Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере) (Выявление и оценка маркетинговых возможностей)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные возможности — это то, что компания может предложить рынку. Возможности складываются из совокупности нескольких факторов – внешних и внутренних. Внешние – это положение конкурентов на рынке, экономическая ситуация, политическая ситуация, тенденции, совершенствование технологий и прочее. Внутренние – это маркетинговая, кадровая, производственная структуры, структура сбыта.

Маркетинг – одна из важнейших составляющих. Изучая внешнюю среду, маркетинг работает как главный «информатор» бизнеса – что нужно делать (производить), как это продвигать, нужно ли это вообще кому-то (будет ли спрос), влияние внешних факторов на бизнес, а также многое другое. Для успешной маркетинговой деятельности компании необходимо своевременное реагирование, анализ внешних факторов, транслирование этой информации (иногда её преобразование) внутри компании, другие действия. Это целый комплекс средств, мероприятий, играющих большую роль в успешном ведении бизнеса. Даже если конечной целью не является коммерческий успех – маркетинг необходим и всегда присутствует в каждой компании, даже если это не заметно (например, «сарафанное радио»).

Зачем же нужен анализ рыночных возможностей? Допустим, компания решила производить молоко. Но, изучив рынок, спрос, внешние факторы, - сделав анализ рыночных возможностей, поняла – покупать молоко в этой местности не будут. Прибыль будет равна нулю. Оказывается, в этой местности живут только люди с непереносимостью лактозы. Нужно менять тактику – продавать за границу или производить что-то другое. Например, безлактозное молоко. Без анализа рыночных возможностей компания потерпела бы крах.

Актуальность данной темы высока особенно сейчас – в условиях продолжающихся экономических кризисов, а также в условиях перенасыщенности рынка и высокой конкуренции. Выйти не рынок, не изучив его – практически равносильно краху. Для снижения рисков компании при принятии решений на рынке необходимы тщательные маркетинговые исследования. Многие стремятся из-за такой перенасыщенности брать уникальностью предложения. Это может быть не только изобретение, которого до этого ещё не было – это может быть просто уникальное предложение в любой сфере. Уникальная «фишка». Как её найти? Изучив рынок, сделать анализ рыночных возможностей, изучить конкурентов. После такого анализа можно понять ситуацию и найти то самое уникальное отличие своего бизнеса – даже самая низкая цена может быть таким отличием.

Цель курсовой работы – определение рыночных возможностей предприятия.

Задачи работы:

  1. Изучить теоретические аспекты определения рыночных возможностей.
  2. Провести анализ рыночных возможностей на примере «Экскон Групп»
  3. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Предметом исследования являются рыночные возможности компаний.

Объектом исследования является компания «Экскон Групп», занимающаяся организацией локальных и международных мероприятий (выставок) с целью продвижения российских производителей за границей.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга, конкурентоспособности, стратегического управления.

Информационной базой курсовой работы послужили статистические данные о развитии экономической ситуации в стране и на международных рынках; плановые и отчетные данные о деятельности исследуемой организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИЙ

1.1 Выявление и оценка маркетинговых возможностей

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна компания не может полагаться на свои нынешние товары и рынки (или их отсутствие, при создании новой компании) [1, с. 83]. Забыты многие товары, в то же время многие компании подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которые они еще пять лет назад не производили вообще или не продавали.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли [2]. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив.

Предположим, компания ищет свои рыночные возможности. Каким образом можно выявить и оценить их?

Выявление новых рынков или расширение старых [3, с. 23].

Организация может заниматься поисками новых возможностей в начале своей деятельности, время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке (читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, регулярно изучают тренды и новости, собирают рыночную информацию другими путями).

Один из приемов выявления новых рынков — это использование сетки развития товаров и рынка (таблица 1.1).

Рынки

Товары

Существующие

Новые

Существующие

1. Более глубокое проникновение на рынок

3. Совершенствование товара

Вероятность успеха – 50%

Издержки – 100%

Вероятность успеха – 33%

Издержки – 800%

Новые

2. Расширение границ рынка

4. Диверсификация

Вероятность успеха – 20%

Издержки – 400%

Вероятность успеха – 5%

Издержки –
1200-1600%

Таблица 1.1 - Выявление новых рынков с помощью «сетки развития товара и рынка» Игоря Ансоффа (Гарвард, 1957 г.) [4, с. 102].

Матрица И. Ансоффа [5, с. 57] состоит из четырех стратегий для сохранения или увеличения сбыта.

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок эффективна в том случае, когда компания проникает на уже сложившийся, но ещё растущий, ненасыщенный рынок и предлагает на нём те же самые товары и услуги, что и конкуренты. Возможны три варианта этой стратегии.

1.1. Увеличение масштабов использования широко практикуется производителями товаров народного потребления. Например, производители шампуня советуют мыть голову вдвое чаще, производители зубной пасты — чистить зубы несколько раз в день и т. п.

1.2. Переманивание покупателей у конкурентов широко практикуется с использованием как честных методов (реклама, работа с общественным мнением), так и не вполне честных (распространение негативной информации о конкурентах). Крупные конкуренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам.

1.3. Привлечение новых покупателей. В России, в связи с недостаточной развитостью рынка [6], она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа, например, банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковский служащий прилагает усилия, чтобы заинтересовать его и другими услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг. Одним из способов привлечения новых покупателей является и комплексная продажа, например, в аптеках [7, с. 140].

2. Стратегия расширения границ рынка [8, с. 320] означает, что компания стремится расширить рынок, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Здесь также возможны три варианта.

2.1. Для хорошо известного товара выявляются новые области применения (новые рынки). Вследствие чего появляются новые группы потребителей. Например, использование химических полиэфирных волокон сначала в оборонной промышленности, затем для производства товаров народного потребления, одежды, в строительной индустрии и так далее. Широко используется также новое направление использования уже известных услуг, например, введение новых направлений потребительского кредита — кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки, на открытие бизнеса. Тем самым компания оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых потребителей своих товаров и услуг.

2.2. Продвижение существующих товаров в новые рыночные сегменты применяется в случае, когда вновь введенный товар был успешно принят на первоначально намеченных целевых сегментах рынка. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных и современных клиентов (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым сегментам с более низким уровнем доходов и меньшей компьютерной грамотностью [9, с. 145]. Этот вариант актуален и при возникновении принципиально новых сегментов, например, рынок услуг для очень состоятельных частных клиентов, предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

2.3. Проникновение на новые географические рынки (другой район, город, область и т. д.). Географическая экспансия возможна и путем открытия новых филиалов, представительств, дочерних компаний, и путем использования современных средств телекоммуникации.

3.Стратегия совершенствования товара, основанная на создании новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках, активно используется компаниями в условиях господства неценовой конкуренции. Практически реализуются следующие варианты данной стратегии [10, с. 112].

3.1. Модификация существующих товаров, например, предложение фасованных товаров в различной упаковке и расфасовке. Применяется также многовариантная компоновка сложных в техническом отношении изделий. Придание новых черт старым товарам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со стороны потребителей.

3.2. Дифференциация качества товаров, например, обычные пластиковые карты и их престижные («золотые», «платиновые») аналоги, традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (класса «люкс») и т. д.

3.3. Создание новых товаров, пополняющих ассортимент российского рынка новыми товарами для российских потребителей, но традиционными для зарубежных конкурентов товарами (заимствование). Или же совсем новыми товарами/услугами.

4. Стратегия диверсификации [8, с. 89] предполагает выход на новые рынки с новыми товарами. Такая стратегия используется для того, чтобы не стать чересчур зависимым от одного товара или одной ассортиментной группы. Компания может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешним ассортиментом и рынками. Некоторые компании стремятся выявлять самые заманчивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производства. По их мнению, половина секрета успеха — проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли. (Пример: японская судостроительная компания, которая занялась парниковым хозяйством.)

Модификацией матрицы И.Ансоффа является матрица «товары — рыночная определенность» (табл. 1.2).

Товары

Рынок

Имеющийся

Новый, но связанный с имеющимся

Совершенно новый

Предлагаемый в настоящее время

90%

60%

30%

Новый, но связанный с предлагаемым

60%

40%

20%

Совершенно новый

30%

20%

10%

Таблица 1.2 - Матрица «товары-рыночная определенность» [11, с. 124]

В каждом квадрате данной матрицы дается вероятностная оценка возможностей сбыта данного товара по сравнению с потенциальной емкостью рынка. При использовании матрицы её клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величину потенциальных объемов продаж. Это служит целям количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса [12, с. 214].

1.2 Методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике [13, с. 1]. Используют следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

  • PEST-анализ;
  • SWOT-анализ;
  • SNW-анализ;

PEST-анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) [14, с. 67] — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании:

• политические, правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство, протекционизм и т. п.) [15, с. 98].

• экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

• социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

• технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

SWOT-анализ. Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Сущность SWOT-анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. Для отбора и ранжирования мероприятий с целью формирования конкретных стратегий развития компании составляется сводная матрица [14, с. 69]:

• сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

• возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями (на примере компании ООО «Телеком») – таблица 1.3.

Сильные стороны

— высокое положение на рынке телекоммуникационных услуг связи Кузбасса;
— самая большая в г. Кемерово пиринговая сеть;
— наличие широкой линейки тарифных планов;
— высокий уровень профессионализма работников;
— развитая WI-FI сеть;
— сильное руководство;
— наличие финансовых возможностей инвестирования новых проектов.

Слабые стороны

— территориальная ограниченность (только Кемеровская область);
— качество услуг не соответствует заявленному (перебои в доступе к сети Интернет, снижение скорости передачи данных);
— высокие затраты на приобретение каналов связи у производителей каналов связи;
— низкий уровень притока абонентов;
— высокий уровень загрузки мощностей телекоммуникационных сетей.

Возможности

— расширение рынков сбыта (муниципальные образования региона);

— повышение качества услуг связи и обслуживания;

— разработка новых конкурентоспособных тарифных планов;

— внедрение новых технологий и продуктов;

— развитие бренда.  

Угрозы

— повышение конкуренции в отрасли;

— рост стоимости приобретения каналов связи;

— отток действующих клиентов к компаниям

— конкурентам;

— развитие системы беспроводных технологий.

Таблица 1.3. SWOT анализ деятельности ООО «Телеком» [16].

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

• построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И. Ансоффом методика восприятия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды [17, с. 10]. Сильные сигналы — это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели развития предприятия. Слабые сигналы — это ранние и неточные признаки наступления важных событий, которые в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для предприятий явились процессы резкого снижения платежеспособности потребителей, изменения цен, инфляции и др. Слабые сигналы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных компаний, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфраструктуры рынка и др. [18, с. 53].

GAP-анализ. Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании [19, с. 113]. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия [20, с. 52].

1.3 Оценка маркетинговых возможностей

Одно дело — выявить возможности и совсем другое — определить, какие из них подходят для компании. Под маркетинговой возможностью компании понимают привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная компания может добиться конкретного преимущества. Например, вряд ли компанию по ремонту обуви, которой скажут делать компьютеры, ждёт успех. Маркетинговая возможность должна полностью соответствовать целям и ресурсам компании [9, с. 91].

Цели. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров — с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, работающих в области оказания услуг, —с рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта, брендингом и репутацией. Необходимо сопоставить открывшуюся рыночную возможность со стратегическими целями фирмы и сделать соответствующий данной ситуации вывод.

Ресурсы. Даже в том случае, если производство компьютеров соответствует целям компании по ремонту обуви, у него может не оказаться ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Производство компьютеров требует наличия большого капитала, знания секретов технологии, соответствующих кадров, существования эффективных каналов распределения и многого другого [21, с. 167].

Изучив теорию по анализу рыночных возможностей, можно выделить несколько основных пунктов по его проведению:

  • Анализов и метрик довольно много, всегда можно найти то, что подходит конкретному бизнесу;
  • Из-за того, что их много и по разным тематикам – главное не ошибиться при выборе;
  • Для применения метрик необходимо иметь полноценную и достоверную информацию о компании, конкурентах, отрасли;
  • После анализа по метрикам необходим специалист, который сможет это соотнести с политикой и позицией компании.

2. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЭКСКОН ГРУПП»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Экскон Групп».

Местонахождение Общества: Россия, г. Москва, ул. Авиаконструктора Микояна, д. 12, БЦ «Линкор». Режим работы предприятия круглогодичный. Время работы: по будням с 10 до 19 часов, во время проведения мероприятий – не нормировано.

Общество с ограниченной ответственностью «Экскон Групп» (далее Общество) является юридическим лицом — коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

  • характер основной деятельности;
  • состав и численность персонала (менее 50 человек);
  • объем и номенклатура (ассортимент) оказываемых услуг.

В городе Москва консалтинговая компания «Экскон Групп» предоставляет свои услуги на протяжении 2-х лет.

Консалтинговая компания «Экскон Групп» сегодня является одним из серьёзных игроков на рынке в городе Москва.

Приоритетом для ООО «Экскон Групп» является профессионализм сотрудников. В ООО «Экскон Групп» сотрудники имеют большой опыт в организации мероприятий разного уровня, политике, международных отношениях. Мероприятия, которые проводят специалисты, приносят клиентам максимально возможную в данной ситуации выгоду. Еще одной отличительной чертой можно назвать то, что ООО «Экскон Групп» проводит только самые актуальные и необходимые мероприятия, как для участников, так и для посетителей. При малейших сомнениях в чистоте какого-либо этапа проведения, клиент немедленно ставится в известность. ООО «Экскон Групп» рекомендует ему подобрать более безопасный и прозрачный вариант. Кроме того, все заботы и проблемы, связанные со сбором пакета документов, который необходим для участия в мероприятии, сотрудники «Экскон Групп» готовы взять на себя – в этом и состоит их работа. В компании также делают бесплатный анализ бизнеса, советуют, как же его развивать дальше.

В штат фирмы входят: генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора, 2 менеджера проектов, руководитель отдела маркетинга, 2 менеджера по направлениям. Общая численность штата сотрудников «Экскон Групп» - 8 человек. Как видно, ООО «Экскон Групп» относится к числу малых предприятий (схема 2.1).

Ген. директор

Менеджер проекта

Менеджер по напр.

Рук. отдела маркетинга

Зам. ген. директора

Исп. директор

Менеджер проекта

Менеджер по напр.

Схема. 2.1 - Организационная структура ООО «Экскон Групп».

Структуру данной организации нельзя назвать полностью функциональной, т.к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее, только маркетинг).

Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами компания является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.

В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение ООО «Экскон Групп» не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров. Кроме того, иногда ООО «Экскон Групп» использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

Основные технико-экономические показатели ООО «Экскон Групп» представлены в таблице 2.1. Для анализа были собраны сведения об объеме, численности, выработке, рентабельности и т.д. за 2018 и 2019 годы.

Показатели

2018 г.

2019 г.

Темп роста % 2019 г.

Объем реализации в стоимостном выражении,
тыс. руб.

10 000

40 000

400

Численность работающих, всего, чел.

6

8

133,3

Среднегодовая выработка,
тыс. руб. одного работающего

1 666,6

5 000

3 00

Фонд заработной платы,
тыс. руб.

400

500

125

Затраты на 1 рубль реализованных услуг, руб.

0,9

0,8

88,9

Рентабельность услуг, %

11

29

263,64

Прибыль, тыс. руб.

1 000

9 000

900

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Экскон Групп».

Анализируя данные таблицы 2.1 можно сказать, что показатели 2019 года значительно лучше по сравнению с 2018 годом. Увеличился объем реализации на 400% по сравнению с 2018 годом. Отмечаются значительные увеличения прибыли (с 2018 годом на 900%).

Затраты на рубль реализованных услуг в 2019 году уменьшились и составили 0,8 рублей (-11,1%).

Анализ данных о размере и структуре затрат ООО «Экскон Групп» представлен в таблице 2.2.

Статьи затрат

2018 г.

2019 г.

% 2018 г. к 2019 г.

Заработная плата, тыс.руб.

400

500

125

Аренда, тыс.руб.

100

100

100

Переменные затраты, тыс.руб.

8 060

29 750

369,1

Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.

120

150

125

Накладные расходы, тыс. руб.

100

130

130

Затраты на рекламу; затраты, связанные со стимулированием сбыта недвижимости, тыс. руб.

100

220

220

Прочие затраты, тыс. руб.

120

150

125

Итого тыс. руб.

9 000

31 000

344,4

Таблица 2.2 - Анализ данных о размере и структуре затрат ООО «Экскон Групп».

Анализируя динамику затрат ООО «Экскон Групп» (таблица 2.2), можно сделать вывод о том, что в основном, процентное соотношение между статьями затрат изменилось незначительно. Наиболее значительный рост отмечен статьей «Затраты на рекламу» - доля затрат в этом пункте выросла на 220%. Данные затраты связаны с проведением мероприятий, нуждающихся в широком освещении.

Затраты на заработную плату в 2019 году возросли на 125% по сравнению с 2018 годом. Увеличение затрат данной статьи связано с повышением размера заработной платы сотрудникам и увеличением штата.

Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Экскон Групп» в 2018 – 2019 гг. приведена на рис.2.2.

В динамике за два анализируемых года наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2018 – 2019 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности в 2019 г.

Рис. 2.2 – Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Экскон Групп» в 2018 – 2019 гг., тыс. руб.

Большой всплеск улучшения экономических показателей ООО «Экскон Групп» повлёк за собой увеличение штата, увеличение количества рекламных сообщений.

2.2 Анализ макро- и микросреды среды ООО «Экскон Групп»

Анализ макросреды. В целом формирование отечественного рынка проведения мероприятий можно охарактеризовать следующими факторами [22, с. 18]:

  1. Не устойчивое положение в экономике (нормативные акты, издаваемые государством в тот или иной момент времени, несут в себе не предвиденный характер).
  2. На законодательном уровне бизнес по организации специальных событий как самостоятельный не рассматривается, саморегулирование его тоже фактически отсутствует.
  3. Цены на предоставление event-услуг постоянно изменяются и варьируются в зависимости от региона, сезонности, уровня популярности организации.
  4. В event-индустрии царит абсолютно свободное ценообразование, нет постоянных устойчивых цен на услуги.
  5. На настоящий момент событийный маркетинг в России является инновационным инструментом продвижения и пока явно не «дотягивает» до мирового уровня развития в сфере организации специальных мероприятий.
  6. Касательно торговых событий (Trade events), организацией которых занимается «Экскон Групп» - проведение данных мероприятий становится в конечном итоге взаимообменом опытом, привлечением новых партнеров.
  7. В организации торговых событий присутствуют все виды BTL, работающие по принципу прямого общения.
  8. Непрозрачность пространства проведения мероприятий вследствие политической неустойчивости, слабого развития инфраструктуры (только намечены формы сотрудничества, роли и функции отдельных звеньев, отсутствуют специальные службы сбора и анализа информации), низкого профессионализма участников рынка.
  9. Отсутствие четкой и адекватно оценённой базы подрядчиков для выполнения работ по подготовке к мероприятию.
  10. Неравномерный спрос клиентов (участников выставок).

Таким образом, негативное воздействие на рынок организации торговых мероприятий оказывают факторы под номерами 1, 2, 8, 10. Факторы 3, 4 обладают нейтральными оттенками, а 5 с положительным направлением, если рынок ещё не развит, можно стать первопроходцем. Факторы же 6 и 7 являются очень положительными для бизнеса.

Анализ клиентов. Клиентами ООО «Экскон Групп» являются различные юридические лица, редко - физические лица. Доли:

- физические лица – 5%

- юридические лица – 95%

Динамика клиентской базы показана в таблице 2.3.

Показатель

2018 г.

2019 г.

Количество новых клиентов

18

10

Количество вернувшихся клиентов

0

11

Количество клиентов, пользующихся дополнительными услугами ООО «Экскон Групп»

3

6

Всего

21

27

Таблица 2.3 – Анализ объема клиентской базы ООО «Экскон Групп».

Положительная динамика видна в количестве вернувшихся клиентов в 2019 году – это более 50% клиентов 2018 г. Однако, новых клиентов стало на 44,5% меньше. Это связано с большой вовлеченностью персонала в реализацию крупных проектов, и, как следствие, не уделяющих время поиску новых клиентов.

Клиентами компании являются представители FMCG в России (товары повседневного спроса), в основном пищевой промышленности. Пищевая промышленность России – одна из важнейших отраслей экономики России, которая призвана обеспечивать население необходимыми продуктами питания в достаточных объемах и ассортименте. Доля пищевой промышленность в общем объеме промышленного производства составляет 18%. Доля пищевой промышленности выросла на два процента в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Индекс производства составил 102% в 2015 году [23, с. 18]. В отраслевой структуре промышленного производства она занимает третье место после топливной промышленности и машиностроения и входит в число лидеров по выпуску промышленной продукции. Рассмотрим структуру отраслей пищевой промышленности. В пищевую промышленность входят следующие отрасли продукции:

  • мясная и полуфабрикатная продукция 7%;
  • колбасная продукция 5%;
  • рыбная продукция 3%;
  • овощная продукция 10%;
  • молочная продукция 15%;
  • ликероводочная продукция 6%;
  • табачная продукция 3%;
  • производство масел растительных 5%;
  • производство муки из зерновых
  • культур, овощных и других растительных культур 4%;
  • производство крупы, муки грубого помола, гранул 4%;
  • производство хлеба и хлебобулочных изделий 22%;
  • производство кондитерских изделий 12%;
  • производство продуктов детского питания 4%.

Пищевая промышленность Российской Федерации на данный момент включает в себя около тридцати отраслей. Более 2 714 зарегистрированных юридических лиц на 2015 год участвуют в пищевом производстве. Численность занятых составляет около 890 тысяч человек [23, с. 91].

С каждым годом объёмы FMCG в России растут (незначительно). И рынок характеризуется большей сложностью. Ключевые федеральные сети достигли доли почти в 30% FMCG-рынка, и консолидация продолжается. На рынок вышли новые игроки — магазины-«специалисты», которые всего за несколько лет превратились в ключевых участников: сеть «Красное и Белое» насчитывает 5 600 магазинов, «Бристоль» — более 2 000 магазинов. Идёт активная битва за формат «у дома», куда, помимо традиционных игроков, выходят и специализированные магазины, например «Вкусвилл». Всё это увеличивает конкуренцию внутри страны, и мотивацию выхода на международные рынки. Также, повышается качество продукции. Что даёт делать выход на международные рынки успешным.

Рисунок 2.3 – Оборот рынка FMCG России [24].

В России существует поддержка FMCG предприятий. В 2017 году программа субсидирования позволила приобрести оборудования на 3 млрд. рублей. Действие программы распространяется на широкий номенклатурный ряд продукции, включающий более 500 наименований машин и оборудования для всех отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности, в том числе оборудования для производства хлебобулочных и кондитерских изделий, молочных продуктов, детского питания, сахара, напитков, переработки мяса и рыбы, упаковки, охлаждения и хранения продуктов питания, оборудования для комбинатов общественного питания, ресторанов и торговли, а также оборудования для животноводства. Однако необходимо отметить, что данная мера поддержки будет пользоваться спросом у предприятий, которые только выходят на рынок или моральный и физический износ оборудования высок у предприятий. Многие предприятия приобрели иностранное оборудование до понижения курса рубля и существует проблема с покупкой оборудования в настоящее время. Многие предприятия оказались слишком зависимыми от импортного сырья, технологий и комплектующих, чтобы мгновенно задействовать недогруженные мощности. Привыкшие к зарубежным стандартам потребители не хотят выбирать отечественные аналоги с пониженными характеристиками и покупать их в том же объеме, в каком покупали импортные [25, с. 216].

А вот для других стран русские товары являются экзотикой, и сама их родина уже является маркетинговым ходом. Данная тематика очень интересна покупателям в Европе и Азии.

Сравнительный анализ конкурентов. Основными конкурентами для организации являются компании, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка. Это следующие компании: «БИГ ДЖЕК», «Национальные Бизнес Форумы», «МАКО Конгресс Менеджмент», «InterForum», «Российский экспортный центр», мелких компаний практически нет.

Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов ООО «Экскон Групп».

Компания «БИГ ДЖЕК». Компания решает задачи бизнеса своих клиентов с помощью мероприятий и делает это в формате 24/7. Работает с 2011 года и считается стабильным и опытным агентством. Опыт работы на рынке и комплексный деловой сервис позволили построить большую базу клиентов. География проектов компании насчитывает более 5 стран, среди которых Турция, Египет, Хорватия, Черногория, Румыния, а также более 30 городов России. Имеет несколько наград в сфере event-рынка.

Компания «Национальные бизнес форумы» осуществляет свою деятельность с 2009 г. Отличительно качество – тесное взаимодействие с органами государственной власти. Осуществляют деятельность в рамках государственных проектов и национальных программ. Проводимые форумы и конференции имеют стратегическое значение для экономики Российской Федерации. Высокий уровень организации мероприятий, комплексное сопровождение, написание пресс-релизов, техническая и креативная поддержка.

Компания «МАКО Конгресс Менеджмент». Дата основания компании 2011 год. Головной офис находится в Москве, также офисы в г. Санкт-Петербург и в г. Владикавказ. Организуют конгрессы и корпоративные мероприятия. Перечень оказываемых услуг – комплексная организация мероприятий, делегат-менеджмент, менеджмент ассоциаций и привлечение международных ротируемых мероприятий, организация выставок, привлечение спонсоров, PR продвижение и работа со СМИ.

Компания «InterForum». Компания InterForum создает бизнес конференции и форумы. В портфолио компании несколько ежегодных мероприятий. Делают мероприятия не только под клиента, есть авторские.

Компания «Российский экспортный центр». АО «Российский экспортный центр» (РЭЦ) – государственный институт поддержки не сырьевого экспорта, предоставляющий российским экспортерам широкий спектр финансовых и нефинансовых мер поддержки. Мероприятия организую как сами, так и при помощи event-организаторов.

В качестве основных конкурентов были выбраны вышеуказанные компании. Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (Таблица 2.4).

Факторы

«БИГ ДЖЕК»

«Национальные бизнес форумы»

«МАКО Конгресс Менеджмент»

«InterForum»

«Российский экспортный центр»

«Экскон Групп»

География проведённых мероприятий

5

1

2

1

4

4

Качество проведённых мероприятий

5

3

3

4

4

1

Количество клиентов

5

4

2

2

4

2

Дополнительные услуги

3

1

2

2

3

4

Количество «полезных знакомств»

2

5

3

3

5

4

Правовое обслуживание мероприятий

2

5

4

3

5

5

Оперативность проведения

4

2

3

4

3

5

Реклама

5

2

3

2

2

2

Общее количество баллов

31

23

22

21

30

27

Таблица 2.4. Оценка конкурентоспособности (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная - 5) в баллах.

Лидером рынка является компания «БИГ ДЖЕК». ООО «Экскон Групп» отстает от непосредственного лидера на 4 балла. Главными критериями, по которым ООО «Экскон Групп» уступает лидеру, являются количество клиентов и количество проведённых мероприятий. Тем не менее, ООО «Экскон Групп» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент дополнительных услуг, современный подход.

2.3 SWOT-анализ ООО «Экскон Групп»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Экскон Групп», исследуем её сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица 2.5).

Сильные стороны

— сильное руководство;
— большое количество нужных знакомств;
— большой опыт сотрудников в сфере дипломатии;
— широкий спектр услуг;

— скрупулёзный подход к клиенту, забота о его бренде;

— дизайн и маркетинг.

Слабые стороны
— небольшое количество клиентов;
— высокий уровень загрузки при проведении мероприятия;

— недостаточное количество сотрудников.

Возможности

— расширение рынков;

— повышение качества услуг;

— разработка новых конкурентоспособных предложений;

— внедрение новых услуг и продуктов;

— развитие бренда.  

Угрозы

— уменьшение спроса на отрасль;

— отток действующих клиентов;

— недобросовестные клиенты, потеря прибыли.

Таблица 2.5. SWOT-анализ компании «Экскон Групп»

Поле «Сильные стороны». Компании «Экскон Групп» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: расширять знакомства, развивать спектр услуг. Больше уделять внимание маркетингу и дизайну в работе компании – как внешней, так и внутренней. Сочетание хороших маркетинговых материалов и дипломатичного подхода может дать очень хорошие результаты.

Поле «Слабые стороны». Экономический кризис привел к сокращению количества клиентов сферы «Экскон Групп», т.к. многие компании не смогли выйти в плюс и оставить затраты ещё и на участие в выставках. Что и создаёт трудности в поисках новых клиентов. Недостаточное количество сотрудник влияет на загрузку компании во время проведения мероприятия – она равна в такое время 100% 24/7.

Поле «Возможности». Расширение рынков и повышение качества услуг возможно за счёт обучения и развития сотрудников, расширения штата. Разработка новых конкурентоспособных предложений и развитие бренда лежит на плечах отдела маркетинга, который сейчас тоже не многочислен, нужно расширять его и увеличивать его нагрузку.

Поле «Угрозы». В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. И это единственная из клеток, которая говорит против увеличения штата сотрудников. Также, в связи со сложившейся экономической ситуацией в России, спрос на услуги проведения имиждевых мероприятий снизился. Большинство производителей отказались от рекламы/выставок из-за недостатка средств.

Для того чтобы успешно функционировать в условиях кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Один из вариантов выхода из сложившейся ситуации это оптимизация работы и новые предложения. Для многих предприятий сферы малого и среднего бизнеса встает вопрос оптимизации бизнес-процессов и расходов. Все решают эти вопросы по-разному.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности компании «Экскон Групп», необходимо:

- оптимизация работы;

- расширение сети клиентской базы;

- усиление продвижения.

3. ПУТИ УВЕЛИЧЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ООО «ЭКСКОН ГРУПП»

Для увеличения рыночных возможностей ООО «Экскон Групп» используем стратегию более глубокого проникновения на рынок, а именно - привлечение новых покупателей.

Для привлечения новых клиентов необходимо создание качественного сайта. На нем выкладывается вся необходимая информация о текущих услугах, выставках, которая по мере надобности обновляется. При этом, разумеется, могут использоваться все возможности гипертекстового интерфейса и мультимедиа-технологий. Услуги заказываются традиционным путем - по телефону, посредством электронной почты или оставив заявку на сайте. Таким образом, сайт - витрина реализует маркетинговую продвинутость компании. Затраты на создание и администрирование такого сайта велики, но не так, как для интернет-магазина, например. В Москве достаточно организаций, которые готовы предложить свои услуги по созданию web-сайта.

Следующим предложенным мероприятием по улучшению рекламной деятельности «Экскон Групп» стала организация собственной имиджевой выставки – то есть выставки не для клиента, а по авторскому сценарию. Это может быть как деловой форум, так и совмещение культурного мероприятия с деловым. Данный вид рекламы будет направлен на непосредственную демонстрацию возможностей компании и пополнению портфолио.

Преимущества такого мероприятия:

  • полный контроль над сценарием;
  • контроль над бюджетом;
  • возможность проведения розыгрышей и акций;
  • возможность реализации своих задумок и «фишек»;
  • возможность размещения информации о своей компании на всех маркетинговых материалах мероприятия.

Как проводить продвижение такого мероприятия? Интернет предоставляет множество инструментов для воздействия на целевую аудиторию. Характерные черты отдельных средств рекламы в Интернете представлены в таблице 3.1.

Средства

Аудитория

Преимущества

Недостатки

Баннерная реклама

Широкая

Эффективность привлечения потенциальных покупателей и имиджевой рекламы

Отрицательное отношение пользователей к страницам, изобилующим баннерами

Web-сайт

Преимущественно целевая

Широкий объем предоставляемой информации

Сложность грамотного самостоятельного построения и оформления

Электронная почта

Узкоцелевая

Дешевизна, простота в использовании

Отрицательное отношение большинства пользователей сети к рекламе через электронную почту

Электронные конференции

Целевая

Наличие пользователей, заинтересованных в предоставляемой информации

Небольшой размер целевой аудитории

Таблица 3.1- Характерные черты отдельных средств рекламы в Интернете

Один из недостатков компании – это недостаточное количество сотрудников. Однако, даже этот недостаток не помешает провести компании те меры, которые описаны в данной работе, а именно – проведение имиджевого мероприятия. Его масштабы могут скомпилироваться как раз под состав компании.

Рекомендовано проводить именно культурно-развлекательное мероприятие совместно с деловым для улучшения позиций компании на рынке. Так как развлекательная составляющая даст большую огласку, а деловая – целевую. Также вести работу с продвижением мероприятий в современной среде – интернете.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были изучены теоретические аспекты определения рыночных возможностей предприятия, приведено много теоретических данных.

Из работы следует, что компания может заниматься поисками новых возможностей многими способами, как научными, так и нативными. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно отслеживая перемены на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов.

Однако, самые достоверные данные можно получить именно из подтверждённых данных аналитики, после составления специализированных матриц и применения данных из них в разрезе конкретной компании.

Также, в работе была рассмотрена тема определения рыночных возможностей на практике – на компании «Экскон Групп». По итогам этого проведенного анализа, сложилась картина текущего положения дел в компании, были рассмотрены ее сильные и слабые стороны, а также возможности для дальнейшего развития. На основе всей имеющейся информации был сделан вывод о возможности дальнейшего продвижения компании, усиления её позиции на рынке. Рекомендации для дальнейших направлений в развитии фирмы были следующими:

  • провести культурно-развлекательное мероприятие совместно с деловым;
  • вести более тщательную работу с продвижением мероприятий.

Компания «Экскон Групп», хоть и молодая, но динамично развивающаяся. Следует отметить, что при таких темпах роста трудно порой держать под контролем операционную деятельность и успевать за увеличением объема предоставляемых услуг, поэтому в первую очередь нужно сконцентрироваться на усилении рабочей команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Маркетинг: Учебник для вузов. / Г. Л. Багиев, В. Л. Тарасевич; под ред. проф. Г. Л. Багиева. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010 – с. 83.
  2. Маркетинг. Учебный курс. / Б.А. Соловьев. Бизнес-школа УНИВЕРСИТЕТ. Департамент разработки электронного контента ОТИ, 2011. URL: http://www.e-biblio.ru/xbook/new/xbook307/book/part-005/page.htm
  3. Экономическо-математическое моделирование: Учебник. / Е. С. Кундышева; под науч. ред. проф. Б. А. Суслакова. 4-е изд.– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко, 2012 – с. 23.
  4. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / Бовыкин В.И. – М., Экономика, 2010 – с. 102.
  5. Управление маркетингом: учебное пособие. / Н.И. Ивашкова. – М. : ФОРУМ, ИД «Инфра-М», 2010. – с. 57.
  6. Чем российский облачный рынок отличается от мирового / Михаил Прибочий. Газета "Деловой Петербург".
    URL: https://www.dp.ru/a/2016/02/29/Rossijskie_oblaka_sgushhajut/
  7. Сетевой научно-практический журнал НАУЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, СЕРИЯ Медицина и фармация. Влияние маркетинговых подходов на комплексные продажи в аптеке / Е.А. Белоусов, О.В. Белоусова – №3 2015 – с. 140.
  8. Основы маркетинга / Ф. Котлер; Перевод с английского В. Б. Боброва. Общая редакция и вступительная статья Е. М. Пеньковой. – М.: Издательство «Прогресс», 1991– 790 с.
  9. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебно-методический комплекс. / Т.П Николаева – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2009 – с. 145.
  10. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: некоторые вопросы методологии. Проблемы теории и практики управления. / Нечаева Т.В. – 2013, №9. – с. 111-114.
  11. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы / Карлоф Б. – М.: Экономика, 1991 – с. 124.
  12. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. / Фатхутдинов РА. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. – 407 с.
  13. Анализ стратегического планирования и управления маркетингом / Г.В. Попова, профессор, к.э.н., В.В. Долженкова, аспирант. – В.: Воронежский государственный технический университет. – с. 1.
  14. Основы маркетинга: учебное пособие / Л.А. Данченок, М.В. Макарова. М.: Университет «Университет», 2019. − 107 с.
  15. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М, 2012 – с. 98.
  16. SWOT анализ — на примере действующей организации.
    URL: https://www.dp.ru/a/2016/02/29/Rossijskie_oblaka_sgushhajut/
  17. Управление маркетингом: Учебное пособие. / Пилипчук В.В. Владивосток: Дальрыбвтуз (ТУ), 2001. – 10 с.
  18. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - с. 53.
  19. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, том 6. / Бармашова Л.В., Викторова Т.С. – Вязьма: РИЦ ВФ ГОУ МГИУ, 2012. – с. 113.
  20. Маркетинг. Ч. 1: учеб. пособие / И. В. Разумов, Н. А. Старкова; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. – Ярославль: ЯрГУ, 2009. – с. 52.
  21. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. – М.: «Знание», 2013. – с. 167.
  22. Маркетинговое исследование «Рынок event-услуг в России в 2012-2018 гг. / Консалтинговая компания «Амико» – М: 2019. – 170 с.
  23. Промышленное производство в России. 2016: Стат.сб. / Росстат. – М., 2016. – c. 18.
  24. ГФК Русь. Панель домашних хозяйств, FMCG вкл. Свежие продукты – Gfk November 21, 2018.
  25. АНАЛИЗ РЫНКА ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕГО РАЗВИТИЯ / Д.Ю. Якушков, Пермский государственный национальный исследовательский университет – Россия, г. Пермь. – с. 216.