Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение и компоненты маркетинговой стратегии (Теоретические основы планирования маркетинговой стратегии современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной для исследования темы обусловлена тем, что в настоящее время экономика России двигается по пути преобразований на рынке. Как правило, успешная работа любой организации в долгосрочной перспекти­ве, её экономический рост зависит от правильного выбора стратегии раз­вития организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ре­сурсы организации. Опыт работы передовых компаний свидетельствует о том, что для развития и оптимизации бизнеса требуются значительные затраты интеллектуального труда и вовлеченности многих специалистов. Одним из факторов оптимизации плановой работы организации является соблюдение последовательности этапов процесса маркетингового планирования.

Успех работы предприятия на рынке в значительной мере определяется правильно выбранной маркетинговой стратегией. Задача стратегии организации заключается в формировании ее конкурентного преимущества, нивелировании отрицательного эффекта нестабильности окружающей внешней среды, обеспечении прибыльности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей предприятия.

Способность предприятия применять самостоятельную стратегию во всех областях, повышает ее конкурентный статус, делает более гибкой, устойчивой, позволяет адекватно реагировать на требования времени и рыночные условия. Формирование стратегии осуществляется с учетом анализа воздействия внутренней и внешней среды, что предопределяет необходимость постоянного ее развития, своевременного реагирования на требования рынка.

Тенденции изменения внешней среды, а также учет внутреннего потенциала объекта управления являются основой для выработки стратегических альтернатив, выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Далее, результаты выполнения стратегии становятся основой для корректировки стратегических планов.

Таким образом, можно сказать, что стратегическое маркетинговое планирование выступает фундаментом, на который опирается вся система управления и ключевым компонентом рыночного успеха предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических основ и прикладных аспектов организации и разработки маркетинговой стратегии для предприятия оптики. Для реализации поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- раскрыть сущность и специфику процесса формирования стратегии организации;

- охарактеризовать стратегический план, как основу инфраструктурного обеспечения маркетинговой стратегии предприятия;

- представить общую характеристику деятельности предприятия;

- выполнить анализ применяемой в ООО «Оптик Плюс», маркетинговой стратегии развития;

- предложить направления совершенствования деятельности в рамках маркетинговой стратегии развития ООО «Оптик Плюс».

Объектом исследования выступает предприятие розничной торговли средствами коррекции зрения ООО «Оптик Плюс».

Предметом исследования являются выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе применения маркетинговой стратегии, направленной на продвижение средств коррекции зрения и повышение эффективности предпринимательской деятельности ООО «Оптик Плюс».

Теоретической основой написания работы послужили труды таких ученых и специалистов, как: М. Портер, С.А. Роганян, Е.Е. Сосницкая, В.А. Винокуров, Е.И. Мазилкина, В.А.Черненко, А.Ю.Скороход, Е.В. Сибирская, Л.В. Овешникова и других авторов, а также публикации в периодической печати и интернет-ресурсы.

Методологической основой исследования послужили общенаучные методы (наблюдение, анализ и т.д.), статистический метод, метод проектов и моделирования. Синтез новых знаний осуществлялся с использованием некоторых приемов формализации и графических методов.

Структурно работа представлена введением, двумя главами, содержащими подпункты, заключением и списком использованных источников и приложениями.

Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой стратегии современной организации

1.1 Стратегия организации: сущность и специфика процесса ее формирования

В настоящее время, исключительно важным является то, что необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в условиях ведения бизнеса. В интересах достижения установленных целей каждая организация разрабатывает свою в чем-то уникальную стратегию, применимую только для данной организации, учитывающей ее место на рынке, располагаемые ресурсы, наработанные технологии, квалификацию персонала и т.д.

Стратегия - объединяющая модель действий, которые предназначены для достижения поставленных целей организации. Содержанием стратегии является свод рекомендаций по принятию решений, которые используются для того, чтобы определить основные направления деятельности организации. Выделяют следующие виды стратегии, которые представлены на рисунке 1 [15, с.25].

C:\Users\A347~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.png

Рисунок 1. - Классификация стратегий

Основными элементами стратегии являются миссия, организационные и частные конкретные цели, приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила реализации управленческих действий [4, с.210].

Главный фактор в разработки стратегии является конкуренция, определяющая успешность организации или её неудачу. Конкуренция между организациями становится ещё более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать оптимальную стратегию развития организации и маркетинговую стратегию является необходимым.

Маркетинговая стратегия - это комплекс долгосрочных маркетинговых решений для выбора целевых сегментов рынка, потребителей продукции/услуг, позиционирования предприятия и его продуктов, а также элементов маркетингового комплекса, направленных на достижение долгосрочных маркетинговых целей принятых на основе результатов анализа внешней и внутренней маркетинговой среды (рисунок 2) [14, с. 176].

Рисунок 2. - Элементы маркетинговой стратегии предприятия

В зависимости от поставленных перед организацией целей и задач, а также возможных механизмов их реализации, выделяют различные маркетинговые стратегии компании. Рассмотрим следующие из них [19, с.261]:

- стратегия первопроходца;

- стратегия снижения издержек производства;

- конкурентная стратегия;

-маркетинговая стратегия онлайн - продвижения;

- стратегия единственной ниши.

Стратегия первопроходца подходит для продвижения нового товара на еще не освоенном рынке сбыта. Данная стратегия несет за собой достаточно высокие финансовые вложения, т.к. неизвестно как потребитель отреагирует на данное новшество. Однако предприятие может реализовывать свою ценовую политику, оказывать определенное влияние на конечных потребителей, для стимулирования спроса на ранее никому не известный товар, тем самым увеличивая прибыль.

Стратегия снижения издержек производства направлена на рост конкурентоспособности товара. Она позволяет снизить расходы компании на научно- исследовательские и опытно-конструкторские работы, продвижение товара через средства массовой информации, обслуживание продукта. Кроме того, данная стратегия обеспечит контроль над относительно высокой долей рынка, а также ориентацию структуры сбыта на большие массы потребителей. Однако, стратегия снижения издержек производств наиболее применима в компаниях с крупными производственными мощностями.

Конкурентная стратегия. При реализации данной стратегии выгода перед другими фирмами достигается с помощью максимально быстрого изучения новых сегментов и создания абсолютно новых каналов распределения. Стратегия направлена на достижение наиболее подходящих качеств предлагаемого продукта, превышающих параметры предыдущих продуктов и технологий. В этом случае выбор часто ограничивается одним или несколькими вариациями, поскольку исходный сегмент рынка очень узкий. С одной стороны, это позволяет концентрировать финансовые ресурсы на определенном продукте, но узость сегмента и ассортимента продукции может вызвать финансовые проблемы для компании [5, с. 71].

Маркетинговая стратегия онлайн - продвижения ориентирована на продвижении деятельности через интернет. Реализация данной стратегии позволяет компании рассказать о своем продукте более эффективно и продуктивно за счет более быстрого распространения информации, а также охвата значительной целевой аудитории в минимальные сроки.

Анализируя примеры выбора и реализации различных стратегий различными предприятиями, можно говорить о огромном количестве маркетинговых стратегий.

Несмотря на то, что основная цель деятельности всех компаний и производителей на рынке почти одинакова - получение прибыли, не бывает единой маркетинговой стратегии по ее достижению, которая могла бы использоваться во всех предприятиях.

Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития.

Все маркетинговые стратегии направлены на занятие рыночных ниш. Успешная стратегия занятия единственной ниши основывается на предоставлении продукта с наибольшей ценностью для потребителей в небольшом сегменте рынка. Эта цель может быть достигнута двумя способами: либо путем предоставления продукта целевой аудитории более высокого качества, основанной на отличных технических характеристиках продукта, так и ценовой политике. Последний метод популярен среди многих компаний. Жизнеспособная стратегия привлечения ниши предполагает выполнение нескольких требований: наличие отдельной ниши, наличие специальной структуры затрат, отсутствие стратегического интереса среди конкурентов, отсутствие нишевого потенциала [21, с. 168].

Таким образом, удовлетворение запросов потребителя является фундаментом любой маркетинговой стратегии предприятия. Применение в процессе деятельности каждого предприятия маркетинговых стратегий позволит значительно увеличить клиентскую базу, а значит и прибыль организации. Данные стратегии направлены на рост конкурентоспособности выпускаемого товара, а также выбор наиболее эффективной ценовой политики компании. Кроме того, наличие на предприятии отдела маркетинга поможет наиболее эффективно реализовывать эти стратегии, создавая механизм массового привлечения клиентов, а также улучшать качество их обслуживания.

Организация может иметь не одну, а несколько стратегий, что позволяет гибче реагировать на изменения внешней среды, действия конкурентов, использовать политическую ситуацию и т.д. Вместе с тем, организации необходимо иметь генеральную стратегию, отражающую способы осуществления миссии и функциональные стратегии, отражающие пути достижения специфических целей организации, будь-то привлечение финансовых средств либо информационное сопровождение ее деятельности.

Основываясь на месте стратегического анализа в системе управления и функциональных возможностях, его основная цель - предоставить аналитическое обоснование конкурентной стратегии и тактики развития организации на будущее.

Важнейшими задачами стратегического анализа являются [24, с.260]:

- оценка макро- и микроэкологических факторов, условий работы и определение их влияния на организацию и ее деятельность;

- выявление конкурентных преимуществ и оценка ресурсного потенциала организации с учетом влияния на них параметров внешней бизнес-среды субъекта хозяйствования;

- аналитическое обоснование конкурентных стратегических вариантов для достижения ключевых задач организации, выполнения ее миссии с учетом рационального использования имущественного и финансового потенциала, производственных ресурсов, минимизации рисков, максимизации прибыльности и рыночной стоимости бизнеса;

- аналитическое обоснование принятых стратегических управленческих решений и объективная оценка экономических последствий их реализации;

- оценка степени достижения поставленных стратегических целей, выбранной стратегии развития.

Все методы стратегического анализа в системе управления и функциональных возможностей можно группировать следующим образом: простые методы, матричные методы, а также графические и аналитические модели.

Простые методы определения стратегических альтернатив включают такие известные методы принятия решений, как: мозговой штурм, разработку сценариев, моделирование и другие подходы, основанные на экспертных оценках.

Матричные методы не позволяют напрямую определять стратегические альтернативы, но они облегчают упрощение проблемы, способствуют ее разделению в простые ситуации, которые позволяют принимать обоснованные решения о развитии компании или продукта.

Примерами матричных методов выступают [26]: матрица BCG, модель GE/McKinsey&Co, SWOT-анализ с 4 активными полями, SNW-анализ , STEP (PEST)-анализ, Модель ADL – LC, модель Фахи и Нарайян, модель анализа заинтересованных сторон, модели М. Портера пяти сил, карты стратегических групп, модель И. Ансоффа.

Графические и аналитические модели. К таким моделям относятся [22, с.179]: модель М. Портера типовых стратегий, ресурсная модель Р. Гранта и SPACE-анализ.

Таким образом, следует отметить, что определение стратегических альтернатив является важнейшим шагом к разработке или адаптации стратегии компании. Так же требуется провести работу по оценке качества альтернатив, которые должны быть разнообразными, достижимыми, сложными в реализации, соответствовать текущей ситуации и ориентировать компанию на достижение основных целей.

1.2 Стратегический план, как основной элемент инфраструктурного обеспечения маркетинговой стратегии предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор действий повторяющегося характера, ведущие к разработке стратегий, которые, в свою очередь, предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей и характеризуется следующими особенностями [3, с.179]:

- содержит совокупность глoбальных идей развития организации;

- предусматривает перспективное направление развития организации, а также альтернативные действия организации на долгосрочный период;

- определяет основные виды деятельности;

- устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

- определяет задачи, политику и наиболее перспективных направлений деятельности организации;

- служит основой для других видов планирования;

- предусматривает единую систему разных видов деятельности организации (например, маркетинговой, производственной, социальной и т.д.);

- цели устанавливаются руководством, а потом согласуются со всеми подразделениями;

- осуществляет более целенаправленное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей;

- характеризуется направленностью к адаптации деятельности организации, к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей [23, с.213].

Стратегический план предприятия — документ в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, привязанную по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленных целей и задач.

Стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом; разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития; носит инновационный характер и является комплексным (то есть, охватывающим множество видов плановой деятельности фирмы). Этапы выработки стратегического плана выглядят следующим образом [10, с.90]:

Рисунок 3. - Этапы выработки стратегии предприятия

Существуют несколько видов стратегического планирования [18, с.74]:

1. долгосрочное (перспективное) планирование (разрабатывается в среднем от 5 до 10 лет)

2. среднесрочное планирование (разрабатывается от 1 года до 5 лет)

3. краткосрочное планирование(охватывает период в несколько месяцев)

4. оперативное планирование.

В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций и др.

На деле обычно применяют 3 основные схемы разработки плана развития [10, с.92]:

- планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий). Основная информация и задачи всех подразделений формируются на уровне предприятия в целом , служат для оперативных подразделений предприятия руководящей линией);

- планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий); цели отделений, производственные планы определяются оперативными подразделениями предприятия);

- интерактивное планирование представляет собой что-то среднее между двумя вышеописанными схемами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования можно представить в таком виде следующих последовательных этапов (рисунок 4):

Рисунок 4. - Процесс стратегического планирования

На первом этапе стратегического планирования маркетинга на основе прогнозов формулируется перспективное видение предприятия в будущем, его роль в экономике, а также пути достижения этого нового места в производственно-хозяйственной жизни страны [6, с.51].

На втором этапе формируется миссия предприятия, которая определяет предназначение компании и основные направления ее деятельности, как себя позиционирует, кем видит по отношению к другим участникам, в особенности по отношению к потребителям [7, с.167]. При этом важным показателем выступает потребительская ценность, как совокупность свойств, качеств товаров или услуг, имеющих особенное значение для потребителей.

На третьем этапе необходимо рассмотреть текущую ситуацию, в которой находится организация. Это можно осуществить через анализ внешней и внутренней среды, то есть при помощи систематического и постоянно продолжающегося сбора и интерпретации данных о внутренних и внешних факторах [19, с.198].

Источники информации для внешнего аудита опираются на внутреннюю информацию о потребителях, поставщиках, партнерах, долю на рынке, технические стандарты, отзывы потребителей, полученные через опросы, сбор предложений и жалоб, Государственные, научные или рыночные исследования рынка, промышленности и конкурентов; публикации в средствах массовой информации; специальные группы интересов. Вся необходимая информация собирается, оценивается и обрабатывается в документе, отражающем сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, который носит название SWOT-анализ. Многие эксперты по маркетингу рекомендуют проводить SWOT-анализ текущих и потенциальных конкурентов, чтобы иметь более четкое представление о конкурентной ситуации. Это помогает создать маркетинговый план, который позволит вам укрепить сильные стороны и уменьшить слабые стороны организации, воспользоваться недостатками конкурентов и защитить себя от сильных сторон соперников [9, с. 154].

На четвертом этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется формулировка целей компании. Формулирование целей, поставленных предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с учетом предъявляемых к ним требований. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, связанными по времени.

На пятом этапе маркетинговая стратегия формируется для реализации поставленных целей. Маркетинговая стратегия - это направление маркетинговых действий, связанных с разработкой стратегических стандартов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования спроса, стратегической сегментации рынка, позиционирования товаров и организации, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупатели, управляющие конкурентными преимуществами объектов.

Основная стратегия - это не то, что установлено один раз и далее остается неизменным. Стратегию следует регулярно корректировать и обновлять в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности компании. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые охватывают широкие направления деятельности предприятия и требуют конкретизации посредством маркетингового планирования. Как и на предыдущем этапе, на результаты планирования влияют результаты ситуационного анализа, а также конкретные внутренние и внешние условия. Данный этап отличается необходимостью разработки маркетинговых решений в рамках маркетингового микса («4R» или «4C»), а также о распределении маркетингового бюджета [8, с.140]. Кроме того, маркетинговая стратегия определяется путем разработки маркетингового плана и бюджета. В маркетинговом плане, который объединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий детализируя, кто, что, когда и как это делается для достижения своих целей, устанавливаются рыночные цели и методы их реализации. Бюджет маркетинга отражает все расходы на маркетинг, прогнозируемые величины прибыли и основывается на приоритетных целях и стратегиях маркетинга [17, с.77].

На следующем этапе осуществляется реализация плана маркетинга. Она является важным процессом, поскольку во многом от нее зависит успех предприятия. Успешной реализации плана маркетинга способствует соблюдение следующих требований: цели, мероприятия должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; определение ответственных за выполнение плана маркетинга; обеспечение всеми необходимыми ресурсами. На заключительном этапе осуществляются контроль за выполнением плана, включающий в себя установление определенных стандартов мониторинга и измерения как происходит стратегическое планирование маркетинга, анализ достижений и корректировку действий, если результаты не будут соответствовать ожиданиям. Итоговые результаты этого этапа служат основой для нового цикла процесса стратегического планирования маркетинга [8, с.145].

Таким образом, обобщая изложенный материал можно определить стратегию, как конкурентоспособный план достижения перспективных целей организации, который призван обеспечить фирме значительные конкурентные преимущества в тех сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь выбрать те виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.

Стратегическое управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это процесс по разработке долгосрочных планов развития организации в соответствии с ее миссией.

Результаты оформляются в стратегический план развития, который включает в себя фактические данные и исследования и вопросы конкуренции на рынке. Также он должен быть разработан так, чтобы быть гибким (на случай если понадобится изменение).

Глава 2. Маркетинговый анализ состояния и перспектив развития ООО «Оптик Плюс» на региональном оптическом рынке

2.1 Общая характеристика деятельности и позиционирования ООО «Оптик Плюс» на фармацевтическом рынке г. Екатеринбург

Фармацевтический рынок является одними из самых динамично развивающихся рынков не только в Российской Федерации но и во всем мире

Рынок, вопреки последствиям кризиса (стагнации ВВП, падению реальных располагаемых доходов, снижению оборота розничной торговли), продолжает увеличиваться и по итогам 17 года объем фармрынка России составил 1 250 млрд р., показав в целом прирост 8,2%, р.; –4,4%, упаковок [12, с.1037]. Наибольший удельный вес в объеме рынка занимает коммерческий сегмент, а именно на него приходится порядка 74,9% продаж, млн р.; 78,7%, млн упаковок. В абсолютном выражении товарооборот сегмента достигает 935 716 млн р. [25].

Значимой составляющей фармацевтического рынка является рынок оптики. В настоящее время предприниматели все больше обращают на него внимание. При этом, по общим оценкам, ниша торговли оптикой заполнена только на 40–50% [13, с. 225].

К крупнейшим сетям салонов оптики Екатеринбурга относятся «Золотое пенсне» и «Очки для Вас». Они располагают 12 филиалами каждая. «Очкофф», «Фокус», «Наша оптика», «Культура зрения», «Взгляни на мир» представлены 5 филиалами в городе. Снабжением розничных предприятий в городе занимаются 4 оптовые компании ООО «Оптика Перспектива», ООО «Новая оптика», ООО «Оптик Плюс Екатеринбург», ООО «Эссилор-Луйс-оптика».

ООО «Оптик Плюс Екатеринбург» – один из ведущих в Свердловской области поставщиков мягких контактных линз и средств ухода за ними, а также официальный дистрибьютор Ciba Vision, Baush+Lomb, Maxima Optics, Alcon, работающий на рынке более 7 лет.

ООО «Оптик Плюс Екатеринбург» (далее «Оптик Плюс») зарегистрировано 1 октября 2009 г. Инспекцией по следующему юридическому адресу: 620028, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Татищева, 100, 6. [27].

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Оптик Плюс» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [1] и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2].

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности ООО «Оптик Плюс» является деятельность согласно Оквед 46.46 «Торговля оптовая фармацевтической продукцией», кроме того, открыто 6 дополнительных видов деятельности.

В организации 3 уровня управления (исполнительный директор, заместители, службы). Верхний уровень управления в ООО «Оптик Плюс» представлен директором, в подчинении которого находятся заместитель директора, главный бухгалтер и инженер, которые соответственно руководят отделами.

Согласно представленной схемы представленной на рисунке 5 можно сказать, что организационная структура управления относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи.

Рисунок 5. - Организационная структура управления ООО «Оптик Плюс»

Данная структура имеет такие преимущества как: разделение труда, - цепь команд, главный принцип, по которому осуществляется линейное управление - от высшего звена к низшему и единоначалие - каждый подчиненный имеет одного руководителя. Недостатки данной организационной структуры заключаются в большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Основываясь на данных финансовой отчетности и опираясь на рекомендации Н.П. Любушкина, Л. Е. Романовой и Л. В. Давыдовой проведем анализ основных показателей деятельности организации [11, с. 214; 16, с. 190].

Анализируя данные таблицы 1 приложения 1 можно сказать, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 276668 тыс. руб. или на 52,43%. Однако в 2019 году уровень выручки от реализации снизился по сравнению с 2018 годом на 523965 тыс. руб. и составил при этом 280349 тыс. руб. Это связано с меньшим количеством проданных товаров.

Себестоимость проданной продукции ООО «Оптик Плюс» в 2017 году составила 523638 тыс. руб., в 2018 году – 800269 тыс. руб., в 2019 году – 296676 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 276631 тыс. руб. или 52,83% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, но снижение на 503593 тыс. руб. или 62,93% в 2019 году по сравнению с 2018 годом.

Основными причинами увеличения себестоимости продукции стали: удорожание энергии, увеличение транспортно-заготовительных расходов, повышение заработной платы работников предприятия.

Валовая прибыль ООО «Оптик Плюс» в 2018 году имеет тенденцию к росту. Так, в 2017 году она составила 4008 тыс. руб., а в 2018 году – 4045 тыс. руб. Однако в 2019 году наблюдается значительный упадок показателей валовой прибыли на 20372 тыс. руб., после чего убыток составил - 16327 тыс. руб. Прибыль от продаж в рассматриваемом периоде ровна валовой прибыли.

Проценты к получению в 2017 году составили 39 тыс. руб., в 2018 году эта сумма выросла на 116 тыс. руб., а в 2019 году снизилась до 0.

Сумма процентов к уплате в 2017 году была равна 2378 тыс. руб., в 2018 году она снизилась на 179 тыс. руб., а в 2019 году еще на 1810 тыс. руб. В 2019 году сумма процентов к уплате составила 389 тыс. руб.

Прочие доходы в 2017 году были ровны 1863 тыс. руб., в 2018 году снизились на 1355 тыс. руб., а в 2019 году увеличились до 19719 тыс. руб.

Сумма прочих расходов в 2018 году составила 2157 тыс. руб., что на 1367 тыс. руб. меньше суммы предшествующего года. В 2019 году она снова стала ровна 3524 тыс. руб. Сумма налога на прибыль в рассматриваемом периоде имеет тенденцию к снижению. Так в 2019 году она составила 3 тыс. руб., когда в 2017 году она была ровна 506 тыс. руб. Чистый убыток в 2017 году составил 483 тыс. руб. В 2018 году данный показатель значительно увеличился на 490 тыс. руб., составив прибыль в размере 7 тыс. руб. В 2018 году эта сумма уменьшилась на 607 тыс. руб.

Таким образом, чистый убыток в 2019 году составил 600 тыс. руб. Важными факторами изменения уровня прибыли, зависящими от деятельности предприятий, являются рост объема продаваемой продукции в соответствии с договорными условиями, снижение ее себестоимости, повышение качества, улучшение ассортимента, повышение эффективности использования производственных фондов, рост производительности труда.

Совершившиеся изменения сказались на росте показателя рентабельности продаж.

Рп2017 = (-483 тыс. руб. / 527646 тыс. руб.) * 100% = -0,092%;

Рп2018 = (7 тыс. руб. / 804314 тыс. руб.) * 100% = 0%;

Рп2019 = (-600 тыс. руб. / 280349 тыс. руб.) * 100% = -0,214%.

Как показывают вышеприведенные расчеты, рентабельность продаж ООО «Оптик Плюс» не стабильна и снизилась за рассматриваемый период с -0,092% до -0,214%, что отрицательно характеризует коммерческую деятельность предприятия. В целом обобщая данные представленного анализа можно сказать, что финансовое состояние ООО «Оптик Плюс» имеет незначительную тенденцию к снижению. Однако, несмотря на это стоит отметить и тот факт, что предприятие ведет активную финансово-хозяйственную деятельность.

Для оценки конкурентноспособности предоставляемых организацией услуг проведем анализ факторов внешней среды ООО «Оптик Плюс» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2 приложения 1).

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наиболее значимыми для ООО «Оптик Плюс» являются социальные и экономические факторы.

Анализ внешней микросреды ООО «Оптик Плюс» представлен в таблицах 3-5 приложения 2, анализируя которые, можно сказать, что основными конкурентами организации выступают крупные салоны очковой оптики г. Екатеринбург (ООО «Эссилор-Луйс-оптика», ООО «Очкофф» ООО «Новая оптика», и др.) и частные владельцы (таблица 6 приложения 3).

Оценим предлагаемые услуги в сравнении с конкурентами.

На рынке очковой оптики конкуренцию составляют, прежде всего: ООО «Оптика Перспектива», ООО «Новая оптика». В таблице 7 отражены характеристики услуг оказываемых медицинскими организациями. Наличие собственной медтехники расширяет комплекс услуг предприятия и усиливает его позиции (приложение 3).

Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам. Из данных таблицы 8 приложения 4 видно, что сильной стороной ООО «Оптик Плюс» является производство услуг и сервис, а самой слабой - маркетинг и персонал.

Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. По результатам таблицы 9 приложения 5 можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

- соперничество среди предприятий;

- конкуренция товаров-субститутов;

- угроза появления новых конкурентов;

- экономические возможности и торговые способности поставщиков;

- экономические возможности и торговые способности покупателей.

Основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в таблице 10 приложения 5.

Таким образом, из 5 возможных баллов, ключевые факторы успеха ООО «Оптик Плюс» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

Проведем построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «Оптик Плюс» и распределения их по соответствующим группам, согласно занимаемым позициям (таблица 11 приложения 6). Из построенной карты видно, что ООО «Оптик Плюс» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер «Оптика Перспектива» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является компания «Новая оптика», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются «Культура зрения» и «Фокус».

Выделим тройку основных конкурентов компании: Эссилор-Луйс-оптика, Новая оптика, Оптика Перспектива, оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам Эссилор-Луйс-оптика, Новая оптика, но и обгоняя такого конкурента как Оптика Перспектива (таблица 12 приложения 7).

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Оптик Плюс» показал, что данное предприятие эффективно, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %.

Однако существуют и определенные недостатки, а именно:

- слабая рекламная деятельность, отсутствие разработанных акций по стимулированию потребителей;

- практически не ведется работа по оптимизации ассортиментной политики;

- мало используются коммуникативные возможности Интернета для расширения информированности клиентов.

Наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются: небольшая доля рынка; недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг; низкий уровень автоматизации деятельности.

Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует разработать проект совершенствования деятельности в рамках стратегического плана развития, повысить гибкость и качество производства услуг.

2.2 Анализ применяемой ООО «Оптик Плюс» маркетинговой стратегии развития

Маркетинговая концепция организации, оказывающей медицинскую и фармацевтическую помощь, первоочередное внимание должна уделять поведению потребителей и быть направлена на удовлетворение нужд пациента. Изучение и интерпретация информации о потребителях связана с маркетинговой деятельностью ООО «Оптик Плюс» и фирм конкурентов, которая представляет собой процесс планирования и выполнения замыслов, ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг посредством обмена с целью удовлетворения потребностей отдельных лиц или организаций.

С целью анализа применяемой ООО «Оптик Плюс» маркетинговой стратегии развития на оптическом рынке г. Екатеринбург сами выбран сегмент потребителей, использующих в качестве средства коррекции контактные линзы (КЛ), в связи с тем, что современный этап развития фармацевтического рынка, в частности, рынка контактной коррекции характеризуется демографическими изменениями, повышением уровня конкуренции, связанным со значительным увеличением организаций, предоставляющих возможности приобретения КЛ. При этом усиливается активность участников рынка в отношении удержания потребителей, формирования долгосрочных взаимоотношений, покупательской лояльности, позволяющих повысить экономическую эффективность деятельности организации.

Цель исследования - сбор и конкретная интерпретация информации, необходимой салону оптики, для удовлетворения более сложных потребностей организации; разработка более эффективных методов исследования пользователей контактных линз для понимания поведения потребителей с более широких позиций.

Как показал анализ, на учете ООО «Оптик Плюс» и ближайших фирм конкурентов (Эссилор-Луйс-оптика, Новая оптика, Оптика Перспектива) в 2018 2019 годах состояло 4418 пользователей КЛ. Распределение по возрасту, виду нарушений рефракции представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. - Сегментация пользователей КЛ по возрасту и виду нарушений рефракции

Анализируя данные рисунка 6, можно сказать, что возрастное распределение таково: 3,3% - от 6 до 17 лет, 30,6% - от 18 до 24 лет, 59,6% - от 25 до 44 лет, 5,2% - от 45 до 54 лет, 1,3% - от 55 и старше. При анализе диаграмм видно, что пользователи КЛ - это преимущественно лица молодого работоспособного возраста. Поэтому особенно важно, чтобы эти лица использовали КЛ без нарушений правил, грамотно, осложнения контактной коррекции были минимальны и не вызывали у клиентов ухудшения качества жизни и не нарушали их привычный ритм работы на производстве. При распределении пользователей по гендерному признаку было установлено, что преобладают женщины - 80,1% (мужчины - 19,9%), так, число пользователей женского пола, не зависимо от возраста, с миопией средней степени превышает число мужчин в 5,2 раза. Большинство пользователей КЛ обращаются в салоны оптики повторно, впервые обратились за подбором КЛ около 25% пациентов. Около 85% пациентов сети планируют использовать линзы постоянно, остальные -периодически. Не все пользователи КЛ полностью выполняют предписания специалистов по своевременной замене линз, что может привести к осложнениям и в дальнейшем к отказу от использования КЛ (рисунок 7).

Рисунок 7. - Превышение срока замены контактных линз пользователями

Выбор пользователями линз связан с различными целями, такими как: коррекция зрения, изменение цвета глаз, реже - применение как «лечебная повязка». Ассортимент екатеринбургского рынка КЛ становится с каждым годом всё более насыщенным, к тому же потребители могут использовать различные пути приобретения КЛ.

На деятельность салонов оптики оказывает влияние возможность потребителей приобретать КЛ и средства ухода за ними не только в салонах оптики, но и в аптеках, в пунктах выдачи интернет- магазинов, в местах вендинговой продажи линз (линзоматы). Реализация средств коррекции зрения в аптеках проводится в специализированных отделах, например, салоны или отделы оптики в сети аптек, либо в аптеке открывается офтальмологический кабинет с комплексом дополнительных услуг (офтальмологическое обследование, консультация специалиста, подбор очков и КЛ, гарантийное обслуживание).

Отличительным преимуществом ООО «Оптик Плюс» является присутствие офтальмолога и специалистов по оказанию квалифицированной оптометрической помощи.

При анализе применяемой ООО «Оптик Плюс» маркетинговой стратегии развития важным шагом является портфельный анализ ассортимента продукции фирмы. Портфельный анализ позволяет определить зависимость между структурой рынка и жизненным циклом товара. У любой фирмы имеется свой портфель товаров, и каждый из них находится на определенном этапе жизненного цикла и ему должен соответствовать определенный объем денежных затрат и поступлений. Исходя из этого, была разработана специальная матрица, которая используется для анализа портфеля продукции ООО «Оптик Плюс» (рисунок 8).

Рисунок 8. - Матрица BCG

По матрице мы можем определить, что у компании ООО «Оптик Плюс» есть в наличии достаточный объём товаров - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд».

В следствие этого, портфель услуг и товаров компании можно считать довольно благоприятным и сбалансированным для становления компании.

Способность организации (аптеки или салона- оптики) привлекать потребителей, удовлетворять их потребности, продавать им всё больше продукции, во многом определяет доходность организации, то есть анализ потребительского поведения, ориентация на потребителя, помогает повлиять на прибыль компании.

Маркетинговая концепция ООО «Оптик Плюс» учитывает как покупатели потребляют или используют предлагаемую продукцию, т.е. оценивает и потребительские и организационные факторы влияния.

Поведение потребителей КЛ связано с такими базовыми видами действий, как приобретение (покупка или заказ продукции), потребление (обстоятельства использования товара) и избавление (освобождение от продукции и упаковки) (рисунок 9 приложения 8).

Современный потребитель при первичном подборе КЛ из пользователя-новичка быстро превращается в профессионального пользователя, что следует учитывать организации при взаимодействии с ним. Воздействие организации на поведение потребителя возможно путем проведения рекламных компаний (либо оплаченных, либо возможных бесплатных акций в СМИ).

Современные правила маркетинга требуют использования технологий Интернета для выстраивания отношений непосредственно с пользователями продукции. Необходимость совершенствования маркетинговых механизмов связана с рядом причин:

- Сокращение жизненного цикла продукции - пользователю постоянно предлагаются всё новые виды КЛ, разновидности продукции почти достигли точки насыщения, увеличивается количество брендов, что связано с готовностью пользователя использовать новые марки.

- Концентрация доли рынка КЛ в сфере дистрибуции - сосредоточение каналов распределения, условий продажи, промоакций в ведении дистрибьюторов.

- Использование цифровых технологий - приводит к разработке новых видов продукции (создание «умных» линз), возможности Интернета позволяют развивать новые формы ведения бизнеса.

- Модернизация и совершенствование технологий производства КЛ - вызывает рост числа патентов и товарных знаков, что приводит к увеличению конкуренции на рынке контактной коррекции.

- Создание новых рыночных сегментов - появление продукции, учитывающей предпочтения индивидуального потребителя, но увеличение фрагментации рынка приводит к незначительному повышению рентабельности инвестиций.

Таким образом, предпочтения пациента к выбору определенной организации (аптеки или оптики), выбору вида и производителя КЛ, соблюдение правил ношения КЛ (комплаенс) зависит от квалификации офтальмолога и других медицинских и фармацевтических специалистов, а также от маркетинговой деятельности (социально-этический маркетинг) на всех уровнях, от производства до продажи КЛ.

Итак, обобщая представленные материалы, можно сказать, что екатеринбургский оптический рынок имеет хорошие перспективы развития. В городе есть и продолжают появляться хорошо оснащенные оптические салоны, где предлагают очковую продукцию высокого уровня. Продажи продукции оптического назначения постоянно растут.

Анализ направлений маркетинговой программы компании ООО «Оптик Плюс» позволяет предположить, что стратегия развития предприятия должна быть направлена на укрепление своей позиции в уже освоенном регионе.

Отрасль, в которой функционирует эта организация, можно причислить к равномерно развивающейся; на это указывают следующие факторы:

1) разработка линз с разными типами покрытий имеет большой потенциальный спрос;

2) разработка и сборка обычных линз и очков является всегда необходимым для конкретного количества покупателей. Кроме того в последнее время возросло число людей, имеющих плохое зрение, что указывает на необходимость наличия и формирования этой отрасли в будущем;

3) разработка и сбыт солнцезащитных очков является всегда необходимым типом услуг и продукции.

Особое внимание должно уделяться качеству продукции и квалификации персонала. Необходимо частое обновление коллекций оправ, линз и аксесессуаров в разной ценовой категории, а также запуск интернет-магазина контактной коррекции.

2.3 Рекомендации улучшения маркетинговой стратегии ООО «Оптик Плюс»

Проведенный в предыдущем разделе исследования анализ, позволил выявить основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Оптик Плюс», которыми являются:

- разработка и внедрение новых услуг, в том числе внедрение информационных технологий в деятельность ООО «Оптик Плюс»;

- разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Оптик Плюс».

На основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке можно предложить ООО «Оптик Плюс» следующие сценарии развития (приложение 9) и сформулировать для ООО «Оптик Плюс» следующие цели развития (приложения 10).

После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

В рамках данного раздела рассмотрим в раках общей маркетинговой стратегии развития особенности реализации совершенствования системы продвижения за счет создания собственного интернет-магазина контактной коррекции.

Провайдером по созданию и дальнейшему обслуживанию интернет-магазина «Оптик Плюс» будет IT-компания «Demis Group».

Затраты на оплату услуг специалистов по обслуживанию интернет-магазина «Оптик Плюс» по предварительным данным IT-компании «Demis Group» составят 4 080 400 руб.

Реализация проекта по созданию интернет-магазина «Оптик Плюс» запланирована на 2021 год и будет состоять из нескольких этапов.

Календарный график реализации проекта по созданию интернет-магазина «Оптик Плюс» представлен в приложении 11. По предварительному согласованию сторон IT-компания «Demis Group» на каждый этап реализации проекта по созданию интернет-магазина «Оптик Плюс» закладывает определенное количество часов. Отклонения в сроках реализации этапов проекта в сторону роста будут оплачиваться ООО «Оптик Плюс» в отдельности.

Рассмотрим затраты по каждому этапу реализации проекта создания Интернет-магазина «Оптик Плюс».

1. Предварительный этап включает следующие виды работ: разработка интерфейса, наладка сервера, интеграция, бета-тестирование, отладка интерфейса, пробный запуск, совершенствование интерфейса.

Затраты на проведение предварительного этапа создания Интренет-магазина «Оптик Плюс» представлены в таблице 15 приложения 12.

Затраты по реализации первого этапа бизнес проекта складываются из следующих основных работ:

1. Проектирование всего интернет-магазина, в контексте которого в первую очередь прорабатываются страницы первого этапа.

2. Разработка Дизайн-концепции, разработка логотипа, дизайн главной страницы, задающей стилистическую концепцию всех последующих страниц интернет-магазина.

3. Структура информационных материалов, включая видео-консультации и навигацию по ним.

4. Дополнительные страницы – информационные страницы о проекте, страницы и интерфейсы задания вопроса и отправки заявок.

Таким образом, затраты на проведение первого организационного этапа создания Интренет-магазина «Оптик Плюс» представлены в таблице 16 приложения 12. Затраты по реализации второго этапа проекта складываются из следующих основных работ:

1. Модуль «Каталог».

2. Модуль «Продажи».

3. Профиль вспомогательной информации.

4. Модуль задания вопроса - реализация возможности создания вопроса для потребителей.

5. Биллинг - подключение биллинговой системы для оплаты товаров.

Таким образом, затраты на проведение второго организационного этапа создания Интернет-магазина «Оптик Плюс» представлены в таблице 17 приложения 12.

Обобщая данные приложения 12, можно сказать, что затраты на проведение этапов реализации проекта по созданию Интернет-магазина «Оптик Плюс» составят 4 679 222 рубля.

Планируется, что фактически работа Интернет-магазина «Оптик Плюс» начнется сразу же по завершении второго этапа реализации проекта, то есть проведения пробного запуска и совершенствования интерфейса Интернет-магазина.

Маркетинговый план. Маркетинговый план подразумевает под собой разработку товарной, ценовой и рекламной политики.

Товарная политика интернет-магазина «Оптик Плюс» состоит в необходимости постоянного обновления и расширения ассортимента продукции.

Ассортимент интернет-магазина «Оптик Плюс» будут составлять весь существующий ассортимент ООО «Оптик Плюс», а также новая продукция – новинки линейки поликарбонатных, фотохромных и поляризационных очковых линз.

Поликарбонатные очковые линзы (например, Airwear компании Essilor) рекомендованы детям и для занятий спортом. В новом материале Trivex высокая ударопрочность (на уровне поликарбоната) сочетается с отличными оптическими свойствами и малым удельным весом. Компания Hoya на основе Trivex выпускает собственный ударопрочный материал Phoenix (PNX); очковые линзы из Trivex компании Thai Optical Group (TOG) называются Excelite TVX.

Фотохромными очковыми линзами называются очковые линзы, у которых светопропускание изменяется в зависимости от интенсивности ультрафиолетового излучения: на улице под ярким солнцем такие очковые линзы становятся затемненными (как солнцезащитные очковые линзы), а в помещении они быстро восстанавливают свою прозрачность.

В настоящее время существует 2 основных типа фотохромных очковых линз. Многие известные компании применяют для придания очковым линзам фотохромных свойств технологию, разработанную компанией Transitions. По этой технологии полуготовые очковые линзы подвергаются специальной обработке, в результате которой фотохромное вещество внедряется в поверхностный слой очковой линзы. Сейчас на оптическом рынке широко представлены очковые линзы последнего поколения Transitions (Transitions VI), отличающиеся от предыдущих поколений лучшими фотохромными свойствами. Технология Transitions VI применяется для очковых линз из полимеров с показателем преломления 1,67 и ниже, включая поликарбонат и Trivex.

Последняя новинка среди очковых линз Transitions - фотохромные поляризационные очковые линзы Drivewear компании Younger Optics. Уникальность очковых линз Drivewear в том, что они способны затемняться даже в салоне автомобиля.

Некоторые компании предлагают фотохромные очковые линзы из материалов, в которых фотохромное вещество равномерно распределено по всему объему материала. Такие фотохромные очковые линзы в таблицах называются объемно-окрашенными. Типичный представитель таких фотохромных очковых линз - очковые линзы SunSensors, изготовленные из фотохромного материала компании Corning. Фотохромные корригирующие очковые линзы очень удобны для людей, проводящих много времени на открытом воздухе, так как они позволяют вместо двух пар очков (обычных и солнцезащитных) обходиться одной – фотохромными очковыми линзами. Для некоторых объемно-окрашенных фотохромных очковых линз указан диапазон изменения светопропускания (помещение-улица).

Поляризационные очковые линзы обеспечивают защиту глаз от ослепляющих бликов, возникающих при отражении света от различных поверхностей (от снега, воды, дорожного покрытия и т.п.). Ослепляющие блики снижают остроту зрения, изменяют восприятие формы и цвета предметов, снижают контрастность изображения, вызывают утомляемость глаз. Поляризационные очковые линзы рекомендованы для активного образа жизни (для рыбалки, катания на лыжах, отдыха в горах или на море и др.), для вождения автомобиля (защищают от бликов на лобовом стекле и на дорожном покрытии), а также людям с повышенной светочувствительностью глаз, после операций на роговице и после экстракции катаракты. Для поляризационных и солнцезащитных очковых линз указывается их цвет и категория фильтра защиты от солнечного света.

Поскольку цена продукции является одним из основных элементов сбытовой и маркетинговой деятельности любого предприятия, так как уровень и соотношение цен оказывают большое влияние на объемы реализуемой продукции, интернет-магазин «Оптик Плюс» будет устанавливать цены на продукцию на 10% ниже рекомендуемой розничной цены.

Для целей популяризации Интернет-магазина «Оптик Плюс» для привлечения клиентов и увеличения объема продаж будет использоваться два основных метода – проведение рекламной кампании и продвижение в поисковых системах.

Расходы на проведение рекламной компании и продвижение Интернет-магазина «Оптик Плюс» в сети Интернет представлены в таблице 18 приложения 13.

Таким образом, расходы на продвижение Интернет-магазина «Оптик Плюс» посредством комплексной рекламной кампании, составят 246 400 рублей.

Производственный план.

Интернет-магазин «Оптик Плюс» будет иметь трехзвенную архитектуру. В ее основе будет лежать Web-сервер с широкой полосой пропускания, работающий под управлением SQL-серверов и Web-сервера IISTM.

Код Web-сервера будет написан на языках ColdFusionTM и ASPTM.

Регистрационные базы данных Интернет-портала будут поддерживать службу электронной почты, что позволит рассылать клиентам портала различную информацию. При этом клиенты будут иметь возможность удалить свой адрес из базы данных Интернет-портала.

Информационная архитектура будет охватывать пять основных зон — зону «Видео-консультаций», зону «Каталога», зону «Продажи», зону вспомогательных разделов Интернет-магазина, зону «Оплаты».

Для управления зоной «Оплаты» необходим сертификат VerisignTM и средства связи CybercashTM, которые необходимо приобрести на начальном этапе создания Интернет-портала, поскольку на их инсталляцию уходит довольно много времени.

Остальные зоны будут управляться с помощью нескольких зеркальных серверов, которые будут объединять центральную и локальные базы данных. Это сервер будет скрыт от трафика в сети Internet. О его существовании не будут знать даже сотрудники компании.

Для создания Интернет-портала необходимо приобрести пять серверов – два для внутреннего пользования и три - для работы в сети Интернет (Web-сервера). Два Web-сервера образуют кластер для обслуживания трафика с помощью программ, написанных на языках ColdFusionTM и ASPTM. Третий сервер будет служить SQL-сервером.

Общая сумма фиксированных затрат на обслуживание интернет-магазина «Оптик Плюс» составит 1 833 000 рублей.

В рамках проекта привлечения инвестиций предусматривается увеличение реализации продукции в среднем на 15-17% (таблица 19 приложения 14) в связи с ростом популярности интернет-магазинов среди основных групп потребителей продукции.

Таким образом, реализация маркетинговой стратегии ООО «Оптик Плюс» путем создания интернет-магазина будет способствовать увеличению объемов продаж и повышению эффективности деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо подчеркнуть, что маркетинговая стратегия выступает важным звеном в процессе развития предприятия. Именно поэтому разработка и реализация маркетинговой стратегии является одним из ключевых моментов планирования деятельности современной организации, направленным на достижение наибольшего успеха, т.е. позволит оправдать все ожидания потребителей.

Стратегическое управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование - это процесс по разработке долгосрочных планов развития организации в соответствии с ее миссией.

Результаты оформляются в стратегический план развития, который включает в себя фактические данные и исследования и вопросы конкуренции на рынке. Также он должен быть разработан так, чтобы быть гибким (на случай если понадобится изменение).

Проведенный анализ стратегических особенностей ООО «Оптик Плюс» на фармацевтическом рынке г. Екатеринбург показал, ччто фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам Эссилор-Луйс-оптика, Новая оптика, но и обгоняя такого конкурента как Оптика Перспектива.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Оптик Плюс» показал, что данное предприятие эффективно, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %.

Анализ направлений маркетинговой программы компании ООО «Оптик Плюс» позволяет предположить, что стратегия развития предприятия должна быть направлена на укрепление своей позиции в уже освоенном регионе.

Отрасль, в которой функционирует эта организация, можно причислить к равномерно развивающейся; на это указывают следующие факторы:

1) разработка линз с разными типами покрытий имеет большой потенциальный спрос;

2) разработка и сборка обычных линз и очков является всегда необходимым для конкретного количества покупателей. Кроме того в последнее время возросло число людей, имеющих плохое зрение, что указывает на необходимость наличия и формирования этой отрасли в будущем;

3) разработка и сбыт солнцезащитных очков является всегда необходимым типом услуг и продукции.

Особое внимание должно уделяться качеству продукции и квалификации персонала. Необходимо частое обновление коллекций оправ, линз и аксесессуаров в разной ценовой категории, а также запуск интернет-магазина контактной коррекции.

Для обеспечения достижения главной цели предпринимательской фирмы был выбран следующий вариант развития - продажа продукции ООО «Оптик Плюс с применением инновационных технологий продаж.

Стратегия развития ООО «ООО «Оптик Плюс» позволит:

1. Повысить конкурентоспособность ООО «ООО «Оптик Плюс».

2. Расширить долю на рынке и завоевать новую нишу потребителей за счет продажи продукции с применением инновационных технологий продаж.

3. Обеспечить себе стабильное финансовое положение.

Инновационной технологией продаж для ООО «ООО «Оптик Плюс» может стать стратегия продаж без привлечения посредников, то есть создание собственного интернет-магазина, которая согласно проведенным расчетам обеспечит увеличение реализации продукции в среднем на 15-17%.

Таким образом, реализация маркетинговой стратегии ООО «Оптик Плюс» путем создания интернет-магазина будет способствовать увеличению объемов продаж и повышению эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
  2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
  3. Абдужалиева Э.Дж. Разработка стратегического плана // Вестник КГУСТА. - 2018. - № 4. - С. 179-184
  4. Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: Юнити, 2017. - 437 с.
  5. Борисова А.А. Виды маркетинговых стратегий: Сб. статей по итогам Международной научно-практической конференции / Инструменты и механизмы формирования конкурентоспособной государственно и региональной экономики, 2017. - С. 70-73.
  6. Величко Н.Ю. Необходимость управления маркетингом на предприятиях гостинично-туристского комплекса // Управление и экономика в XXI веке. - 2019. - № 2. - С.49-62.
  7. Величко Н.Ю., Юхновец Л.Ю. Стимулирующая налоговая политика как основа поддержки малых инновационных предприятий // Экономика и социум. -2018. -№ 4 (17). -С.166 -170.
  8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. – 435 с.
  9. Глоян P.P. Формирование маркетинговой политики предприятия: материалы внутривузовской научно-практической конференции для преподавателей и аспирантов / Современные научные достижения и инновационные технологии в гуманитарной и технической сферах, 2018. - С. 151-155.
  10. Левин О.Д. Стратегическое планирование: сущность, особенности. стратегический план предприятия: понятие, виды // Университет наук. – 2017. - № 18. – С. 89-94
  11. Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити, 2015. – 453 с.
  12. Мальцева Е.В. Анализ динамики развития фармацевтической отрасли // Экономика и социум. – 2019. - № 6-1 (37). – С. 1037-1039
  13. Мехедова Н.Ю. Анализ структуры фармацевтического рынка российской федерации // Наука XXI века: актуальные направления развития. - 2018. - № 1-2. - С.224-226
  14. Переверзев В.А Маркетинговая стратегия: элементы, виды и процесс разработки // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2018. - № 5-1 (82). - С. 175-178.
  15. Роганян С.А., Сосницкая Е.Е. Маркетинговая стратегия и ее роль в развитии организации // Управление и экономика в XXI веке. - 2018. - № 2. - С. 25-29.
  16. Романова Л.Е. Экономический анализ: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2015. - 412 с.
  17. Свешникова Т.В. Экономическое обоснование разработки бизнес-плана организации: монография. - М.: Норма, 2015. - 437 с.
  18. Сибирская Е.В., Овешникова Л.В. Виды стратегического планирования инфраструктурного обеспечения предпринимательства // Научные Ведомости Белгородского Государственного Университета. - 2018. - № 15-1 (158). – С. 73-78
  19. Токарева Л.Ш. Виды современных маркетинговых стратегий и их значение для компании / Моделирование в менеджменте как основа исследования экономических проблем модернизации: Сб. статей по итогам Международной научно-практической конференции, 2017. - С. 261-262.
  20. Тординава И.К., Симержидина Г.Ю. Анализ финансового состояния и пути повышения финансовой устойчивости предприятия: Сб. сборник статей Международной научно - практической конференции / Институциональный и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем, 2018. - С.198-200.
  21. Хуранов А.Б., Шериева Д.З. Управление стратегией маркетинговыми коммуникациями: Сб. научных трудов по итогам международной научно-практической конференции / Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения, 2018. - С. 167-170.
  22. Цыгалов Ю.М., Орднарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации // Управленческое консультирование, 2018. – № 4 (88). – С. 176-181
  23. Черненко В.А., Скороход А.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование. - СПб.: Питер, 2016. – 512 с.
  24. Чистова М.В., Концевич Г.Е. Направления повышения эффективности хозяйственной деятельности градообразующего предприятия : Сб. тезисов докладов и статей международной интерактивной он-лайн видеоконференции, 2018. – С. 259-264
  25. Аналитические отчеты DSM Group. Фармацевтический рынок России. Обзор фармацевтического рынка России. Итоги 2018 г. 2019. [Электронный ресурс]: http://dsm.ru.
  26. Дафт Р. Менеджмент [Электронный ресурс]: http://nashol.com/2015100386785/menedjment-daft-r-2006.html
  27. Информационная карточка компании Оптик Плюс Екатеринбург [Электронный ресурс] http://www.rusprofile.ru/id/168229

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Оптик Плюс» за 2017-2019 годы

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп роста, %

2017

тыс.руб

2018

тыс.руб.

2019

тыс.руб

2018г.

к

2017г.

2019г.

к

2018г.

2018г.

к

2017г.

2019г.

к

2018г.

Выручка от продажи продукции

527646

804314

280349

276668

-523965

52,43

-65,14

Себестоимость проданной продукции

523638

800269

296676

276631

-503593

52,83

-62,93

Валовая прибыль

4008

4045

-16327

37

-20372

0,92

-503,63

Прибыль (убыток) от продаж

4008

4045

-16327

37

-20372

0,92

-503,63

Проценты к получению

39

155

0

116

-155

297,44

-100,00

Проценты к уплате

2378

2199

389

-179

-1810

-7,53

-82,31

Прочие доходы

1863

508

19719

-1355

19211

-72,73

3781,69

Прочие расходы

3524

2157

3524

-1367

1367

-38,79

63,38

Прибыль (убыток) до налогообложения

8

352

-521

344

-873

4300,00

-248,01

Текущий налог на прибыль

506

299

3

-207

-296

-40,91

-99,00

Изменение отложенных налоговых обязательств

17

52

81

35

29

205,88

55,77

Изменение отложенных налоговых активов

32

6

5

-26

-1

-81,25

-16,67

Чистая прибыль (убыток)

-483

7

-600

490

-607

-101,45

-8671,43

Таблица 2

PEST-анализ макросреды ООО «Оптик Плюс»

Факторы

вес

оценка

итог

Политические

28

Изменение законодательства

3

4

12

Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом

2

4

8

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

2

4

8

Экономические

31

Общая характеристика экономической ситуации

2

4

8

Динамика развития предпринимательской деятельности

3

5

15

Платежеспособный спрос населения

2

4

8

Социальные

31

Изменения в уровне и стиле жизни

3

5

15

Изменения в демографии

2

4

8

Изменения в основных потребительских предпочтениях

2

4

8

Технологические

28

Новые информационные технологии

3

4

12

Доступность баз данных

2

4

8

Применение Интернета и т.п.

2

4

8

Приложение 2

Таблица 3

Влияние конкурентного фактора на анализируемое предприятие

Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия

Ценовое давление – демпинг

снижение цен, снижение доходности

Предоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услуг

Перехват крупных подрядов

потеря гарантированных объемов работ на период

мобильность оказания услуг для более мелких заказчиков

Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.

Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов.

Таблица 4

Влияние клиентского фактора на анализируемое предприятие

Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия

Желание получить более низкие цены

снижение доходности

увеличение сроков окупаемости

Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.

Предоставление клиентам комплексного обеспечения

Требование гарантированного наличия необходимой техники

потеря клиентов при отсутствии доступных средств коррекции

Создание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного перечня средств коррекции

Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.

Желание кредитования

нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженности

Ценообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.

Таблица 5

Влияние со стороны поставщиков на анализируемое предприятие

Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия

Нарушение сроков поставки средств коррекции

увеличение сроков окупаемости проектов по приобретению медтехники

Учет сроков поставки при расчете будущих проектов по приобретению медтехники.

Постоянное повышение отпускных цен на средства коррекции

увеличение затрат, снижение доходности

Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.

Рост цен на аксессуары

увеличение затрат, снижение доходности

Оптимизация закупочной деятельности.

Приложение 3

Таблица 6

Характеристики медицинских услуг на рынке

Показатель

Вес показателя, %

Крупные организации

Частные владельцы

ООО «Оптик Плюс»

Цена услуги

40

5

5

5

Гарантированное наличие средств коррекции

20

5

2

3

Возможность оказания услуг в области

10

4

2

5

Разнообразие средств коррекции

20

5

1

4

Доступность средств коррекции

10

2

5

5

Таблица 7

Характеристики услуги предоставления средств коррекции на рынке в сравнении с конкурентами

Показатель

Вес показателя, %

ООО «Оптика Перспектива»

ООО «Новая оптика»

ООО «Оптик Плюс»

Цена услуги

30

4

4

4

Гарантированное наличие средств коррекции

20

3

3

2

Возможность оказания услуг в области

10

5

5

5

Разнообразие средств коррекции

40

4

4

5

Доступность средств коррекции

40

5

5

5

Приложение 4

Таблица 8

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Оптик Плюс»

Критерии

Оценка

сильно

средне

слабо

1. Менеджмент

+

Постановка целей

+

Динамичность

+

Ориентация на рынок

+

Планирование

+

2. Финансы

+

Финансовый потенциал

+

Ликвидность

+

Динамика прибыли

+

Планирование инвестиций

+

3. Маркетинг и сбыт

+

Структура ассортимента

+

Структура заказчиков

+

Рост рынка

+

Маркетинговая стратегия

+

4. Производство услуг и сервис

+

Оборудование

+

Качество

+

Организация производственных процессов

+

Контроль затрат

+

5. Материально-техническое обеспечение

+

Поставщики

+

Контроль качества

+

Оборудование

+

Логистика

+

6. Организация

+

Организационная структура

+

Информационное обеспечение

+

Координация

+

Организация процессов и операций

+

7. Учет

+

Планирование затрат

+

Учет затрат

+

Плановые расчеты

+

Расчеты сумм покрытия

+

8. Персонал

+

Квалификация

+

Образование

+

Опыт работы

+

Методы подготовки кадров

+

Приложение 5

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа ООО «Оптик Плюс»

Факторы внешней среды

Возможности

Расширение рынка

Использование современных технологий

Угрозы

Высокая рыночная конкуренция

Нестабильное финансовое положение клиентов.

Факторы внутренней среды предприятия

Сильные стороны:

Широта и качество ассортимента

Качественная организация процессов

СиВ

1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг

2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве

3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов

СиУ

4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов

5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса

6. Контроль и рационализация расходов

Слабые стороны

Отсутствие маркетинговых исследований

Опережающий рост затрат над выручкой

СлВ

7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка

8. Разработка качественной маркетинговой политики

9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки

СлУ

10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек

11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений

12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

Таблица 10

Оценка ключевых факто ООО «Оптик Плюс»

Фактор

Вес

оценка

Итого

Эффективная логистика закупок и распределения заказов

0,3

4

1,2

Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов

0,2

4

0,8

Эффективное управление процессами и персоналом

0,2

3

0,6

Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания

0,2

3

0,6

Управление брэндом и корпоративной культурой

0,1

3

0,3

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА

1

17

3,5

Приложение 6

Таблица 11

Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ООО «Оптик Плюс»

рыночная доля 2016

рыночная доля 2017

темпы прироста

ООО «Оптик Плюс»

0,046

0,051

0,109

Оптика Перспектива

0,062

0,063

0,016

Новая оптика

0,081

0,079

-0,025

Эссилор-Луйс-оптика

0,031

0,031

0,000

Очкофф

0,042

0,041

-0,024

Новая оптика

0,051

0,053

0,039

Золотое пенсне

0,044

0,049

0,114

Очки для Вас

0,048

0,053

0,104

Взгляни на мир

0,039

0,041

0,051

Фокус

-

0,051

-

Культура зрения

-

0,00154

-

Нижнее значение

0,050

-

Верхнее значение

0,053

-

Приложение 7

Таблица 12

Анализ основных конкурентов ООО «Оптик Плюс»

Критерии оценки

Конкуренты

Эссилор-Луйс-оптика

Новая оптика

Оптика Перспектива

1

2

3

4

Предприятие

+

+

=

- доходность

+

+

=

- финансы

+

=

-

- инвестиции

+

+

-

- ресурсы

=

=

=

- организация

=

+

=

Рынок

+

=

=

- концепция маркетинга

+

+

-

- ассортимент

+

=

-

- сервисные услуги

=

+

=

- клиенты

=

=

=

- соотношение между ценой и качеством

=

=

=

Производство услуг

=

=

=

- удобство расположения, доступность

=

=

=

- инновационная способность

=

+

+

- сроки обработки заказа

-

+

-

- качество

=

+

=

- оригинальные разработки

=

-

=

Персонал

+

+

-

- квалификация руководства

+

+

=

- квалификация сотрудников

+

+

-

- гибкость при принятии решений

=

+

-

- образование

+

+

=

- методы подготовки кадров

=

=

-

Состав продукта/услуги

=

-

=

Поставщики

=

=

=

Цены

=

-

-

Посредники

-

=

=

Оптимальность решений

=

-

-

Постоянные договора

-

=

=

ИТОГО

++=+=

+==+-

= = = - =

Сильные стороны

Доходность,

Ассортимент,персонал

Финансы, Персонал

Производство

Слабые стороны

услуги

услуги

персонал

Приложение 8

Рисунок 9. - Схема поведения потребителей контактных линз

Приложение 9

Таблица 13

Стратегический план развития ООО «Оптик Плюс» на 3 года

Факторы

Наилучший

сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший

сценарий

Экономический и социально политический сценарий

1. Облегчение налогового бремени

1. Достаточно стабильное налоговое право

1. Увеличение налогового бремени

2. Стабильность и лояльность местной администрации

2. Постоянный контакт с местной администрацией

2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов

3. Высокий темп роста доходности бизнеса

3. Среднее развитие конкуренции в отрасли

3. Потеря конкурентных преимуществ

4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий

4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым,

4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок

5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост

5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения

5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения

6. Укрепление курса рубля

6. Небольшие колебания в курсе рубля

6. Падение курса рубля

7. Резкий рост потребительской активности населения

7. Планомерный рост потребительской активности населения

7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке)

Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 – 10 %

Стремится к 0

Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)

Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.

Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата

1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации

1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка

Продолжение таблицы 13

2. Вложение свободных денежных средств в инновации

2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты

2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов

3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса

3. Поддержка паритета между собственными услугами и конкурентными

3. Потеря качества за счет удешевление производства

4. Расширение сети и сервиса,

4. Расширение номенклатуры продукции и услуг

4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 10

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Рисунок 10 - Дерево целей ООО «Оптик Плюс»

Приложение 11

Таблица 14

Календарный график проекта по созданию интернет-магазина «Оптик Плюс»

№ п/п

Этап

Начало

Продолжительность выполнения работ, раб. дней

Окончание

1

Разработка интерфейса

11.04.2021

15

25.04.2021

2

Наладка сервера

26.04.2021

5

30.04.2021

3

Интеграция

02.05.2021

5

06.05.2021

4

Бета-тестирование

07.05.2021

4

10.05.2021

5

Отладка интерфейса

11.05.2021

4

14.05.2021

6

Пробный запуск

26.07.2021

3

28.07.2021

7

Совершенствование интерфейса

29.07.2021

4

01.08.2021

8

Проектирование, в контексте которого в первую очередь прорабатываются страницы первого этапа

15.05.2021

16

30.05.2021

9

Разработка Дизайн-концепции, разработка логотипа, дизайн главной страницы и т.д.

31.05.2021

10

09.06.2021

10

Структура информационных материалов, включая видео-консультации и навигацию по ним

10.06.2021

7

16.06.2021

11

Дополнительные страницы – информационные страницы, страницы и интерфейсы отправки заявок

17.06.2021

5

21.06.2021

12

Разработка Каталога

22.06.2021

7

28.06.20121

13

Разработка Модуля «Продажи»

29.06.2021

8

06.07.2021

14

Модуль вспомогательной информации

07.07.2021

8

14.07.2021

15

Модуль задания вопроса – реализация возможности создания вопроса для потребителей

15.07.2021

6

20.07.2021

16

Биллинг – подключение биллинговой системы для оплаты товаров

21.07.2021

5

25.07.2021

Всего

11.04.2021

112

01.08.2021

Приложение 12

Таблица 15

Затраты на проведение предварительного этапа создания Интренет-магазина «Оптик Плюс»

Ресурс

Часы

Часовая ставка, руб.

Стоимость, руб.

Руководитель проекта

72

2 024,40

145 757,14

Веб-технолог

80

2 193,15

175 452,38

Директор производства

24

3 543,16

85 035,72

Продюсер

136

2 745,32

373 363,52

Тестировщик

80

1 952,37

156 189,60

Проектировщик

152

2 000,69

304 104,50

Итого:

520

1 239 902,86

Таблица 16

Затраты на проведение первого организационного этапа создания Интренет-магазина «Оптик Плюс»

Ресурс

Часы

Часовая ставка, руб.

Стоимость, руб.

Руководитель проекта

88

2 024,40

178 147,62

Арт-директор

60

2 699,40

161 964,29

Дизайнер

176

2 361,90

415 695,24

Креативный директор

80

3 543,15

283 452,38

Веб-технолог

100

2 193,15

219 315,48

Верстальщик

64

1 602,53

102 561,90

Директор производства

20

3 543,16

70 863,10

Копирайтер

28

1 686,90

47 233,33

Проектировщик

128

2 000,69

256 088,00

Итого:

744

1 735 321,33

Таблица 17

Затраты на проведение второго организационного этапа создания Интернет-магазина «Оптик Плюс»

Ресурс

Часы

Часовая ставка, руб.

Стоимость, руб.

Руководитель проекта

256

2 024,40

518 247,62

Арт-директор

32

2 699,40

86 380,95

Дизайнер

136

2 361,90

321 219,05

Веб-технолог

120

2 193,15

263 178,57

Верстальщик

128

1 602,53

205 123,81

Директор производства

32

3 543,15

113 380,95

Копирайтер

16

1 686,91

26 990,48

Аккаунт-менеджер

40

1 686,90

67 476,19

Проектировщик

51

2 000,69

102 000,00

Итого:

828

1 703 997,62

Приложение 13

Таблица 18

Календарный график рекламной кампании Интернет-магазин «Оптик Плюс» в сети Интернет

Средство рекламы

Стоимость за ед., руб.

Месяц, количество сообщений

Итого затрат, руб.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

главный баннер на титульных страницах сайтов

385 в день

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

140525

средний или верхний баннер на страницах новостей

175 в день

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

63875

размещение цветной ссылки на сайт предприятия в списке «Ресурсы портала» на всех страницах www.marketgid.ru

3 500 в месяц

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

42 000

Сумма затрат, руб.

246400

Приложение 14

Таблица 19

Прогноз объемов реализации продукции Интернет-магазина «Оптик Плюс»

Наименование товарных групп

Ед.изм.

2020

2021

2022

2023

Excelite TVX.

средняя цена реализации

руб.,/пара

11 200

13 060

13 080

15 650

объем реализации

пар

260

276

280

312

выручка от реализации

руб.

2 912 000

3 604 560

3 662 500

4 882 800

Transitions (Transitions VI)

средняя цена реализации

руб.,/пара

10 200

16 460

23 290

26 240

объем реализации

пар

21

22

24

25

выручка от реализации

руб.

214 200

370 440

558 900

661 240

Drivewear

средняя цена реализации

руб.,/пара

38 000

40 500

42 900

54 320

объем реализации

пар

34

41

50

52

выручка от реализации

руб.

1 273 000

1 644 300

2 132 130

2 802 800

SunSensors,

средняя цена реализации

руб.,/пара

47 000

67 410

67 680

85 550

объем реализации

пар

25

29

36

39

выручка от реализации

руб.

1 175 000

1 921 150

2 443 300

3 327 850

Anti-Fatigue

средняя цена реализации

руб.,/пара

120 000

138 300

161 600

196 900

объем реализации

пар

4

4

5

6

выручка от реализации

руб.

480 000

622 300

819 450

1 100 550

Общая выручка от реализации новой продукции

руб.

6 054 200

8 162 750

9 616 280

12 775 240