Определение эффективности и главные проблемы формирования организационных структур управления

Содержание:

Введение

Становясь объектом товарно-денежных отношений, располагающим экономической как самостоятельностью, так и целиком отвечающим за результаты собственной хозяйственной деятельности, предприятие должно создать у себя систему управления, которая предоставит ему высокую эффективность деятельность, конкурентоспособность, а также устойчивость положения на рынке. Тем самым необходимо учитывать, что в сравнении со старой системой управления, до сих пор функционирующей на многих предприятиях, в современных условиях появляются функции, которые прежде были не надобны. В современной рыночной экономике, в условиях весьма жесткой конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения. При этом оно самостоятельно формирует как цели, так и задачи, разрабатывает стратегию, а также политику собственного развития, изыскивает нужные с целью их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как формирование, ликвидация, слияние либо разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и иных объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Тем самым расширение самостоятельности предприятий, разнообразность их как экономических, так и организационных форм вызывает большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом особенностей всякого предприятия. Данный подход дает возможность повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, таким образом, повысить прибыль предприятия, а также повысить его конкурентоспособность.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Бгашев М.В., Луценко А.В., Вишневская П.В., Мурадханова А.Р., Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. , Парфенова О.А. и другие, которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы является исследование формирования организационной структуры управления предприятием.

Объектом курсовой работы служит организационная структура управления предприятием, а предметом – ее формирование.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть сущность и основные факторы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием;
• рассмотреть ключевые критерии оптимальности существующих организационных структур управления предприятием;
• исследовать современные методы улучшения организационных структур управления;
• изучить определение эффективности формирования организационной структуры;
• раскрыть главные проблемы функционирования организационных структур и направления их решения.

В работы определяется положением о том, формирование организационной структуры управления конкретным предприятием выступает одним из значимых вопросов в управлении предприятия, потому как от того насколько верно и эффективно сформирована организационная структура предприятия будут во много зависеть эффективность деятельности данного предприятия, а также его финансовые результаты.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения темы, посвященной формированию организационной структуры управления предприятия.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика формирования организационной структуры управления предприятием: сущность, факторы и критерии оптимальности, методы ее улучшения

1.1 Сущность и основные факторы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием

Организационная структура выступает основным параметром внутренней среды конкретного предприятия. Тем самым ее привлекательность для менеджмента заключается в существенной подконтрольности управлению, а именно: организационные структуры формируют и изменяют, исследуют как предпосылку достижения наивысших результатов, а также причину состоявшихся неудач. Выступая главнейшей внутренней ситуационной переменной, организационная структура исполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура определенного предприятия представляет собой комбинацию самых разнообразных типов департаментизации. Как простота, так и ясность функционирования должны предоставлять ее уразумение средой, минимизировать затраты, а также направлять членов предприятия на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Так, оптимальная организационная структура формирует благоприятные условия с целью процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и вместе с тем дает возможность успешно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.[18, С. 169]

Имеется два полюса во всякой организационной системе - это административная командная система и система самоорганизации. Однако в чистом виде ни одна из систем не функционирует.

Так, административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» - работа лишь по командам, которые поступают сверху. Однако данные команды ориентированы на достижение предельного эффекта всего предприятия в целом, но всех деталей учесть совершенно невозможно.

Отметим, что система самоорганизации в «чистом» виде это - хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев предприятия, которые ориентированы на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, либо даже некоторыми работниками, однако это далеко не то, что необходимо предприятию в целом, а в дальнейшей перспективе - и самим работникам.

Всякая организация представляет компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Однако никому и никогда не удавалось и, пожалуй, не удастся выразить идеальную организационную структуру. Она разнообразна как по форме, так и по степени организации-самоорганизации. Наряду с этим вопрос, какую определенную организационную структуру избрать предприятию, это вопрос, назначенный не верно.

Отметим, что организационную структуру не избирают, оптимальная организационная структура назначается и внешней средой - потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. При этом также миссией и целью предприятия, культурой предприятия, индивидуальными спецификами первых лиц предприятия, технологиями, бизнес-процессами и т.д. Прежде всего, необходимо разложить по полочкам данные вопросы, а потом уже на их основании сформировать наилучшую организационную структуру определенного предприятия функционирующего на определенном рынке. [7, С. 471]

Необходимо сказать, что организационная структура, которая получена на выходе, будет во многом зависеть и от определенного коллектива, который занимается анализом предприятия, и от полноты и адекватности представленных ему материалов предприятия. Наряду с этим нельзя доверять коллективам, которые имеют приоритетные организационные структуры, в особенности на все случаи жизни. Вместе с тем организующие принципы подхода к формированию наилучшей организационной структуры должны назначаться лишь исходя из специфик определенного предприятия функционирующего на определенном рынке. И консалтинговые предприятия должны формировать оптимальную структуру управления предприятия, а не делать то, что они лишь и умеют.

Таким образом, исследование самых разнообразных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из исследуемых структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для любой можно отыскать и достоинства, и недостатки. При этом, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в ином недостатками. Тем самым не только для различных предприятий, но и для одного предприятия, но в различное время.

Так, анализ сущности, как преимуществ, так и слабых мест той либо иной организационной структуры предоставляет серьезные основы с целью обоснования избрания ее определенного типа для реально функционирующего либо формирующегося предприятия. Но данным фактором нельзя ограничиться в результате принятия адекватных управленческих решений. Нужно также учитывать следующие.

В первую очередь, на выбор организационной структуры воздействует размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С повышением масштабов организации повышается количество уровней управления и число выделяемых линейных подразделений. Наряду с этим формируются условия с целью специализации управленческого труда, а также выделения функциональных подразделений. С назначенного этапа развития предприятия усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений, а также понижает эффективность управленческого влияния - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым либо потребительским). [12, С. 16]

Довольно жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает применяемая им технология. Так, во-первых, как отраслевая характеристика она определяет наименьший эффективный размер предприятия и при этом его композицию. Во-вторых, технология принудительно назначает как количество, так и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Помимо этого, организационная структура должна предоставлять возможность обновления технологии по мере развития и улучшения производства.

Тем не менее, территориальные размеры рынка, обслуживаемого одним предприятием, также предназначают специфики его организационного построения. Существенная как удаленность, так и изолированность некоторых подразделений определяют возникновение региональных отделений с делегированием им наиболее обширных обусловленных как прав, так и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности данных подразделений и/либо вероятное их объединение ведут к возникновению организационной структуры дивизионального типа.

Главнейшим фактором структурной динамики конкретного предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости, а также скорость изменений. Сформированные на большинстве предприятий отделы маркетинга, а также управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения предоставляют тесное взаимодействие предприятий с внешним окружением, дают возможность оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру. [25, С. 92]

И наконец, одним из основ избрания типа структурного построения организации выступают как личностные характеристики, так и опыт руководителей, в том числе и в первую очередь - высшего менеджмента. Исторически сформировавшееся преобладание линейно-функциональных, а также дивизиональных структур в молдавской экономике создало и специфических руководителей: довольно авторитарных и в меру демократичных, умело применяющих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих главными подразделениями. В основном, большее количество молдавских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, при этом предоставляя подчиненным вероятность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что данное поведение и данные структуры недостаточно современны. В современных условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя весьма как жесткими, таки устойчивыми, которые способны к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

1.2 Ключевые критерии оптимальности существующих организационных структур управления предприятием

Структура организации представляет собой совокупность ее составных элементов, а также связей между ними. Тем самым услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, в основном, мысленно рисуют некоторую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, которые показывают иерархию управления.

Для большого количества директоров вопрос повышения управляемости предприятия в настоящее время выступает довольно актуальными. В особенности в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли либо меняется собственник, после чего необходима переоценка стратегических приоритетов. [4, С. 53]

Тем самым нужно разуметь, что всякое функционирующее предприятие уже имеет собственную (вероятно не самую эффективную) организационную структуру с намеченными как функциями, так и распределенной ответственностью. Итак, всякие изменения подобного рода должны полагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным с целью, чтобы ставить под угрозу работоспособность предприятия.

Помимо того, практически во всех предприятиях происходят постоянные так именуемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, возникновением дополнительных направленностей бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы либо директора по развитию. Когда же руководитель либо собственник предприятия принимает решение о «революционных» преобразованиях, то зачастую возникающих с данной инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается весьма больше готовых ответов.

Отметим, что оптимальная организационная структура любого предприятия должна удовлетворять предельному количеству нижеуказанных универсальных критериев, а именно: [8, С. 4]

1) Соответствовать стратегическим целям предприятия. Разработанная стратегия выступает первоочередным документом, который назначает тип организационной структуры. В случае, если стратегические цели относятся к функциональной области, то и организационная структура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области, то в этом случае больше подходит дивизиональный тип. Также вероятен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Так, матричный тип оргструктуры выступает двухмерным. Имеются и наиболее многомерные варианты оргструктуры, когда, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные области стратегических целей.

2) Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между организационными единицами предприятия, а также связи с внешней средой нужно упразднять, дополнять, а также преобразовывать на основании осуществленного реинжиниринга бизнес-процессов. Главный критерий: «провисание» либо наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, потому как в первом случает некоторые функции остаются без ответственного, во втором - могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3) Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество организационных единиц должно исполнять предельное количество функций над определенной единицей продукции. Первоначально последовательность производственных операций назначается технологией производства. Но в некоторых случаях можно отыскать способы понижения производственных разрывов или посредством корректировки производственной технологии, или посредством роста количества функций, исполняемых отдельной организационных единицей.

4) Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение ведет к демотивации и конфликтам. Но нужно помнить про два важных исключения:

У рядового сотрудника предприятия может быть линейное подчинение собственному непосредственному руководителю, а так же функциональное - руководителю иной организационной единицы, с которой он связан каким-нибудь бизнес-процессом. В области функционального подчинения руководитель иной организационной единицы вправе требовать от «чужого» сотрудника исполнения назначенных действий в соответствии с определенным регламентом.

Матричная структура разумеет двойственное подчинение, однако наряду с этим по любой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться.

5) Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале - семь). Вместе с тем предприятия с огромной численностью персонала будут иметь существенное число уровней иерархии. В этом кроется одна из причин вероятного неэффективного управления на крупных предприятиях. Помимо этого, нынешние условия развития бизнеса все больше вызывают «уплощения» организационной структуры. Таким образом, весьма значимо отыскать ту грань, в результате которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы предельно плоская организационная структура.

6) Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В обратном случае будут появляться ситуации, в результате которых организационной единицы, которые отвечают за исполнение тех либо иных функций, не будут иметь достаточно полномочий с целью, чтобы воздействовать на их корректное выполнение.

7) Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления либо нерелевантные заполняемые формы ведут к лишней бюрократии, при этом как усложняя, так и повышая время исполнения некоторых функций, не принося тем самым дополнительной полезности.

8) Позволять при надобности децентрализацию. В некоторых случаях передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не выступает обоснованным. Таким образом, отдельные функции некоторых организационных единиц могут быть децентрализованы. В результате проектирования организационной структуры нужно учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры необходимы с целью полноценного функционирования корпоративного центра.

9) Подходить под проект разработки мотивации. Зачастую проектом, который следует за оптимизацией организационной структуры, выступает проект формирования эффективной системы мотивации. В этом случае, матричная, а тем более дивизиональная организационная структуры выступают более удобными с целью исполнения этой задачи.

10) Учитывать специфики как внешней, так и внутренней среды предприятия. В качестве более ярких, однако, не исчерпывающих можно выделить следующие.

Степень конкуренции на определенном рынке. В случае ели конкуренция не высокая либо предприятие занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу организационной структуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать иным по качеству продукции посредством того, что в этом типе организационной структуры не имеется ответственного за конечный результат производственной деятельности.

Надобность быстрого реагирования на изменения внешней среды. В этом случае дивизиональные и матричные структуры располагают преимуществом перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений посредством наименьшего количества уровней иерархии.

Направленность на результат либо на исполнение функций. В первом случае организационная структура предприятия может быть всякого типа за исключением линейно-функционального.

Наличие проектов внутри предприятия. Проектная деятельность, скорее всего, потребует формирования матричной структуры в той части организационной структуры, которой она касается.

Технологическая сложность производимой продукции. Если разнообразные продукты предприятия проходят через огромное число однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба наиболее выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура. [6, С. 23]

Корпоративная культура. Лишь в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной организационных структур. В обратном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная организационная структура с четким описанием регламентов как горизонтального, так и вертикального взаимодействия.

Авторитарный стиль управления. Если на предприятии исторически сформировался авторитарный стиль управления, оптимальным образом подходящий линейно-функциональной организационной структуре, тогда переход к матричному управлению вызовет дополнительных координирующих усилий.

Критическое положение с издержками. В случае если издержки предприятия выступают особенной областью внимания, тогда нужно иметь в виду, что менее затратной с точки зрения управленческих издержек выступает линейно-функциональная структура.

Экономическая нецелесообразность перехода к новой организационной структуре. В случае если процесс перехода к новой организационной структуре может отрицательно сказаться на экономической деятельности предприятия, либо управленческие издержки новой организационной структуры не выступают допустимыми в определенный момент, тогда эта организационная структура должна быть соответственно доработана.

1.3 Современные методы улучшения организационных структур управления

Процесс улучшения организационной структуры предприятия или группы предприятий состоит из трех ключевых этапов, на всяком из которых исполняется целый ряд работ таких как: [15, С. 81]

а) диагностика;

б) разработка новой организационной структуры;

в) реализация надобных преобразований.

Так, в зависимости от масштабов изменений перечисленные процедуры могут исполняться итеративно. Раскроим более подробно любой из этапов.

Диагностика. Цели осуществления организационной диагностики представляет как раскрытие, так и формализацию существующих проблем в организационной структуре предприятия, первичный анализ причин их возникновения и направлений устранения.

В основном, в результате инициирования процесса реорганизации проблемы, необходимые решения, уже назначены, однако причины, их вызывающие, еще не определены. С целью их раскрытия применяются такие инструменты как: [24, С. 385]

- анализ организационной структуры и штатного расписания, в процессе которого изучается целесообразность имеющейся схемы управления и штатный состав предприятия;

- исследование организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о целесообразности распределения функций согласно как подразделениям, так и сотрудникам. Тем самым, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и иная регламентная документация;

- оценка персонала, которая предусматривает исследование основных компетенций работников, а также их соответствие предъявляемым предприятием требованиям.

Так, результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются раскрытые в организационной структуре проблемы, причины их появления, мероприятия по устранению.

Разработка новой организационной структуры. Задачей этого этапа выступает формирование модели целевого состояния предприятия, которая была бы более адекватна новым условиям функционирования. При этом целевое состояние организационной структуры находит собственное отображение в проектах организационной структуры, штатного расписания, организационно-функциональной модели; плане осуществления изменений; перечне регламентирующих документов, которые нужно разработать или изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Тем не менее, непосредственное наполнение этих документов, выступающих результатом как сложной, так и кропотливой аналитической деятельности специалистов, значительным образом зависит от целей осуществления, как преобразований, так и организационных проблем, которые нужно решить.

Несомненно, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в процессе которой всесторонне исследуются как достоинства, так и недостатки разработанного документа.

Преобразования. Осуществление организационных изменений представляет более критичную стадию процесса, потому как собственно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую оптимальную идею.

Имеется целый ряд принципов, основываясь на которые возможно как эффективно, так и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к осуществлению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация имеет в виду деятельное участие в ходе высших должностных лиц предприятия. [16, С. 79]

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большое количество людей воспринимают изменения отрицательно, во всяком случае, поначалу. Таким образом, среди сотрудников нужно вести "просветительскую" работу, при этом разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и ликвидируя недопонимание со стороны персонала. Помимо этого, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, нужно оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования главным образом связаны с изменением функций либо порядка взаимодействия сотрудников (это более типичный случай), нужно заранее организовать обучение персонала деятельности в новых условиях. Необходимо переработать либо сформировать новые должностные как инструкции, так и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при надобности - профессиональную пере- либо подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают самыми разнообразными: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. д. По сути, данная ситуация обозначает провал проекта, потому как результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть.

Глава 2 Определение эффективности и главные проблемы формирования организационных структур управления

2.1 Определение эффективности формирования организационной структуры

Отметим, что все внешние факторы, такие как развитие рынков, экономический рост, относительно стабильное деловое окружение побуждают молдавские предприятия в первую очередь средние и крупные, к наиболее детальной реорганизации структуры управления. Процесс внедрения, а также результаты изменений в структуре управления главным образом назначают степень реализации стратегии: «организационные структуры сами по себе проявляют решающее воздействие на работоспособность предприятия.

Как результат, логично поставить вопрос об измерении эффективности организационных структур управления.

Так, понятие эффективности организационных структур управления можно исследовать с нескольких точек зрения. Во-первых, это эффективность новой структуры относительно как соответствия стратегии, так и достижения целей предприятия. Она назначается сравнением как желаемых, так и фактических результатов, которые достигнуты предприятием за период осуществления стратегии. Во-вторых, это экономическая эффективность работ как по проектированию, так и по внедрению новой организационной структуры управления, которая назначается соотношением затрат на реорганизацию и полученного эффекта. Наконец, это эффективность подсистемы управления, которая назначается степенью исполнения, как стандартов, так и процедур, которые приняты на предприятии. [20, С. 81]

Установление эффективности новой структуры относительно соответствия стратегии, а также достижения целей предприятия можно отнести к компетенции руководства предприятий: данная оценка более проста в измерении и субъективна, потому как в том числе будет зависеть от амбиций владельцев и руководства предприятий. Два иных измерения эффективности новой структуры управления наиболее объективны, однако для них сложно подобрать количественные параметры.

Фактически, затраты на реорганизацию структуры управления выступают инвестициями в совершенствовании управления предприятия, значит, их можно исследовать как самостоятельный инвестиционный проект, с целью принятия решения о рациональности которого нужно экономическое обоснование, а именно сравнение предполагаемых затрат и результатов. Процесс соизмерения затрат и достигаемого посредством эффекта должен быть собственно «процессом», а именно процедурой, которая проводится на протяжении всего периода как разработки, так и внедрения проекта, результат которой способен воздействовать на последующее продолжение проекта в рамках организационного развития.

Эффективность назначается как некоторое соотношение как затрат, так и результатов. Качество всякой методики оценки эффективности главным образом зависит от качества инструментария, применяемого с целью измерения результатов внедряемого проекта и связанных с ним затрат. Сложность заключается в том, что изменения в структуре управления влияют на конечные финансово-экономические показатели деятельности предприятия опосредованно, посредством управленческих процедур, которые не всегда формализованы и с трудом поддаются количественному измерению. [23, С. 49]

Однако реорганизация, как системы, так и структуры управления рационализирует бизнес-процессы и дает возможность добиться таких качественных совершенствований, как сокращение дублирования функций и информационных потоков, увеличение оперативности, ликвидация лишних бизнес-операций, рост возможностей оптимизации управленческих решений. Несомненно, что не имеется прямого, однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами, а также качественными совершенствованиями посредством изменений в подсистеме управления. При этом выход - в структуризации финансово-экономических целевых показателей до уровня бизнес-процедур. С целью этого нужно построить многоуровневую систему - «цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы», - которая свяжет как качественные, так и количественные характеристики и предоставит набор оценок эффектов новой структуры управления.

В ходе проектирования руководствуются правилом, что структура управления выстраивается как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх», а именно сравнением желаемых результатов «сверху» с возможностями и ограничениями «снизу». Это правило, в общем, верно и для выстраиваемой системы, однако имеет собственные сложности реализации. В результате движения «сверху-вниз» появляется следующая проблема: кто и на основе чего должен изначально выразить целевые финансово-экономические установки организационных изменений. Кто возьмет на себя ответственность за формирование и внедрение подобной системы?

Движение «снизу-вверх» имеет в виду раскрытие, как взаимосвязей, так и зависимостей между перераспределением информационных потоков, функций, полномочий в принятии решений и соответствующими качественными совершенствованиями в подсистеме управления, аккумулирование данных совершенствований согласно уровням и функциональным подсистемам управления и выражением их в конечных финансово-экономических показателях. [11, С. 13]

Третье из исследуемых измерений во многом связано с установлением эффективности подсистемы управления. Здесь нет столь жесткой привязки к количественным показателям, помимо того, они не могут в полной мере отобразить уровень эффективности подсистемы управления либо степень управляемости организации, что в этом случае наиболее значимо, чем «набор цифр», которые подсчитаны по назначенной формуле. Итак, необходимо сформировать такой набор как качественных, так и количественных показателей, в котором последние также отображают качественную сторону структуры управления.

В первую очередь, эффективность подсистемы управления назначается степенью исполнения стандартов и процедур, которые приняты на предприятии. Подразумевается вся совокупность стандартов, которые регламентируют деятельность предприятия, а именно стандарты исполнения работ, стандарты обслуживания, процедуры принятия решений, нормы управляемости и т.д. Оценочные показатели рассчитываются как удельный вес неисполненных (исполненных с нарушениями, опозданиями) стандартов и процедур, в общем, их количестве за назначенный период времени.

Итак, не стоит забывать о том, что экономическая эффективность реорганизации структуры управления, равно как и эффективность подсистемы управления, находятся в центре внимания руководства предприятий в ходе как разработки, так и реализации стратегии. Между тем, значимость их очевидна, потому как дает возможность сократить затраты на реорганизацию структуры управления, и, главное, увеличивает управляемость предприятий, что делает процесс внедрения изменений наиболее коротким, а также более простым.

2.2 Главные проблемы функционирования организационных структур и направления их решения

Анализ эффективности организационной структуры даст возможность раскрыть ее как сильные, так и слабые стороны, плюсы и минусы, а также отклонения от норм - дисфункции, которые еще именуют патологиями.

Использование данного подхода осложняется тем, что четкого установления нормы не имеется. Помимо этого, организационную норму сформулировать весьма сложно вследствие большого разнообразия форм предприятий. Таким образом, зачастую применяется установление организационной патологии как дисфункции. Под ней разумеется сбой в исполнении какой-нибудь функции или устойчивое недостижение целей предприятия. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но со значительно большими затратами времени, сил и средств в сопоставлении с запланированным уровнем. [14, С. 501]

Нужно отличать нарушения в организационной структуре от болезней роста. Последние свойственны для всех предприятий и выступают естественными побочными эффектами развития. Организации зачастую сами успешно решают такие проблемы; однако если болезнь роста не была преодолена в собственное время, из нее могут развиться нарушения в функционировании организационной структуры.

На предприятиях можно встретить такие болезни роста как: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на начальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения предприятия, нарушения связей между отделами. Особенную значимость имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. В случае если на стадии расцвета в организации зачастую господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента - это серьезная болезнь роста, которая грозит разнообразными проблемами.

Так, кардинальное отличие нарушений в организационной структуре от болезней роста заключается в том, что предприятие само не может разрешить собственную проблему. Это главным образом связано с трудностями в их раскрытии и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений в организационной структуре довольно часто воспринимаются как некоторые независимые проблемы. При этом одни проблемы могут быть причинами нарушений, а иные - ее следствиями.

Таким образом, проблема организации «господство структуры над функцией» возникает зачастую как способ решения иных проблем: отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т.д. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками проблемы организационной структуры «несовместимость личности с функцией». [20, С. 82]

Тем не менее, зависимость нарушений функционирования организационной структуры от множества факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации вызывают системного подхода в устранении данных проблем. В этом и заключается трудность - попытка решения проблемы может вызвать сбой в иной части системы и содействовать появлению новых недостатков.

Риски появления нарушений в функционировании организационной структуры усиливаются, и количество их повышается при значительном изменении условий деятельности предприятия, с возникновением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период осуществления масштабных экономических преобразований, что определяет особую значимость этой проблемы.

Выделяется три основных типа проблем в организационных структурах:

1) Проблемы в строении организации: [17, С. 251]

- Господство структуры над функцией, а именно формирование новых подразделений с целью решения проблем вместо конструктивного подхода. С целью решения этой проблемы, рекомендуется не формировать новых отделов либо подведомственных предприятий с целью осуществления назначенной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы. В случае если данный тип отклонения уже налицо, необходимо понизить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

- Обособленность подразделений.

- Несовместимость личности с функцией, чаще она касается руководителей и появляется тогда, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком. Проблема зачастую заключается в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. Однако данные ситуации представляют собой частные случаи, весьма трудно решаемые.

- Бюрократия, а именно чрезмерное количество процедур. Бюрократизм как превышение полномочий либо чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать весьма сложно, потому как он связан с психологией, традициями и привычками. Способ понижения негативных последствий состоит в прозрачности деятельности предприятия, унификации учета и доступности данных. Иные методы - индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное создание корпоративной культуры.

Проблемы в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием выступает нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление исполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Нарушения данного типа зачастую свойственны для крупных предприятий и соответствуют стадии зрелости; зачастую они связаны с укрупнением организации. Таким образом, расширение сети, рост количества филиалов в большом количестве случаев вызывает обособленность подразделений.

2) Проблемы в управленческих решениях: [13, С. 334]

- Маятниковые решения (меры и контрмеры). Данная проблема возникает в результате отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в конечном итоге результат одних действий нейтрализуется иными. Порой она выражается в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть довольно опасны, потому как результат деятельности сводится к нулю. Предприятие не развивается и утрачивает конкурентоспособность. Первый шаг в преодолении этого нарушения - поиск причин маятниковых решений, далее - их устранение.

- Дублирование организационного порядка, а именно распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

- Игнорирование организационного порядка, а именно нарушение принятых норм и иерархии (реализация распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это приводит к подрыву статуса руководителей среднего звена, понижению их потенциала и, в конечном счете, к потере ценных руководящих кадров. Главное направление устранения нарушения - предупреждение появления подобной ситуации.

- Разрыв между решением и выполнением обозначает осложнение осуществления принятого решения неучтенными факторами либо невозможность его реализации.

- Стагнация - уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Главная проблема отклонения заключается в осуществлении преобразований, таким образом, нужно подобрать программу, которая вызовет минимальное сопротивление.

- Подавление развития функционированием.

- Демотивирующий стиль руководства полагает преобладание отрицательной оценки действий сотрудника, критики над поощрением, что приводит к ухудшению качества деятельности. Руководители редко воспринимают данное обстоятельство как нарушение в функционировании организационной структуры. Решается проблема посредством введения этических стандартов, поощрений и благодарностей.

- Инверсия - это когда результат управленческого влияния оказывается противоположным цели.

Проблемы в управленческих решениях устранить зачастую труднее, чем отклонения в строении организаций.

Появлению патологий в управленческих решениях содействуют не только неправильные решения руководящих органов, но и создавшиеся нарушения в строении организации. Эти отклонения также ведут к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности предприятия.

3) Проблемы в организационных отношениях: [26, С. 342]

- Конфликт, а именно раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества. Решение конфликтов, в основном, носит ситуационный подход и во многом зависит от личной культуры сотрудников.

- Неуправляемость представляет потерю контроля управляющего звена над подведомственными органами. Проявляется в периоды роста, в результате появления новых подразделений. Причины - нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей предприятия. Решение проблемы - в развитии организации по мере ее увеличения, в предоставлении автономии филиалам, понижении уровня централизации.

- Бессубъектность представляет ситуацию, когда от работников ничего не зависит либо они пассивны, безынициативны. Решение проблемы состоит не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком установлении соответствия любого сотрудника собственной должности.

- Преобладание личных отношений над служебными.

- Рассеивание целей. У любого предприятия имеется главная цель, однако ее достижение вероятно лишь посредством разделения общей цели на наиболее мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет целиком соответствовать стратегической цели предприятия, а результатом станет частичное исполнение цели либо ее неисполнение. Среди причин главным образом находятся субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся главными целями подразделений, которые уже не стремятся к исполнению общей задачи и не принимают во внимание цели иных подразделений.

- Возникновение клик, а именно применение ресурсов предприятия руководящей группой в личных целях - иногда выражается в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы - введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Это явление в той либо иной степени свойственно для всех предприятий, однако более сильно выражается в крупных предприятиях с множеством подразделений и на предприятиях с низкой мотивацией персонала. Через эту патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость.

Проблемы в организационных отношениях зачастую возникают на фоне управленческих ошибок. Несомненно, что в результате отсутствия стимула сотрудники становятся наименее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Сущность инноваций составляют изменения, которые сопровождаются внедрением самых разнообразных типов новшеств в систему организации. Существуют самые различные систематизации инноваций предприятия. В соответствии с ней инновации разделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в рамках управления.

Тем не менее, организационные изменения проявляют воздействие на все элементы системы. В результате этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и появление новых проблем.

Одним из способов преодоления кризиса выступает осуществление новой бизнес-идеи. Реализация нового проекта может предоставить возможность с целью оживления предприятия. При помощи него, возможно, выиграть время с целью решения главных проблем, получить своеобразную «временную фору» с целью понимания типа организационного отклонения, а также принятия решений по его устранению. Однако данный вариант должен исследоваться как эффективная мера с целью выхода из острого кризиса на какой-нибудь период времени.

Последствия инноваций сами могут вести к образованию проблем согласно таким причинам как: [15, С. 80]

а) частные и многообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. Наряду с этим необходимо периодически осуществлять оценку эффективности нововведений, а также вносить соответствующие изменения.

б) Скорость изменений может не совпадать с режимом деятельности предприятия, что также вызовет сбои.

в) Временные ограничения в принятии решений могут повысить риск ошибок руководства.

г) Отсутствие предварительной договоренности со всеми линейными менеджерами предприятия о планах реформирования организационной структуры чреваты конфликтами.

д) Если новая организационная структура разрабатывалась с участием внешних консультантов, тогда их участие в сопровождении внедрения выступает весьма желательным.

е) Нужно быть готовым к незначительным как провалам, так и сбоям в операционной деятельности предприятия на первоначальном этапе реформирования.

В жизнедеятельности любого предприятия имеются этапы, когда изменения должны осуществляться насильственно, потому, как требуют от людей исполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат.

Термин «насильственно» тем самым, не предусматривает исключительно силового давления в осуществлении реформ. Наоборот, собственно жесткие методы внедрения зачастую предоставляют противоположный желаемому эффект.

В количество условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.

Тем самым изменить предприятие - это обозначает изменить людей, которые входят в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. д. Реализовать это вероятно лишь путем инициирования надобности в таком изменении. Люди, которые испытывают весьма острую неудовлетворенность ситуацией, а также желают ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из основных условий успешной деятельности – рост данного ресурса и осуществление его потенциала. В процессе работы «выращивается» инновационная команда предприятия: от формирования ядра как носителя концепции обновления до создания стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, которые входят в ядро команды, через некоторое время могут функционировать как внутренние консультанты - носители инновационной методологии, которые способны самостоятельно реализовывать ее на практике. [19, С. 343]

Многие нынешние предприятия в основном, не способны реализовывать нужные изменения собственной структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, препятствующие координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления весьма консервативны, инертны по отношению к перестройкам, таким образом, изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты множества исследований убедительно показывают, что собственно «структурная жесткость» той либо иной отрасли, либо предприятия мешают им постигнуть имеющиеся нарушения в функционировании организационной структуры и проявить готовность к переменам. Согласно мнению множества исследователей, собственно структурная неповоротливость организации назначает степень ее восприимчивости к новшествам и дает возможность заранее увидеть неуспех нововведения.

В целом появление нарушений в функционировании организационных структур должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности предприятия. Это доказательство того, что идет процесс развития. Но необходимо помнить, что лишь разрешение кризисной ситуации предоставляет возможность перехода на новый этап.

Заключение

Таким образом, не требует доказательств тот факт, что любая организация представляет собой довольно сложную как в техническом, так и в экономическом плане структуру. Потому как от выбора стратегии ее деятельности, а также от определенного способа, как взаимодействия, так и сопряжения звеньев ее составляющих, главным образом зависит если не успех предприятия в целом, то довольно существенная его часть.

Организационные структуры управления представляю собой как раз тот связующий элемент, который дает возможность всем разрозненным подразделениям реализовывать собственную деятельность согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Несомненно, что любому предприятию, которое занимается определенным видом деятельности, нужна оптимальная организационная структура, которая соответствовала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к данному предприятию в его специфических условиях.

Итак, та организационная структура, которая подходила и прекрасно функционировала в прошлом, в настоящее время может оказаться совсем нерациональной и собственно убыточной. При этом сформировались некие требования, предъявляющиеся нынешним организационным структурам, и чем полнее они исполняются, тем наиболее надежной будет система управления предприятием. Данные требования можно раскрыть на основании анализа эффективности организационной структуры, который дает возможность оценить ее соответствие, как стратегии, так и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление как желаемых, так и полученных результатов в процессе деятельности конкретного предприятия.

Всякая организация сродни организму: она живет собственной жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у всякого организма, у нее случаются «болезни», отклонения, которые ведут к нарушению ее функционирования. Наряду с этим организация сама не может разрешить проблему нарушения функционирования организационной структуры. Это во многом связано с трудностями в их раскрытии, а также в преодолении. Так, внешние признаки проявления нарушений обычно воспринимаются как отдельные независимые проблемы. При этом одни проблемы могут быть причинами отклонений, иные - ее следствиями. С целью создания программы борьбы с организационными отклонениями нужно выделить основное из них и подобрать соответствующий способ его устранения. Несомненно, выбор метода главным образом зависит от определенных как условий, так и особенностей организации, однако имеются и типовые способы. В целом появление нарушений в функционировании организационной структуры должно восприниматься как нормальный процесс жизнеспособности организации. Это доказательство того, что идет процесс развития. Но не стоит забывать о том, что лишь разрешение кризисной ситуации предоставляет вероятность перехода на новый этап.

Итак, нужно сказать, что от выбора организационной структуры главным образом зависит успех предприятия на рынке. Однако построить идеальную организационную структуру предприятие может лишь на основе огромного множества индивидуальных как факторов, так и условий внешней и внутренней среды. Однако на самом деле плохих и хороших организационных структур нет – имеются те, которые подходят предприятию на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в этот момент для нее неприемлемы.

Не стоит забывать и о том, что рационализация организационной структуры вызывает немалых как финансовых, так и временных затрат. Организационная структура представляет собой методы управления процессом производства продукции. А с целью, чтобы эффективно данным процессом управлять значимо, чтобы информация о процессах деятельности конкретного предприятия поступала по собственным каналам вовремя, а также без каких-нибудь искажений.

Список использованных источников

1. Баженова С.Н. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: социально-экономическая роль денег в обществе Материалы ХIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией В.А. Кунина. 2016. С. 9-13.
2. Бгашев М.В., Луценко А.В. К вопросу о построении эффективной организационной структуры российских корпораций//Бюллетень науки и практики. 2017. № 12 (25). С. 269-275.
3. Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления//В сборнике: Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. Многопрофильный колледж ФГБОУ ВО Орловский ГАУ. 2018. С. 384-387.
4. Вишневская П.В., Мурадханова А.Р. Факторы, оказывающие влияние на выбор и построение организационной структуры//В сборнике: Современные подходы к исследованию закономерностей государственно-правовой жизни общества. Эффективные технологии современных научных исследований Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 51-53.
5. Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 24-26.
6. Гультяев В.Е., Бурыкин А.Д. Принципы построения организационных структур управления организацией//Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14-24.
7. Гумерова З.Ж., Цветкова К.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия//Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 470-472.
8. Долженков С.В. Основы построения организационной структуры коммерческой организации//Известия Регионального финансово-экономического института. 2018. № 1 (16). С. 4.
9. Журавлёва М.А., Каптелинина Е.А. Критическая оценка существующих организационных структур управления//Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-4 (89). С. 1150-1155.
10. Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 75-77.
11. Инкина-Ерицпохова А.З., Трошина Н.И. Организационные структуры в проектах и принципы их построения//Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 13.
12. Меринова Михаил О.В. Концепция построения организационной структуры//В сборнике: Гуманитарные основания социального прогресса: Россия и современность сборник статей Международной научно-практической конференции. Москва, 2016. С. 11-16.
13. Микеладзе М.М. Алгоритмирование в построении организационных структур предприятия//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 330-335.
14. Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499-502.
15. Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
16. Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
17. Пашина С.И. Теоретические основы формирования организационной структуры//В сборнике: Молодежь и системная модернизация страны Сборник научных статей 3-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. В 4-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 249-252.
18. Пыряев В.В., Пыряева Л.А. Интегрированный подход к построению организационной структуры управления организацией//Наука в современном мире: приоритеты развития. 2017. № 1 (3). С. 166-170.
19. Саенко И.И., Смелик А.О. Совершенствование организационной структуры управления предприятием//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей V Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 342-344.
20. Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации//В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 78-82.
21. Симбирева К.А. Характеристика основных организационных структур управления предприятием//В сборнике: студент: наука, профессия, жизнь Материалы V всероссийской студенческой научной конференции с международным участием: в 3 частях. 2018. С. 14-19.
22. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Эффективность подходов к управлению предприятием//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 4. С. 246-250.
23. Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием//В сборнике: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. "Научно-методическая библиотека" Чебоксары, 2016. С. 43-52.
24. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия//Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383-386.
25. Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: Промышленный менеджмент, экономика и экология - 2017 Сборник материалов международной учебно-научной конференции. 2017. С. 89-93.
26. Шамин В.А. Построение организационной структуры управления//В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 421-343.
27. Шивцова А.Б. Организационная составляющая механизма эффективного управления производством//Экономинфо. 2018. Т. 15. № 2. С. 20-24.