Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура, ее роль в современных компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что организационная культура занимает большое пространство в развитии современного бизнеса. Но точно выявить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, которые ответственны за создание и введение организационной культуры, нередко обладают о ней ограниченным представлением. К тому же организационная культура - это достаточно обширное и гибкое понятие. Она различается сложностью и взаимозависимостью элементов, сравнительной ценностью прогнозов.

На сегодняшний день тема организационной культуры является ключевым вопросом множества семинаров и конференций. Значительно повышается ее роль в общей стратегии развития организаций.

Эффективная организационная культура - важная составляющая деятельности руководителя компании, которая связана с видоизменением окружающей среды бизнеса, изменением корпоративных планов, процедур и стандартов, которые являются результативными инструментами в хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура является единой стойкой и непременной опорой в принятии управленческих решений на всех уровнях управления в достижении поставленных целей и задач, принципов и правил поведения.

Степень разработанности темы.

Культуру организации и ее значение в управлении раскрывают труды Э.Мэйо, Д.Макгрегора. Также данные работы внесли весомый вклад в менеджмент, систему управления организацией, ее структуру. Тогда, в 50-60-х гг. появилось понятие "Организационная культура". Авторы пытались раскрыть организационную культуру, ее ценности и установки, которые являются эффективным инструментов менеджмента.

В современном мире проблема организационной культуры объединяет в себе такие дисциплины как управление персоналом, менеджмент, социология, культурологи и т.д. Развитие социально-трудовых отношений и экономики труда рассмотрены в работах Т.М. Захаровой [7], Э.А. Капитонова [11], Е.Г. Молл [15].

Теорию и практику управления персоналом исследуют В.Я. Горфинкель [4], М.А. Иванов [8]. Большой вклад в изучении социологии управления внесли В.Б. Акулов [1], М.В. Удальцова [18], С.С. Фролов [19].

Типологию организационных культур исследуют К. Камерон [10], В.В. Козлов [13], С.И. Салмыгин [17], которые также раскрывают значение организационной культуры в международном бизнесе.

Среди зарубежных исследователей по данной теме можно выделить Г.Я. Гольдштейн [3], Г. Кунц [14], Э. Шейн [20], которые раскрывают понятие и значение организационной культуры в организации, передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационной культуры на российских предприятиях.

Цель курсовой работы - разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры АО "Российские железные дороги".

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических аспектов формирования организационной культуры в организации;

2. Анализ состояния организационной культуры в АО "Российские железные дороги";

3. Разработка и экономическое обоснование проекта оптимизации организационной культуры в АО "Российские железные дороги".

Объект исследования - предприятие АО "Российские железные дороги".

Предмет исследования - организационно-экономические отношения формирования и развития организационной культуры фирмы.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

В ходе анализа использовались следующие методы: диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Эмпирическая база исследования: в работе были использованы такие источники как анкетирование, которое проводилось среди сотрудников организации для выявления социально-психологического климата в компании, а также системы мотивации и стимулирования труда. Также использовались материалы финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Был задействован сайт организации АО "Российские железные дороги".

Практическая значимость курсовой работы определяется возможностью использования в системах управления предприятиями теоретических и практических разработок в области формирования и развития организационной культуры как элемента управления знаниями в организации.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. Во введении раскрыта актуальность, цель и задачи работы. В первой главе представлена роль и место организационной культуры как инструмента управления предприятием, методика формирования организационной культуры. Во второй главе представлена характеристика предприятия и проведен анализ организационной культуры. В третьей главе намечены мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия и представлен расчет эффективности мероприятий. В заключении приведены выводы и обобщения по работе.

В списке использованной литературы указаны 33 работы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры предприятия

1.1. Роль и место организационной культуры как инструмента управления предприятием, ее структура и элементы

Организационная культура представляет собой нормы и ценности, которые разделяют большинство членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение) [2, с.85].

Основные функции организационной культуры:

внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом);
внешняя адаптация (адаптирует организацию к внешней среде).

Процесс развития организационной культуры - это стремление конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь развитием определенных указаний, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно организовать стимулирование, планирование и прогнозирование необходимого поведения, но при этом нужно учитывать корпоративную культуру организации, которая уже создалась [6, с.75].

Часто управленческий персонал, при развитии философии своей организации, декларируют передовые нормы и ценности, вкладывая в это отдельные средства, не приобретают желаемых результатов. Часто это случается из-за того, что действительно имеющиеся ценности и нормы входят в конфликт с вводимыми организационными нормами. Потому они отклоняются большой частью коллектива.

Элементы оргкультуры [21, с.75]:

Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который используют члены организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).
Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют поведение членов организации).
Провозглашаемые ценности (общеизвестные и декларируемые в организации ценности и принципы, которых придерживается и которые реализует организация. Например, «качество выпускаемой продукции».).
Философия организации (общие идеологические и даже, возможно, политические принципы, которые определяют действия организации в отношении служащих, клиентов, посредников).
Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми членами коллектива).
Организационный климат («дух организации», который определяется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его членами, а также с клиентами и иными лицами, кружки качества).
Имеющийся практический опыт (технические приемы и методы, используемые членами коллектива для достижения заданных целей; способность осуществлять определенные действия в установленных случаях, передающиеся в коллективе из поколения в поколение и которые не вызывают непременной письменной фиксации).

Более значимая типология разработана К. Камероном и Р. Куинном, которая основана на четырех группах критериев, определяющие важные ценности организации [5, с.82]:

дискретность и гибкость;
контроль и стабильность;
интеграция и внутренний фокус;
дифференциация и внешний фокус.

Клановая организационная культура предполагает очень дружественный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения организации имеют сходство с большими семьями. Руководителе организации коллектив воспринимает как воспитателя. Организация едина благодаря традициям и преданностям, внутри организации отдается предпочтение моральному климату и сплоченности коллектива.

Адхократическая организационная культура [11, с.46] характеризуется активной предпринимательской и творческой работой. Для достижения общего успеха персонал готов рисковать и жертвовать личными ценностями. Руководители подобной организации являются новаторами и рисковыми людьми. Связующим элементом организации является преданность новаторству и экспериментированию.

Иерархическая организационная культура основывается в главном в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью персонала управляют процедуры. Руководители – рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценят поддержание основного процесса хозяйственной деятельности.

Рыночная организационная культура господствует в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Основной задачей является выполнение определенных целей. Персонал похожей организации целеустремлен и стабильно соперничает между собой. Руководители - суровые конкуренты и твердые администраторы, всегда требовательны и непоколебимы.

1.2. Методика формирования организационной культуры

Выделяются следующие основные этапы формирования организационной культуры [8, с.124]:

1) поиск ценностей удачной организационной культуры, которая максимально соответствует таким факторам как: организационная технология, возможности и ограничения внешней среды организации, уровень профессионализма персонала и особенности национального менталитета;

2) закрепление обнаруженных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Развитие отношений в организационной культуре у работников совершается в соответствии с рисунком 1.

Содержание Проявление Интерпрептация

культуры культуры культуры

1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

Культура

Важные разделяемые предположения

Толкование

Оцениваемое значение

(Коммуникации, доводы

и поведение )

Материальные объекты

Разделяемые вещи

Разговорные выражения

Разделяемые поговорки

Восприятие через

- разговор

- наблюдение

- чтение

- чувства

Вырабатывают

у членов организации

Образцы поведения

Разделяемые действия

Эмоции

Разделяемые чувства

Рисунок 1. Содержание отношений организационной культуры [20, с.75]

Имеются следующие методы поддержания корпоративной культуры [9, с.75]:

имеется мотивация и ее приумножение, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для большой мотивации;
инициатива, ее ограничение и поддержка;
конфликт и его две значительные положительные стороны - большая энергетика и влечение к изменениям разрешают компании лучше добиваться поставленных целей.
поиск путей их самореализации сотрудников и обнаружение их способностей;
тренинг может предназначаться для устранения проблем подразделения или организации в целом.

Можно разработать такие принципы развития корпоративной культуры как [16, с.75]:

- организация корпоративной культуры является существенной управленческой задачей;

- изменения в корпоративной культуре реализовываются понемногу, чередуются фазы активных изменений и стабилизации ситуации для выведения итогов;

- развитие корпоративной культуры является следствием усилий и активности всех сотрудников;

- корпоративная культура передается вначале руководящему звену организации, а потом сотрудникам организации;

- развитие корпоративной культуры неразрывно с изменениями форм найма и обучения персонала;

- при формировании корпоративной культуры все конфликты решаются по большей части положительно с учетом интересов всех участников.

Таким образом, корпоративная культура характеризуется системой ценностей организации, которые воплощены в всевозможных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведение бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).

Создание корпоративной культуры исходит от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Следовательно, чтобы менеджер, который желает создать корпоративную культуру, выразил для себя (в первую очередь) главные ценности своей организации или своего подразделения.

Глава 2. Организационная культура предприятия АО «Российские железные дороги»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний с колоссальными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" учреждено Правительством Российской Федерации – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Свою деятельность ОАО "РЖД" начало с 1 октября 2003 года.

В таблице 1 представлены все необходимые реквизиты компании.

Таблица 1 - Реквизиты расчетного счета «ОАО «РЖД»»

Наименование:	«Российские Железные Дороги», ОАО
Основной ОКВЭД:	Деятельность магистрального железнодорожного транспорта
Страна:	РОССИЯ
Регион:	г. Москва
ИНН:	7708503727
ОКПО или др.:	00083262
Данные госрегистрации:	№1037739877295 от 23.09.2003, ИМНС РФ № 46 по г. Москве
Почтовый адрес:	107174, г. Москва, ул. Басманная Нов., д. 2
Вид собственности:	Корпоративная
Уставный капитал:	2 100 163 180 000 RUB
Контакты:	Телефон: (499) 2608999; (499) 2620147; (499) 2622201 Факс: (495) 6233446; (495) 2626619; (495) 5779688

Миссия Компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества:

обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом;
извлечение прибыли.

Стратегические цели Компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;
повышение производственно-экономической эффективности;
повышение качества работы и безопасности перевозок;
глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидерпв железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозпк;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

Имущество Компании было сформировано путем внесения в уставной капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплуатационная длина – 85,2 тыс. км.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 43,3 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает почти 43,3% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 31,5% пассажирооборота.

Систему управления ОАО «РЖД» можно охарактеризовать как многоуровневую, территориально-функциональную, предусматривающую управление крупными территориальными хозяйственными единицами - железными дорогами и производственными предприятиями. За время с момента создания ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально-интегрированную структуру, состоящую из бизнес-единиц, специализирующихся на определенных видах деятельности (рис. 2).

Рисунок 2. Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Холдинг «РЖД» в течение последних лет сохранил за собой лидирующие позиции на рынке грузовых перевозок в России. Практически не изменился уровень монопольной позиции холдинга «РЖД» в сегменте грузовых железнодорожных перевозок. При этом наблюдается значительное усиление конкурентных позиций ОАО «РЖД» в ряде новых сегментов транспортного рынка, таких как: контейнерные перевозки, примыкающая интермодальная логистика, портовые операции и пр.

Представим анализ основных технико-экономических показателей, характеризующих деятельность ОАО «РЖД». Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «РЖД» за 2016 – 2017 гг.

Наименование показателя	Ед. измерения	Величина показателя			Изменения 2018/2016
Наименование показателя	Ед. измерения	2016 года	2017 года	2018 год	Абсолютное отклонение, (+/-)	Относительное отклонение, %
Выручка (нетто) от продажи услуг	млн. руб.	2133264	2251703	2412881	279617	113,1
Себестоимость проданных услуг	млн. руб.	2094854	2049278	2318257	223403	110,7
Валовая прибыль (убыток)	млн. руб.	38410	202425	94624	56214	246,4
Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	10294	139704	35408	25114	343,9
Среднесписочная численность работающих	тыс. чел.	66515	63109	64152	-2363	96,4
Среднегодовая стоимость ОПФ	млн. руб.	3491546	3812780	4102538	610992	117,5
Фонд оплаты труда	млн. руб.	34396	38171	40521	6125	117,8

Продолжение таблицы 2

Наименование показателя	Ед. измерения	Величина показателя			Изменения 2018/2016
Наименование показателя	Ед. измерения	2016 года	2017 года	2018 год	Абсолютное отклонение, (+/-)	Относительное отклонение, %
Производительность труда: - на 1 работающего	тыс. руб.	32072	35679	37612	5540	117,3
Фондоотдача	млн. руб.	0,61	0,59	0,59	-0,02	96,7
Фондовооруженность	тыс. руб./чел.	52493	60416	63950	11457	121,8
Рентабельность продаж по чистой прибыли	%	0,5	6,2	1,5	1	300

Таким образом, за анализируемый период выручка ОАО «РЖД» увеличилась на 279617 млн.руб. или 13,1% в связи с увеличением себестоимости товаров и услуг на 223403 млн.руб. или 10,7 %, а также за счет увеличения объема грузоперевозок и пассажирских перевозок. Валовая прибыль увеличилась на 56214 млн.руб. или 146,4 %. Чистый финансовый результат прироста прибыли положительный. Так в 2016 году чистая прибыль составляет 10294 млн.руб., а в 2018 году составляет 35408 млн.руб. Следует оценить положительно его повышение на 25114 млн.руб. или 243,9%. Увеличение чистой прибыли говорит о снижении себестоимости, улучшении свойств, характеристик и структуры оказываемых услуг, возможно об избавлении от простаивающего оборудования (его продаже или сдаче в аренду), а также грамотной реорганизации персонала.

Штатная численность персонала организации составляет 64152 тыс. человек, что на 2363 тыс.человек и 3,6% меньше относительно данных 2016 г. Это связанно с реорганизацией персонала. Фонд оплаты труда за рассматриваемый период увеличился с 34396 млн.руб. на начало года, до 40521 млн.руб. в конце года, т.е. увеличился на 6125 млн. руб. или 17,8%, при этом и производительность труда возросла на 5540 тыс.руб. или на 17,3%.

В целом за анализируемый период на предприятии наблюдается улучшение всех основных технико-экономических показателей. Наблюдается рост показателей фондоотдачи и рост себестоимости оказываемых услуг соответственно. Не смотря на заметное снижение числа рабочих в организации, негативных тенденций на предприятии не наблюдается, и даже наоборот мы видим увеличение производительности труда и рост заработной платы рабочим.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Организационная культура предприятия строится на философии компании, ее ценностях, организационных нормах поведения, психологическом климате в компании.

Миссия холдинга "РЖД" заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

ОАО «РЖД» в своей деятельности преследует следующие цели (рис. 3).

В связи с тем, что у компании достаточно много целей на ближайшее будущее, рассмотрим только самые основные, которые наибольшим образом увеличат прибыль предприятия.

Также компания работает на следующих принципах:

- открытость - руководство обращает внимание на мнение клиентов, партнеров по бизнесу и сотрудников, учитывает все комментарии и претензии;

- ответственность - руководство компании ответственно относится за предоставленные товары и услуги перед обществом и персоналом;

- творческий подход к работе - руководство учитывает все способности каждого сотрудника, учитывает мнение работников в области принятия решений, считается с ними в области предложенных инноваций;

- качество предоставленных товаров и услуг.

Завоевание лидирующих позиций по объемам перевозок грузов среди железнодорожных операторов СНГ и стран Балтии и увеличение стоимости компании

Стратегия

Финансы

Клиенты

Процессы

Рост стоимости бизнеса

Повышение производительности труда

Увеличение степени удовлетворенности клиентов

Сокращение длительности операционного цикла

Увеличение рентабельности капитала

Рост числа клиентов

Повышение производительности вагонов

Обучение и развитие

Повышение уровня подготовки персонала

Увеличение доли рынка

Снижение текучести кадров

Увеличение количества созданных инноваций

Рисунок 3. Дерево целей ОАО «РЖД»

Вторым компонентом в области корпоративной политики являются ценности компании. В современном бизнесе корпоративные ценности и правила рассматриваются как ключевые факторы успешного развития не только кадровой политики, но и бизнеса в целом.

Основными ценностями фирмы являются:

1. Внимательное отношение к клиентам;

2. Забота о сотрудниках, условия труда;

3. Хороший психологический климат в компании;

4. Социальная ответственность за услуги перед обществом;

5. Гарантии социальной защиты сотрудников.

Не смотря на то, что в компании четно сформулированы принципы и ценности, однако они нигде не отражены документально.

Деятельность компании осуществляется по действующим законам РФ, установленным правилам и стандартам.

Основные мероприятия по управлению деятельности производственной компании направлены на укрепление фирменного стиля компании и повышение узнаваемости марки среди клиентов и посредников ОАО «РЖД».

Третьим компонентом корпоративной культуры являются организационные нормы поведения. В организации разработана линейно-функциональная структура управления, где происходит грамотное делегирование полномочий. Каждый сотрудник имеет должностную инструкцию, где написаны функции и обязанности каждого работника.

Четвертым компонентом корпоративной культуры является психологический климат в компании.

Работа компании строится через индивидуальный подход, высокий профессионализм сотрудников и постоянный анализ рынка. ОАО «РЖД» уважительно относится к своим партнерам и конкурентам.

Отличительными чертами являются постоянное новаторство во всех сферах деятельности и наиболее полное удовлетворение запросов потребителей.

Ценность и приоритет компании — это ее сотрудники. Сотрудники компании уделяют большое внимание для привлечения новых клиентов и для удержания старых. Они делаю все для того, чтобы клиенты, которые не решаются о покупке того или иного товара (услуги) могли сделать выбор в их пользу. Данное направление строится на квалификации и профессионализме сотрудников компании. Для этого большое внимание уделяется обучению персонала по программам "Тренинг продаж", "Правовая азбука", "Страноведение", "Бухгалтерский учет" и другие. Также периодически проходят выездные стажировки в разных городах, где расположены филиалы данной компании и странах.

Не маловажное значение уделяется мотивационной политике персонала в компании (таблица 3).

Таблица 3 - Методы мотивации, используемые на предприятии

Метод	Характеристика
Экономические	Заработная плата
	Премии
	Штрафы, взыскания
Социально-психологические	Награды, грамоты
	Корпоративные мероприятия
	Техника безопасности
Административные	Должностная инструкция
	Правила внутреннего распорядка
	Приказы, распоряжения, указания

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.

С целью определения, является ли удовлетворительной существующая система мотивации и стимулирования деятельности персонала, в ОАО «РЖД», было проведено анкетирование, в котором участвовало 3500 работников организации.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены 3500 человек, включая управленческий персонал.

Возможной причиной нарушения соотношения темпа роста заработной платы и производительности труда может служить неэффективная система мотивации персонала предприятия ОАО «РЖД» (рис. 4).

Материальная

Нематериальная

Фиксированный оклад

Премии

Организационные

мероприятия

Мотивация

Рисунок 4. Система мотивации персонала

Мотивированием работников в организации занимается руководитель. В своей деятельности он использует разные системы вознаграждения за труд. Основным средством роста производительности труда является вознаграждение за труд и качество работы.

Для выявления проблем мотивации труда использовалась методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса, на основании которой проводилась оценка степени стремления сотрудников организации к достижению цели, к успешному труду. Подобный опрос разработан для диагностирования мотивационной направленности личности на достижение успеха. Данная методика содержит в себе 41 утверждение, на которые респонденты отвечают «да» или «нет». Итог подводится с помощью суммирования баллов согласно ключа ответов.

Текст вопросника представлен в приложении 5.

В опросе участвовали 5 работников (экспертов (случайная выборка)). Ниже представлены результаты анкетирования (таблица 4).

Таблица 4 - Результаты анкеты «Мотивация к успеху»

Номер вопросы	Количество человек ответивших «да»	Количество человек ответивших «нет»	Эксперты
Номер вопросы	Количество человек ответивших «да»	Количество человек ответивших «нет»	1	2	3	4	5
По 1 баллу начисляется за ответ «да»
Вопросы со 2 по 5	3	2	1	1	1	1	1
Вопросы с 7 по 10	3	2	0	0	0	0	0
Вопросы с 14 по 17	2	3	0	0	0	0	1
Вопрос 21	2	3	0	0	0	0	0
Вопрос 22	3	2	0	0	0	0	0
Вопросы с 25 по 30	3	2	0	0	0	0	1
Вопрос 32	2	3	0	0	0	0	0
Вопрос 37	1	4	1	0	0	0	0
Вопросы 41	2	3	0	0	0	0	1
По 1 баллу начисляется за ответ «нет»
Вопросы	3	2	1	1	1	0	0
6,13,18,20,24,31,36,38,39
Итого			3	2	2	1	4

Согласно данных таблицы 4 можно сделать выводы, что в коллективе существует низкая мотивация к успеху, которая объясняется тем, что в организации нет стабильного улучшения труда работников, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Об этом можно судить по результатам проведенного анкетирования. Как показывают данные таблицы 3 – общая сумма баллов у каждого работника ОАО «РЖД» оказалась меньше 10 баллов, что говорит о низкой мотивации в успеху.

В компании был опробован экспертно-аналитический метод оценки системы мотивации и стимулирования труда персонала (приложение 6).

В качестве экспертов выступал персонал компании - 5 человек.

Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 5.

Формы системы стимулирования:

I - Организация оплаты труда рабочих;

II - Система премирования поощрений и наказаний;

III - Программы обучения персонала;

IV - Система социальных льгот на предприятии.

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) - 100%.

Таблица 5 - Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивации и стимулирования ОАО «РЖД»

Формы	Эксперты
	Э1			2			Э3			Э4			Э5
	вопрос			вопрос			вопрос			вопрос			вопрос
	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	баллы
I	6	7	6	7	7	7	7	6	5	7	6	5	7	6	6
II	7	6	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	7
III	6	3	5	7	5	6	6	5	7	7	4	7	7	6	6
IV	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	7	7	7	7
Итого	26	23	24	28	25	27	27	25	26	28	23	26	27	25	26

Рассчитаем процент исполнения системы стимулирования персонала по каждой форме:

I форма = ((6+7+7+7+7)/5) + ((7+7+6+6+6)/5) + ((6+7+5+5+6)/5) = 19

Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 19/21 = 90,5%

II форма = ((7+7+7+7+6)/5) + ((6+6+7+7+6)/5) + ((7+7+7+7+7)/5) = 20

Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 20/21 = 95,2%

III форма = ((6+7+6+7+7)/5) + ((3+5+5+4+6)/5) + ((5+6+7+7+6)/5) = 17,4

Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 17,4/21 = 82,8%

IV форма = ((7+7+7+7+7)/5) + ((7+7+7+6+7)/5) + ((6+7+7+7+7)/5) = 20,6

Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 20,6/21 = 98,1%

Рисунок 5. Оценка стимулирования труда персонала ОАО «РЖД» экспертно-аналитическим методом

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

I форма системы мотивации и стимулирования - организация оплаты труда работников - удовлетворяет требованиям на 90,5%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда персонала организована не достаточно эффективно;

II форма системы стимулирования труда – программы обучения - удовлетворяет на 95,2%, следовательно, она организована и функционирует эффективно;

III форма системы стимулирования труда – система премирования персонала - удовлетворяет на 82,8%; она организована и функционирует неэффективно;

IV форма системы стимулирования труда - система социальных льгот в компании - удовлетворяет на 98,1%, функционирует достаточно эффективно, при этом имеются резервы для ее совершенствования.

Таким образом, только оценка организации оплаты труда и система социальных льгот составляет более 90%, а по остальным формам системы стимулирования получен недостаточно хороший результат, следовательно, система мотивации и стимулирования труда работников ОАО «РЖД» требует совершенствования и доработки.

Проведенный анализ мотивации персонала ОАО «РЖД» позволяет сделать вывод о том, что существующая система мотивации персонала не способствует эффективной работе персонала и требует совершенствования и доработки.

Для исследования стиля руководства была применена методика «решетка менеджмента» Р. Блэйка и Д. Моутона в интерпретации Н.Н. Обозова (Приложение 6), которая направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 6 - Результаты опроса директора компании

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
Порядковые номера суждений	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1		+
2		+1
3			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9	+

Продолжение таблицы 6

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
Порядковые номера суждений	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
10				+1
11				+1
12			+
13	+1
14	+1
15			+
16				+1
17		+
18	+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку» представлены на рис. 6.

Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников.

Рисунок 6. Стиль руководства директора

Следующая методика заимствована из книги Деркач А.А. «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» (Приложение 7), которая предназначена для определения степени развития профессиональных качеств руководителя.

Данные исследования показали, что директор относится к демократическому стилю управления, набрав при этом 16 баллов данного стиля, 4 балла показал либеральный стиль и 2 балла - авторитарный.

Социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время в ОАО «РЖД» официально практически нигде не закреплены, отсутствует документация, которая фиксирует социальные и психологические требования к должности.

Проанализируем использование социально-психологических методов в ОАО «РЖД» (в отделе внутреннего контроля и аудита):

Проведем опрос персонала компании в количестве 3-х человек (50% от общего числа персонала) (специалисты отдела).

Таблица 7 - Опрос персонала организации

Вопросы	Специалист внутреннего контроля	Заместитель генерального директора по внутреннему контролю и аудиту	Специалист по внутреннему аудиту
Оцените атмосферу в коллективе
Увлеченность работой
Нормальная деловая	+		+
Отсутствие интереса к работе		+
Напряженная, конфликтная
Трудно сказать
Существует ли по вашему мнению команда в коллективе?
Да
Нет	+	+	+
Трудно сказать
Удовлетворены ли вы отношениями с коллегами?
Скорее удовлетворен	+	+
Скорее неудовлетворен
Трудно сказать			+
Удовлетворены ли вы отношениями с руководством?
Скорее удовлетворен
Скорее неудовлетворен	+
Трудно сказать		+	+

По результатам опроса, который был проведен только с несколькими работниками организации, видно, что атмосфера в коллективе напряженная, потому что по мнению только 3-х работников, атмосфера нормальная (2 человека) и нет интереса к работе (1 человек). «Существует ли команда в коллективе» единогласно ответили «нет». На вопрос «Удовлетворены ли вы коллегами» 2 человека удовлетворены, 1 – затруднился ответить. «Удовлетворены ли вы отношениями с руководством» 1 человек неудовлетворен, 2 – затруднились ответить. Из данного опросника можно сделать следующий вывод, что персонал не заинтересован в работе, его не устраивают отношения как с коллективом, так и с руководством компании.

Далее рассмотрим уровень конфликтности коллектива в таблице 8.

Таблица 8 - Уровень конфликтности коллектива

Тип конфликта/частота возникновения	Очень часто	Время от времени	Очень редко	Не было совсем	Трудно сказать
Между трудовым коллективом и администрацией		+
Между отдельными коллективами	+
Между отдельными работниками		+

Рассмотрев уровень конфликтности коллектива компании, видно, что персонал конфликтный, время от времени возникают конфликты между трудовым коллективом и руководством и между отдельными работниками. И очень часто возникают конфликты между коллективами.

Следовательно причинами конфликта в личной неприязни, уровне оплаты труда, распределении социальных благ, деятельности высшей структуры управления.

2. Проведем тест «Атмосфера в группе», в котором приняли участие 5 человек. Данная методика выполнялась проставлением баллов, чем больше баллов - тем отрицательнее показатель.

Таблица 9 - Атмосфера в группе

1	Дружелюбие	1	2	3	4	5	6	7	8	Враждебность
2	Согласие	1	2	3	4	5	6	7	8	Несогласие
3	Удовлетворенность	1	2	3	4	5	6	7	8	Неудовлетворенность
4	Увлеченность	1	2	3	4	5	6	7	8	Равнодушие
5	Продуктивность	1	2	3	4	5	6	7	8	Непродуктивность
6	Теплота	1	2	3	4	5	6	7	8	Холодность
7	Сотрудничество	1	2	3	4	5	6	7	8	Отсутствие сотрудничества
8	Взаимная поддержка	1	2	3	4	5	6	7	8	Недоброжелательность
9	Занимательность	1	2	3	4	5	6	7	8	Скука
10	Успешность	1	2	3	4	5	6	7	8	Неуспешность

Итог = 4+5+4+6+6+5+6+5+6+4 = 51 балл

В коллективе не самый низкий балл (10) и не самый высокий (80), поэтому в коллективе атмосфера удовлетворительная.

3. Далее проведем тест на психологический климат в коллективе, в котором приняли участие тот же персонал, что в предыдущем опросе – 5 человек.

Таблица 10 - Психологический климат

Ситуация	нет	иногда	да
В период неудач и сбоев в работе в моем коллективе идет поиск виновных			+
Цели организации или группы неизвестны ее членам		+
Информацией о делах владеют только руководители			+
В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.		+
Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?	+
Часто ли отвлекают работников от выполнения своей работы?	+
Конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам		+
«Награждают» сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами?		+
Много ли проводится длительных совещаний коллектива?		+
Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ			+
Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?			+
Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников		+

На основании данного теста можно сказать следующее, что в ОАО «РЖД» высокий уровень опасности конфликтных ситуаций и плохой психологический климат, т.к. большинство ответов в столбце «иногда».

Исходя из результатов исследования организационной культуры туристической компании, можно сказать, что она развита совсем не плохо. Однако имеются некоторые негативные моменты, такие как данная политика не отражается в документальном стиле, только на словах, хотя все сотрудники стараются придерживаться установленным нормам поведения, ценностям и правилам организации; также, не совсем эффективно развита система стимулирования персонала, которая по результатам анкетирования набрала только 82,8% из 100%; также имеются недочеты в социально-психологическом климате организации, которые выражаются в конфликтах, соперничестве между персоналом.

Следовательно, необходимо устранить выявленные проблемы, для совершенствования организационной культуры организации.

Глава 3. Разработка проекта оптимизации организационной культуры в АО «Российские железные дороги»

3.1. Проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Выявленные во второй главе недостатки в управлении организацией ОАО «РЖД» позволяют сгруппировать их по направлению деятельности и представить в виде путей совершенствования организационной культуры данной компании.

С целью совершенствования организационной культуры предприятия необходимо создать документ "Философия предприятия", который позволит руководству закрепить права и обязанности сотрудников, где будут отражены требования к работнику, его обязанности, условия режима и отдыха. Данный документ поможет создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Для этого необходимо выявить экономический эффект и эффективность с учетом расчета доходов и расходов от реализации предложенного мероприятия (таблица 11).

Таблица 11 - Годовые расходы ОАО «РЖД» на реализацию проекта

Статьи расходов	Формула расчета	Расчет	Сумма, руб.
Расходы на разработку и внедрение «Философии предприятия»
1. Оплата труда специалистов, занятых в разработке	кол-во чел-ксредняя часовая тариф.ставка 2кол-во часов	537,52*90	33 750
2.Необходимые материалы: - законодательные акты - книги - канцелярские товары	средняя стоимость* *кол-во штук	1006 5007 50*25	5 350
3. Юридические услуги	-	-	15 000
4. Годовые потери рабочего времени для изучения документа	кол-во чел-ксреднее время изучения док-та *сред. час. тариф. ставка	179337,5	20 137,5
Итого расходов			74 237,5

Следовательно, общая сумма затрат на разработку "философии предприятия" составила 74237,5 руб.

Кроме того, необходимо разработать программу совершенствования корпоративной культуры.

Обоснование программы: для решения задач по совершенствованию организационной культуры существует необходимость развивать базовые и качественные элементы согласно разработанной Программе. Программа основана на анализе работы ОАО «РЖД», изучении механизмов и условий формирования позитивной организационной культуры высокого уровня, разработке новых форм и способов ее трансформации.

Цель программы: разработка и внедрение позитивной организационной культуры высокого уровня в ОАО «РЖД».

Задачи (выбраны в соответствии с основными проблемными местами, выявленными по результатам анализа, отраженного в работе):

- разработка Кодекса корпоративной культуры;

- разработка и внедрение мероприятий по повышению уровня сервиса в компании;

- разработка системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников;

- работа с неформальными группами;

-формирование положительного психологического климата в коллективе, разработка мероприятий по повышению уровня сплоченности коллектива.

Сроки реализации программы – один год. Проект рассчитан на несколько этапов:

а) организационно-подготовительный:

1) подбор соответствующей литературы, видеофильмов, презентаций, систематизация нормативно-правовой базы;

2) определение и утверждение форм и методов взаимодействия ресторана с ведомствами и учреждениями по решению определенных задач;

б) основной:

1) проведение мероприятий в соответствии с утвержденным календарным планом;

в) заключительный: подведение итогов.

Таблица 12 - Программа совершенствования корпоративной культуры.

Система мероприятий по реализации направлений работы	Сроки исполнения	Ответственный исполнитель
Разработка Кодекса корпоративной культуры	май	Директор
Разработка и внедрение мероприятий по повышению уровня сервиса	Весь планируемый период	Директор, офис-менеджер
Повышение информационного обеспечения	Весь период	Системный администратор (принять на должность)
Работа с неформальными группами	Весь период	Директор
Разработка и внедрение системы мотивации, формирование положительного психологического климата	Весь период	Директор

Разработка Кодекса позволит решить ряд задач: оформить и закрепить новую организационную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты, сформировать и укрепить положительный имидж компании в глазах общественности, продемонстрировать клиентам наличие стандартов корпоративного управления, привлечь в ресторан сотрудников, близких по духу. Ключевая ценность Кодекса состоит в том, что разработка данного документа позволит организации разобраться в чем состоит миссия и стратегические цели компании, закрепляется система управления, эффективно распределяются полномочия и обязанности на каждом уровне.

Иными словами, Кодекс позволит сделать организацию эффективно управляемой «снаружи» и «изнутри». Очевидно, что положения Кодекса «затрагивают» в той или иной степени большинство проблем, существующих в компании.

Учитывая, что график работы директора не позволяет осуществить данные мероприятия, запланированные мероприятия возможно решить следующим путем:

- прием на должность менеджера по персоналу (структура затрат на создание данной должности см. ниже).

Запланированные экономические мероприятия рассчитаны в таблице 13.

Таблица 13 - Экономический расчет затрат программы

Вид затрат	Сумма	Итого за год (руб.)
Заработная плата системного администратора (можно на неполный рабочий день)	10 000	120 000
Создание должности менеджера по персоналу – психолога: - заработная плата - материальные расходы (офисная мебель, техника, канцтовары) - программное обеспечение	- 364800 57000 26500	505300
Затраты на приобретение и установку системы 4П: Офис Монитор	20 000	20 000
Годовой бюджет на проведение корпоративных мероприятий и праздников	-	100 000
Оборудование комнаты психологической разгрузки: - мебель - электроприборы (микроволновая печь, кулер со встроенным холодильником)	- 14520 9893	24413
Итого:		769713

В ОАО «РЖД» сложно оценить затраты на примем новых сотрудников в связи с текучестью кадров, так как компания функционирует менее одного года.

Внутренняя среда организации функционирует на основании определенных правил и предписаний, которыми руководствуются сотрудники организации на своем рабочем месте. При разработке организационной культуры организации необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.

Кроме того, с целью уяснения различных ценностей компании сотрудниками необходимо обеспечить их проявление в рамках компании. При постепенном их принятии, члены коллектива смогут добиться положительного результата.

3.2. Расчет эффективности мероприятий по оптимизации организационной культуры

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры во многом будет зависеть от оптимального использования человеческого потенциала работников. В первую очередь, экономический эффект от проведения подобных мероприятий достигается за счет повышения дисциплины труда и более ответственного отношения к работе в результате мотивирования сотрудников в материальном и нематериальном плане. Это ведет к снижению затрат деятельности развитию творческой инициативы сотрудников всех категорий, ускоренному внедрению инновационных способов продаж и как конечный результат – повышение прибыльности.

Для определения экономико-социальной эффективности проводимых мероприятий используем метод экспертных оценок. Одним из видов экспертных оценок является метод получения индивидуального мнения членов экспертной группы, который основан на предварительном сборе информации от экспертов, опрашиваемых независимо одного от другого, с последующей обработкой полученных данных. Одним из видов экспертного вопроса данной типологии является анкетный опрос.

Для проведения анкетного вопроса создана экспертная группа, в которую входят 20 человек. Средний возраст экспертов – 34 года, из них мужчины – 8 человек, женщины – 12 человек. Все члены группы являются ведущими специалистами ОАО «РЖД».

Анкета состояла из вопроса и предполагаемых вариантов ответа:

Будут ли предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной культуры эффективны в экономико-социальном аспекте? Предлагалось выбрать один из 4 вариантов:

1) да, будут эффективны;

2) экономико-социальный эффект незначительный;

3) не дадут экономико-социального эффекта;

4) затрудняюсь ответить.

По результатам анкетного опроса строим диаграмму (Рисунок 7).

Рисунок 7. Результаты анкетного опроса

Полученные результаты:

1) да, будут эффективны – 16 экспертов (80%) ;

2 эффект незначительный – 3 эксперта (15%);

3) не дадут эффекта - 0;

4) затрудняюсь ответить – 1 эксперт (5%).

Таким образом, можно отметить, что мнение экспертов в своем подавляющем большинстве говорит о наличии экономико-социального эффекта от проводимых мероприятий.

Также, для оценки социально-экономической эффективности проведем опрос экспертов и формирование результата с расчетом коэффициента Кендалла, для чего на оценку будут предложены следующие утверждения: «проведение предложенных мероприятий приведет к»:

1) росту прибыльности предприятия;

2) повышению преданности персонала предприятию;

3) увеличение показателей производительности труда;

4) повышение степени удовлетворенности сотрудников порядком расчета заработной платы

5) повышению продаж;

6) снижению текучести кадров;

7) повышению качества обслуживания.

В качестве экспертов выступают сотрудники предприятия и для получения более качественной оценки приглашены сторонние специалисты из предприятия подобного профиля, привлеченные выше.

Каждый из специалистов провел ранжирование предложенных элементов эффективности проведения мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые помещаем в таблицу (таблица 14).

Таблица 14 - Результаты экспертного ранжирования

Номера показателей	Номера экспертов
Номера показателей	1	2	3	4	5
1	5	7	6	6	5
2	6	4	4	3	7
3	3	3	2	1	3
4	2	1	3	1	1
5	4	4	3	2	1
6	7	5	6	5	5
7	6	5	5	5	5

Далее рассчитываем суммы весов экспертов:

1 – 29; 2 – 24; 3 – 12; 4 – 8; 5 – 14; 6 – 28; 7 – 26.

Проводим согласование рейтинговых оценок – упорядочение весов по номерам показателей (таблица 15).

Таблица 15 - Определение согласованности ранжирования

Ранжируемые показатели	Место показателя	Номера экспертов					Общая сумма весов
Ранжируемые показатели	Место показателя	1	2	3	4	5	Общая сумма весов
1	1	5	7	6	6	5	29
6	2	7	5	6	5	5	28
7	3	6	5	5	5	5	26
2	4	6	4	4	3	7	24
5	5	4	4	3	2	1	14
3	6	3	3	2	1	3	12
4	7	2	1	3	1	1	8

В результате ранжирования получили следующий перечень по степени влияния:

1) повышение степени удовлетворенности сотрудников порядком расчета заработной платы;

2) увеличение показателей производительности труда.

3) повышение товарооборота

4) повышение преданности персонала предприятию;

5) повышение качества обслуживания;

6) снижение текучести кадров;

7) рост прибыльности предприятия.

Далее, рассчитываем коэффициент конкордации:

(3)

где: x² – сумма квадратов весов оценок;
n - число экспертов;
m - число объектов экспертизы.

(4)

Где: S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения.

Расчет:

Х² = (12 × (841 + 784 + 675 + 576 + 196 + 144 + 64) / 5 × 7 × (7 + 1)) – 3 × 5 × ( 7 + 1) = ((12 × 3280) / 280) - 120 = 39360 / 280 - 120 = 140,57 - 120 = 20,57.

W = 20,57 / (5 × (7 - 1)) = 0,68. 0,68 < W < 1

Так как W > 0,5, то можно считать, что мнение экспертов согласовывается между собой. В соответствии с этим, можно сделать вывод о том, что мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут эффективными и пригодны к применению.

Заключение

Целью курсовой работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в организации.

В связи с этим, поставлены и решены задачи, в результате которых можно сделать следующий вывод:

Организационная культура относительно молодая подсистема в отечественном бизнесе. Она включает в себя свод определенных правил и норм поведения в организации, ценности и принципы, согласно которым действует то или иное предприятие. Также сюда входят определенные символы компании: лозунги, запреты и ограничения, ритуалы и т.д.

На основании теоретического материала, рассмотренного в работе, был проведен анализ оценки организационной культуры на примере производственной компании ОАО «РЖД».

Организационная политика рассматриваемой компании строится на определенных ценностях и принципах, которые афишируются только словесно, они нигде не закреплены. Также в компании разработана миссия, которая основана на персонале, на его положительном отношении к клиентам, и цели, как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу.

Для стимулирования труда персонала используются экономические, социальные и административные методы мотивации.

На данный момент система мотивации в ОАО «РЖД» включает: основную заработную плату; премии, доплаты; возможность работать в дружном коллективе.

Для определения эффективности мотивации управленческих работников на исследуемом предприятии проводилось анкетирование, которое показало, что два из пяти работников ОАО «РЖД» или 40% всей их численности на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. Один работник или 20% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей.

Директор имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный – на 2.

В фирме выявлен не достаточно хороший социально-психологический климат, который был определен согласно проведенному исследованию.

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия это необходимость сформировать стратегический подход к осуществлению хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД»:

Разработать "философию компании";
Разработать Кодекс корпоративной культуры.

Для определения экономико-социальной эффективности проводимых мероприятий используем метод экспертных оценок. Для проведения анкетного вопроса создана экспертная группа, состоящая из 20 человек, это ведущие специалисты предприятия.

Мнение экспертов в своем подавляющем большинстве говорит о наличии экономико-социального эффекта от проводимых мероприятий. Также, для оценки социально-экономической эффективности был проведен опрос экспертов и формирование результата с расчетом коэффициента Кендалла, который также показал наличие экономического и социального эффекта от предлагаемых мероприятий.

Следовательно, можно сказать, что полученные данные позволяют нам сделать вывод, об экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры фирмы, а также повышения собственного престижа у постоянных клиентов АО «РЖД».

Список использованных источников

Книги:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. — 312 с.

2. Большаков А.С. Менеджмент. Учеб. пособие. Питер, 2016. - 160с.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. 250 с.

4. Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2016. – 128 с.

5. Дробозина Л.А. Теория управления: Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2018. - 390 с.

6. Жуков Е.Ф. Менеджмент. Учебник. - М.: Юнити, 2017. - 280 с.

7. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2015. - 180 с.

8. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организационная культура как система корпоративных правил. - М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2016

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. –5-е изд., стереотип. –Мн.: Новое знание, 2016. –336 с.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. 2015. – 320 с.

11. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э Корпоративная культура: теория и практика. – М.: «Альфа-Пресс». 2017. – 270 с.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. —М.: ИНФРА-М, 2016. — 368с.

13. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2015. – 304с.

14. Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Библиотека менеджера, 2015. - 410 с.

15. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие. - М.: Финансы и управление, 2016. - 435с.

16. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. - М.: Альфа-Пресс. 2015. – 238 с.

17. Салмыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления.- Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2016. – 287с.

18. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 144 с.

19. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2016. – 384 с.

20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2015. – 336 с.

21. Этика деловых отношений: Учебник / В.К. Борисов, Е.М. Панина, М.И. Панов и др. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. - 176 с.

Статьи:

22. Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг. - 2018. - №1

23. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2019. — № 3. — С. 77.

24. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. — 2019. №3. С. 5-10.

25. Магура М. Формирование организационной культуры // Управление персоналом. 2018, №1.

26. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А. А. Клименко // Молодой ученый. — 2019. — №11. Т.2. — С. 173-179.

27. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании / А.Г. Гулимова // Управление корпоративной культурой, - 2017. №1. - С. 5.

28. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом - 2016 - №4 - С.56.

Плановые и отчетные материалы исследуемого объекта:

29. Анкетирование, проведенное автором среди сотрудников ООО «Теплов и Сухов» // Из личного архива автора

30. Отчет о финансовых результатах ООО «Теплов и Сухов» за декабрь 2017 г. // Из личного архива автора

31. Отчет о финансовых результатах ООО «Теплов и Сухов» за декабрь 2018 г. // Из личного архива автора

32. Бухгалтерский баланс ООО «Теплов и Сухов» на 31 декабря 2018 г. // Из личного архива автора

Информация из сети Internet:

33. Характеристика компании и ее ассортимент // Сайт организации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=628&

Приложения

Приложение 1