Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В течение своей жизни каждый человек, так или иначе, связан с принятием решений. И если решения отдельно взятого конкретного человека направлены на достижение его целей и затрагивают чаще всего узкий круг людей, то решения руководителей организаций, государств затрагивают так или иначе интересы большого количества людей и направлены на достижение общих целей.

Руководители организаций, как правило, тратят весьма значительную часть времени на подготовку и принятие управленческих решении относительно существенных аспектов деятельности предприятия либо отдельного подразделения. При разработке управленческих решений необходимо правильно оценивать сложившуюся ситуацию, а также альтернативные варианты управленческих решений с целью выбора, по возможности, оптимального варианта, либо максимально полно соответствующего целям организации

Эффективное принятие управленческих решений необходимо для реализации всех управленческих функций. Однако оптимальные управленческие решения определяют не только эффективность деятельности предприятия в настоящее время, но также и возможность его перспективного развития, успешную адаптацию к динамичным условиям экономических и политических процессов.

В этой связи особую актуальность приобретают вопросы эффективного информационного обеспечения процесса разработки управленческих решений как важного фактора, способствующего принятию оптимальных решений в отношении деятельности предприятия.

Целью данной работы является определение путей оптимизации процесса разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Задачи работы:

1. Исследовать теоретические аспекты принятия управленческих решений.

2. Проанализировать практические аспекты разработки управленческих решений на предприятии

3. Определить направления оптимизации управленческого решения в условиях предприятия.

Объект исследования – механизм принятия управленческих решений.

Предмет исследования – особенности принятия решения в условиях риска.

Так как раскрытие темы невозможно без раскрытия понятия управленческого решения, в первой главе рассматривается связь ситуации, проблемы и решения, определяются функции управленческого решения и дается классификация управленческих решений. Вторая глава посвящена вопросам выработки и принятия управленческих решений в условиях действующего предприятия. В третьей главе анализируются условия принятия оптимального решения, а также пути оптимизации его выполнения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Основой процесса управления является принятие решений руководителем. Решения принимаются руководителем с целью организации выполнения различных задач функционирования организации. Кроме того, важным моментом в деятельности руководителя выступает организация практического исполнения принимаемых ним решений. Однако, для того, чтобы в профессиональной деятельности избежать ошибок и просчетов, руководитель должен иметь навыки принятия обоснованных решений.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управление – планирование, организацию, мотивацию, контроль. В связи со сложностью условий процесса разработки решений, в частности, в связи с наличием большого количества влияющих факторов, проблематично создать простую классификацию управленческих решений. Поэтому существует несколько подходов к вопросу классификации решений. Классификация решений по различным признакам приведена в табл. 1.1

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений [2, с. 56]

Критерий	Классы решений
Объект решения	ориентированные на цель или средство; структурные (ситуационные)
Надежность исходной информации	на надежной информации (необходимой и достаточной); на неполной информации (основанные на риске)
Срок действия последствий решения	долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные
Частота (повторяемость)	одноразовые (случайные); рутинные (повторяющиеся)
Содержание	экономические; социальные; организационные и др.
Степень охвата и регулирования общественных отношений	всеобщие; особенные; единичные
Юридический аспект	директивные (обязательные); рекомендательные; методические
Форма	письменные; устные; кодированные
Глубина воздействия	одноуровневые; многоуровневые
Стиль принятия решений	единоличные; коллективные; дискуссионные; интуитивные
Прогнозная эффективность	ординарные (неэффективные, оптимальные); синергические (с возрастающим эффектом); асинергические (со снижением эффекта)
Учет изменения данных	жесткие; гибкие
Сложность решений	простые; средней сложности; сложные
Возможность программирования	запрограммированные; незапрограммированные
Степень зависимости	автономные; дополняющие;
Направленность	постановочные; контрольные; регулятивные; организационные и др.
Иерархия решений	снизу вверх; сверху вниз; навстречу

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что в зависимости от критериев классификации, решение может быть отнесено к различным классам. От типа и класса решения зависит методология его подготовки. При необходимости принятия решения широкого плана процесс его разработки, принятия и реализации разбивается на этапы.

1.2 Информационные потоки и разработка управленческого решения

Информационная среда представляет совокупность информационных условий деятельности субъекта - наличие определенных информационных ресурсов и их качество, развитие информационной инфраструктуры и информационных каналов и т.д. Информационная среда формирует условия для развития определенного субъекта информационного пространства, при этом, степень ее воздействия определяется также и внутренними характеристиками субъекта - информационным потенциалом, характеризуемый определенной априорной информированностью, определенным уровнем информационной потребности [11, с. 34].

С развитием социально-экономических процессов происходит создание новой и накопление вторичной информации, которая в настоящее время играет решающую роль в развитии отдельной субъекта хозяйствования и общества в целом.  Умение находить, накапливать и использовать информацию  дает возможность предприятию развиваться быстрее и эффективнее. Более выгодные позиции получает компания, у которой процессы информационного обмена налажены эффективным образом и успешнее реализуются знания на практике. Содержание имеющейся в определенной "информационной базе" информации определяет деятельность субъекта хозяйствования. "Поглощенная" информация может в значительной степени повлиять на характер деятельности отдельного предприятия и государства в целом. Так, США сформировали инфраструктуру, "впитывающую" значительное количество генераторов информации причем самых разных направлений. Следует отметить, что наиболее привлекательна не столько уже существующая и обработанная информация, а новая, способная обеспечить на некоторый период существенное конкурентное преимущество. Только такая информация может принести сверхприбыль.

Любая среда, выступая продуктом деятельности некоторой совокупности субъектов, выступает в качестве самостоятельного участника в процессах преобразования социально-экономических процессов.

По характеру влияния на субъекта можно определить следующие типы сред:активирующая деятельность субъекта в результате наличия достаточного объема информации необходимого качества, т.е. высокой степени удовлетворения имеющейся информационной потребности; «угнетающая» избыточным объемом "информационных шумов" и низким уровнем удовлетворения информационной потребности; нейтральная, которая не оказывает существенного воздействия на деятельность субъекта.

По характеру циркуляции информации в какой-либо среде: изолированная среда – когда весь массив информации, используемой субъектом, находится на определенном территориальном пространстве; транзитная – возможен периодический доступ к определенной информации извне за счет ее транзита либо диффузии; открытая (глобальная) – предполагающая свободное обращение информации между различными субъектами. Информационная среда включает несколько иерархических уровней: глобальный - международный и общегосударственный, региональный - субъектный, локальный [9, с. 35].

Таким образом, информационную среду можно характеризовать и ее масштабами, причем для каждого отдельного субъекта будут присутствовать все три уровня в различной степени. Территориальная выраженность этих масштабов проявляется в концентрации информационной среды, где каждый из центров отображает масштаб интересов субъекта информационной среды, формируя ареал информационного потребления субъекта. Причем, с развитием субъекта информационной среды смещение интересов происходит, преимущественно, на глобальный уровень, т.е. когда он имеет достаточно знаний для восприятия и производства более глобальной информации. Информационным потоком считают  совокупность сообщений, циркулирующих внутри какой-либо системы, а также между данной системой и средой, внешней по отношению к ней, необходимых для управления и контроля определенных операций.

Сообщения, формирующие информационные потоки, хранятся и передаются на разных носителях информации: электронных документах и др. бумажных документах традиционного типа. Сообщения могут также быть и устными, телефонными, а также речевыми.

Можно выделить следующие группировки информационных потоков: внешние, внутренние, горизонтальные, вертикальные, входные, выходные.

Горизонтальными называют те информационные потоки, которые охватывают сообщения между субъектами хозяйственных отношений одного уровня управления: компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями каких-либо ресурсов или между ними и их посредниками в сфере  обращения продукции. Вертикальными являются информационные потоки, что охватывают сообщения, поступающие из «вышестоящих» (руководящих) инстанций в подчиненные структуры или звенья системы. Например, из управляющей компании холдинга в дочерние предприятия и т.д.

Внешними называются информационные потоки, которые протекают в среде, являющейся внешней по отношению к какой-либо системе. Так, горизонтальные информационные потоки от компаний-партнеров являются внешними в отношении к тому партнеру, которому они направлены и который их получает. Внутренними информационными потоками называют сообщения, которые циркулируют внутри одной хозяйственно-экономической системы [11, с. 89].

Входные информационные потоки представляют собой сообщения, входящие в хозяйственно-экономическую систему или в одну из ее подсистем. Соответственно, выходные информационные потоки  представляют собой сообщения, которые выходят за пределы одной хозяйственно-экономической системы либо одной из ее подсистем.

В практике управленческой деятельности условия для принятия оптимальных решений существуют редко. В реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Для измерения информации используют два показателя: количество информации I и объем данных V_д, которые имеют разные выражения и интерпретацию в зависимости от рассматриваемой формы адекватности.

Схематично это представлено на рис. 1.1

Мера информации

Синтаксическая мера	Семантическая мера	Прагматическая мера
Объем данных Vд
Количество информации	Количество информации

I_β I_c

Рисунок 1.1 - Количественные информационные показатели [16, с. 9]

Синтаксическая мера необходима при отображении формально-структурных характеристик информации, учитывающих тип носителя, способ представления информации, скорость передачи, характеристики кодов, надежность и точность преобразования кодов и т.д. Синтаксическая мера оперирует в обезличенной информацией, не выражающей смыслового отношение к объекту. Необходимость такого подхода проявляется при определении объемов и количества сообщений (реализуемых или продаваемых) и связанного с ними ценообразования.

Семантическая мера информации связана со степенью соответствия образа объекта и самого объекта, т.е. семантическая мера служит для измерения информационного сообщения. Количество семантической информации, воспринимаемой пользователем, зависит от двух параметров (вернее от их соотношения):

S - смысловое содержание информации,

S_p - совокупность сведений, которыми располагает пользователь или система.

Формально количество семантической информации представимо в виде функциональной зависимости: I_c = f (S_p).

Семантическая информация понятие относительное, т.к. зависит от восприятия потребителя информации. При S_p = 0 пользователь не воспринимает информацию, при S_p пользователь все знает и информация ему не нужна – в этом случае I_c равно 0. Максимально возможное количество семантической информации I_c потребитель получает при согласовании ее смыслового содержания S со своим тезаурусом S_p (S_p = S_{p opt}), когда поступающая информация понятна пользователю и несет ранее неизвестные для него сведения [4, с. 57].

Коэффициент содержательности информации определен как:

С = I_c \ V_д (1.1)

Прагматическая мера информации отражает отношение информации и ее потребителя, т.е. соответствия информации поставленным целям. Эта мера определяет полезность информации (ценность) для пользователя. Прагматическая мера относительная величина, обусловленная особенностями той или иной системы. С экономической точки зрения ценность информации можно определить приростом экономического эффекта функционирования, достигнутому благодаря использованию конкретной информации для управления системой.

I_nβ (γ) = П (γ / β ) - П (γ), (1.2)

гдеI_nβ (γ) – ценность информационного сообщения β для системы управления γ,

П (γ) – априорный ожидаемый экономический эффект функционирования системе управления γ,

П (γ / β ) – ожидаемый эффект функционирования системы γ, при условии, что для управления будет использована информация, содержащаяся в сообщении β.

После завершения процедуры выбора информационной составляющей и принятия решения, отвечающего критериям отбора, производится оценка возможных последствий его реализации. Она должна охватывать все сферы, на функционирование которых может оказать воздействие выбранное решение. Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности совпадает с оптимальным вариантом, полученным по критериальному отбору.Этап реализации решения начинается после его принятия и утверждения. На этом этапе составляется план реализации решения, который предусматривает систему мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть составление «дерева целей», позволяющего разложить выбранный вариант на несколько уровней путем декомпозиции. Каждый уровень представляет собой совокупность целей и задач, необходимых для реализации решения. При этом каждый последующий уровень является более конкретизированным. На данном этапе самое главное – создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Для этого используются как методы прямого воздействия (приказы, распоряжения, указания), так и методы материального стимулирования и мотивации.

Информация является основным элемент системы управления, она должна быть актуальной, достоверной и доступной. Соответственно, качество управленческого решения обусловлено своевременностью, достоверностью и объемом необходимой информации.

Реализация управленческого решения зависит от того, каким способом передана информация, ее содержание, насколько полно ее воспринимает получатель.

На объем передаваемой информации в первую очередь влияет способ ее передачи.

Развитие нынешнего общества сопровождается огромными темпами увеличения объемов информации, используемой для управления. Так, в настоящее время срок удвоения объемов хранимой во всем мире информации составляет три года и описывается экспоненциальным законом. Долгое время бумага являлась практически единственным носителем управленческой информации. С точки зрения практики управления положительной стороной информационных технологий, которые используют хранение документов на бумаге, выступает наглядность, то есть отсутствие между субъектом и носителем (бумагой) специальных устройств по преобразованию информации. К недостаткам стоит отнести, во-первых, некоторое запаздывание готовящейся на бумаге информации, а также ее отставание по времени от принимаемых решений. Во-вторых, поиск информации, которая хранится на бумаге, может быть затруднен [15, с. 89].

Ситуация коренным образом меняется, если информация хранится не на бумаге, а в памяти технических средств в электронном виде. Так, современные поисковые системы в сетях Internet, осуществляют поиск информации со значительной скоростью - миллионы слов в секунду. Поэтому основу нынешней технологии управления формируют информационные банки, которые содержат огромную массу всевозможной информации. При этом непосредственно процесс хранения информации не является самоцелью, а предназначен для обеспечения решения разнообразных задач управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ЧП «ТИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования – частное предприятие «ТИС» (туристические услуги). Анализируемое предприятие принадлежит к числу коммерческих организаций. Процессы планирования как стратегического, так и тактического ЧП «ТИС» исходят из миссии и основных целей.

Миссия ЧП «ТИС» – обеспечение рынка высококачественными туристическими и экскурсионными услугами. Следует отметить, что миссия ЧП «ТИС» как таковая в виде свода положений официально не доводится до каждого сотрудника, а лишь подразумевается политикой и характером функционирования турфирмы на рынке туристических услуг.

Стратегические цели ЧП «ТИС» заключаются в расширении влияния на существующих рынках, увеличении доли рынка, распространение влияния как на новых географических рынках, так и выход на рынки других стран с принципиально новыми туристическими маршрутами.

Среди основных стратегических целей можно отметить повышение уровня благосостояния сотрудников, их профессионального уровня, уровня самооценки, наиболее полное раскрытие и использование индивидуального потенциала каждого; налаживание положительных связей с государственными и общественными организациями; повышение социальной ответственности бизнеса; укрепление имиджа ЧП «ТИС»; поддержка социальных программ, актуальных для каждого региона, где действует ЧП «ТИС». В дальнейшие планы турагентства входит: увеличение доли, занимаемой компанией на рынке; расширение бизнеса за счет повышения качества; развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Стратегические цели в той или иной форме доводятся до каждого сотрудника ЧП «ТИС». Вместе с тем есть определенные проблемы, поскольку измеримые оценки и конкретные сроки реализации отдельных этапов определены недостаточно точно. Основные характеристики предприятия представлены в табл. 2.1

Таблица 2.1 - Общая характеристика малого предприятия «ТИС»

Параметр, который характеризуется	Содержание и особенности	Основные характеристики
1. Форма предприятия	частное предприятие (частная форма собственности, небольшое количество наемных работников)	Простота создания и регистрации упрощенная система налогообложения
2. Профиль	Сфера туристических услуг	Малая доля материальных затрат, отсутствие запасов
3. Виды деятельности	Экскурсионные услуги, внутренний туризм, международный туризм	Услуги по перевозке туристов, бронированию гостиниц,
4. Форма собственности	частная	является собственностью физ. лица
5. Внутренняя среда	Численность сотрудников – 45 чел. Кол-во формальных групп – 3 Кол-во неформальных групп – 3 Кол-во производственных подразделений – 5 Кол-во управленческих служб - 2	Структура управления, распределение ответственности
6. Внешняя среда	Конкуренты – 6 предпр., визовый режим, курс рубля,	Высокая зависимость от факторов внешней среды

Основные технико-экономические показатели деятельности турагентства ЧП «ТИС» представлены в табл. 2.2

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности турагентства ЧП «ТИС»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя			Темп роста ,%
			2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, 2014 г. по отношению к 2013 г.,	Темп роста, 2015 г. по отношению к 2014 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
	Объем реализации услуг (продукции, работ)	т. руб.	38760	42233	45930	109	108,75
2.	Среднесписочная численность работающих	чел.	7	7	7	100	100
3.	Производительность труда 1 -го работающего	т. руб.	5537,14	6033,28	6561,42	108,96	108,753
4.	Годовой фонд заработной платы	т. руб.	1848	2017	2268	109,1	112,5
5.	Среднегодовая зарплата - 1 -го работающего	т. руб.	264	288	324	109,1	112,5
6.	Себестоимость услуг (продукции, работ)	т. руб.	33230	35540	38235	106,95	107,583
7.	Затраты на 1 руб. реализации услуг (продукции, работ)	коп.	85,73	84,15	83,25	98,16	98,93
8.	Прибыль от реализации услуг	т.руб.	5530	6693	7695	121,03	114,98
9.	Рентабельность деятельности (по прибыли от реализации услуг)	%	16,64	18,83	20,13	113,2	106,9
10.	Рентабельность продаж (по прибыли от реализации услуг)	%	14,26	15,85	16,75	111,2	105,7
11.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	т.руб.	450	459	468,18	102	102

Как видно из таблицы 2.2. объем реализации услуг ЧП «ТИС» в 2014 году составил 42233 тыс. руб., что на 3473 тыс. руб. больше по сравнению с 2013 годом, а за 2015 год повысилась на 3697 тыс.руб., достигнув уровня 45930. Темп роста 2014 года по отношению к 2013 составляет 109%, а 2015 года по отношению к 2014 - 180,75%. Среднесписочная численность работников за 3 анализируемых года не изменилась, а производительность труда 1-ого рабочего с каждым годом возрастала. В 2014 на 496,14 тыс.руб. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. на 528,14 руб. Темпы роста 2014 года по отношению к 2013 составил 108,96 %,а 2015 года по отношению к 2014 - 108,753%. Темп роста годового фонда заработной платы турагентства на 2014 г. составил 109,1 %. Т.е. заработная плата работников увеличилась на 168 тыс. руб. и достигла 2017 тыс. руб. В 2015 г. темп роста годового фонда з/п составил – 112,5%. Заработная плата работников в 2015 г. увеличилась до 2268 тыс.руб., это на 252 тыс.руб. больше чем в 2014 г. Среднегодовая заработная плата одного работника, на 2014 году тоже увеличилась на 24 тыс. руб., составила 288 . руб. Темп роста –109,1%. А в 2015 году составила 324 тыс.руб., по сравнению с 2014 годом увеличилась на 36 тыс. руб. Темп роста – 112,5%. Себестоимость реализации услуг ЧП «ТИС» в 2014 году составила 35540 тыс. руб. Это 2310 на тыс. руб. больше, чем в 2013 году. Темп роста достиг 105,43%. Себестоимость реализации услуг ЧП «ТИС» в 2015 году составила 38235 тыс. руб. Это 2695 на тыс. руб. больше, чем в 2014 году. Темп роста достиг 105,9 %. Затраты на 1 руб. реализуемой услуги в 2014 г. уменьшились на 1,58 коп., а в 2015г. на 0,9 коп.

Из таблицы 2.2. видно, что прибыль от реализации увеличилась, на что главным образом повлияло увеличение объема реализованных услуг. В 2014 прибыль от реализованных услуг возросла на 1163 тыс. руб. и достигла 6693 тыс. руб., при темпе роста 98,16 % . А в 2015 году прибыль возросла на 1002 тыс.руб. и достигла 7695 тыс.руб., при темпе роста 98,93%. Рентабельность деятельности турагентства увеличилась и в 2014 году составила 18,83%, а в 2015 году – 20,13%. Рентабельность продаж также увеличилась и в 2014 году составила 15,85%, в 2015 году – 16,75%. Этот показатель показывает прибыльность реализации данного набора услуг.

В целом, анализируя динамику финансово-экономических показателей, можно сделать вывод, что турагентство ООО «Гарант» в 2015 году несколько снизило темпы своего развития, поскольку темпы увеличения выручки в отчетном периоде сократилась, рентабельность деятельности и рентабельность продаж хотя и возросла, но по сравнению с 2014 годом темпы роста по этим показателям снизились, что характеризует общее замедление темпов экономического развития туристического агентства.

Организационная структура анализируемого предприятия характеризует ориентацию на производство и сбыт туристического продукта: наибольшая численность сотрудников приходится на основные отделы, занимающихся разработкой и продвижением туристических маршрутов.

В результате проведенного анализа была выявлена следующая действующая организационная структура в табл. 2.3

Таблица 2.3 - Фактическая численность и функции должностных лиц ЧП «ТИС»

Должности	Кол-во чел	Функции (виды деятельности	Ответственность и полномочия
Директор	1	Генеральное руководство ЧП «ТИС», разработка и утверждение стратегии, представительские функции	Право подписи на финансовых документах, представлять фирму на переговорах, ответственность перед учредителем за обеспечение эффективности деятельности ЧП «ТИС» (обеспечение уровня рентабельности не менее 10%)
Заместитель директора по продукту	1	Руководство и контроль деятельности производственных отделов	Участие в разработке стратегии, планов реализации, разработка новых туристических маршрутов, ответственный за выполнение оперативных планов по реализации
Финансовый директор	1	Общее руководство финансовыми службами, отделом маркетинга	Участие в разработке стратегических и оперативных планах
Начальник отдела маркетинга	1	Руководство отделом, разработка рекламной, маркетинговой политики	Участие в разработке стратегических и оперативных планах, проведение маркетинговых исследований, разработка бюджета маркетинга, ответственный за эффективность рекламной стратегии, материально заинтересован в выполнении плана по сбыту
Начальник юридичес-кого отдела	1	Руководство отделом, юридическое обеспечение договоров	Участие в переговорах с поставщиками туристических услуг, ведении дел по претензиям, консультативные полномочия по отношению к отделам маркетинга и финансовому отделу
Начальник финансового отдела	1	Руководство деятельностью финансовой и бухгалтерской службы	Участвует в разработке финансовых планов, составлении смет расходов и контроля, совместно с отделом маркетинга разрабатывает бюджет маркетинга

Организационная структура управления ЧП «ТИС» представлена на рис. 2.1

Директор

Заместитель директора по продукту

Финансовый директор

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Финансовый отдел

Отдел 1 (область)

Отдел 2 (область)

…

Отдел 5 (область)

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ЧП «ТИС»

Организационная структура анализируемого предприятия характеризует ориентацию на производство и сбыт туристического продукта: наибольшая численность сотрудников приходится на 5 основных отделов, занимающихся разработкой и продвижением туристических маршрутов.

2.2 Информационное обеспечение управленческого решения

На сегодняшний день для туристического рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. Несмотря на туристический потенциал, современное состояние туризма расценивается как стагнация, материальная база устарела, цены искусственно завышенными, туристический рынок является достаточно однородным и не соответствует мировым требованиям, а недавние скандалы с финансовыми аферами отдельных турфирм не способствуют активизации спроса. Именно поэтому актуальным является вопрос относительно эффективного менеджмента в сфере туризма, поиска новых путей управления, новых идей, принятия актуальных и обоснованных с точки зрения сегодняшнего дня, управленческих решений.

Разработка и принятие управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику, диктуется собственно специфическими чертами самой сферы туристических услуг как сферы обслуживания, а не производства. При принятии управленческих решений на анализируемом туристическом предприятии можно выделить следующие особенности:

1. Потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера деятельности ЧП «ТИС» и дислокация к непосредственному конечному потребителю.

2. Туристический продукт не является товаром первой необходимости, хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромное, кроме того, на туристских услугах больше, чем на других услугах, сказывается изменение покупательной способности населения.

3. Большое значение маркетинга в туристической отрасли. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара-услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга.

4. Туристическая услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Даже два тура по одному и тому же маршруту в одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и, конечно же, погода и т.п.).

5. Влияние на спрос событий, которые трудно или невозможно предсказать. Например, политические и экологические явления негативно влияют на туристическую привлекательность и популярность того или иного направления.

6. Эффективные управленческие решения на туристическом предприятии необходимо принимать согласно концептуальной модели принятия управленческих решений в коммуникационном процессе. Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общения с потребителями и деловыми партнерами, поэтому особое значение необходимо уделять владению искусством общения и созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Следует отметить, что в работе ЧП «ТИС» используются компьютерные технологии – все компьютеры офиса связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков тури­стов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансо­вую отчетность, имеет другие возможности.

Действующая в фирме информационная компьютерная систе­ма «Туристский офис» ускоряет все управленческие процессы расчетов и формирование документов. Планирование на уровне отдела включает определение: объемов продаж туруслуг, доли рынка по видам туристских услуг, количество потребителей, приоритетные направления продвижения туристского продукта, проведение акций (сроки, бюджеты, результаты).

Планирование на уровне менеджера по продаже туристского продукта осуществляется через составление еженедельного плана продаж на основе утвержденного ежемесячного плана. Необходимо отметить, что функция планирования, как на уровне менеджера по продажам, так и на уровне руководства жестко регламентирована и жестко соотносится с планами руководства. Вариабельность действий и степень свободы очень невысоки.

Контроль как функция управления позволяет наладить обратную связь в управленческой системе, отслеживать исполнение планов, своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, при необходимости корректировать планы, организацию работ, мотивацию сотрудников. Особое значение в системе контроля уделяется контролю качества туристских услуг (услуги перевозчиков, услуги гостиниц и экскурсионных бюро). Значение данного вида контроля обусловлено возможности возникновения претензий со стороны покупателей туров по поводу перелета, размещения в гостинице, дополнительных услуг, сервиса. Общие принципы данной системы контроля определяются как:

1. Основная цель сбора информации о безопасности – защита клиентов, приобретающих зарубежные туры.
2. Защита разработанных продуктов ЧП «ТИС» и бизнеса.

Процедуры данной программы касаются всех сотрудников, которые прямо или косвенно имеют отношение к продуктам ЧП «ТИС», контактируют со специалистами, с представителями туроператоров или потребителями, а именно, сотрудники: отдела продаж; отдела маркетинга; бухгалтерии. Контроль осуществляется для всех продуктов ЧП «ТИС» независимо от их жизненного цикла. Каждый сотрудник компании обязан передать информацию о возникающих проблемах в установленный срок сотруднику, ответственному за вопросы безопасности (юридической, финансовой). Источниками информации в данной системе контроля ЧП «ТИС» являются: туроператоры; регуляторные органы; клиенты; интернет; лицензиаты; юристы; литература; сотрудники ЧП «ТИС».

Руководство ЧП «ТИС» принимает меры в случаях доказанного и обоснованного факта нарушения условий перевозки или размещения.

Контроль осуществляется руководителем отдела.

Эффективным средством информационного обеспечения управления основной деятельностью для ЧП «ТИС» может быть система ФОРОС LIGHT. Эта система дает возможность турагентским компаниям в сотни раз увеличить скорость поиска требуемого тура по заявке туриста и во много раз увеличить объем и спектр обрабатываемой информации, тем самым упрощая труд менеджеров по сбыту туристского продукта и, соответственно, увеличивая эффективность их работы. Не выходя из интерфейса программы, можно мгновенно забронировать тур непосредственно у туроператора и получить от него дополнительную скидку. Уникальная возможность системы - просмотр исходных файлов ценовых предложений туроператоров из библиотек сервера "Форос", загрузка которых занимает несколько секунд.

Таблица 2.4 - Контроль в ЧП «ТИС»

Виды контроля	Характеристика процесса контроля	Оценка влияния контроля на должностные лица и подразделения организации	Службы и должностные лица, которые отвечают за результаты контроля
Текущий	Контроль за деятельностью сотрудников: выполнение должностных инструкций, работа с документацией, клиентами	Замечания по отношению к сотрудникам, нарушающим распорядок трудового дня, небольшие нарушения должностных инструкций	Начальники отделов
Оперативный	Выполнение планов за неделю, месяц, наличие претензий от клиентов	Выговор за грубые нарушения трудовой дисциплины, нарушение корпоративной этики, перераспределение деятельности внутри сбытового отдела (в случае невыпорлнения плана)	Зам директора по продукту, начальники отделов сбыта
Стратегичес кий	Итоги работы отделов за полугодие и за год	Премирование и моральное поощрение сотрудников при выполнении плана; выговор или увольнение для тех, кто допустил существенное невыполнение плана или причинил серьезный вред фирме	Директор, заместители директора

В настоящее время компания обрабатывает ценовые предложения от ведущих туроператоров России по 74 направлениям, включая туры по России. В программе предоставляются полные координаты операторов: физический и почтовые адреса, номера телефонов и факса, e-mail, адрес web-сайта.

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование информационного сопровождения процесса разработки управленческого решения

В силу специфики туристских услуг од­ной из главных задач управления на дан­ном рынке является организация высоко­го уровня обслуживания, установление позитивных взаимоотношений с потреби­телями для активизации спроса и обеспе­чения повторных обращений в туристскую организацию. Принципы менеджмента определяют кон­кретные направления дея­тельности туристской организации, ее функции. На формирование структуры управления туристической организацией влияет множество факторов. Это внешние и внутренние факторы, которые необходимо учитывать в деятельности любого туристского предприятия, а именно:

1. Туроператор или турагентство. Туроператор имеет в своем составе отделы по разработке, продвижению, а также реализации туристского продукта, а турагент – только отделы по продвижению и реализации туристского продукта.

2. Основные или дополнительные туристские услуги находятся в ассортименте турфирмы. К основным относятся услуги по формированию, продвижению и реализации туристского продукта. К дополнительным – услуги визового обслуживания туристов, посреднические услуги по страхованию, бронированию мест в гостиницах, заказ билетов, организация индивидуального трансфера и т.д.

3. Общая численность сотрудников. Турагентства имеют, как правило, численность сотрудников до 8-10 человек, независимые туроператоры – до 30-40 человек, многопрофильные туроператоры – до 80 и более человек. Также весьма большая численность сотрудников у сетевых турагентств.

4. При большой численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты.

5. Специализация турфирмы. Создаются отделы, занимающиеся данным направлением. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности. Так, при организации оздоровительного туризма – медика, образовательного туризма, например, по иностранному языку, – лингвиста или преподавателя, который проводит предварительное тестирование клиентов, и т.п.

6. Форма организации и управления бизнесом. Если это сетевая компания, то создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети, координирует работу всех подразделений.

Таким образом, важной особенностью турпродукта, которая отличает его, прежде всего, от сферы высокотехнологичного материального производства, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания – комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые будут гарантировать установленный уровень качества для всех турпродуктов и услуг.

Обоснование концепции управления персоналом туристических предприятий позволяет выделить четко структурируемые институты модели управленческой парадигмы по определенным направлениям в области науки и практики управления персоналом (подсистемам управления: подсистемы количественного и качественного обеспечения кадрами, мотивации и стимулирования персонала оценки эффективности работы персонала). Однако эти научные институты обычно рассматриваются как самодостаточные и вне связи с другими институтами социально-экономической среды и с конкретными носителями управленческой парадигмы. Вместе с тем атрибутом управления в туристической деятельности является целенаправленность и управления и производственных процессов - эта целенаправленная деятельность происходит в условиях ограниченных ресурсов [2, с. 56].

Здесь появляется концепция эффективности управления определяемого как принятием решений по использованию ресурсов так и методологического инструментария обеспечивающего выбор наиболее эффективной альтернативы при принятии управленческого решения Из этого следует центральное условие эффективного управления: адекватность используемого инструментария управления условиям социально-экономической системы в которой функционирует туристическое предприятие.

3.2 Организационно-экономическое обоснование мероприятий по оптимизации управленческого решения

В связи с особенностью функционирования предприятия, можно предложить ввести систему поощрений для персонала, которая будет заключаться не только в материальном стимулировании сотрудников (премирование денежными средствами и надбавки), но и моральном стимулировании за достижение определенных трудовых результатов. Данную систему поощрений можно рассмотреть, как факторы причинно-следственной диаграммы, влияющие на мотивацию (рис. 3.1).

Кроме того, целесообразно усилить контроль со стороны отдела кадров и отдела развития за реализацией программ управления персоналом. Таким образом, удастся устранить такие причины увольнения, как отсутствие контроля за адаптацией, непродуманная система развития персонала, неадекватная система оценки персонала.

Реализацией данных мероприятий будут заниматься сотрудники отдела кадров и отдела развития. Ответственный – заместитель директора.

Рисунок 3.1 - Причинно-следственная диаграмма, мотивация персонала ЧП «ТИС»

Таким образом, система мотивации формируется из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Основной эффект, который необходимо достичь с помощью нематериального стимулирования, - это увеличение уровня лояльности персонала ЧП «ТИС». Материальные стимулы воздействуют на повышение качества жизни персонала и требуют от ЧП «ТИС» прямых затрат.

Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) ЧП "ТИС" должны лежать в основе справедливой системы управления кадрами. Направленность системы мотивации персонала должна соответствовать стратегии кадрового управления ЧП «ТИС», а стратегия кадрового управления должна учитывать общую стратегию деятельности ЧП «ТИС». Система мотивации персонала ЧП «ТИС» должна учитывать особенности внешних по отношению к компании условий. Правовая среда: СОМТ следует учитывать отечественное трудовое и другие законодательства Экономическая среда: СОМТ следует учитывать текущую ситуацию на рынке труда и общие экономические условия деятельности в регионе и т.д. Социальная среда: СОМТ следует учитывать средний уровень жизни в городе, специфику профессиональных и общественных объединений, в которые могут быть включены сотрудники ЧП «ТИС», перспективность региона, уровень социальной напряженности и т.д. Политическая ситуация: СОМТ следует учитывать общеполитическую ситуацию, сформировавшуюся в регионе. Социо-культурные факторы: СОМТ следует учитывать культурные традиции, сформировавшиеся общественные нормы поведения и т.п. Экологические факторы: СОМТ следует учитывать экологическую ситуацию, особенно, при наличии неблагоприятной экологической обстановки в регионе и высоком уровне заболеваемости.

Система мотивации персонала должна включать в себя как элемент механизм оптимального стимулирования труда работников ЧП «ТИС». СОМТ далжна обеспечить адекватную мотивацию работника к труду в ЧП «ТИС» и к кругу своих профессиональных задач. Поэтому СОМТ должна быть направлена на:

• повышение эффективности работы, как управленцев, так и основного персонала ЧП «ТИС»
• поддержание требуемого уровня эффективности
• поддержание норм ЧП «ТИС»
• совершенствование корпоративных норм компании

Используя иерархию деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и нормативную сущность любой профессиональной деятельности можно сформировать трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда ЧП «ТИС». Первый блок: индивидный аспект. Данный блок СОМТ развивает общую заинтересованность в работе сотрудника ЧП «ТИС». Второй блок: субъектный аспект. Этот блок направлен на развитие исполнительской дисциплины и производительную заинтересованность, а также активность работника. Третий блок: личностный аспект. Направленность этого блока заключается в управлении мотивацией сотрудника ЧП «ТИС», рационализацию ими своего труда. Три блока образуют так называемые "три ключевые точки", на которых должна формироваться оптимизация системы мотивации персонала ЧП «ТИС» с целью улучшения результатов экономической деятельности. В основе мотивационной политики ЧП «ТИС» в соответствии со спецификой деятельности должна находиться система поощрения соответствия сотрудников пяти основным группам нормативных требований.

Общие нормативные требования ко всем сотрудникам ЧП «ТИС» (требования дисциплины и корпоративной культуры компании) - это нормативные рамки общие для всех сотрудников, включая руководство. Более того, для руководства ЧП «ТИС» желательно подчеркнутое соответствие корпоративным нормам, так как этим можно сформировать желаемый образец менее «сознательным» сотрудникам. Соответственно, нарушение менеджерами и руководством общих для всех норм поведения и общения с клиентами очень быстро может привести к разложению дисциплины и в самой компании.

Опыт руководства ЧП «ТИС» показывает, что жесткий, авторитарный стиль управления, как правило, весьма действенен при поддержании трудовой дисциплины. Однако данный стиль управления при всех его достоинствах не всегда обеспечивает эффективную работу персонала. Например, высококлассные продавцы, имевшие высокие достижения в объемах продаж и не одобряющие жесткие подходы со стороны руководства, могут уйти в конкурирующие компании (уведя за собой часть «своих» покупателей). С другой стороны, антипод директивности – либеральный стиль еще большее способствует падению исполнительской дисциплины, особенно у малоопытной части персонала. Установить баланс между данными крайностями является одной из важнейших задач руководства ЧП «ТИС». У каждого работника ЧП «ТИС» на своем рабочем месте должен быть строго очерченный круг задач, и каждый работник (особенно, контактирующий с посетителями) должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения данных задач.

Мотивационные условия внутри ЧП «ТИС» должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа сотрудников, понимание ними «встроенности» своей части задач в общую задачу ЧП «ТИС». Мотивационная система, которая обслуживает данный нормативный момент, должна исключать любую профессиональную дискриминацию, формируя равные моральные и материальные возможности для всех работников ЧП «ТИС».

Наличие у компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но явно недостаточное условие эффективной деятельности в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками и с посетителями магазинов ЧП «ТИС». В свою очередь, отлаженность такого механизма возможна лишь при наличии нормативной регламентации деловых взаимоотношений и готовности сотрудников ЧП «ТИС» соответствовать данным нормам. Таким образом, одно из направлений мотивационной деятельности ЧП «ТИС» должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между персоналом, подразделениями и т.п. Первая часть в бонус-тантьеме формируется из командного бонуса. Вторая часть в бонус-тантьеме формируется за счет тантьемы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Стратегия оптимизации системы оплаты труда работников ЧП «ТИС»

Должность	Основная зарплата	Размер бонуса, % Командного Бонуса	Размер тантьемы, % от чистой прибыли
Старший менеджер	10000	20	0,2
Руководитель отдела	22000	20	0,1

Часть командного бонуса в бонус-тантьеме данной категории персонала определяется как фиксированный (ранее установленный) процент от командного бонуса (размер получаемого бонуса обычно не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус руководителю среднего звена направлен на поощрение организационно-управленческой работы в группе для обеспечения эффективности ее деятельности и выплачивается не чаще чем раз в квартал. Эти премиальные не выплачиваются при низких показателях деятельности вверенного ему направления.

Часть тантьемы в бонус-тантьеме руководителя среднего уровня определяется как фиксированный процент, который вычисляется от чистой годовой прибыли ЧП «ТИС» (величина тантьемы обычно не превышает минимального уровня тантьемы высшего руководства). Такая премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого направления стратегическим сверхзадачам ЧП «ТИС». Тантьема руководителю среднего звена не выплачивается либо в случае малой прибыли по итогам работы ЧП «ТИС» за год, либо при расхождении тактики работы его направления со стратегией компании. Основываясь на выявленных функциях, можно предложить следующий план корпоративных мероприятий по развитию сотрудников:

Февраль 2017 г.: проведение оценки сотрудников силами привлекаемых специалистов (8 часов); решение вопросов по постановке задач на полгода (2 часа); семинар по методам эффективных продаж силами своих специалистов (8 часов); двухдневный корпоративный тренинг по продажам для сотрудников силами привлекаемой тренинговой компании (16 часов). Определив цены тренинговых и консультационных компаний, бюджет развития сотрудников составит 4 тыс. долл.

март 2017 года: проведение двух совещаний по анализу профессиональных навыков (4 часа) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Бюджет – 500 долл.

апрель 2017 года: проведение двух совещаний по анализу профессиональных навыков (4 часа) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Участие трех сотрудников кадровой службы в открытом тренинге с целью развития навыков к обучению персонала ЧП «ТИС». Бюджет – 1 тыс. долл.

Май-июнь 2017 года: проведение четырех совещаний по анализу профессиональных навыков (8 часов) и ритейловых сессий с сотрудниками с использованием привлекаемых специалистов. Бюджет – 1 тыс. долл.

Июль 2017 года: проведение аттестации сотрудников (8 часов), совещание по постановке задач на следующие полгода и по оценке эффективности прошедшего периода (2 часа), двухдневный тренинг по продажам для торгового персонала силами привлекаемой тренинговой компании (16 часов). Бюджет – 2,5 тыс. долл. Общий бюджет развития сотрудников – 9 тыс. долл. или 450000 руб. Планируемый возврат инвестиций за полгода: 1:3. То есть, по оценкам, на один рубль вложенных денег в развитие персонала компания получает за год три рубля чистой прибыли т.е. около 1350000 руб.. Далее, в таблице 3.2 представлены расчеты по основным положительным моментам, которые могут быть достигнуты в ходе совершенствования системы управления кадровым потенциалом в указанном направлении.

Таблица 3.2 - Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Показатель	показатель в 2015 году	Прогноз
снижение текучести кадров, %.	12	7*
большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной	2,2**	2,4**
снижение уровня стрессов, вызываемых конфликтами в коллективе	3,6**	6,8**
взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;	1,2**	1,4**
снижается производственный травматизм, чел. (затраты по больничным, тыс. руб.)	44 чел. 890 т. руб.	8 чел. 170 т. руб.
устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»	5,4**	5,8**
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	4,0**	7,2**
снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;	3,4**	4,8**
Прирост выручки за счет улучшения обслуживания посетителей	Х	604,445

*- прогноз

** - экспертный прогноз по десятибалльной шкале

Следует указать, по отдельным показателям рассчитать размер экономического эффекта представляется затруднительным ввиду того, что достигаемый эффект лежит скорее в плоскости морально-психологической и коммуникативной, нежели непосредственно экономической, хотя, как показывает опыт отдельных торговых организаций, улучшение морально-психологического климата в коллективах приводит к росту эффективности труда, однако эти показатели получены по данным предприятий других сфер торговли и не могут непосредственно экстраполироваться на анализируемое в данной работе ЧП «ТИС». В этой связи, с целью прогнозирования эффекта, который может быть достигнут, использовались экспертные оценки следующих экспертов:

• учредитель ЧП «ТИС»;
• менеджер ЧП «ТИС»;
• бухгалтер ЧП «ТИС»;
• экономист ЧП «ТИС»;

В ходе обсуждения по каждому параметру указанные эксперты оценивали состояние в 2014 году (графа 2) и делали прогноз результата на 2016 год (графа 3) по десятибалльной шкале.

В общем итоге экономия средств составит по оценке экспертов:

Э = (890000 - 170000) + 604445 = 1324445 руб./год

В результате экономии прогнозируется увеличение прибыли на 1324445 тыс. руб./год. Помимо этого, реализация предложенной программы совершенствования системы управления персоналом позволит сократить текучесть кадров, что уменьшит затраты, связанные с набором, оформлением и обучением новых работников ЧП «ТИС».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение проблем, как и сам процесс управления, - это процесс со значительной последовательностью взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Первым шаг выступает диагноз проблемы, т.е. накопление и обработка информации относительно проблемной ситуации. Полностью диагностировать проблему зачастую трудно, поскольку все подразделения организа­ции взаимосвязаны. В результате, информационное обеспечение процедуры диагностирования проблемы само по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для определения причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внут­реннюю (относительно предприятия) инфор­мацию. Увеличение объема информации не всегда повышает качество реше­ния, а может даже и ухудшить, либо увеличить время на ее обработку и принятие решения. Поскольку релевантная информация является основой управленческого решения, то естественно добиваться, по возможности, ее максимальной достоверности и соответствия проблеме. Предприятию может быть затруднительно получить исчерпывающую точную информацию по проблеме - психологические и иные факторы всегда несколько искажают информацию.

Многие возможные варианты решения проблем предприятия не будут реализованы, поскольку либо у руково­дителя, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых реше­ний либо процесс обмена информацией неэффективен. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Зачастую, вместо поиска оптимального решения, руководителю оценивают альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему, основываясь на имеющейся информации, собственном опыте, а также интуиции.

При оценке решений руководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Если проблема была правильно диагностирована ввиду точности и полноты информации, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать решение в условиях недостатка информации, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль при­надлежит собственному суждению и опыту.

Были предложены рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда персонала, которые повысят мотивацию труда в рассматриваемой организации. Эффективность предложенного метода в том, что в результате внедрения возможно решить такие проблемы: прекратить конфликты в организации, обусловленные выплатой вознаграждения; заставить менеджеров среднего звена активно заниматься внедрением инноваций; стимулировать работников ЧП «ТИС» заниматься конкретными делами, т.е. пересмотреть организацию труда на своих рабочих местах; в администрации могут исчезнуть проблемы с временной заменой работников (болезни, отпуска и т.п.).

В результате экономии прогнозируется увеличение выручки на 1324445 руб.. Помимо этого, реализация предложенной программы позволит сократить текучесть кадров, что уменьшит затраты, связанные с набором, оформлением и обучением новых работников ЧП «ТИС».

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2011. - 496 с.
2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебное пособие по изучению дисциплины, руководство, практикум, тесты и учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2014. – 184 с.
3. Владимирова Л. П. Экономика труда / Владимирова Л. П. - М. : Издательский Дом «Дашков и Ко», 2012. - 300 с.
4. Дуран, Т.В. Теория социального управления: учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2011. – 191 с.
5. Информационные системы в экономике / Под ред. В. В. Дика. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 960 с.
6. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.- 196 с.
7. Мельник М. М. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении. Учебное пособие. - М. : Выс­шая школа, 2010. – 214 с.
8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М., 2011. – 462 с.
9. Сорочайкин И.А. Понятие кадрового потенциала муниципальной службы // Сборник: Экономика, управление и право в современных условиях международный сборник статей. под общей редакцией Л.В. Иваненко. Самара, 2014. С. 93-115
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА – М, 2012.- 376 с.
11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА – М, 2012. – 480 с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М., 2012. – 530 с.
13. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. / Сост. Т. В. Рогожина. – М.: РГТЭУ, 2013 -112 с.
14. Фридеманн В. Нердинзер. Ориентация на клиента. Пер. с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный центр, 2014. - 180 с.
15. Шарощенко, И. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / И.В. Шарощенко ; М-во образования Рос. Федерации, Дальневост. гос. акад. экономики и упр. - Владивосток : Изд-во ДВГАЭУ, 2013. – 188 с.
16. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2013. № 11. С. 58.
17. Щеглов С.Е. Тенденции развития современного российского туризма// Электронная библиотека социологического факультета МГУ им. Ломоносова [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lib.socio.msu.ru, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.
18. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. - 2-е узд., стереотип. / Г.В. Щёкин. - К. : МАУП, 2013. - 280 с.
19. Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма, 2011.- 480с.
20. Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М., 2015. – 462 с.
21. Яковлев, Р. А. Оплата труда на предприятии / Р. А. Яковлев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 295.