304,4	129,4
- сахарной свеклы	401,1	327,6	403,9	100,7

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о повышении производительности труда в стоимостном выражении. Использование натуральных показателей свидетельствует о том, что в 2016г. производство зерна на 1 работника составило 304,4 ц, то есть на 29,4% больше, чем в 2015г. Выход сахарной свеклы увеличился на 0,7% и составил 403,9 ц. В 2016г. в расчете на 1 работника получено 220,1 ц молока и 69,5 ц прироста КРС, Эти показатели выше уровня 2015г. на 42,3% и 10,0% соответственно.

Определим специализацию СПК «Олекшицы» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Объем и структура товарной продукции в 2015-2016 г.

Вид продукции	Товарная продукция, млн. руб.					Номер по удельному весу	Yi(2i-1)
	2015г.	2011г.	2016г.	В среднем за 3 года	в % к итогу
Зерновые и зернобобовые	538	667	1748	984	4,2	5	37,8
Рапс	414	346	621	460	2,0	6	22
Сахарная свекла	1028	1016	2513	1519	6,5	4	45,5
Картофель	217	183	146	182	0,8	8	12
Прочая продукция растениеводства	44	50	61	52	0,2	9	3,4
ИТОГО по растениеводству	2241	2262	5089	3197	13,7	-	-
Молоко	3440	4586	9933	5986	25,6	2	76,8
КРС на мясо	8465	9674	18493	12211	52,2	1	52,2
Свиньи на мясо	1196	1418	2202	1605	6,9	3	34,5
Прочая продукция животноводства	297	258	590	382	1,6	7	20,8
ИТОГО по животноводству	13398	15936	31218	20184	86,3	-	-
ВСЕГО по хозяйству	15639	18198	36307	23381	100,0	-	∑=305,0

Анализируя данные таблицы, можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре товарной продукции составляет продукция животноводства –86,3%. Наибольший удельный вес в этой категории продукции составляет производство и реализация КРС на мясо – 55,2%, молока – 25,6%, на производство и реализацию свиней на мясо приходится 6,9%. Растениеводческая продукция в структуре товарной продукции составляет 13,7%. Наибольший удельный вес в этой категории продукции приходится на сахарную свеклу – 6,5% и зерновые и зернобобовые – 4,2%.

В целом, производственное направление хозяйства — мясо-молочное скотоводство с развитым производством зерна и свеклы.

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность хозяйства является объём производства сельскохозяйственной продукции. От его величины зависит объём реализации продукции, а значит, и степень удовлетворения потребности населения в продуктах питания.

Согласно приведенных данных таблицы 2.5. валовое производство сельскохозяйственной продукции в хозяйстве изменяется по годам.

Таблица 2.5 - Динамика валовой и товарной продукции, т

Вид продукции	валовая продукция				товарная продукция
	2015г.	2011г.	2016г.	2016г. к 2015г., %	2015г.	2011г.	2016г.	2016г. к 2015г., %
Зерно	6775	6908	8189	120,9	1343	1650	1916	142,7
Сахарная свекла	11552	9140	10866	94,1	11552	9140	10866	94,1
Картофель	569	346	340	59,8	467	250	265	56,7
Рапс	528	435	279	52,8	664	432	282	42,5
Молоко	4455	4937	5920	132,9	4803	5065	6229	129,7
Прирост ж.м. КРС	1820	1848	1870	102,7	2062	2040	2033	98,6
Прирост ж.м. свиней	246	253	257	104,5	277	289	275	99,3

Можно отметить, снижение производства картофеля, рапса и сахарной свеклы, но в то же время увеличение производства зерна на 20,9%, молока на 32,9%, прироста КРС на 2,7%, прироста свиней на 4,5%. Увеличение товарной продукции отмечается только по зерну и молоку.

Для нормального развития производства сельскохозяйственное предприятие должно работать эффективно. Эффективность производства продукции можно оценить с помощью различных показателей, одним из которых является рентабельность (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Рентабельность производства в 2016г.

Вид продукции	Полная себестоимость, млн. руб.	Выручка, млн. руб.	Прибыль (убыток), млн. руб.	Уровень рентабельности, %
Зерно	827	1748	921	111,4
Рапс	390	621	231	59,2
Сахарная свекла	1373	2513	1140	83,0
Картофель	191	146	-45	-23,6
Прочая продукция	71	61	-10	-14,1
Итого по растениеводству	2852	5089	2237	78,4
Молоко	5486	9933	4447	81,1
КРС на мясо	14136	18493	4357	30,8
Свиньи на мясо	2178	2202	24	1,1
Прочая продукция	471	590	119	25,3
Итого по животноводству	22271	31218	8947	40,2
По хозяйству	25123	36307	11184	44,5

На основании данных таблицы 2.6. можно отметить, что СПК «Олекшицы» в 2016г. работало с прибылью. Размер прибыли составил 11184 млн. руб., в результате уровень рентабельности сложился на уровне 44,5%. При этом, следует отметить, что производство всех видов продукции, за исключением картофеля и прочей продукции растениеводства, было рентабельным. Уровень рентабельности растениеводства составил 78,4%, животноводства 40,2%. Наибольший уровень прибыльности отмечен по зерну – 111,5%, сахарной свекле – 83,0%. Отметим, что СПК «Олекшицы» является одним из немногих хозяйств, где производство и реализация КРС прибыльна.

Подводя итог экономического развития хозяйства, следует отметить, что оно обладает достаточным производственным потенциалом для прибыльного производства, но, тем не менее, не всегда использует его эффективно, что во многом может быть обусловлено и недостаточным уровнем кадровой политики и мотивации работников хозяйства.

2.2.Анализ состава кадров СПК «Олекшицы».

В СПК «Олекшицы» в 2016г. среднегодовая численность работников составила 282 человека. В сельскохозяйственном производстве было занято 269 человек, из которых 68 человек – кадры управления.

На протяжении 2011-2016гг. численность работников управления в хозяйстве изменялась (табл. 2.7.).

Таблица 2.7 – Динамика численности работников управления в 2011-2016гг.

Группа работников	2011г.	2016г.	2016г.	2016г. к 2011г., %
Управленческие работники:	61	61	68	111,5
- руководители	12	12	12	100,0
- специалисты	49	49	56	114,3

Анализ представленных данных свидетельствует о том, что число работников управления в 2016г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 7 человек или на 11,5%. При этом, число руководителей осталось на прежнем уровне – 12 человек, увеличилось число специалистов на 14,3% или на 7 человек.

Согласно представленного документа о составе работников управления СПК «Олекшицы» (Приложение В) можно сделать вывод о том, что в основном в хозяйстве работают женщины. Состав кадров управления по половому признаку приведен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура работников управления СПК «Олекшицы» в 2016г. по половому признаку, %

Как свидетельствуют данные в 2016г. количество женщин соответствует количеству мужчин и превышает число мужчин всего на 2 человека.

Анализ работников управления по уровню образования свидетельствует о то, что преобладает высшее образование.

- высшее образование имеют 42 работника – 77,8%,

- среднее специальное – 12 человек – 22,2%.

Наличие преимущественного числа работников с высшим образованием связано с необходимостью соответствия должностным инструкциям, согласно которым руководители и главные специалисты обязаны иметь высшее образование, уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Еще одним фактором является материальный, то есть уровень оплаты труда (тарифный разряд) зависит от образования работника.

Анализ работников по стажу свидетельствует о следующем:

- до 1 года – 8 человека,

- 1 – 5 лет – 6 человек,

- 6 – 10 лет – 14 человек,

- 11 – 19 лет – 14 человека,

- более 20 лет – 12 человек (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Структура работников управления СПК «Олекшицы» по стажу по состоянию на 1.01.2013г., %

Итак, видно, что в основном в хозяйстве работают опытные работники. На долю управленцев со стажем более 20 лет пришлось 22,3%, от 11 до 19 лет – 25,9%. Молодые работники, новички также составляют относительно большую долю – 14,8%. Можно отметить, что структура работников по стажу достаточно оптимальна, так как в хозяйстве необходим как опыт, так и новые идеи, гибкость и способность к принятию инноваций.

Возраст работников является одной из качественных характеристик. Здесь ситуация следующая:

- до 25 лет – 5 человек,

- 26 – 35 лет – 11 человек,

- 36 – 45 лет – 18 человек,

- 46 – 55 лет – 17 человека,

- более 56 лет – 5 человек (рисунок 2.4.).

Рисунок 2.4 - Структура работников управления СПК «Олекшицы» по возрасту, %

Как можно заметить, основной объем работников управления – это люди среднего возраста (32%), а также предпенсионного (30%). На их долю в совокупности приходится 62%. Доля работников в возрасте до 25 лет составляет 9% или 5 человек. Это молодые люди, только что закончившие образование и принятые на работу в хозяйство. Тот же удельный вес имеют работников в возрасте более старшем возрасте – более 56 лет – 9%. Во многом такая структура работников управления обусловлена тем, что в сельскохозяйственное производство молодые люди не стремятся.

Таким образом, СПК «Олекшицы» укомплектовано достаточно квалифицированными работниками, многие из которых имеют достаточный опыт в управлении. В то же время хозяйство испытывает некоторый недостаток молодых работников.

2.3.Анализ элементов кадровой политики предприятия,подбор и прием на работу.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, инспектор отдела кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Например, должность агрохимика в СПК «Олекшицы» по состоянию на 01.01.2016г. была вакантна.

Так как вакантное место существует, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в СПК «Олекшицы» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Например, должностная инструкция агрохимика подготавливается инспектором отдела кадров СПК «Олекшицы» совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность (главным агрономом): инспектор отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, инспектор отдела кадров приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри хозяйства. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов СПК «Олекшицы» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Вечерний Гродно», «Бераставiцкая газета», «Из рук в руки», «Рекламное приложение».
3. Связь с высшими и другими учебными заведениями. Инспектор отдела кадров периодически используют этот метод для привлечения молодых специалистов.
4. Агентства по подбору персонала. Обратившись в Отдел по труду и занятости управления по труду, занятости и социальной защиты Берестовицкого райисполкома инспектор отдела кадров облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами отдела (Приложение Г).

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора - определение числа кандидатов. На этом этапе инспектор отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету нужного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

После собеседования с инспектором отдела кадров в СПК «Олекшицы» проводится заседание Правления СПК, на котором принимается решение о приеме на работу работников управления и специалистов.

Затем выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. С работниками управления и специалистами в СПК «Олекшицы» заключается контракт, рабочими в СПК «Олекшицы» заключается трудовой договор.

Формирование резерва кадров в хозяйстве

На сегодняшний день в СПК «Олекшицы» испытывает недостаток специалистов как с высшим образованием по основным специальностям — агрономов, механиков, энергетиков, так и работников рабочих профессий. Поэтому в хозяйстве формируется резерв кадров. На каждого перспективного работника составляется Справка, куда вносятся необходимые и наиболее важные сведения о работнике. Затем по мере возникновения вакантных мест, выбранных работников продвигают по ступенькам как по вертикали, так и по горизонтали.

Например, М.Т. Дорохович в 35 лет назначен заведующим ремонтной мастерской, имеет в подчинении 8 человек. До этого он прошел ступени механизатора, бригадира, зам. начальника участком.

В.П.Ковалец (1964 г. р.) прошел путь от стажера механика, механика машинного двора, заместителя начальника двора, заведующий гаражом.

А.В. Белоусов (1954 г. р.) — от стажера инженера, инженера-электрика, ведущего инженера-электрика, главный энергетик.

Резерв кадров в хозяйстве постоянно уточняется и обновляется (Приложение Д). За 2016 г. было выдвинуто из числа резерва на вышестоящие должности 4 человека.

Основным недостатком в организации формирования резерва кадров является отсутствие Положения о формировании резерва.

Все работники, рекомендуемые для включения в резерв кадров или для направления на учебу в вузы, рассматривались и утверждались на комиссии по формированию резерва кадров. Постоянно действующей комиссии в хозяйстве нет.

Помимо этого, в хозяйстве не создается перспективный резерв, а только лишь плановый, то есть на замещение должности.

В то же время в СПК «Олекшицы» проводится работа с молодыми рабочими, положительно зарекомендовавшими себя на производстве, и выдаются им направления для поступления в вузы. Поступившим оказывается материальная помощь в оплате за обучение в зависимости от успеваемости.

В результате, в настоящее время по направлению хозяйства обучается 4 человека, материальную помощь получают 3 человека. Эти работники постоянно находятся в поле зрения инспектора отдела кадров: с ними регулярно проводятся встречи и беседы на уровне заместителей по производственным вопросам и главных специалистов, ведется наблюдение за их трудовыми успехами и успеваемостью.

Однако созданный резерв кадров не всегда обеспечивает полную потребность в специалистах. Если на образовавшуюся вакансию нет резерва, то замещение этой должности производится на конкурсной основе. Для этого дается объявление по хозяйству. Проводится анкетирование всех желающих, создается конкурсная комиссия, проводится беседа со всеми конкурсантами и определяется наиболее подходящая кандидатура для замещения вакантной должности.

Подготовка и повышение квалификации кадров

В условиях современного производства возрастают требования к уровню подготовки кадров. Инспектор отдела кадров СПК «Олекшицы» отдает приоритет таким основным направлениям, как подготовка квалифицированных рабочих, технически грамотных руководителей и специалистов.

Основным источником подготовки квалифицированных работников был и остается Гродненский государственный аграрный университет, сельскохозяйственная академия г.Горки.

В СПК «Олекшицы» большое внимание уделяется техническому перевооружению, так как качественную продукцию можно выпускать на высокотехнологичном оборудовании. Поэтому, работая на хозяйстве, работники повышают уровень приобретенных знаний в системе непрерывного обучения, которая предусматривает:

• переподготовку в случае производственной необходимости,
• подготовку и сдачу экзамена на более высокий квалификационный разряд,
• обучение смежным профессиям,
• обязательное с периодичностью раз в четыре года обучение на производственно-экономических курсах целевого назначения.

В 2016 году в системе непрерывного обучения обучено 4 человек. Из них:

повысили квалификацию — 1 человек,

обучено новых работников — 2 человека,

обучено смежным профессиям — 1 человек.

В условиях современного производства постоянно возрастают требования к уровню подготовки управленческого персонала. Поэтому отдел кадров уделяет большое внимание этому направлению работы. Так, в 2016-2016гг. 5 руководителя повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров. Эти работники повышали свою профессиональную компетентность на различных факультетах гродненского аграрного университета, в институте управленческих кадров при Президенте Республики Беларусь и др.

СПК «Олекшицы» также осуществляет подготовку специалистов для собственных нужд в вузах согласно трехсторонним договорам «Предприятие — вуз — работник» с целью обеспечения потребности в квалифицированных кадрах до 2015 года, реализации программы развития собственных кадров, сокращения текучести, формирования грамотного профессионального резерва.

Хозяйство также берет на себя обязательства по оплате стоимости обучения в зависимости от успеваемости (табл. 2.8).

Таблица 2.8 – Процент гарантированной оплаты стоимости обучения в зависимости от успеваемости студента в СПК «Олекшицы»

Результат сдачи экзаменов (средний балл за семестр)	Размер оплаты (в % от суммы, подлежащей к оплате за семестр)
9-10 баллов 7-8 баллов	50% 25%

В целях обучения специалистов хозяйства, зачисленных в резерв, инспектором отдела кадров были организованы курсы целевого назначения по утвержденной 10-часовой программе, где слушатели изучали трудовое законодательство Республики Беларусь, систему качества, систему оплаты труда, ознакомились с проблемой современного этапа развития хозяйства, ролью и местом СПК «Олекшицы» среди сельскохозяйственных предприятий Республики Беларусь.

В 2016г. были прослушаны также лекции психолога, который ярко и доступно раскрыл проблемы взаимоотношений в коллективе, принципы и методы управления производственным персоналом, остановился на проблемах взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Система непрерывного обучения руководителей и специалистов в хозяйстве предусматривает обязательно и такой вид обучения как самообразование. Для этого в СПК «Олекшицы» имеется научно-техническая библиотека.

Оценка и аттестация персонала

Основным методом оценки персонала в СПК «Олекшицы» является аттестация. Аттестация — один из критериев оценки результативности труда руководящих кадров, определения их профессиональных знаний, соответствия занимаемой должности.

Аттестация работников управления в СПК «Олекшицы» — это мероприятие, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Аттестация работников в СПК «Олекшицы» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение, после окончания обучения.

Очередная аттестация проводится раз в 5 лет и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока, а также после проведенного обучения преследует цель — получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Например, аттестация после прохождения обучения проводилась для следующих работников: Алиев Ш.А., Вербило В.В., Войткевич Г.Э., Русан С.К., которые обучались в Барановичском филиале ГИПК «ГАЗ-ИНСТИТУТ» обслуживанию газифицированных технологических печей и агрегатов, а также требованиям безопасности. По результатам аттестации Алиев Ш.А. и Вербило В.В. получили оценку удовлетворительно, Войткевич Г.Э. и Русан С.К. – оценку хорошо. Все выше перечисленные работники были допущены к работе.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

В СПК «Олекшицы» в соответствии с законодательством аттестации не подлежат следующие служащие:

1) замещающие должность соответствующей группы менее года;

2) достигшие предельного возраста, установленного для замещения должности;

3) беременные женщины;

4) находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

5) в течение года с момента присвоения квалификационного разряда, назначения на должность по конкурсу и (или) сдачи государственного квалификационного экзамена, окончания повышения квалификации или переподготовки.

Отметим тот факт, что в СПК «Олекшицы» обязательная аттестация управленческих работников не проводилась. В хозяйстве практикуется проведение внеочередных аттестаций по заявлениям работников о присвоении более высокой категории, иной должности и т.д.

В последовательность действий и основные моменты аттестации следующие:

1. Работник, пожелавший повысить квалификационную категорию, тарифный разряд и т.д. пишет заявление на имя Председателя СПК «Олекшицы» с просьбой о присвоении ему категории, тарифного разряда и т.д. Так, например, Заневский Ю.И., сварщик 4 разряда, написал заявление с просьбой присвоить ему 5 разряд.

2. Председатель СПК «Олекшицы», рассмотрев заявление, дает Распоряжение о проведении аттестации. В данном распоряжении регулируются вопросы, которые необходимо решить в установленные сроки, и определяется порядок начала самой процедуры, конкретные ответственные лица.

3.. Для того чтобы аттестация была по возможности максимально объективной, в СПК «Олекшицы» создается квалификационная комиссия. В состав комиссии входит: главный инженер, заведующий мастерскими, главный специалист по ОТ, ТБ и ПБ. Состав комиссии подбирается таким образом, чтобы должностные лица, вошедшие в него, смогли объективно оценить профессионализм и потенциал той категории сотрудников, для аттестации которых и создается данная комиссия.

Численность всех членов комиссии в СПК «Олекшицы» является нечетной (в анализируемом случае число членов комиссии – 3 человека), так как результаты аттестации каждого конкретного работника утверждаются простым голосованием.

4. Следующим этапом является подготовка необходимых документов на аттестуемого работника, которое предусматривает заполнение аттестационных листов, составление служебных аттестационных характеристик на работника, подлежащего аттестации. Необходимо отметить, что в СПК «Олекшицы» аттестационные листы не заполняются, однако формируется Представление к присвоению разряда работника хозяйства, в котором отмечаются следующие данные: фамилия, имя, отчество, наименование подразделения, должность, год рождения, образование, общий стаж работы, стаж в должности, категория или разряд. Обязательно приводится характеристика выполняемой работы.

5. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Основная форма проведения аттестации - собеседование.

Кроме оценки, аттестационная комиссия может вносить на рассмотрение председателя СПК «Олекшицы» следующие рекомендации по дальнейшим действиям: о поощрении работника; об изменении размеров должностных окладов (как повышение, так и понижение); об установлении, изменении или отмене надбавок и других дополнительных выплат; о включении в резерв на повышение в должности; о понижении в должности данного работника; об освобождении работника от занимаемой должности; о необходимости провести следующее обучение для данного работника и др.

Данные аттестационной комиссией рекомендации обосновываются в письменном виде и представляются руководителю организации. Основным документом, оформляемым при проведении аттестации, является протокол проведения аттестации. Протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии. Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии. После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров.

Одним из важных вопросов оценки деятельности управленческого персонала является аттестация Председателя сельскохозяйственного кооператива. Постановлением Совета министров республики Беларусь от 26.06.2016г. №971 разработано и утверждено «Положение о порядке и условиях заключения контрактов с руководителями сельскохозяйственных производственных кооперативов (колхозов)», согласно которого контракт с председателем кооператива после его избрания на должность общим собранием (собранием уполномоченных) членов кооператива заключается председателем районного исполнительного комитета на три года, если иной срок не установлен уставом кооператива. При этом каждые три года руководитель СПК будет проходить обязательную аттестацию. Таким образом, председатель СПК «Олекшицы» должен будет пройти аттестацию в районном исполнительном комитете Берестовицкого района. Главные специалисты хозяйства также проходят аттестацию на районном уровне.

Мотивация работников хозяйства

В настоящее время в СПК «Олекшицы» организована стройная система мотивации труда работников. Поскольку многочисленные потребности работников могут быть удовлетворены, прежде всего, при помощи материальных форм мотивации, постольку им в СПК «Олекшицы» принадлежит приоритет. Однако это не значит, что остальные формы не дополняют материальные.

В целом изучение структуры форм мотивации работников в СПК «Олекшицы» позволило сделать вывод о том, что основой их применения является коллективный договор, который строится в соответствии с действующим законодательством (Трудовым кодексом Республики Беларусь). При детальном исследовании коллективного договора были выявлены следующие формы мотивации, которые используются в системе управления персоналом хозяйства.

Денежные формы мотивации:

1. гарантированная выплата заработной платы по результатам работы,
2. надбавки и доплаты за стаж, за классность, оплата в двойном размере за работу в выходные и праздничные дни,
3. доплата работникам при их постоянной занятости на рабочих местах с неблагоприятными условиями труда,
4. различные виды доплат, премий, материальной помощи, выплат и т.д.

Неденежные формы мотивации:

1) сокращенная продолжительность рабочего времени для работников от 16 до 18 лет и для инвалидов 1 и 2 групп,

2) предоставление жилья, находящегося в собственности хозяйства,

3) гарантирование занятости (например, при сокращении численности или штата предпочтение отдавать семейным при наличии двух или более иждивенцев, одиноким женщинам, имеющим двух и более детей, не допускается увольнение одновременно двух работников из одной семьи т .д.)

4) предоставление основного отпуска в течение 24 дней и дополнительного отпуска по определенным условиям, социального отпуска,

5) постановка на учет для обеспечения жильем,

6) наличие оборудованных комнат отдыха и приема пищи, продажа зерна и мяса работникам по ценам СПК,

7) ежеквартальная выдача продуктов питания (масла, молока и т.д.) работникам,

8) медицинское обследование работников за счет предприятия,

Моральные формы мотивации: похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, присвоение различных званий (например, заслуженный экономист и т.п.).

Коллективные формы мотивации: финансирование культурно-массовых, спортивных мероприятий хозяйства, приобретение для здравпункта необходимого медицинского оборудования.

Как показал анализ форм мотивации в СПК «Олекшицы» несмотря на большое их количество, наибольший удельный вес занимают материальные денежные формы, а доля моральных и социальных мала.

Оплата труда членов кооператива производится в соответствии с Положением по оплате труда. При начислении заработной платы применяются показатели учета коэффициента трудового участия (КТУ). Кроме того, в СПК «Олекшицы» не может быть установлена оплата ниже минимальных гарантий (то есть тарифных разрядов по тарифной сетке не ниже установленных законодательно). Предельными размерами заработная плата не ограничивается.

В хозяйстве устанавливаются доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам:

1) За работу при неблагоприятных условиях труда,

1. За работу в выходные и праздничные дни,
2. Простой не по вине работника,
3. За работу в ночное время,

5) За совмещение профессий (должностей).

Оплата труда руководителя СПК «Олекшицы» определяется согласно Положению об условиях оплаты труда руководителей предприятий и организаций, утвержденному постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 1999 г. № 822. Оплата труда руководителя состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряжённость работы, надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы), премии за рост объемов реализации.

Должностной оклад председателя кооператива исчисляется на основе тарифного коэффициента единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, предусмотренной для руководителей предприятий и организаций с учетом численности работников в размере 4,88 и расчетной тарифной ставкой первого разряда принятой для руководителя.

Должностные оклады руководителей производственных подразделений, специалистов и обслуживающего персонала рассчитываются в соответствии с Единой тарифной сеткой и рекомендациями по её применению исходя из ставки первого разряда принятой правлением кооператива. Повышение тарифного оклада предусмотрено по следующим пунктам:

• за характер и специфику труда – до 20%
• за работу в сельскохозяйственном кооперативе – 10%
• за квалификационную категорию – до 15%

В целях усиления материальной заинтересованности в увеличении объёмов производства и повышении его эффективности для руководителей и специалистов кооператива предусмотрена надбавка за сложность и напряженность работы до 100%.

Руководителю, заместителю руководителя, специалистам СПК из фонда предприятия по рекомендациям Управления сельского хозяйства и продовольствия Гродненского РИК, решением правления могут выплачиваться разовые премии за качественное проведение и организацию работ по повышению эффективности производства, энергосбережению ТЭР и др.

Молодым специалистам, прибывшим в хозяйство после окончания учебного заведения по направлению, в течение двух лет ежемесячно производится доплата в размере одной тарифной ставки первого разряда, установленной для работников бюджетной сферы.

Сам уровень заработной платы руководителей и специалистов является достаточно высоким (например, в СПК «им.Кремко» Гродненского района в 2016г. среднемесячная заработная плата руководителей составила 3610,0 тыс. руб., «Озеры Гродненского района» - 2870,0 тыс. руб.), то есть материальное стимулирование в хозяйстве оказывает должного воздействия.

2.4.Эффективность кадровой политики и ее совершенствование в СПК «Олекшицы».

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Имеющийся управленческий персонал должен руководить таким образом, чтобы повышать эффективность производства, наращивать объемы производства при одновременном снижении различных затрат.

Рассмотрим результативность деятельности отдельных управленческих работников: председателя СПК «Олекшицы», главного агронома и главного зоотехника.

Так с одной стороны, мы видим, что за период 2015-2016гг. более чем на 40% увеличилось производство продукции в хозяйстве, выход товарной продукции в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий увеличился более чем в 2 раза, постоянно повышается производительность труда. Хозяйством активно привлекаются долгосрочные кредитные ресурсы для обновления и модернизации техники и ферм, однако удельный вес кредитов в капитале хозяйства снижается, так как проводится взвешенная политика использования кредитных ресурсов. С течением времени удалось сократить расходы на управленческий аппарат с 6,7% в 2011г. до 6,4% в 2016г. В то же время доля работников управления не является высокой и составляет всего 3,9% от работников сельскохозяйственного производства. Уровень рентабельности деятельности увеличился на 20,5 п.п. и составил 24,4%.

Из анализа выше приведенной информации можно сделать вывод о том, что эффективность работы председателя хозяйства и его заместителя во многом определяется эффективностью управления главного агронома и главного зоотехника. Рассмотрим и оценим деятельность главных специалистов отрасли растениеводства и животноводства (табл. 2.11).

Из данных таблицы 3.6 видно, что в 2016 г. в растениеводстве наблюдался рост производства сельскохозяйственной продукции в кормовых единицах на 1,6%. В хозяйстве выросла урожайность зерновых, - 64,3 ц/га. Снизилась трудоемкость производства основных видов продукции х исключением картофеля. Одновременно наблюдается повышение эффективности отрасли растениеводства. Уровень рентабельности по сравнению с 2015г. увеличился до 78,4%. Увеличился рост выхода продукции растениеводства в расчете на 100 га пашни. В 2016г. он составил 382,3 млн. руб.

Таким образом, проведенная оценка работы работников управления показала, что выше указанные работники являются квалифицированными, что свидетельствует о налаженной работе обучения кадров и правильном подборе.

Коэффициент текучести кадров в СПК «Олекшицы» приближен к критическому (25%) и составляет 18,1%, за 3 года текучесть снизилась на 3,1 п.п.

Эффективная кадровая политика позволяет добиться наименьших потерь рабочего времени. В СПК «Олекшицы» имеют место потери рабочего времени 9563 чел.-ч. Основной причиной простоев является не непродуманная кадровая политика, а объективные причины: отсутствие материальных ресурсов, погодные условия, нехватка горюче-смазочных материалов, отсутствие электроэнергии и отсутствие комплектующих. Однако вместе с тем в хозяйстве наблюдались случаи прогулов и другие нарушения трудовой дисциплины. То есть, необходимо уделять внимание повышению ответственности работников за выполнение своих обязанностей.

В СПК «Олекшицы» понимается необходимость проведения кадровой политики. Об этом свидетельствуют разнообразные подходы к набору персонала, использование различных программ подготовки и переподготовки имеющихся кадров, аттестации. Однако, при ведении кадровой политики в хозяйстве приоритет отдается не индивидуальным интересам, а всему производству. Между тем, эффективная кадровая политика предполагает разумное сочетание индивидуальных и производственных целей.

Таким образом, кадровая политика СПК «Олекшицы» нуждается в проработке и должна включать системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политику отношений между администрацией и работниками.

Прежде всего, необходимо отметить, что в случае возникновения вакантных мест не всегда следует обращаться к внешним источникам поиска рабочей силы, хотя часто оказывается, что в хозяйстве нет человека, способного занять вакантный пост. В данном случае, целесообразно найти такого работника, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Согласно исследованиям специалистов, через некоторое время работник достигнет 100% к всеобщему удовлетворению.

Часто оказывается, что брать человека со стороны неэффективно, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности предприятия. Также не стоит назначать на более высокую должность работников хозяйства, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур можно выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Для облегчения подбора кандидатов в СПК «Олекшицы» целесообразно разработать квалификационные карты, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в определенной должности. Карта подготавливается инспектором отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

При проведении собеседования на занятие вакантной должности в случае наличия нескольких человек на место может возникнуть такая ситуация, когда субъективные оценки берут верх над объективными. С целью ликвидации данной ситуации можно предложить проведение балльной оценки работников.

Например, в СПК «Олекшицы» на должность экономиста по оплате труда претендует 2 человека из бухгалтерии. Непосредственно перед проведением балльной оценки претендента, работников вызывают на частную беседу с комиссией. На собеседовании претендентам задаются вопросы различного характера: биографические данные, учеба, переподготовка, повышение квалификации, есть ли желание занять вакантную должность, по мнению претендента сможет ли в должном объеме исполнять обязанности, предполагаемые обязанности. Затем на основе знаний о сотруднике составляются оценочные листы с баллами (Приложение Е).

Для выбора наиболее подходящего кандидата можно предложить использовать различные критерии оценки. Затем составляется итоговая таблица оценки качеств претендентов на вакантную должность (табл. 2.13).

По результатам оказалось, что наиболее благоприятной оказалась оценка Петровой П.П., которой следует предложить должность экономиста по оплате труда.

Одним из направлений совершенствования кадровой политики является создание системы резерва кадров. Для этого в СПК «Олекшицы» необходимо выполнить следующие мероприятия:

1. Разработать Положение о резерве кадров,

2. Создать постоянную комиссию по определению резервов кадров,

3. Создание как оперативного, так и перспективного резерва кадров.

Таблица 2.13 - Итоговая таблица оценки качеств претендентов на вакантную должность экономиста по оплате труда

Критерии	ФИО претендента
	Иванова И.И.	Петрова П.П.
1	2	3
1. Качество работы
Использование результатов	4	5
Соблюдение предписаний и инструкций	5	4
Общение со средствами производства	5	5
Порядок на рабочем месте	4	4
Профессиональное мастерство	4	4
Профессиональные знания	4	4
Исправление брака /рекламации	4	5
Средняя оценка по группе	4,3	4,2
2. Объемы работ
Затраты времени на работу без брака	3	5
Выдержка	3	4
Выносливость	3	5
Соблюдение сроков	4	5
Средняя оценка по группе	3,25	4,75
3. Поведение на рабочем месте
Осознание затрат	4	5
Надежность	5	5
Сотрудничество	5	4
Инициатива/рационализаторские предложения	4	5
Возможность использования на других рабочих местах	5	4
Готовность нести ответственность	4	4
Средняя оценка по группе	4,5	4,5
4. Руководство
Планирование, оперативное управление, делегирование полномочий	4	5
Наблюдение /контроль	5	4
Содействие сотрудникам	4	5
Сотрудничество на равных	5	5
Средняя оценка по группе	4,5	4,75
Средняя оценка по всем группам	4,2	4,6

По результатам оказалось, что наиболее благоприятной оказалась оценка Петровой П.П., которой следует предложить должность экономиста по оплате труда.

Одним из направлений совершенствования кадровой политики является создание системы резерва кадров. Для этого в СПК «Олекшицы» необходимо выполнить следующие мероприятия:

1. Разработать Положение о резерве кадров,

2. Создать постоянную комиссию по определению резервов кадров,

3. Создание как оперативного, так и перспективного резерва кадров. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.

Перспективный резерв – это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Работа по формированию кадрового резерва предполагает:

- определение критериев для кандидатов в резерв;

- предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);

- проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;

- корректировку и утверждение списка;

- реализацию программы кадрового резерва.

Кроме того, нельзя упускать из виду факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях: востребованность конкретных специалистов на рынке труда; уровень заработной платы; кадровая политика предприятий-конкурентов; развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.

Поэтому в области мотивации и стимулирования работников в СПК «Олекшицы» целесообразно:

• разработать схему начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого.

С целью планирования и эффективной мотивации работников управления со стороны инспектора отдела кадров можно предложить ввести в практику деятельности руководителей и специалистов разработку творческих планов. Это заставит их не только работать и реализовывать более успешно свое поведение, но и более эффективно использовать свое рабочее время. В конечном счете, это будет способствовать росту профессионализма и квалификации.

Результативность творческого плана специалиста, помимо вклада в производство будет учитываться и в качестве критерия его ценности и — основание для выдвижения на более высокую должность (т.е. источник карьерного роста).

Мероприятия по внедрению научных достижений и передового опыта
Перечень мероприятий	Этапы выполнения	Ответственный исполнитель	Сроки проведения	Отметка о выполнении
1.
Пропаганда научно-технических и специальных знаний
Вид мероприятия	Место проведения	Состав слушателей	Ответственный	Отметка о выполнении
1. 2.
Повышение идейно-нравственного уровня и профессиональной квалификации
Форма повышения	Способ	Место	Сроки	Отметки о выполнения
1. 2.

В связи с этим приоритеты управленческого работника, оформленные в письменном виде, должны быть обсуждены с его непосредственным руководителем (при необходимости отдельные положения должны согласовываться или корректироваться с другим работником) и далее утверждены руководителем хозяйства.

Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»: «Управление персоналом», «АйТи»: «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных. На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:

1) Программы для ведения кадрового делопроизводства.

2) Программы для психологического тестирования работников.

3) Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.

4) Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.

5) Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.

Для более эффективной деятельности кадровой работы целесообразно внедрить программу четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день более совершенна. С помощью комплексной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми. Программа выполняет компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников различные психические отклонения, определяет криминальную направленность. Такие комплексные решения, наряду с программами по оптимизации структуры, за рубежом являются наиболее востребованными. Работать с такой программой будет инспектор по кадрам, с консультированием у председателя СПК «Олекшицы», а также главными специалистами.

Учитывая все выше изложенное, в СПК «Олекшицы» имеются возможности по совершенствованию кадровой политики.

Заключение

Проведенный анализ и обобщение опыта кадровой политики в СПК «Олекшицы» позволил сформулировать следующее.

Проделанный анализ природных и экономических условий СПК «Олекшицы» Гродненского района показал, что они благоприятны для возделывания сельскохозяйственных культур и производства животноводческой продукции. Так, урожайность зерна, сахарной свеклы в 2016г. составила соответственно 64,3ц/га и 543,3 ц/га. Урожайность зерновых увеличилась на 8,3ц/га. Урожайность многолетних и однолетних трав на зеленый корм снизилась, однако несмотря на данный фактор, надои молока, которые составили в 2016г. 75,32 ц на 1 корову, прирост КРС на выращивании и откорме –934 г. СПК «Олекшицы» работает прибыльно, но 2016г. оказался наиболее удачным – 24,4%.

Результаты работы председателя кооператива, главного агронома и главного зоотехника показали о соответствии данных работников своим должностям, так как повысились показатели эффективности, увеличился выход продукции и т.д.

В то же время в процессе исследования был выявлен ряд недостатков и упущений в работе по формированию кадров. Прежде всего, необходимо отметить низкий уровень нормы управляемости: на одного управленческого работника в хозяйстве приходится всего 3 рядовых исполнителя. В то же время по устаревшим нормам рекомендуется не менее 7-10 работников, а в странах Западной Европы и США эта норма составляет 13-16 человек.

С целью повышения эффективности кадровой политики в СПК «Олекшицы» предлагается следующее.

1. Необходимо создать эффективную систему резерва кадров. Для этого в СПК «Олекшицы» следует выполнить следующие мероприятия:

- Разработать Положение о резерве кадров,

- Создать постоянную комиссию по определению резервов кадров,

- Создать как оперативный, так и перспективный резерв кадров.

2. Для облегчения подбора кандидатов в СПК «Олекшицы» целесообразно разработать квалификационные карты, описывающие описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в определенной должности.

3. В области мотивации и стимулирования работников в СПК «Олекшицы» необходимо разработать четкую схему начисления премий, каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы.

4. С целью планирования и эффективной мотивации работников управления ввести в практику деятельности руководителей и специалистов разработку творческих планов.

Реализация рекомендованных мероприятий в СПК «Олекшицы» позволит существенно повысить качество управленческого персонала, что в свою очередь сделает более рентабельным производство сельскохозяйственной продукции и предприятия в целом.

Список использованных источников

1	Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 9.
2	Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2015г. –212с.
3	Брасс А.А. Кадровая политика предприятия: содержание и обеспечение // Проблемы управления. –2016г. -№4. –с.47-52.
4	Бреслав Л., Лисовик В., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд. –2016г. -№4. –с.48-53.
5	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 416 с.
6	Галаева Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии // Общество и экономика. –2016г. -№7-8. –с.146-161.
7	Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. –2011г. -№5. –с.105-117.
8	Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новгород: НИМБ, 2009г. –607с.
9	Кадровые стратегии промышленных предприятий. // Проблемы теории и практики управления. –2016г. -№3. –с.18-23.
10	Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 2011. – 312 с.
11	Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2015. - 334 с.
12	Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.//www.dcn-asu.ru
13	Мазурова Д.Л. Особенности кадровой политики на предприятии в условиях инноваций // Кадровая служба. –2016г. -№5. –с.4-6.
14	Норберт Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления. –2011г. -№2. –с.34-36.
15	Основы управления персоналом. / Самыгин С.И., Макиев З.Г. –Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. –412с.
16	Татарников, А. Фирмы по подбору руководителей и методы их работы [Текст] / А. Татарников // Отдел кадров. – 2016. -№2. –С. 35-37.
17	Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011г. –365с.
18	Эффективная кадровая политика предприятия. //www.rantal.ru
19	Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 4.

Приложения

А
Б
В
Г
Д
Е