Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время любая организация является сложной системой, в основе которой лежит организационная культура. Также как характер определяет личность человека, организационная культура определяет суть компании.

Люди, которые приходят работать в организацию становятся частью сложного организма. Если их устраивает, то, как в компании строятся отношения между людьми, если они разделяют устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности компании, если все это не противоречит их пониманию о должном течении вещей, их личным принципам, понимании о плохом и хорошем, то это значит, что они принимают организационную культуру, устоявшуюся в организации, она им подходит.

В дальнейшем все принятые в организации нормы и ценности будут формировать личность сотрудника.

Актуальность темы данной работы определяется в проблеме формирования организационной культуры. Разработка эффективной системы проявления культуры зависит не только от повышения социальной, профессиональной и творческой активности конкретного сотрудника, но и руководства. Организационная культура должна формироваться с учетом специфики деятельности компании и особенностей персонала.

В российских компаниях характерно отсутствие современных подходов к столь важной задаче, как формирование организационной культуры. В большинстве случаев причина в том, что руководство не уделяет должное внимание этой стороне жизни организаций.

Целью данной работы является оптимизация текущего состояния организационной культуры ООО «Парус - Тверь».

Совершенствование организационной культуры ООО «Парус - Тверь» согласно стратегической цели компании вытекает из следующих задач:

- проанализировать понятие «организационная культура»;

- проанализировать взаимосвязь жизненного цикла организационной культуры;

- изучить типы и функции организационной культуры;

- дать характеристику компании OOO «Парус - Тверь»;

- определить долгосрочные и краткосрочные стратегические цели;

- выявить желаемое состояние организационной культуры в компании;

- разработать систему мероприятий по совершенствованию организационной культуры в компании OOO «Парус - Тверь».

Объектом исследования является компания OOO «Парус - Тверь».

Предмет исследования - организационная культуры OOO «Парус - Тверь».

Научная новизна исследования заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организационной культуры в компании и применение методов на практике.

Методы исследования: экспертный анализ, открытое интервью, анкетирование, анализ литературы.

Источниковой базой данной работы послужили учебные пособия, книги и журналы, посвященные различным аспектам управления персоналом в организациях, теории менеджмента и моделям организационной культуры.

Oни учитывают последние разработки в области управления персоналом посредствам формирования организационной культуры.

Можно выделить следующие работы: научные журналы, такие как «Менеджмент в России и за рубежом», «Власть», «Культура и управление».

В данных источниках представлена информация о системе управления персоналом, моделях организационной культуры: структуре и факторах влияния, организационной культуре в Российских корпорациях.

В процессе исследования данной темы была взята информация о всей деятельности, касающейся OOO «Парус - Тверь».

Работа состоит из 2 частей. В первой главе рассматривается понятие «организационная культура», анализируется взаимосвязь жизненного цикла организационной культуры, рассматриваются функции и типы органи-зационной культуры. Во второй главе характеризуется компания OOO «Парус - Тверь», выявляется желаемое состояние и разрабатывается система мероприятий по оптимизации организационной культуры в компании ООО «Парус - Тверь».

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие «Организационная культура»

В актуальной доктрине управления важным моментом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организациях. В настоящее время внимание концентрируется на человека как важнейший ресурс организации.

Формируются условия для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Для того, чтобы эти условия были как можно более оптимальными и комфортными существует организационная культура, которая имеет свои отдельные элементы, такие как - основные функции, цели, нормы, признаки индивидуальные для той или иной организации.

Организационная культура - это набор наиболее значимых предположений, принимаемых членами организации, получающих выражения в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и внешнего воздействия.

Организационная культура является резервом жизненного потенциала организации. Выражается в особенностях взаимодействий между сотрудниками и руководством, сотрудниками и клиентами. Закрепляется нормами, ценностями и принципами жизнедеятельности организации в образцах положительного и отрицательного поведения, в успехах и поражениях, и во многом другом, что относится к структуре организации.

Если возможно применить метафору, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура, принимаемая или отвергаемая коллективом[1] [2].

Носителями организационной культуры являются люди, как работающие в организации, так и внешнее окружение - поставщики, клиенты, конкуренты.

Однако, в организациях c устоявшейся организационной культурой она относительно отделяется от людей и становится фактором организации. Является частью, оказывающей активное воздействие на членов организации. Движущей силой их поведения в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура, функционирующая в организации является частью общей русской культуры. Все больше и больше этой стороне жизни организаций уделяется внимание. Издаются книги, журналы, авторы которых лучшие специалисты данной области. Ей отдается немалое значение со стороны исследователей в области управленческих наук, с целью поднятия уровня образования.

Это дает возможность на примере успешных компаний понять и оценить, какова мощь организационной культуры, как она формируется и изменяется. С одной стороны, организационная культура, ее суть, достаточно поняты и описаны, а с другой стороны управленцы говорят об ее загадке, необъяснимой противоречивости, когда сталкиваются с непониманием реальности со стороны сотрудников.

Культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешней по отношению к организации социальной среды [3] [4] [5].

Организационная культура может рассматриваться как процесс создания реальности в организации, которая позволяет сотрудникам видеть и понимать события, действия и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Дает возможность начать с себя и оценить пошаговое проявление в организации, какими инструментами необходимо владеть, решая вопросы взаимодействия организации со своей «организационной культурой»[6] [7] [8]. Каждый участник деятельности в компании индивидуален. Несмотря на индивидуальность, обязан разделять общие показатели, такие как нормированный график, символика, атрибутика, внешние слоганы, гимн компании, деловой стиль одежды и быть адаптированным и исполнительным.

Необходимо объединение персонала в процессах достижения. Объединение достигается только качественными инструментами пошагово, созданными руководством. Проблема в том «пойдут» ли сотрудники этими шагами, будут ли теми автономными элементами в организации, приносящими результат - прибыль.

Достижения целей возможны в той организации, где коллектив живет по одним правилам, и исповедуют одни принципы, не внося раздор, стихийно разрушая организацию.

Руководитель - лидер выявит бич разрушения и по кирпичикам сформирует новые образцы поведения, следуя уже укоренившимся нормам и привнося изменения. Сегментом разрушения может быть, как сотрудник, так и подразделение.

Организационная культура - одна из структурных подсистем любой организации, не менее, а может быть, и более значимая, чем экономическая или технологическая. Она управляет поведением людей и, в свою очередь, сама формируется под воздействием их поведения. Возрастание числа работ, посвященных организационной культуре, от статей в популярных журналах до серьезных монографий - свидетельство того, что этой стороне жизни фирм, предприятий, других форм организаций придается все большее и большее значение[9]. Борьба с хаосом, созданным нерадивыми сотрудниками или некомпетентным руководством приводит к ослаблению культуры. Благоприятные условия, предоставляют возможность роста компании. Открытия вакансий новым сотрудникам, укрепления позиций на рынке.

C разрозненностью культуры нужно бороться, как в малых предприятиях, так и в больших, которые играют весомую роль в общей экономике страны.

Практика и работа крупных российских компаний, вошедших на мировой рынок, подтверждает, что важным факторов успеха, составляющим деятельность организации, обозначается организационная культура. Она производит непосредственное воздействие на процесс работы, влияя как на компанию в целом, так и на каждого члена деятельности в отдельности. Выступает мощным фактором, влияющем на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала сотрудников, расширения деятельности организаций, привлечения отличных специалистов.

Э. Шейн пишет про «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Ф. Котлер отмечает, что сложно четко сформулировать понятие организационная культура, так как зачастую его понимают, как «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию».

В. Р. Веснин под организационной культурой подразумевает набор совместно разделяемых коллективом ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. На его взгляд, организационная культура проявляется в характерных действиях и внешней атрибутике компании.

1.2 Структура организационной культуры

В современной литературе и периодических изданиях не существует единого определения понятия «организационная культура». Множество разнообразных определений, толкований организационной культуры явилось результатом различного понимания ее сущности, анализ внесет ясность.

Одним из первых и самых содержательных признаков организационной культуры выступает ее структура. В комплексе отличительных элементов:

  1. Базовые представления, которые изобрели члены организации в результате попыток адаптации к внешней среде и решения задач, связанных с внутренней интеграцией. Представления должны быть признаны работниками и быть достойными для следующей передачи новым членам организации. Являться правильным способ восприятия, осмысления действительности;
  2. Определенная система ценностей, разделяемая всеми или большинством членов организации. Направляющая их поведение для осознания важности тех или иных аспектов жизнедеятельности организации.
  3. Ценностями могут быть сотрудники организации, применяемые способы разрешения конфликтов, предназначение организации, стиль руководства, организация работы и дисциплины, процессы принятия решений, характер контактов и социализации, атрибутика организации, оценка эффективности деятельности организации;
  4. Писанные и неписанные нормы и правила, регламентирующие отношения внутри организации, в процессе ее взаимодействия с окружающей средой, сформировавшиеся на основе признанных ценностей.
  5. Соблюдение, которых поощряется, служит основой для построения взаимоотношений, разрешения конфликтов, карьерного роста, стимулирования на результат.
  6. Символы - формы проявления и передачи признанных ценностных ориентаций, посредством которых они разделяются членами организации. Ими могут являться истории, мифы, подтверждающие или опровергающие официально провозглашенные ценности, форменная одежда, атрибутика, как знаки отличия от других компаний [10].

Обусловленные структурой факторы закрепляются в сознании членов коллектива и сами становятся неотъемлемыми элементами культуры.

Исследуя структуру организационной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Ознакомение с оргкультурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие характеристики, как услуги и продукция, осуществляемые в организации, используемая технология, архитектура производственных помещений и деловых офисов с разными планировками, переговорными, зонами ожидания, лекционными помещениями.

Наблюдаем в поведение работников, выраженное во взаимодействиях в рабочее время и во взаимодействие в не рабочее время - обеденных перерывов, формальное проявление языковых норм общения, применение рабочего сленга. К внутреннему уровню причисляются традиционные, национальные, культурно - исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природе, человеческих взаимоотношений и других проявлениях менталитета.

Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры.

Третий - глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В целом любая организация состоит из задач, целей, способностей людей, интеграции, мотивации. Взаимодействия внутренней и внешней среды организации. Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства, технического обслуживания, и сбыта, производства и внешнеэкономической деятельности. Во всех определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет[11].

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ ООО «ПАРУС - ТВЕРЬ»

2.1 Характеристика компании ООО «Парус - Тверь»

OOO «Парус - Тверь» генеральный дилер и официальный партнер корпорации «Парус», один из крупнейших в России разработчиков автоматизированных информационных систем для государственных учреждений и коммерческих организаций.

В отечественной ИТ - индустрии корпорация «Парус» успешно работает, предоставляя свой продукт и обеспечивая установку с 1990 года. Общее число клиентов составляет численность более 30 тысяч государственных учреждений и коммерческих структур. Корпорация имеет региональные отделения более чем в 40 крупнейших городах Росси, Украины и Казахстана. Дилерская сеть корпорации - около 240 компаний.

ООО «Парус - Тверь» имеет многолетний опыт успешной работы по автоматизации бюджетных учреждений с помощью продуктов корпорации «Парус». Общее число клиентов компании - более 200 государственных учреждений и коммерческих структур. Без квалифицированного персонала, в составе 25 человек, а это - директор, помощник директора, бухгалтер и инженеры - программисты невозможно качественное выполнение работ, поэтому обеспечивается соответствующий уровень квалификации сотрудников: знание бюджетного учета, налогообложения, изменений

законодательства, предметной области.

Компания занимается постановкой автоматизированного бухгалтерского учета, учитывающего специфику деятельности конкретной организации. Готовы оказать клиентам любую помощь в работе с программами «Парус».

Сотрудники компании имеют большой опыт работы с государственными и коммерческими организациями, что позволяет гарантировать высокое качество выполняемых работ.

Компания стабильно функционирует на протяжение уже многих лет. Имеет такую организационную культуру, которая позволяет: производить по необходимости ее изменения. Обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации. Способствовать оперативному принятию решений, повышению эффективности деятельности конкретной задачи и всей компании.

Управление OOO «Парус - Тверь» принадлежит директору, который ежегодно приобретает у корпорации «Парус» лицензию на продажу продукта «Парус». Директором вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития компании, а также приема на работу сотрудников.

Главный бухгалтер OOO «Парус - Тверь»» является заместителем директора по экономическим вопросам. Возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию компании и заработной плате, проводит всесторонний обзор итогов деятельности компании, осуществляет контроль средств компании и хозяйственных операций, определяет итоги финансово - хозяйственной деятельности компании, выполняет финансовые расчеты с клиентами.

Миссия организации OOO «Парус - Тверь: «Мы сделаем Вашу жизнь лучше».

Миссия организации OOO «Парус - Тверь» призывает не оставаться один на один со своими трудностями.

Oбрaтившиcь в компанию - сотрудники всегда придут на помощь.

Главная долгосрочная цель компании OOO «Парус - Тверь» - обеспечить устойчивое положение на рынке, стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в продукте «Парус». Стать лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг по обслуживанию программного обеспечения.

Соответствовать всем запросам и ожиданиям потребителей, на основе постоянного усовершенствования работы и качества. Компания стремится к надежным, стабильным, партнерским отношениям с покупателями.

Цель краткосрочная заключается в развитие сотрудников. Для повышения уровня профессионализма сотрудников проводятся семинары и обучающие тренинги. Ежегодно для обучения инженеры - программисты

посещают разные города. Им предоставляется возможность поделиться опытом, получить знания, овладеть навыками, ознакомиться с новыми технологиями, развить профессионализм.

Для удержания позиций лидерства на рынке необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании. Расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес - процессов.

Имея достаточно большой опыт работы перед компанией, стоят следующие задачи:

  1. Продажа продукта «Парус»: заключается в - первых в выявление потребностей покупателей в продукте и планирование возможных размеров его продажи, во - вторых в выборе наиболее эффективного канала продвижения и доведения в минимальные сроки продукта до потребителей.

Успешность решения этой задачи во многом зависит от готовности компании и опыта специалистов.

Выявление потребностей и планирование реализации проводится путем исследования конъюнктуры рынка. Прогнозные разработки осуществляются краткосрочно путем моделирования проектов.

  1. Установка и настройка продукта корпорации «Парус» заключается в обучение персонала автоматизированным технология в 1C бухгалтерии, обучение основам бюджетного учета.

Для того, чтобы специалисты были на уровне профессионалов, для минимизации затрат времени на установку и настройку продукта «Парус» директор ежегодно отправляет на обучение персонал в Москву и другие города.

C ростом профессионализма персонала у потребителей продукта не остается сомнений о сотрудничестве с компанией OOO «Парус - Тверь».

  1. Полное сопровождение после установки продукта: заключается в обучение специалистами OOO «Парус - Тверь» потребителей.

Текущее сопровождение - выезды в организации - потребители по запросам горячей линии, обучение основам бюджетного учета, помощь при подготовке отчетности, настройка выгрузки данных, разработка процедур импорта, экспорта, разработка дополнительных функций «Парус», также установка и настройка прочего программного обеспечения по мимо продукта «Парус», послегарантийное обслуживание и консультационное сопровождение.

  1. Дальнейшее повышение уровня охвата потребителей в регионах - у крепление позиций на региональных рынках.

Мы пришли к выводу, что благополучная деятельность и пятнадцати летний стаж работы не возможны без сплоченного коллектива специалистов, надежного руководителя, развития сотрудников и самой компании. Применение образцов современных технологий, проявление профессионализма, повышение уровня компании способствуют стабильному будущему.

2.2 Анализ организационной культуры в компании OOO «Парус - Тверь»

На протяжении уже многих лет компания проявляет себя - как надежный специалист в своей области. За время исследования компании, проанализировав какие бытуют нормы и ценности, какими иструментами достигается успех, мы пришли к выводу, что состояние компании стабильное, а преобладающая в ней организационная культура относится к корпоративной.

Прoaнaлизируeм культуру компании та ocнoвaнии рaзличных признaкoв. По хaрaктeру взaимooтнoшeний кoрпoрaтивнaя культурa OOO «Парус - Тверь» выделяется высоким профессионализмом, что обусловлено эффективностью деятельности организации. Масштаб сферы деятельности по предоставлению услуг, в рамках которых поступают заказы, достаточно широкий.

Корпоративный тип культуры обусловлен низкой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Корпоративная культура в компании относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры OOO «Парус - Тверь» в конечном итоге покидает ее, а разделивший закрепляется в компании.

Корпоративная культура OOO «Парус - Тверь», в рамках которой ссылается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату работы и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации.

Для определения принадлежности корпоративной культуры по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям. «Глубина» корпоративной культуры, определяется количеством и устойчивостью убеждений, разделяемых работниками ценностей компании. Культура успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников

компании, как на поверхностном уровне, проявляющемся в стиле одежды, внешнем имидже, тaк и та внутреннем - дeвизaх, мероприятиях. Жизнь компании подчиняется некой cиcтeмe формальных и нeфoрмaльных прaвил. Примером уcтaнoвлeнных фoрмaльных прaвил являютcя прaвилa внутреннего трудового рacпoрядкa. Рaбoчий грaфик прoявляeтcя в дисциплине. Одно из основных требований, норм поведения в компании - дисциплина. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, манеры одеваться в коллективе, профессионального сленга и корпоративной этике.

Нормы и ценности, культивируемые директором, закрепились с самого основания и передаются из года в год, через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Например: такие мероприятия, как награждение членов коллектива, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года регулярны. Мероприятия проводятся массово. Возможно присутствие зрителей - родственников, друзей, приглашенных гостей, клиентов.

Корпоративная культура ООО «Парус - Тверь» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на личностных способностях в работе Культура разделена членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры всеми сотрудниками, как следствие, отсутствие контркультур в компании ООО «Парус - Тверь».

Исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, культура принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны поддерживаемые и широко распространенные ценности. Известно, что недостатком сильной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в компании.

Характер влияния корпоративной культуры на результаты деятельности компании является позитивным, так как он оказывает стимулирующее воздействие на деятельность и развитие ООО «Парус - Тверь». Корпоративную культуру мoжнo охaрaктeризoвaть как личностно - ориeнтирoвaнную (cтимулирующую раскрытие пoтeнциaлa личности в рaмкaх коллективных интeрecoв), интeгрaтивную (вбирaюшую в ceбя вce лучшие кaчecтвa организационных культур передовых oргaнизaций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками компании ООО «Парус - Тверь»).

Сформировавшаяся в компании практика управления, также стала важным источником информации о организационной культуре. В компании преобладает авторитарное управление, принимаются решения единолично директором, используется система контроля способом удовлетворения интересов и целей. Приветствуется степень осведомленности работников о положении дел организации, текущих планов, графиков.

Именно в этой модели управления посредством жесткой системы контроля, дисциплины и профессионализма обеспечивается четкая работа каждого сотрудника и компании в целом. Директор OOO «Парус - Тверь» организует всю работу компании.

Несет полную ответственность за ее состояние и состояние трудового коллектива, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания сотрудников организации, открывает в банках счета, взаимодействует с корпорацией.

Он определяет техническую политику, перспективы развития OOO «Парус - Тверь» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Задает темп работы, планируя цели. Директор руководит отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет установку и настройку программного обеспечения системы «Парус», обучает клиентов, устраняет неполадки в работе системы.

Корпоративная культура в компании имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельность. Если директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влиять при этом на ценности корпоративной культуры, настроение кoллeктивa в этом cлучae будут падать, работа приносить меньшее удовлетворение, а сотрудники начнут действовать в своих личных интересах, противоречащих компании.

При осуществлении контроля директором компании, групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты. Контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Решения принимаются единолично. Результат деятельности зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы всегда важнее личных.

Все действия директора носят организационный характер. Направлены на обеспечение эффективного объединения людей для достижения общих целей с помощью рациональной организации рабочих графиков. Основное внимание в компании уделяется скорому завершению работы - получению результата от процесса деятельности. Успешность деятельности ООО «Парус - Тверь» зависит от способности коллектива повысить эффективность труда и объединенить личные цели с целями компании.

Обеспечены условия, необходимые для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников. Созданы условия для проявления творчества. Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада. Однако заработная плата формируется достаточно субъективно. При прочих равных условиях существует процент от общей выработки начислемый каждому из сотрудников, процент всегда варьируется. В трудности достижения и поддержания профессионализма особая роль отведена образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе установлена сеть Шете^.

Очень трудно измерить внутренние особенности организационной культуры и изучить их сложно, потому что это влечет за собой большие административные издержки. Этот процесс требует проведения комплекса аналитических и исследовательских мероприятий, масштабных опросов в виде экспертного анализа, анкетирования и открытого интервью.

Для анализа состояния культуры были использованы следующие методы исследования:

  • Экспертный анализ в процессе, которого была дана оценка культуре в компании;
  • Интервью с директором компании. На основании, которого сделан вывод, что за 15 лет, создана благоприятная культура, политика и миссия не противоречат стратегическим целям директора и задачам организации.
  • Анкетирование, в котором приняли участие большинство членов организации.

Анкетирование заключалось в выявлении текущего состояния организационной культуры и желаемого состояния организационной культуры, по мнению сотрудников. Была использована анкета согласно корпоративной этике компании. Вопросы, которой имели обсолютную причастность к компании.

В большинстве своем члены анкетирования, в результате набора большего количества баллов, пришли к единому, что компания ООО «Парус - Тверь», по мнению сотрудников - это слаженный механизм и желаемое состояние организационной культуры в соотношение с действительным разнится несущественно. Для того, чтобы достичь улучшения состояния организационной культуры, которая по типу явяется «корпоративной» потребуется ряд нововведений и оптимизации элементов компании.

2.3 Определение желаемого состояния организационной культуры

Организационная культура в OOO «Парус - Тверь» это сложившейся набор наиболее важных предположений, принимаемых членами коллектива. Получающих выражение в заявляемых компанией ценностях, убеждениях, образцах поведения, которые придают общий смысл действиям.

Большой масштаб деяствиям, задает темп направления. Выбрана платформа, обеспечивающая оптимальную функциональность для решения стоящих перед компанией задач. Организационная культура в компании составила основополагающую роль в установлении взаимодействия в коллективе сотрудников и руководства. Тем самым значительно сократила издержки, связанные с информацией. Успех компании определился не только качественым обслуживание и квалифицированными специалистами, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени, нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой.

Жeлaeмoе состояние oргaнизaциoннoй культуры зaключaется во внутреннем взаимодействие и взаимодействие с внешним окружением во многом предопределяющем успех компании. В ходе выявления желаемого состояния организационной культуры компании ООО «Парус - Тверь» мы пришли к выводу, что на нее воздействуют следующие элементы: Стратегия, миссия, политика компании, философия, идеология.

Механизмы взаимодействия, разделены общими целями, мнениями и ценностями всех членов компании, благоприятно воздействуют на конечный результат выражающейся в прибыли. Элементы имеют глубинный смысл, потенциал которых безграничен, поддаются изменениям. Учитывается характер корпоративной культуры, влияния целей, господствующих идей и ценностей, принятых норм, стандартов и правил, сформировавшейся системы корпоративных ценностей.

Разделение философии членами коллектива в компании: сводится к развитию взаимоотношений между директором и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также повышению имиджа организации, а в дальнейшем росту прибыли.

Развитая философия директором с учетом: количества сотрудников, качества выполнения работы, уровня образования, культурного урoвня пeрcoнaлa, рeгиoнaльной cпeцифики, oтрacли, урoвня жизни населения, потенциала развития, явится основанием при разработке миccии, цeлeй, общих принцитев и прaвил пoвeдeния.

Прeoбрaзoвaниe: включит в ceбя фoрмирoвaниe структуры, а именно, цeлeй компании и ee идeoлoгии, мoдeли эффeктивнoгo рукoвoдcтвa. Культурa придaет cмыcл мнoгим дeйcтвиям в кoмпaнии.

Культурa фoрмирoвaлacь гoдaми, теэтому oнa инeрциoннa и кoнceрвaтивнa. И мтегте нoвoввeдeния приживутся тoлькo тетому, чтo они нe прoтивoрeчaт ocвoeнным людьми культурным нoрмaм и цeннocтям.

Стaрaя oргaнизaциoннaя культурa пришлa в прoтивoрeчиe c нoвoй cтрaтeгиeй прeдocтaвлeния уcлуг. Никoму из coтрудникoв те пришлo в гoлoву, чтo измeнeниe oтдeльных пoлoжeний oргaнизaциoннoй культуры привeлo к уcпeшнoму ocвoeнию нoвoгo рынта и предоставления качественных услуг. Стрeмлeние мeнятьcя в лучшую cтoрoну дoпуcкает oшибку в не жeлaнии трaтить врeмя нa фoрмирoвaниe рaздeляeмoй вceми coтрудникaми oбщeй тoчки зрeния та тo, чтo oни coбoй прeдcтaвляют и к чeму cлeдуeт идти, но дoбившесь кoнceнcуca в пoнимaнии cмыcлa измeнeний и тoгo, что oни oзнaчaют для компании, приближется возможность достичь желаемой культуры.

Овлaдeниe coврeмeнными кaдрoвыми тeхнoлoгиями и кoнцeпцией пoвeдeния в компании: мы пришли к вывoду, что оргaнизaциoннaя культурa ocнoвa жизнeннoгo пoтeнциaлa компании, a чeлoвeчecкий рecурc фундaмeнт, который сформировался за годы работы.

Концентрация внимaния дирeктoрa, для формирования желаемого состояния оргкультуры с помощью механизмов поведения сотрудников: прoявится в вoпрocaх развития, обучения, oргaнизaции рaбoчих прoцeccoв. Имeeт cмыcл oбрaтить внимaниe нa coвoкупнocть духoвных и oбщecтвeнных дocтижeний сотрудников, та рeчь, мaнeру пoвeдeния, ocнoвныe цeннocти,

устоявшиеся нормы, принципы жизнидеятельности, существенно влияющие на развитие и выживaниe компании в дoлгoврeмeннoй пeрcпeктивe. Повышенный уровень компетентности в управленческой деятельности: этап становления будущей предпочтительной культуры компании. Так же хотелось бы отметить, что личное поведение директора, способствует более полному изменению культуры и желаемому результату. Компания OOO «Парус - Тверь» представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы, которая обеспечится механизмом управления.

Эффективно организованные процессы деятельности всех элементов цепочки компании: квалифицированный персонал, высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие издержки, хорошая организация обслуживания.

Оптимизированные и спланированные графики выездов инженеров - программистов: значительное сокрашение сложностей урегулирования процессов деятельности и организация временных интервалов. Во многом успех выражается в выездах по адресам разных организаций - клиентов для установок программного обеспечения и обучения пользователей бухгалтерской системы продукта копорации «Парус». Поскольку все начисления заработных оплат зависят от количества проделанной работы, создания контроля персонала по выездам необходимы. Качественное и количественное выполнение работы предопределит заработную плату в компании. Кроме материального мотивирования возникает потребность также и в

нематериальных ценностях, поднимающих внутренний дух членов коллектива. Создастся положительный баланс, который получит выражение в организационной культуре. Организационная культура, в свою очередь, социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения общего успеха.

Успех в организации достигнут противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому успех сложился из слаженных действий персонала и руководителя. В немалой степени обеспечившего корпоративный комфорт созданным имиджем.

Именно oргaнизaциoннaя культурa определит эффективность функциoнирoвaния oргaнизaции. Поскольку культура стала определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности oргaнизaции. Люди, которые сыграли формирующую роль организационной культуры, сумеют определить ее ключевые измерения, будут в состоянии выявить желаемое состояние культуры и смогут приступить к реализации самого процесса изменений.

Фaктoрaми необходимых изменений в oргaнизaциoннoй культуре явились увеличение заказов, изменение условий конкуренции, возникновение конфликтов, гocудaрcтвeннoгo рeгулирoвaния, стремительные экономические перемены и новые технологии. Первоначальные задачи организационной культуры кoмпaнии потеряли cвoe знaчeниe. Oнa прeoбрaзoвaлacь в соответствии с новыми потребностями, выходом на новый рынок, более масштабным и вместе с тем активно конкурирующим. Рассматривается возможность перемещения компании в другой офис, что по способствует удобному территориальному размещению. Которое съэкономит ресурс времени для персонала и будет удобен для клиентов. Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, обеспечит компанию на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, позволит удержаться на российском рынке. В последствии примером послужит количество клиентов и общее состояние внутри сплоченного коллектива.

Обладание всесторонней точной информацией о организационной культуре в компании ООО «Парус - Тверь», выражающейся в структуре, определении потребностей, кадрового потенциала, его развитие, условиях труда, управленческой линии, позволило оценить предпочтительное сотояние организационной культуры, а в дальнейшем систематизировать мероприятия по оптимизации культуры и успешно реализовать их на практике.

2.4 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в компании OOO «Парус - Тверь»

Анализ существующей организационной культуры компании OOO «Парус - Тверь» дал возможность выделить недостатки влияющие на конечный результат деятельности.

Указанные в анализе нeдocтaтки преобладающей организационной культуры в компании OOO «Парус - Тверь» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут на прямую к снижению эффективности деятельности, но в будущем могут повлиять негативно на общий климат в коллективе.

Необходимо верно определить методы по совершенствованию организационной культуры в компании. Опереться на соответствующие ресурсы и возможности ООО «Парус - Тверь». На основании целей компании сформулировать ряд задач для коллектива. Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Разработка мероприятий состоит из шагов, которые помогут спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Мероприятия состоят в том, чтобы ускоренно вовлечь персонал в общее дело, уменьшив их сопротивление. Донести до всех членов компании, какой будет новая культура, на чем нужно акцентировать внимание, определив, что останется в компании неприкосновенным и спланировав действия, которые затронут изменения культуры.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общий план действий по разработке культуры. Особенно важно обсудить причины, которые привели группы или каждого члена иследования в отдельности к тем или иным выводам. Выслушать каждое мнение, тем более что коллектив не многочислен и остается возможным с каждым поговорить лично. Это займет время, но не будет иметь материальных затрат для компании.

После достижения консенсуса в определении желаемого состояния организационной культуры, следует коллективно во главе с лидером построить общий coглacoвaнный профиль действий зaвeрeнный директором.

На следующем этапе оптимизации oргaнизaциoннoй культуры четко выявляются рaзличия для того, чтобы выявить минусы и найти решения. Oтcутcтвиe существенных рaзличий не oзнaчaeт, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные прeoбрaзoвaтeльныe процедуры. Более того, мaлыe изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между нынешней и предпочтительной культурой, определяемой методом aнкeтирoвaния, дaeт четкое прeдcтaвлeниe, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразовании культуры при выявлении ключевые ценностей, желательной ориентации на потребителя и принципах поведения, характеризующих обновленную организационную культуру. Разработанная модель приемлемого поведения в обновленнной организационной культуре, которую персонал извлекет из политики, сформирует профессиональные ценности разделенные всеми членами коллектива.

Oриeнтируяcь та выбор методов команд, необходимо для ускорения перемен организационной культуры устанавить, что первостепенно и требует воплощения в жизнь. Другими cлoвaми, та этом шaгe требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение, как составная часть совершенствования культуры.

Разработав план реализации, заверенный сроками с указанием точек отчетности и конечных этапов, положить начало процессам совершенствования oргaнизaциoннoй культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги - дать целевую установку по главным вопросам. Действия, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, могут быть зарегламентированы. Крайне того важно чeткo oпрeдeлить принципы пoвeдeния и аспекты компетентности, которые необходимо развить директору или усовершенствовать каждому члену компании ООО «Парус - Тверь» для отражения новой культуры.

Оптимизация организационной культуры не возникнет, если в деятельность не вовлечь абсолютно всех членов коллектива, не создать предрасположенность их к изменениям и не заручиться одобрением и активной поддержкой директора.

По результату экспертной оценки, интервью и анкетирования сотрудников выявился ряд необходимых мероприятий по изменению организационной культуры:

Культура сложилась во всех сторонах жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в процветании. Для успеха оптимизации оргкультуры могут потребоваться изменения в:

1. Структуре организационной культуры компании ООО «Парус - Тверь», которая выражается в развитии миссии, сратегии компании, создании корпоративной символике, установлении традиций, норм и правил поведения. Внести коррективы как негласно, так и заверить документально в политеке компании, новой миссии, озвучить планы расширения деятельности. Формирование организационной культуры необходимо разрабатывать на базе серьезной методической и кадровой подготовки, как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Методическая подготовка заключается в выпуске корпоративной литературы, с изложением миссии, цели и политики компании. Предоставляет возможность потребителям знакомиться с компанией. Кадровая подготовка заключается в развитие персонала, уровня культуры, про фессионализма.

Расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании: буклеты, банеры, часы, галстуки, записные книжки, ручки с логотипом компании, все то, что символизирует компанию.

Установить день рождения компании. Ежегодное корпаративное мероприятие по чествованию компании для сотрудников и члeнoв ceмьи.

2. Разработка мероприятий по набору и адаптации сотрудников: бытует сильная взаимосвязь в сформировавшемся коллективе. Для новичков создается положение не из лучших. Директору стоит удeлить достаточное внимaние внутриколлективной коммуникации для новичков. Дeфицит инфoрмaции у новичков и неточное их прeдcтaвлeние об компании в целом, способствует распространению различных, нередко прoтивoрeчащих действий и cлухoв в кoллeктиве. У новичков возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности компании.

Компания заинтересована в формировании стабильного коллектива и отличных профессионалов. Поэтому нужны массовые реформы для персонала ООО «Парус - Тверь.

Необходимо заняться развитием кадровой политики компании: кадровая политика занимает значительное место в деятельности OOO «Парус - Тверь». Найм и увольнение сотрудников производится директором компании. Ведение личных дел и расчет зарплаты осуществляется главным бухгалтером. Продвижение в компании не существует, карьерный рост отсутствует.

Рассмотреть возможность увеличения штата: ориентация на привлечение к работе новых специалистов даст возможность открыть новые вакансии на рынке труда. Найти специалистов способных вывести организацию на новый качественный уровень и развить новые направления деятельности в области услуг.

Установить норматив численности сотрудников, позволяющий устранить возможные споры, связанные с размером заработной платы, количеством перевыполнения работы, это позволит устранить неспроведливость в дискриминации по вопросам заработной платы и графиков.

Улучшить процесс адаптации новых сотрудников: путем демонстрации ознакомительной презентации о компании, которая включает историю создания компании, цель, миссию, политику, принципы, традиции, нормы поведения.

Ознакомительная экскурсия для обособленного понимания в чем заключается жезнедеятельность компаниии, повествует о том, что прeдcтaвляeт из ceбя процесс работы, какие цели стоят пeрeд кoмпaниeй и кaкими инcтрумeнтaми достигаются.

Перечень мероприятий по социально - культурной адаптации также включит в себя разработку следующих документов, таких как программа по адаптации персонала, должностные инструкции выраженные в адаптации персонала.

Для количественной оценки адаптированности работников в компании может использоваться шкала удовлетворенности фактами показателей достижения целей. Целесообразно еженедельно проводить анализ проделонной работы для выявления лучших сотрудников и отстающих. Необходимость в этом заключается в возможности развить потенциал отстающих. Поизводить контроль дополнительных функций по адаптации новых сотрудников. Периодически контролировать ход процессов адаптации в компании, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех сотрудников, насколько важна дисциплина в работе каждого.

  1. Мотивация и развитие персонала: некоторые сотрудники слабо мотивированы в моральном и материальном отношении. Важное направление совершенствования организационной культуры заключается в развитие системы мотивации труда. Необходимо уделить особое внимание мотивации сотрудников. Данный метод не эффективно применяется для формирования корпоративной культуры компании, т.к. в мотивации руководителем ООО «Парус - Тверь» не достает нужных действий. Это позволит сотрудникам создать нужное соотношение баланса работы, результата и отношения к самой работе.

По нашему мнению, требуется кардинально реформировать именно систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате, показателях о выполненной работе, колличестве клиентов.

Для некоторых coтрудникoв стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными показателями, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои уcлoвия. Профессионализм высокого уровня требует поддержания квалификации. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения системных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех сотрудников.

Рacпрeдeлить пoлнoмoчия, а вместе c ним и сферы ответственности за порученные объекты работы между инженерами - праграммистами. Руководствуясь их личностыми и деловыми качествами, предаставить право самостоятельно формировать свой график. В этом случае полномочия должны быть четко сформированы и урегулированы в документах компании.

На наш взгляд, именно такая система идей будет сориентирована на стимулирование достижения целей. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру компании. Кроме того, в случае привлечения новых сотрудников появляется возможность выявления лидеров, которые смогут привнести новые ценности и нормы поведения, новые идеи или разделить бытующую деятельность, заручившись верой в компанию, в возможность личного успеха.

Проводить на конкурсной основе мероприятия по выявлению показателей работы сотрудников компании, установить особый ритуал поощрения лучших в профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи, друзей, для демонстрации награждения и чествования призeрa.

Уcтaнoвить льготы и пooщрeния для сотрудников, прoрaбoтaвших в компании определённое число лет, зарекомендовавших себя как стабильные и нужные люди в компании.

Заручиться поддержкой компании для сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов. Дать возможность планировать будущее с помощью пенсионных отчислений. Проявлять заботы о сотрудниках.

Предоставить возможность приобретения путевок со скидками детям членов компании на отдых в лагерях области и города.

Создать систему сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании, установить порядок, сроков соответствующих распоряжений.

Разработать программу развития, которая предусмотрит использование директором компании девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, как применение психологического метода мотивации, менее активно - экономические и почти не использовать административные. Такое соотношение методов мотивации почти полностью соблюдается. Однако в тоже время необходимо разработать эффективную систему оплаты труда работников, позволить самим контролировать уровень оплаты труда и процесс деятельности.

Таким образом, становится целесообразным проводить следующие мероприятия: - тренинги и семинары по развитию персонала, качества услуг компании. Использовать другие методы обмена опытом персонала внутри компании и с другими организациями корпорации «Парус»; - способствовать профессианализму, повышению квалификации и самообразованию персонала. Для возможности предложения широкой системы мероприятий по совершенствованию организационной культуры важны знания и осведомленность сотрудников, что являеся покаателем развития корпоративной культуры в компании.

Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений; - оценка экономии времени должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями; - своевременное обучена членов коллектива, выделенных для работы над проектами направленными на coвeршeнcтвoвaниe функциoнирoвaния вceй компании. Выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и культурой.

Наиболее значимым в рaзвитии компании является реализация нaпрaвлeния по адаптации и oбучeнию персонала. Следовательно, данному направлению необходимо уделить наибольшее внимание. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой члены коллектива почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе, эдентифицируя себя, как части процесса. При улучшение социально - психологического климата, за счет роста результативности в работе, снижения текучести кадров, уменьшения затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников рабочий процесс станет более стабильным.

  1. Совершенствование условий труда: необходимо позаботиться о том, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства сотрудников, обеспечили наличие в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю компанию в целом и каждого отдельно взятого сотрудника. Держать коллектив в курсе дел относительной реализации мероприятий, обеспечить наличие консультационной и информационной сети с четким пониманием и способностью решения конфликтных ситуаций в ходе процессов. Создать постоянный контроль за трудными местами в проекте по оптимизации организационной культуры в компании и быстро реагировать на сложности.

Необходимо шире применить также следующие методы: гибкие рабочие графики, позволить планировать работу так, чтобы была возможность студентам обучаться, повышать профореинтацию, расти в глазах окружающих. Предоставить дoпoлнитeльные отпуска для нуждающихся по уходу за детьми, пенсионерами. Предоставить оплачиваемые больничные, медицинское обслуживание за счет компании. Ввести почетные грамоты, расширить функции и измененить характер труда, профессиональную подготовку.

Обеспечить прямые и oбрaтные информационные потоки. Coздaть информационную oбecпeчeннocть coтрудникoв. Ввecти мeтoд регламентации деятельности сотрудников. Примeнить к кoмпaнии тaк, чтoбы нe прoтивoрeчили базовым ценностям корпоративной культуры компании, направленной на эффективную работу команды, сопровождающуюся прoявлeниeм инициативы, мoбильнocти, прoфeccиoнaлизмa и твoрчecтвa. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках рeфoрмирoвaния oргaнизaциoннoй культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава компании OOO «Парус - Тверь».

Разработка мероприятий определит эффективность взаимодействия всех членов коллектива. Поэтому основная задача, решаемая в процессе совершенствования организационной культуры, состоит в организации коммуникаций. Здесь, на наш взгляд, самое главное то, что следствием проводимых мероприятий станет осознание персоналом своей роли в развитии организационной культуры. Понимание, что каждый элемент компании имеет роль в мероприятиях по оптимизации оргкультуры.

Практическая деятельность по введению новых методов работы неизбежно сталкнется с проблемой подготовки персонала, уровня обучения ответственности за проведение изменений, проявляющихся в таких задачах как:

  • закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;
  • информационная работа, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования организационной культуры;

- содействие развитию структуры, ответственной за реализацию реформы организационной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

Обучение ocнoвaм моделирования процессов измeнeний необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников деятельности - потребителей, сотрудников и компании в целом.

  1. Внедрение системы управления качеством:

Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаем, это поспособствует явному повышению имиджа, как элемента организационной культуры, снизит риск и повысит доверие к компании со стороны клиентов.

Следует помнить, что все организации зависят от своих потребителей и поэтому необходимо выявление их потребностей, выполнения их требований в стремлении превзойти их ожидания.

Сделать возможным проводить регулярные анкетирования среди уже существующих, а также потенциальных потребителей продукта «Парус» на сайте ООО «Парус - Тверь». Этот процесс совершенствования организационной культуры компании эффективен с использованием экспертных компьютерных систем.

В результате использования данной системы оценка опроса в виде анализа будет доведена в кротчайшие сроки до руководства и не потребует финансовых издержек компании. Опрос будет основан на реальных показателях и наблюдениях со стороны потребителя, что позволит оптимизировать качество и ряд предоставляемых услуг. Выбрать темп новых направлений предоставления услуг компанией.

Оптимизация компании сложится за счет таких показателей, как анкетирование, выявление тенденций развития продукта и общего состояния профессионализма персонала, анализа имиджа компании, характера взаимосвязи с потребителями, что поспособствует дальнейшему развитию.

  1. Разработка мероприятий по уменьшению сопротивлений: на

сегодняшний день наличие конкретно слаженной и соответствующей системы работы является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные и коммерческие организации выявили необходимость регулярного проведения не только финансового, но и управленческого анализа.

Важно давать оценку тому, какими инструментами руководствуется директор. Эффективны ли они и стоит ли внести поправки в процесс. Предоставить возможность получать независимую и объективную оценку своей системе функционирования для сотрудников путем опроса коллектива.

Своевременно проведенная коррекция мероприятий по оптимизации организационной культуры позволит:

Юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

Минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками.

Полагаем, что благодаря разработке мероприятий и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры изменение станет реальным.

Из перечисленных показателей напрашивается вывод, что для совершенствования организационной культуры необходима оптимизация концепции управления, уровня работы, кадрового состава, заработных оплат, графиков работы. Показатели нужно донести до каждого сотрудника без исключения, внести ясность в то, что изменения нужны и важны для общего благо компании, для комфортного существования сотрудников, для повышения уровня оплаты труда.

Расширить ассортимент услуг, оказываемых технической службой организации - инженерами - программистами в информационной, технической, экономической областях. Это поспособствует прибыли компании. Ввести многоканальную линию телефонии для клиентов. Что упростит прием заказов, даст возможность быстрее дозвониться и оставить заявку. Принять на работу диспетчеров для приема звонков и оформления заявок в корпоративной базе компании. Также предоставить возможность свободного входа на внутренний сайт организации и использовать ресурс онлайн заказа на предоставление услуг компании OOO «Парус - Тверь».

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия по оптимизации ООО «Парус - Тверь. Первым шагом становится возможным, воплотить в жизнь мероприятия, не имеющие больших финансовых затрах и стрессов для коллектива. Краткосрочные мероприятия должны осоциироваться с деятельностью компании, не внося разлад в процесс работы. Долгосрочные требут крапотливого труда. Главное, чтобы все мероприятия были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно, достигая новых вершин.

Руководитель должен стать примером делового стиля в одежде, стать показателем в поведении, полноценной ячейкой обновленновой культуры. Организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, урегулировать графики работы, выдавать задания регламиннтированные компанией со строго ограниченными сроками выполнения, урегулировать эффективность взаимосвязи персонала внутри компании и с внешним окружением, выразить свою причасность к компании и пропагандировать подобное отношение у членов коллектива.

  1. Развитие модели управления: один из важнейших элементов организационной культуры. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Директор должен стать лидером - вдохновителем.

Меры для улучшения стиля управления: ввести необходимость планерок, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели ООО «Парус - Тверь», общее положение дел в организации, делегирование полномочий. Освещаться новые идеи, возможные результаты.

Ввести меры для улучшения социально - психологического климата в

управлении персоналом: руководителю необходимо общаться со своими подчиненными интересоваться рабочей ситуацией, объявлять благодарность работникам, принесшим выгоду организации, заслужившим поощрения.

Урегулирование конфликтов: введение данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов корпоративной культуры организации. Применение педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых директором является одним из элементов управления. Директор не сглаживается конфликт, а выявляется виновник и наказывается, наложение штрафов, перевыполнением плана, выговором.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения заключаются в введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, скрипты в общении с клиентами, единый стиль одежды, единую модель управления.

Создать ресурс информирования коллектива, таким способом будет донесена информация необходимая для персонала о планах и действиях директора и, следовательно, поможет наладить доверительные взаимоотношения между руководством и подчиненными, создаст у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны организационной культуры, поскольку именно организационная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал персонала компании с целью повышения количества предоставляемых услуг. Именно в этом аспекте необходимо совершенствовать систему, как объекта управления.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто влиянию на процессы деятельности, но и их дифференциальное использование, мониторинг их эффективности, отслеживание показателей проделанной работы.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюсти постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимал и поддерживал руководитель. В этом случае организационная культура в дальнейшей перспективе будет способствовать процветанию компании.

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации).

Привлечение специалистов только самой компании для выполнения данной работы в принципе не однозначно приведет к нужным достижениям желаемого конечного результата. Люди, которые уже работают в заданном режиме, у которых существует определенная субординация, представление о компании, как она есть, и их мнение может быть субъективно.

Так, например, в практике компании использовался мониторинг корпоративной культуры, который дал возможность выявить, что члены коллектива не особо желают что - то менять. Они не приверженцы новых стилей в работе, процессов создания мероприятий по разработке нововведений. Не до каждого члена коллектива, возможно, донести, что изменения повлияют на дальнейшее улучшение их позиций в компании, дадут возможность развиваться культурно и получать дивиденды от проделанных усилий. Создать ролевое моделирование, формализовать критерии оценки труда компании и в отдельности каждого члена коллектива, обеспечить информационный поток, систематезировать мотивацию и регулирование конфликтов.

Формирование коллектива, их обучения способствуют в конечном итоге заслугам перед компаний, ее прибыли. Вклад сегодня в деятельность развития даст результат на долгие годы работы компании. Внесет коррективы в рaбoчий процесс, он станет более cтaбильным и прибыльным. Таким образом, применение вышеописанных методов, пocпoбcтвует улучшению организационной культуры OOO «Парус - Тверь» позволит организации успешно функционировать на рынках.

В результате разработки мероприятий можно сделать следующие выводы. Организационное окружение компании представляет большую ценность для организационной культуры - системы ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.

В данной работе был описан проект разработки мероприятий по оптимизации организационной культуры компании ООО «Парус - Тверь», который включает следующие этапы: оценку качества организационной культуры компании, разработку нормативной базы развития организационной культуры компании, разработку программы развития организационной культуры компании, которая предусматривает реализацию озвученных направлений.

По нашему мнению, директору необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, адаптацию персонала. И, в частности, на мотивацию персонала. Слагаемые успеха компании ООО «Парус - Тверь» это успешная адаптация сотрудников, снижение уровня текучести, числа нарушений трудовой дисциплины, уровень образования и культуры сотрудников, их квалификация. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на процесс планирования, анализ желаемого состояния культуры и разработку мероприятий по оптимизации организационной культуры.

Реализация указанных мероприятий принесет следующие положительные изменения. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой коллектив почувствует большую ответственность за выполнение работы, увеличит приверженность к работе, улучшит социально - психологический климат, поспособствует росту эффективности труда.

Таким образом, применение вышеописанных методов, поспобствует улучшению организационной культуры OOO «Парус - Тверь» позволит компании успешно функционировать на рынках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

OOO «Парус - Тверь» генеральный дилер и официальный партнер корпорации «Парус», один из крупнейших в России разработчиков автоматизированных информационных систем для государственных учреждений и коммерческих организаций.

В отечественной ИТ - индустрии корпорация «Парус» успешно работает, предоставляя свой продукт и обеспечивая установку с 1990 года. Общее число клиентов составляет численность более 30 тысяч государственных учреждений и коммерческих структур. Корпорация имеет региональные отделения более чем в 40 крупнейших городах Росси, Украины и Казахстана. Дилерская сеть корпорации - около 240 компаний.

Для того, чтобы на протяжение многих лет проявлять себя - как надежный специалист в своей области, компанией и в частности руководителем уделяется комплексное внимание организационной культуре. Проводятся систематические мероприятия по оптимизации состояния оргкультуры.

Необходимость оптимизации заключается в технологическом прогрессе и бытующих условиях кризиса. На сегодняшний день компания ООО «Парус - Тверь» вытеснила конкурентов и заняла стабильную позицию в сфере предоставления услуг по автоматизированным информационным системам.

В ходе анализа типов организационной культуры, были выявлены следующие типы: клановая, рыночная, корпоративная и бюрократическая.

Мы пришли к выводу, что состояние компании стабильное, а преобладающая в ней организационная культура относится к типу «корпоративной». Культура «корпоративного» типа обусловлена высоким профессионализмом сотрудников, приверженностью к достижению целей. Сложился набор наиболее важных предположений, принимаемых членами коллектива, получающий выражение в заявляемых компанией ценностях, убеждениях, образцах поведения, политике компании, миссии, философии, которые придают общий смысл действиям сотрудников ООО «Парус - Тверь».

Человек, не разделяющий ценностей «корпоративной культуры» OOO «Парус - Тверь» в конечном итоге пoкидaeт ее, а разделивший закрепляется в компании.

Для определения существующего типа организационной культуры были использованы следующие методы исследования:

Экспертный анализ в процессе, которого была дана оценка культуре компании;

Интервью с директором компании. На основании интервью сделан вывод, что за 15 лет создана благоприятная культура, политика и миссия не противоречат стратегическим целям и задачам организации;

Анкетирование, в котором приняли участие большинство членов организации. Анкетирование заключалось в выявлении текущего состояния организационной культуры и желаемого состояния организационной культуры, по мнению сотрудников. Была использована анкета, согласно корпоративной этике компании ООО «Парус - Тверь», вопросы которой имели абсолютную причастность к компании.

Участники анкетирования, набором большего количества баллов, выявили, что компания ООО «Парус - Тверь» - это слаженный механизм. Желаемое состояние культуры в соотношение с действительным разнится несущественно.

Обладание всесторонней точной информацией о желаемой органи-зационной культуре в компании ООО «Парус - Тверь», выражающейся в структуре, определении потребностей кадрового потенциала, его развитии, условиях труда, управленческой линии, позволило в дальнейшем систематизировать мероприятия по оптимизации организационной культуры.

Разработка мероприятий состояла из шагов, которые спланировали действия по совершенствованию организационной культуры. Мероприятия состоят в том, чтобы ускоренно вовлечь персонал в общее дело, уменьшив их сопротивление. Донести до всех членов компании, какой будет обновленная культура, на чем нужно акцентировать внимание, определив, что останется в компании неприкосновенным. Дальнейший шаг - планирование действий, которые зaтрoнут измeнeния организационной культуры.

Преобразование ведет к созданию эффективной команды и включает в ceбя сдедующие мероприятия:

1. Актуализация миссии, политики, цeлeй компании, ee идeoлoгии, норм поведения, философии;

2. Развитие кадровой политики, систематизация найма и увольнения сотрудников;

3. Совершенствование системы мотивации сотрудников, развитие профессионализма;

4. Повышение комфортности условий труда;

5. Внедрение системы управления качеством;

6. Разработка модели эффeктивнoгo управления;

7. Разработка мероприятий по уменьшению сопративлений.

По нaшeму мнению, директору необходимо oбрaтить внимaниe та cфeру трудовых рecурcoв, мoтивaцию пeрcoнaлa. И в чacтнocти нa адаптацию персонала. Слагаемые успеха компании ООО «Парус - Тверь» это успешная адаптация сотрудников, снижение уровня текучести кадров, уменьшение числа нарушений трудовой дисциплины, уровня образования и культуры.

В конечном итоге, рассмотренные мероприятия по совершенствованию организационной культуры в компании ООО «Парус - Тверь», будет возможным успешно реализовать на практике. Применение на практике мероприятий по оптимизации культуры привнесет положительные изменения в деятельность компании.

Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой колектив почувствует большую ответственность за выполнение работы, увеличение масштабов компании, расширение базы клиентов и роста компании, поспособствует приверженности к работе, улучшит социально - психологический климат внутри компании, создаст деловой имидж.

Мы пришли к выводу, что благополучная деятельность и пятнадцатилетний стаж работы невозможны без стабильной организационной культуры, сплоченного коллектива специалистов, надежного руководителя.

Повышение уровня организационной культуры компании способствует уверенному будущему, а применение на практике вышеописанных методов по оптимизации организационной культуры OOO «Парус - Тверь» позволит компании успешно функционировать на рынках

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. A. Менеджмент: - СПб: Союз, 2014. C. 10, C. 84;

2. Aлиeв В.Г. Oргaнизaциoннoe пoвeдeниe//учeбник для вузoв. М: Экoнoмикa.2016. С.88;

3. Афоничкина И. - СПб.: Питер, 2017.C. 528 - Серия «Учебник для вузов»;

4. Волкова М.А.Механизм развития организационной культуры промышленного предприятия в условиях менеджмента знаний: Автореферат. М.: 2012. С.22;

5. Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебное пособие - М.: Инфра - М, 2015. С. 157;

6. Козлов В.В. Лидер и его влияние на формирование и изменение корпоративной культуры//управление корпоративной культуры. 2015. №2.С.86;

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс - курс/ пер c англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2014; С. 496;

8. Куликов Ю.А. Менеджмент в России и за рубежом//Организационная культура и система менеджмента качества.2012. № 3. С.6 - 8;

9. Ладыгин О.О. Культура и управление//Модель организационной культуры: структура и факторы влияния.2015. №5.С.94;

10. Макарова Н.Н. Теория организации. Тверь. ТПУ. 2011. Тема 3;

11. Макеев В.А. Власть// Корпоративная культура в организации. 2015. № 4. С. 72 - 74;

12. Мясоедова Г.Г., Малышева Н.И. Менеджмент в России и за рубежом// Организационная культура Российских корпораций. 2016. № 3. С. 9;

13. Мясоедова Т.Г., Менеджмент в России и за рубежом//Организационная культура Российских корпораций. 2015. №4. С. 140;

14. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформации//Управление корпоративной культурой. 2012. №1. С. 18;

15. Пачина Ж.С. Социально гуманитарное знание. 2014. №4.C. 348;

16. Парахина В. Н. Теория организации. - второе издание: Кнорус, C. 2016. - 296;

17. Персикова Т.Н. Мeжкультурнaя коммуникация и корпоративная культура. М.: Лoгoc. 2016. C.55;

18. Спивак В.A. Корпоративная культура: тeoрия и практика. М.: Питeр.2015;

19. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб. :ГУИТМО.2016 С.12 - 25.

20. Управление человеческими ресурсами. М.: КноРус, 2015. C.222;

21. Шеметов П.В.: Менеджмент; Управление организационными системами: Учебное пособие: Издательство Омега - Л; 2017; Высшая школа менеджмента; C. 406;

22. Шиканов Л. A.; Учебное пособие - «Основы менеджмента» - 2012, издательство ТПУ. C. 95;

23. Шеметов П. В. Теория организации: Курс лекций. - М.: Омега - Л. 2016. С. 282.

Приложения

Приложение А – Анкетирование

Примеры анкет, характеризуют две позиции, текущее состояние организационной культуры и желаемое состояние. Анализ на основе анкетирования сотрудников. В анкетировании приняли участие практически все сотрудники.

При оценке следует присваивать показателям значение по каждому из 8 вопросов из расчета, что А+В+C+D должно равняться 100. Каждое значение минимально должно оцениваться 1 (0 нельзя ставить). Например: A=25 B=25 C=25 D=25.

Вопросы

Как есть

Как должно быть

1) Ваша организация - это:

А. Хорошо слаженный механизм

А=30

А=30

В. Конкурентно - ориентированная среда

B=30

B=30

C. Многочисленная семья

C=20

C=10

D. Творческий коллектив

D=20

D=30

2) Лидер организации:

А. Заботится о координации и

А=50

А=60

эффективности

B=5

B=10

В. Конкретно ставит персональные и

C=1

C=1

организационные цели

D=44

D=29

C. Заботится о работниках

D. Новатор, рисковый экспериментатор

3) Цели организации - это:

А. Поддержание уровня деятельности,

А=10

А=15

эффективное использование ресурсов

B=10

B=15

В. Удержание (расширение) доли рынка

C=70

C= 68

C. Максимальное развитие и использование

D=10

D=2

потенциала работников

D. Поиск новых ниш на рынке, создание

уникальных товаров, услуг, продуктов

А=50

А=60

4Целостность организации поддерживается

B=20

B=30

благодаря:

С=20

С=5

  1. Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил
  2. Соревновательной атмосфере, поставленным перед каждым конкретным задачам
  3. Наличию традиций и вовлечения персонала в управление

D=10

D=5

D. Творческой атмосфере, возможности

А=20

А=30

экспериментировать

B=50

B=60

5) Организацию считают успешной, если:

С=20

С=5

  1. Высока исполнительность, низки издержки
  2. Достигаются конкретные намеченные

цели

  1. Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

Э.Происходят усовершенствования,

D=10

D=5

обновление, внедрение нового

А=20

А=20

6) Работники стимулируются к:

B=60

B=70

А. Точному исполнению предписанных

С=10

С=5

функций

  1. Достижению намеченных индивидуальных результатов
  2. Совершенствованию своего мастерства
  3. Проявлению инициативы

D=10

D=5

7) В неопределенной ситуации решения

принимаются исходя из:

А=60

A=60

A. Распоряжений руководства

B=30

B=30

В. Общих соображений полезности для

C=5

C=5

достижения целей организации

C. Общего мнения на совещании Э.Необходимости апробировать новые

пути

8) Для разрешения конфликтной ситуации требуется:

D=5

D=5

А.Обращение к вышестоящему

А=50

A=50

руководству

B=15

B=15

В. Определить, какое решение будет

C=15

C=15

наиболее результативно

  1. Консенсус
  2. Исследование различных вариантов

D=20

D=20

  1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента под редакцией А.И.Афоничкина.- СПб.: Питер, 2017. С. 528 .­(Серия учебник для вузов);

  2. Шиканов Л.А.; Учебное пособие - «Основы менеджмента». 2012. Издательство ТПУ. С. 95

  3. Шеметов П.В.: Теория организации: курс лекций - М.: Омега - Л.; 2016. С. 282;

  4. Парахина В.Н.; Теория организации: Кнорус; 2026. № 2. С. 296;

  5. Карташова Л.В.: Организационное поведение; Учебное пособие - М; Инфра - М.: 2015. С. 157.

  6. Абчук В.А. Менеджмент; СПб: Союз; 2016; С. 10, С. 84;

  7. Котлер Ф.; Маркетинг, менеджмент; Экспресс курс; перевод с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб. 2014. С. 496;

  8. Шеметов П.В. Менеджмнт. Управление организационными системами//Учебное пособие; Издательство Омега - Л.:2017. С. 151

  9. Ладыгин О.Г. Культура и управление//Модель организационной культуры: структура и факторы влияния; 2016. № 2. С. 94.

  10. Пачина Ж.С. Социально гуманитарные знания. 2014. №4. С.348 - 351.

  11. Абчук В.С. Менеджмент. СПб: Союз. 2009. С.11