Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение сотрудников в группы на предприятии и психологические подходы для работы с ними

Содержание:

Введение

Индивиды очень редко работают в изоляции от других. Это может происходить только в тех исключительных случаях, когда работник выполняет строго индивидуальное задание, контролируемое только высшим руководством организации, когда он автономно контактирует с внешней средой и принимает решения в основном самостоятельно. Однако большинство ситуаций, возникающих в ходе организационной деятельности, характеризуют именно групповые отношения. Существует достаточно большое количество определений социальных групп. В частности, группы определяются по ощущению принадлежности к ним индивидов, по единству выполняемых групповых функций и т.д. Но эти определения вряд ли могут раскрыть сущность социальных групп. В самом общем виде социальную группу можно охарактеризовать как совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других.

В этом определении отражены два существенных условия, при реализации которых совокупность индивидов может считаться социальной труппой в организации:

Наличие устойчивых взаимодействий между членами группы

Наличие разделяемых ожиданий каждого члена труппы относительно других членов группы, что позволяет осуществлять социальный контроль за их поведением

Вместе с тем социальным группам в организациях присущ ряд специфических признаков, к которым относятся:

  • Четко определенное членство в группе, ощущение принадлежности и границ в группе и ее место в организации;
  • групповое сознание, которое касается прежде всего признания правильности и уместности социальных норм, характерных только для данной группы, а также связи этих норм с нормами культуры организации
  • Ясно понимаемые цели – необходимый признак группы в организации, т.к. сама организация представляет собой целевую группу
  • Взаимозависимость между членами группы, которая может возникать только в ходе совместной деятельности, направленных на достижение общих целей
  • Способность индивидов действовать в составе группы, что предполагает комфортность к существующим нормам, признание лидеров группы и взаимодействие без социальной напряженности и конфликтов
  • Наличие четко определенных групповых ролей, обусловленных местом работника в организации, т.е. его статусом и позицией

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп: формальные и неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

1 Определение сотрудников в группы на предприятии и психологические подходы для работы с ними

1.1 Формальные и неформальные группы

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно "вырастают" из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены "на колени" несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм - это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.

1.2 Полномочия и их делегирования

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные)

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Они делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

1.2.1 Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование - процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Делегированию не подлежат:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

1.2.2 Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

1) характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

2) характер влияния руководителя на подчиненного.

У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

1) эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности; 2) умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

  • Заблуждение: "Это я сделаю лучше". В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.
  • Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.
  • Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.
  • Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.
  • Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

  • Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.
  • Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки.
  • Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.
  • Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.
  • Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.
  • Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность - вот главные препятствия в делегировании.

Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

1.2.3 Управленческие полномочия и их распределение

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются в статусах их носителей и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений. Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации совокупных затрат.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые являются, таким образом, но отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключения особо оговоренных случаев разделения полномочий они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

1.3 Психология в организации работы с сотрудниками

Доказательством того, что руководитель предприятия справляется с возложенными на него должностными обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Это достигается посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников.

Это определяется некоторыми факторами:

  • комфортные условия для работы
  • наличие перспектив карьерного роста
  • хорошие взаимоотношения в коллективе
  • конкурентноспособный уровень заработной платы
  • возможность личностного и профессионального развития

Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.

В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.

Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.

1.4 Пирамида Маслоу

Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее.

На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.

На третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.

На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе.

На пятом уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.

Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.

1.5 Способы повышения мотивации трудящихся

Существуют четыре психологических способа повышения мотивации рабочего персонала: организационный, личностно-деятельностный, потребнотсно-материальный, личностно-ориентированный

1.5.1 Организационный подход

Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.

1.5.2 Личностно-деятельностный подход

В основу данного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, которая способствует развитию потенциала, называющаяся коучингом. Эта технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

1.5.3 Потребностно-материальный подход

В случае с выбором потребностно-материального подхода большое внимание уделяется стимулированию работы сотрудников при помощи материальных ценностей. Однако следует запомнить, что данный способ может быть эффективным только один раз, так как люди очень быстро привыкают к вознаграждению и без стабильного повышения оплаты теряют интерес к работе. Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.

1.5.4 Личностно-ориентированный подход

Личностно-ориентированный включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.

1.6 Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

  • Руководитель внутренних коммуникаций}
  • HR-менеджер}
  • Директор учебного центра}
  • Управляющий отделом кооперативной культуры}
  • Менеджер по внутреннему пиару}
  • Специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Часть 2 Практическое задание

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и разработайте программу решения проблем в коллективе, обоснуйте свое мнение (Тема 29, компания «Аранта»)

Для решения проблемы компании «Аранта» следует:

  • Разделить отдел на 3-5 групп по территориальному признаку, закрепить территорию и клиентов за каждой из групп, за которых будет отвечать все члены группы;
  • Назначить в группы руководителей из числа менеджеров отдела, провести с тренинги по управлению командами;
  • Разработать систему премирования за личные результаты и результаты работы группы, тщательно подойти к определению премиальной доли каждого менеджера за личные результаты и результаты команды.
  • Организовать корпоративные мероприятия, направленные на сближение работников отдела.

Выше перечисленное позволит добиться следующих результатов:

  • Менеджеры смогут более эффективно влиять на результаты работы группы, чем на результаты работы отдела. Также у них появится заинтересованность в результатах командной работы и взаимопомощи;
  • Появится возможность объединить в группы наиболее совместимых друг с другом менеджеров, что должно положительно отразиться на работе групп;
  • Появится возможность продвинуть наиболее ценных сотрудников на должности руководителей групп, тем самым, предотвратив их уход;
  • Группы по территориальному признаку выгодно отличаются от групп по продукту, так как клиент может заказывать разную продукцию у одного менеджера;
  • Быстрее восстановить дружескую обстановку в коллективе, так как уменьшатся риски конфликтов


 

Вывод

Группы в организациях являются основой эффекта синергии, и, как правило, члены организации просто не мыслят свою деятельность вне социальной группы. Отличительная особенность организации состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом не имеют ни какого значения особенности работы, выполняемой данной организацией.

Для успешной работы коллектива необходимы как формальные, так и неформальные группы. Формальные группы нужны для постановки целей и задач, а неформальные для сплочения коллектива, что уменьшит риски возникновения конфликтных ситуациях и положительно скажется на трудовой деятельности как отдельного сотрудника, так и группы в целом.

Также для эффективных результатов, руководству предприятия необходимы психологические методы, позволяющие мотивировать сотрудников.

Список используемой литературы

  • Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
  • Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
  • Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
  • https://psyera.ru/5950/formalnaya-i-neformalnaya-organizacii
  • https://works.doklad.ru/view/Lc0JwrjjShw.html
  • http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/delegirovanie-polnomochiy.html
  • https://hr-portal.ru/article/psihologiya-effektivnogo-upravleniya-personalom